客房管理部經(jīng)理崗位說明書

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔崗位描述客房管理部經(jīng)理崗位名稱：客房管理部經(jīng)理直接上級：客房部經(jīng)理直接下級：樓層主管、樓層領(lǐng)班本職工作：客房管理部日常工作的管理直接責任：擬定、上報客房管理部全年工作計劃、季度月度工作安排。提出年度客房各類物品的預(yù)算，并提出購置清單，包括物品名稱、牌號、單價、廠家及需用日期。每周定期主持客房管理部例會。正確傳達上級指示。按工作程序做好與相關(guān)部門的橫向聯(lián)系，對部門間爭議提出界定要求。負責制訂客房管理部的工作程序和規(guī)章制度，上級批準后執(zhí)行。制訂直接下級的崗位描述并界定直接下級的工作。受理直接下級上報的合理化建議，按照程序辦理。向直接下級布置工作任務(wù)。必要時向直接下級授權(quán)。按工作程序簽批直接下級上報的工作計劃。負責客房管理部工作程序的培訓(xùn)、執(zhí)行、檢查。制定客房管理部崗位技能培訓(xùn)計劃協(xié)助培訓(xùn)部實施，考核。巡視監(jiān)督、檢查所屬下級的各項工作。了解客房管理部工作情況和相關(guān)數(shù)據(jù)。定期與直接下級述職并對其做出工作評定。根據(jù)工作需要調(diào)配直接下級的工作崗位，報直接上級批準后實行，轉(zhuǎn)入人力資源部備案。填寫下級過失單和獎勵單根據(jù)權(quán)限按照程序執(zhí)行。審批直接下級上報的過失單和獎勵單，報人力資源部核準執(zhí)行。及時對下級工作中的爭議做出裁決。定期向直接上級述職。負責本部門主管級人員任用的提名。關(guān)心所屬下級員工思想、工作、生活。領(lǐng)導(dǎo)責任：對客房管理部工作目標的完成負責。對所屬下級的紀律行為，工作秩序整體精神面貌負責。對客房管理部給企業(yè)造成的影響負責。對客房管理部預(yù)算開支的合理支配負責。對客房管理部工作程序的正確執(zhí)行負責。對客房管理部負責檢查規(guī)章制度的執(zhí)行情況負責。對客房管理部所掌管的企業(yè)秘密的安全性負責。主要權(quán)利：有對直接下級崗位調(diào)配的建議權(quán)和任用的提名權(quán)。對所屬下級的工作有監(jiān)督、檢查權(quán)。對所屬下級的工作，爭議有裁決權(quán)。對直接下級有獎懲的建議權(quán)。對所屬下級的管理水平和業(yè)務(wù)水平有考核權(quán)。對限額資金有支配權(quán)。管轄范圍：客房管理部所屬員工?？头抗芾聿克鶎俎k公場所及辦公設(shè)施、設(shè)備?？头抗芾聿啃l(wèi)生責任區(qū)。素質(zhì)要求：精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔客戶不都是上帝

客戶經(jīng)濟學(xué)時代的來臨今天無論是在國內(nèi)還是國外，企業(yè)盈利能力成為越來越重要的一個管理議題。曾幾何時，企業(yè)生產(chǎn)出產(chǎn)品或提供服務(wù)項目，客戶趨之若鶩；企業(yè)做得越大，市場份額越大，也越賺錢。這樣的時代已經(jīng)一去而不復(fù)返了。食品雜貨連鎖經(jīng)營可以做得很大，像法國的家樂福和臺灣的統(tǒng)一企業(yè)集團，但逃不掉1%的低利潤區(qū)域；家用電器從冰箱到彩電，規(guī)模生產(chǎn)能力帶給廠家的只不過是3%-4%的利潤，TCL去年的市場份額大增但市值和利潤卻倒退；紅火的個人計算機產(chǎn)業(yè)也從90年代初的15%以上的利潤空間一路下滑到5%以下。戴爾的直接競爭對手GATEWAY2000還在利潤血泊中徘徊，惠普和康柏的合并更似乎試圖讓華爾街從“向前看”轉(zhuǎn)為“向錢看”，國內(nèi)更有聯(lián)想吹響了進軍應(yīng)用軟件的號角。就連近5年來增長最快的世界移動通信產(chǎn)業(yè)，不斷傳來虧損、減員、甚至倒閉的噩耗。三大手機廠家，只有諾基亞還浮在利潤的線上。今天似乎做什么行當都面臨盈利的挑戰(zhàn)，到底我們的身邊發(fā)生了什么事，如此深刻和強大，使我們傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)的供需關(guān)系如此地失衡——越來越偏向客戶一邊？難怪國際上已經(jīng)開始有人提出“客戶經(jīng)濟學(xué)”之說，認為消費者、顧客的影響力已經(jīng)左右了企業(yè)的戰(zhàn)略和利潤水平。2001年美國管理專家麥克·海默在他的暢銷書《行動方案》中首先提出了ETDBW的新詞，即“方便客戶和你交易”，頗有啟發(fā)企業(yè)如何適應(yīng)“客戶經(jīng)濟學(xué)”時代的苦心。今年五月的美國《商業(yè)周刊》甚至指出客戶經(jīng)濟學(xué)時代是繼所謂“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟”、“新經(jīng)濟”后的“最新經(jīng)濟”時代。泛太平洋管理研究中心最近的一份研究報告表明，如果把1981-1990年與1991-2000年兩個十年期間的企業(yè)客戶盈利作比較，后十年間的客戶盈利能力明顯出現(xiàn)兩極分化。如果企業(yè)不能對客戶實施戰(zhàn)略性的篩選和培育，求多求大將導(dǎo)致加速虧損，使企業(yè)失去競爭的后勁。泛太平洋的研究指出，導(dǎo)致客戶盈利能力下降的主要原因有幾個方面：經(jīng)濟全球化加速企業(yè)的國際化采購和生產(chǎn)布局，短期內(nèi)使產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)連續(xù)下降，但長期的價格下降影響了絕對利潤空間，更重要的是，本地競爭演化成區(qū)域乃至跨國競爭，進一步地擠壓企業(yè)的利潤空間；信息技術(shù)的普及推動了信息的透明度和對稱性，使消費者從簡單購買決策方式步入復(fù)雜的、更專業(yè)的采購決策模式，這個轉(zhuǎn)變使采購方獲得更好的價格，降低了廠家的邊際利潤。無論是從客戶經(jīng)濟學(xué)的角度，還是從傳統(tǒng)的“20-80原則”，客戶顯然不都是企業(yè)的上帝?？蛻艚?jīng)濟學(xué)時代的到來，迫使企業(yè)重新思考一系列管理議題，包括競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)模式、組織效力等等。比如，產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的速度、品牌、客戶“微分”(MICROSEGAMENTATION，更深入的“客戶細分”)等可能成為更有效的盈利對策。事實上，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和應(yīng)用的不斷發(fā)展，靠單一產(chǎn)品的規(guī)模效應(yīng)賺錢的模式越來越難，傳統(tǒng)的市場營銷體系需要更多地基于面向更多元化、更個性化的需求。推崇這一理念的《歪門營銷》一書被美國《哈佛商業(yè)評論》評為2001年十大管理佳作?？蛻粞劾锏膬r值挑剔的客戶到底在尋求什么呢？什么是客戶最在意的東西？客戶按“價值觀”來分，可以化為三類：經(jīng)濟實惠型、功能卓越型、心理滿意型。經(jīng)濟實惠型該類客戶重視用價格來“貨比三家”，他們傾向于選擇較低價格的產(chǎn)品或服務(wù)。這類客戶通常也是最不容易培育其忠誠度的客戶，最有效的營銷策略是多元化價格結(jié)構(gòu)，比如按時段定價長途電話費率，按購買量打折，按包裝種類和大小定價，用獎券或打折券刺激購買等等。功能卓越型有一類客戶強調(diào)產(chǎn)品的功能。比如，同樣的軟件他們追求功能或處理能力的多少，盡管該軟件的功能已經(jīng)滿足甚至超過他們的實際需求，他們?nèi)砸容^該軟件是否比另一家的功能多。尤其在客戶面對一項新技術(shù)或客戶對產(chǎn)品的知識比較缺乏時，追求功能多多益善的價值觀經(jīng)常左右了購買決策過程。在日常生活中，我們使用手機最多的時候是它的通話功能，但有一類消費者在購買手機的那一剎那間，是比較了幾款手機的功能多少后，毅然選擇了功能較多的那款手機。盡管事實上，他日后從未用過除了通話外的其他任何功能！對此類客戶，營銷對策要側(cè)重客戶教育和產(chǎn)品功能認知溝通，比如產(chǎn)品演示會、用戶推薦會、在線互動模型、服務(wù)熱線等等。心理滿意型除了產(chǎn)品明顯的有形用途外，該類客戶追求產(chǎn)品的無形價值，比如品牌、時尚、形象、標新立異，或情感鏈結(jié)諸如對企業(yè)的信賴、對企業(yè)歷史、文化或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的仰慕，或產(chǎn)品的后續(xù)服務(wù)能力等。美國電信運營商AT&T在和MCI的競爭中就避開了價格戰(zhàn)，聚焦在“心理滿意型”客戶上，用AT&T強大的品牌優(yōu)勢和優(yōu)異的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，展開“親情溝通”、“節(jié)日溝通”等廣告攻勢?？蛻舻难酃鈺`導(dǎo)企業(yè)決策重視客戶認可的價值對企業(yè)決策是重要的，但企業(yè)必須小心“形式主義”或“走過場”?？煽诳蓸饭驹诎耸甏衅谠噲D引入新的品種“新可樂”，廣泛的市場調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，消費者歡迎“新可樂”的上市，但真正投放市場后，“新可樂”是一大敗筆！與此類似的是，日本索尼公司當初測試“隨身聽”單放機(WALKMAN)市場時，來自美國的報告顯示無市場需求，而且價格太高。然而事實是，當來自東京的新的調(diào)研小組再次展開調(diào)研時，發(fā)現(xiàn)結(jié)論恰恰相反，不但潛在需求好而且價格可以提高一倍銷售！結(jié)果，“隨身聽”首先在美國市場一炮打紅，成為索尼公司連續(xù)十年的高盈利產(chǎn)品。安蒂·格魯夫說：“客戶不一定知道他們的真正需求，我們得影響他們、教育他們、創(chuàng)造需求！”找到真正的上帝其實，經(jīng)理們只要對企業(yè)的客戶做一點簡單的分析工作，就會不難區(qū)分客戶的質(zhì)量。一種方法是建立一個以“客戶利潤”為縱軸、業(yè)務(wù)量(或銷售額)為橫軸的二維坐標系，把所有客戶排列進去，就得到了一張“客戶盈利分析圖”。如圖三所示，該企業(yè)的前6名客戶，第2、4客戶對企業(yè)盈利貢獻最大，第1位的客戶利潤貢獻低于全體客戶的平均值，排名第5的客戶對企業(yè)帶來“負利潤”，即企業(yè)是靠賠錢來維系這個客戶關(guān)系的。經(jīng)過簡單地分析，管理層得到的啟示是豐富的：為什么第一大客戶的利潤低于平均值？是客戶的采購量太大還是企業(yè)讓利過多？或是企業(yè)銷售出的產(chǎn)品組合或配置不合理？或是對如此大的客戶沒有提供多少增值業(yè)務(wù)，比如售后服務(wù)合同？這是否反應(yīng)企業(yè)需要對該客戶做更多的“戰(zhàn)略性聯(lián)盟”合作？排名第5的客戶為什么對我們沒有利潤貢獻？這樣的情況持續(xù)多久了？如果它是老客戶，是否意味著該客戶缺乏足夠的內(nèi)部資源來維護我們的產(chǎn)品的正常使用，而導(dǎo)致我們對它的服務(wù)成本一向過高?還是我們的銷售人員對它的報價總是“破例”來完成銷售額指標？另外，為避免誤傷或誤殺不盈利客戶，還可以從四個特質(zhì)來分析。企業(yè)的客戶要贏得“上帝”的身份起碼具備四個特質(zhì)中的一個：忠誠的老客戶、盈利的大客戶、有發(fā)展?jié)摿Φ男】蛻?、有?zhàn)略意義的新客戶。忠誠的老客戶大量的理論和實踐研究證明，長期盈利的老客戶是企業(yè)最具“上帝”身份的客戶。泛太平洋管理研究中心的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，老客戶帶給企業(yè)的利潤是一個“復(fù)合型結(jié)構(gòu)”。某個老客戶四年來對企業(yè)盈利的貢獻基本沒什么增長(基數(shù)利潤)，但是，對該客戶的后期跟進的額外銷售增長了(比如新產(chǎn)品或新附加功能等)，對該客戶的服務(wù)成本逐年下降，使得利潤增加，這主要是因為客戶關(guān)系越老，雙方信息溝通和工作流程都大大順手，減少了時間和人員浪費部分。最后，該客戶還為企業(yè)引進了新客戶，使市場開發(fā)費用降低，該客戶比新客戶更易于被說服接受“溢價”產(chǎn)品。總括起來，該老客戶的利潤貢獻增長大大超過了基數(shù)利潤。注冊互聯(lián)網(wǎng)用戶、電信用戶、對某品牌情有獨鐘的消費者等都會表現(xiàn)出這樣的特質(zhì)。盈利的大客戶大客戶的定義通常是以業(yè)務(wù)量或企業(yè)對它的銷售額來決定的。大客戶，尤其是知名的大客戶，對企業(yè)的意義除了利潤外，還有它的品牌和影響力，便于企業(yè)作為“參考客戶”或“榜樣客戶”去開拓新客戶市場。大客戶對企業(yè)的業(yè)務(wù)和利潤的影響是不言而喻的，失去一個大客戶，對企業(yè)的影響難以估量。2000年1月4日，當美國通用汽車公司宣布不再參與FREEMARKET公司的B2B拍賣網(wǎng)合作時，F(xiàn)REEMARKET公司的股票當日從每股370美元驟然跌到164美元。有發(fā)展?jié)摿Φ男】蛻粲行┬】蛻艨赡芊Q不上是“上帝”，但也可能是企業(yè)的“小祖宗”。衡量其發(fā)展?jié)摿Φ闹笜税ǎ核耐顿Y人背景、戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品新穎性、管理層經(jīng)歷和聲譽、所處行業(yè)的遠景、其競爭對手對它的評價、與業(yè)務(wù)關(guān)系的依存深度等等。企業(yè)必須根據(jù)實際的具體情況，來確定它的這類客戶，以保持未來業(yè)務(wù)的增長。該類客戶占你客戶總量的比例是多大，必須結(jié)合企業(yè)的整體戰(zhàn)略來考慮。美國著名的通信設(shè)備廠家朗訊公司在1998-2000年階段過多賭注于高速成長的新一代運營客戶，包括IP電話商、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)提供商、新興寬度業(yè)務(wù)提供商等，當互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)受到華爾街沖擊時，該類小客戶給朗訊公司帶來了致命的創(chuàng)傷。有戰(zhàn)略意義的新客戶因為新客戶開始都很難盈利，企業(yè)對新客戶的選擇必須要節(jié)制和自律。否則，會導(dǎo)致不計成本的追求業(yè)務(wù)增長。新客戶的戰(zhàn)略意義一般包括該客戶在業(yè)內(nèi)的影響力、影響其他新客戶的能力、捆綁品牌(co-branding)的效應(yīng)、幫助企業(yè)切入新領(lǐng)域的容易性、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)等。比如，泛太平洋管理研究中心在客戶選擇上，始終保持了“10/2”法則，即每十個潛在客戶中，最后泛太平洋只聚焦在兩個客戶上。不具備明顯的市場戰(zhàn)略意義、或不能與泛太平洋質(zhì)量標準、運作文化吻合的潛在客戶