人力資源獲取前的準備

人力資源獲取前的準備本章重點崗位分析的內(nèi)容和方法崗位評價的作用和方法人力資源供給與需求預測人力資源的獲取方式HumanResourceManagement第一節(jié)崗位分析一、崗位分析的含義與啟示二、崗位分析的資料收集三、崗位說明與崗位規(guī)范HumanResourceManagement一、崗位分析的含義與意義（一）一則案例的啟示引出問題機床周圍地板的清潔工作誰來做？機床操作工服務工勤雜工崗位說明書中沒有清掃地板的條文有清掃條文，但工作時間是從正常下班開始崗位說明書中沒有清掃的條文得出結論必須有崗位分析HumanResourceManagement（二）崗位分析的基本問題1、兩個最基本的問題第一個問題第二個問題工作是什么？誰適合這份工作？崗位的名稱、級別崗位設置的目的崗位的工作內(nèi)容、任務和職責崗位的主要工作權利崗位需要的工作條件崗位與其他崗位的關系崗位在企業(yè)組織結構中的位置基本學歷和專業(yè)要求在某一領域的工作經(jīng)驗必須具備的基本能力必須接受的培訓項目培訓時間年齡和性別要求性格和性向要求HumanResourceManagement2、崗位分析的其余三個問題第三個問題誰最適合這個工作？第四個問題誰來做崗位分析？第五個問題何時做崗位分析？新組織投入運行時；戰(zhàn)略調整、業(yè)務發(fā)展時；工作內(nèi)容與性質發(fā)生變化時；兼并、擴充、增加生產(chǎn)線時；改變編制，重新定崗定員時；引進新設備、工藝、技術時；建立相關制度時；人力資源管理專家負責總體策劃和審定；主管人員結合企業(yè)實踐，參與或組織人員編寫；在崗員工結合個人實踐提供經(jīng)驗資料；人力資源部門做出規(guī)范、完整、系統(tǒng)的崗位分析；哪些經(jīng)歷可以優(yōu)先；哪些專業(yè)可以優(yōu)先；怎樣的資格可以優(yōu)先；有過哪些培訓可以優(yōu)先；HumanResourceManagement（三）崗位分析的意義1、優(yōu)化整合資源，為組織帶來效益2、崗位分析是人力資源管理的基石（1）崗位分析的定義（2）崗位分析的兩大組成部分崗位（工作）說明和崗位（工作）規(guī)范（3）崗位分析是許多人力資源管理實踐的基礎準備（圖4—1）HumanResourceManagement表4－1崗位分析帶來的效益增加高附加值的工作（加）減少低效益的工作（減）創(chuàng)造整體性合成效應的工作（乘）利用外部資源提高效益的工作（除）采用具有競爭力的先進方法強化有效的工作培訓，改進工作質量提高整體生產(chǎn)力，爭取擴大市場顧客群去掉不合理工作，刪除不必要工序清理重復工作合并同性質工作，降低資源消耗從大局出發(fā)改善主題工作系統(tǒng)，減少并防止內(nèi)部阻力，創(chuàng)造合成的經(jīng)營效益。盡量利用供應商、社會機構和客戶共同分擔企業(yè)的相關任務或風險，提高企業(yè)經(jīng)營效益HumanResourceManagement圖4－1崗位分析的基礎地位崗位分析崗位說明崗位規(guī)范位置職務任務責任權力知識能力經(jīng)驗技能專業(yè)人力資源規(guī)劃招聘甄選優(yōu)化配置晉升降級崗位評價績效考核培訓需求薪酬福利安全健康勞動關系HumanResourceManagement(四）崗位分析的程序準備階段計劃階段調查階段分析階段描述階段運用階段訪談反饋問卷修正HumanResourceManagement二、崗位分析的資料收集（一）工作實踐法（二）工作日志法（三）觀察法（四）訪談法（五）典型事例法（六）問卷調查法HumanResourceManagement

工作實踐法工作日志法觀察法訪談法典型事例法問卷調查法直接了解崗位的實際工作情況以及崗位的各方面要求不適用于需要進行大量訓練或危害性的工作崗位信息可靠性高，所需費用少，容易掌握有關崗位的信息可為崗位分析、績效評估提供第一手信息；了解員工需求及滿意度；發(fā)現(xiàn)管理隱性問題；較好溝通獲得職務的靜態(tài)信息和動態(tài)特點；行為被觀察和衡量；確定行為的利益和作用；獲得資料使用范圍小；整理信息工作量大；可能會產(chǎn)生信息失真分析者對工人造成壓力；不易觀察到一些突發(fā)事件；不適用于工作周期長的崗位耗費大量時間；難以對工作完整把握可能導致調查結果的偏差；不能準確地描述他們的工作任務短時間內(nèi)獲取信息；內(nèi)容有針對性；員工容易作答；事后對結果的處理和分析；意見和建議渠道員工在面談中可能夸大其工作任務和重要性；比較費時有助于了解崗位比較客觀的信息；能澄清某些疑問；能直觀得到崗位要求的個人資格方法優(yōu)點缺點三、崗位說明與崗位規(guī)范（一）崗位說明崗位說明又稱工作說明或描述、職位（務）描述等，是指用書面形式對組織中各類崗位的工作性質、工作任務、工作職責與工作環(huán)境等所做的統(tǒng)一要求，其主要功能為（1）讓員工了解工作概要；（2）建立工作程序和工作標準；（3）闡明工作任務、責任與職權；（4）為員工聘用、考核、培訓等提供依據(jù)。HumanResourceManagement圖4－3崗位說明的基本內(nèi)容基本內(nèi)容工作識別工作編號工作概要工作關系工作職責工作條件與工作環(huán)境工作身份工作名稱工作活動內(nèi)容工作權限工作結果所屬工作部門直接上級職位工作等級工資水平所轄人數(shù)定員人數(shù)工作地點工作時間工作產(chǎn)所工作環(huán)境危職業(yè)病工作時間工作均衡性工作環(huán)境舒適程度HumanResourceManagement表4－2銷售部經(jīng)理職務描述職務名稱：銷售部經(jīng)理所屬部門：銷售部職務代碼：XL-××-×××直接上級職務：營銷副總經(jīng)理工作目的：領導銷售部銷售公司自有和代理產(chǎn)品工作要求：認真負責、工作主動、善于團結下屬工作責任：1、對外溝通、展示、講演2、配合技術人員進行售前技術咨詢3、作實施計劃建議書4、進行商務談判5、監(jiān)督售后技術支持服務6、對銷售部進行管理衡量標準：1、本人的銷售業(yè)績2、本部門的銷售業(yè)績工作難點：提高銷售業(yè)績工作禁忌：對客戶不細心周到，無法清楚地了解客戶的需求實例一HumanResourceManagement表4－3招聘專員的職務描述職務名稱：招聘專員所屬部門：人力資源部職務代碼：XL-HR-021工資等級：9~13直接上級職務：人力資源部經(jīng)理工作目的：為企業(yè)招聘優(yōu)秀、適合的人才工作要點：1、制訂和執(zhí)行企業(yè)的招聘計劃2、制訂、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度3、安排應聘人員的面試工作工作要求：認真負責、有計劃性、熱情周到工作責任：1、根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況、提出人員招聘計劃2、執(zhí)行企業(yè)招聘計劃3、制訂、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度4、制訂招聘工作流程5、安排應聘人員的面試工作6、應聘人員的材料管理7、應聘人員材料、證件的鑒別8、負責建立企業(yè)人才數(shù)據(jù)庫9、完成直屬上司交辦的所有工作任務衡量標準1、上交的報表和報告的時效性和建設性2、工作檔案的完整性3、應聘人員材料的完整性工作難點：提供詳盡的工作報告工作禁忌：工作粗心，不能有效地向應聘者介紹企業(yè)的情況HumanResourceManagement實例二（二）崗位規(guī)范崗位規(guī)范又稱工作規(guī)范或任職資格，是指任職者要勝任該項工作必須具備的資格，其主要內(nèi)容包括：（1）一般性的人員任職條件：身體素質、心理素質、知識經(jīng)驗、職業(yè)品德。（2）管理崗位工作規(guī)范內(nèi)容：知識要求、專業(yè)要求、經(jīng)歷要求、職業(yè)道德要求。（3）員工崗位工作規(guī)范要求：應知、應會、工作實例。HumanResourceManagement表4－4招聘專員的任職資格職務名稱：招聘專員所屬部門：人力資源部職務代碼：XL-HR-021工資等級：9～13直接上級職務：人力資源部經(jīng)理一、知識和技能要求1、學歷要求：本科及以上2、工作經(jīng)驗：3年以上大型企業(yè)工作經(jīng)驗3、專業(yè)背景：從事人力資源招聘工作2年以上4、英文水平：達到國家四級水平5、計算機水平：熟練使用Windows和Office系列二、特殊才能要求1、語言表達能力：能夠準確、清晰、生動地向應聘者介紹企業(yè)情況；準確、巧妙地解答應聘者提出的各種問題2、文字表述能力：能夠準確、快速地將希望表達的內(nèi)容用文字表述出來，對文字描述很敏感3、觀察能力：能夠很快的把握應聘者的心理4、處理事務能力：能夠將多項并行的事務安排得井井有條三、綜合素質1、有良好的職業(yè)道德，能夠保守企業(yè)人事秘密2、獨立工作能力強，能夠獨立完成布置招聘會場、接待應聘人員、應聘者非智力因素評價等任務3、工作認真細心，能準確的把握同行業(yè)的招聘情況四、其他要求1、能夠隨時出差2、假期一般不超過一個月HumanResourceManagement實例三第二節(jié)崗位評價一、崗位評價的含義及其假設二、崗位評價的基本方法HumanResourceManagement一、崗位評價的含義及其假設（一）一則案例的啟示（二）崗位評價的含義1、定義2、崗位評價的組織和參與者（三）崗位評價的某些假設HumanResourceManagement二、崗位評價的基本方法（一）排列法（二）分類法（三）配對比較法（四）要素計點法HumanResourceManagement（一）排列法1、工作步驟（1）崗位分析（2）選擇標準工作崗位（3）崗位排列（4）崗位定級2、實例3、排列法的優(yōu)缺點HumanResourceManagement（二）分類法1、分類法的定義及工作步驟（1）崗位分析（2）崗位分類（3）建立等級結構和標準（4）崗位測評排列2、分類法的優(yōu)缺點3、實例HumanResourceManagement（三）配對比較法1、定義2、實例：基本操作步驟和方法HumanResourceManagement（四）要素計點法1、定義2、要素計點法的具體步驟3、要素計點法的優(yōu)缺點4、實例第三節(jié)人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容二、人力資源規(guī)劃的程序三、人力資源需求預測四、人力資源供給預測五、人力資源規(guī)劃的制定HumanResourceManagement一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（一）人力資源供求平衡計劃（二）人力資源招聘計劃（三）人員培訓發(fā)展計劃（四）人力資源職業(yè)生涯管理（五）人力資源的評價、控制和調節(jié)HumanResourceManagement人員培訓發(fā)展計劃1、企業(yè)經(jīng)營班子培訓2、中層主管培訓3、學歷培訓4、素質培訓5、技術與技能培訓6、晉升與轉崗培訓7、新員工上崗培訓8、跨文化管理培訓HumanResourceManagement二、人力資源規(guī)劃的程序預測：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)時的人員狀況，預測人力資源的需求和人力資源的供給狀況。制作目標樹：企業(yè)的總目標可以分解為若干子目標，制作目標樹可以使規(guī)劃更加系統(tǒng)和完整。實施：包括招募選擇、安置、培訓開發(fā)、績效計劃、職業(yè)管理、激勵、福利、退休等控制與評價：對人力資源規(guī)劃的分析、實施情況的控制與反饋。HumanResourceManagement人力資源規(guī)劃的程序（一）預測分析：原有檔案企業(yè)戰(zhàn)略用工狀況生產(chǎn)力發(fā)展預測人力資源的需求預測人力資源的供應目標樹戰(zhàn)略目標學歷結構年齡結構專業(yè)結構區(qū)域布局名校畢業(yè)生的比例創(chuàng)新人才高新技術人才戰(zhàn)術目標招聘地點招聘方式招聘方法預測招募選擇決策錄用配置新員工培訓引導上崗匹配的輔導反饋與修正……控制與評價對人力資源規(guī)劃的分析對人力資源實施過程的控制與反饋對招聘成本的控制糾正個人的職業(yè)偏差調節(jié)人力資源的布局并獲取動態(tài)的平衡人力資源的政策、目標、環(huán)境人力資源規(guī)劃的程序（二）已有業(yè)務預計新業(yè)務預計新的生產(chǎn)線預計工作負荷現(xiàn)時人員需求現(xiàn)時人員需求預計人員需求計劃增加的人員數(shù)人員使用狀況人員結構變化數(shù)量類別學歷年齡專業(yè)職位結構晉升離職調動退休新員工上崗數(shù)量自然磨損外部招聘校園招聘人員培訓人員使用內(nèi)部招聘調節(jié)獵頭招聘三、人力資源需求預測（一）經(jīng)驗預測法（二）德爾斐法HumanResourceManagement四、人力資源供給預測（一）現(xiàn)有人員的預算、清點（二）組織內(nèi)人員流動分析1、主觀估計法2、隨機網(wǎng)絡模式法(馬爾可夫轉移矩陣法)3、人員置換圖解法（三）組織外部人力資源供給預測HumanResourceManagement外部人力資源供給預測模型全國及本地區(qū)人口現(xiàn)有的就業(yè)機制各類學校畢業(yè)生、流動人口、失業(yè)人口、復（轉）業(yè)軍人可供選擇的候選人用人單位競爭狀態(tài)社會文化社會心理HumanResourceManagement馬爾可夫轉移矩陣法1.基本假定：組織內(nèi)部的員工流動模式與流動比率（概率）會在未來大致重復。也就是說，在一定時間段中，從某一狀態(tài)（類）轉移到另一狀態(tài)（類）的人數(shù)比例與以前的比例相同，這個比例稱為轉移率。2.所以可以根據(jù)過去的時間段中人員流動的資料來構成轉移矩陣，作為預測的依據(jù)。3.如果給定各個狀態(tài)的人數(shù)、轉移率、和外界補充進來的人員數(shù)目，那么各類人員的未來時刻的人數(shù)就可以預測出來。HumanResourceManagement馬爾可夫轉移矩陣法4.公式：HumanResourceManagement某公司人力資源供給情況的馬爾可夫分析(A)

人員調動的概率

EMSY流出起始時間E高層40人0.80

0.20M中層80人0.100.70

0.20S會計師120人

0.050.800.050.10Y會計員160人

0.150.650.20中層向高層轉移率會計師向中層轉移率會計師向會計員轉移率會計員向會計師轉移率初期人員數(shù)量HumanResourceManagement某公司人力資源供給情況的馬爾可夫分析(B)

人員調動的概率

EMSY流出起始時間E高層40人0.8032

0.208M中層80人0.1080.7056

0.2016S會計師120人

0.0560.80960.0560.1012Y會計員160人

0.15240.651040.2032初期人員數(shù)量預計的人員供給量406212011068初期人員數(shù)量4080120160補18人補50人補充人數(shù)等于離職人數(shù)HumanResourceManagement五、人力資源規(guī)劃的制定（一）分析1、人員使用情況的分析2、組織背景分析（二）決策（三）編制HumanResourceManagement案例：松下公司準確預測勞動力20世紀80年代日本松下公司的很多收入都來自于產(chǎn)品的出口，它在預測自己的勞動力需求的時候就依據(jù)了一個非常關鍵的先行指標（LeadingIndicators）：日圓與其他貨幣的價值高低。他們發(fā)現(xiàn)在日圓的價值與公司銷售量之間存在著一種很強的負相關關系：當日圓升值的時候，松下公司的產(chǎn)品就會變得相對昂貴起來，這就抑制了市場對其產(chǎn)品的需求，進而也就抑制了他們對日本勞動力的需求。1988年時，松下公司的人力資源規(guī)劃者們估計到了日圓升值將會在1994年達到30%，于是他們得出了這樣的結論：如果現(xiàn)在不采取任何措施，那么將會受到內(nèi)部勞動力過剩的困擾。因此他們決定不是在日本國內(nèi)拓展業(yè)務，而是在世界各地建立“出口中心”。出口中心設在馬來西亞、中國和美國，而且在那里進行產(chǎn)品設計并生產(chǎn)電視機和空調，從而使得這些商品的價格沒有受到日圓升值的沖擊。到1995年時，事實清楚地證明了，松下公司關于日圓升值的預測是十分準確的，它的出口中心也因此而迅速發(fā)展起來。而與此同時，那些沒有能夠預測到這一先行指標將要發(fā)生變化的其他日本公司就不得不開始裁員了----而在此之前，幾乎沒有任何一家日本公司采取過這樣的行動。資料來源：P.Smith,“SalarilessMan”,theEconomics,September161995,p.79HumanResourceManagement案例：亞特蘭大貝爾公司人力資源規(guī)劃的失敗亞特蘭大貝爾公司確信在1994年時所需要的工人數(shù)量將會減少，但是由于面臨著一個堅決反對雇主解雇工人的工會----美國通訊工人工會，亞特蘭大貝爾公司制定了一個代價極高買斷計劃（BuyoutPlan）。所有的工人都能夠享受這一買斷計劃，但是他們卻必須在雇傭合同于1998年4月到期前履行這一權利。到1998年6月，公司中大約1/3的工會會員（1.4萬人）準備好了等待公司履行這一承諾。然而，公司的產(chǎn)品需求大大地低估了實際情況：貝爾公司的預測說銅質配線的需求將會出現(xiàn)低迷，可是實際上，由于許多產(chǎn)業(yè)用戶以及家庭消費者為自己的機和調制解調器另外增加一條線，結果卻導致銅線的定單大幅度增加。然而，貝爾公司經(jīng)過減員之后的勞動力隊伍已經(jīng)無法滿足生產(chǎn)的需要了。而且在許多像紐約這樣的交通嚴重堵塞的大都市，要求現(xiàn)有雇員加班加點進行生產(chǎn)的做法根本行不通。因此，一方面，亞特蘭大貝爾公司原有的許多有經(jīng)驗的雇員拿著優(yōu)厚的買斷補償金走掉了；另一方面，在美國經(jīng)濟中勞動力存在總體短缺的情況下，公司又不得不用缺乏經(jīng)驗的新員工來填補有經(jīng)驗員工走后留下的空缺。為了扭轉局面，公司不得不在已經(jīng)很慷慨的養(yǎng)老金計劃之上再將受益水平進一步提高25%，以吸引雇員們留下。這一事件的總體效果是：公司無論是對留下的人還是對離開的人都同樣提供了代價昂貴的獎勵資料來源：A.Bernstein,“BellAtlanticNorthFacesAMonstrouslaborCrunch,”BusinessWeek,June8,1998,P.38HumanResourceManagement人力資源短缺行動方案及政策選擇把內(nèi)部一些富余人員安排到人員短缺的崗位上去；培訓部分內(nèi)部員工，使他們勝任工作要求；鼓勵員工加班加點出臺一些管理政策或措施，提高員工的工作效率聘用一些兼職人員聘用一些臨時性全職人員招聘正式員工把一部分工作轉包添置新設備，用設備來減少人員的短缺HumanResourceManagement人力資源過剩行動方案及政策選擇擴大有效業(yè)務量，如提高產(chǎn)量/產(chǎn)品質量/改進售后服務轉移員工到其他企業(yè)鼓勵提前退休減少工作時間減低工資與減少福利鼓勵員工辭職臨時下崗辭退與裁員賣掉或關掉一些子公司HumanResourceManagement第四節(jié)人力資源的獲取方式一、內(nèi)部招聘（一）內(nèi)部招聘的流程（二）內(nèi)部招聘的優(yōu)點（三）內(nèi)部招聘的缺點二、外部招聘（一）外部招聘的流程（二）外部招聘的優(yōu)點（三）外部招聘的缺點HumanResourceManagement什么是招聘？招聘是企業(yè)根據(jù)人力資源計劃，為得到一定足夠數(shù)量的合格的職位申請者以便組織能夠從中選擇出最適合崗位要求與組織要求的候選人的一系列活動與過程HumanResourceManagement人力資源計劃職務說明書招聘計劃時間崗位人數(shù)任職資格招募了解市場發(fā)布信息接受申請選拔初步篩選筆試面試其他測試錄用作出決策發(fā)出通知評價程序技能效率招聘的程序HumanResourceManagementHumanResourceManagement人員雇傭過程圖組織HR需求組織HR供給GAP人員配備選擇內(nèi)部配備外部配備申請人隊伍合格申請人隊伍發(fā)出邀請被接受成為組織員工招聘吸引篩選過濾篩選過濾招聘吸引HumanResourceManagement招聘活動示意圖招聘組織121發(fā)現(xiàn)組織的招聘來源并有效的傳遞招聘信息（吸引）2個體提出職位申請(申請)HumanResourceManagement招聘與其它HR活動的關系人力資源計劃工作分析實施招聘招聘的備選方案培訓、績效管理、薪酬、員工關系等HumanResourceManagement招聘的原則1.因事?lián)袢?.公開3.平等競爭4.用人所長HumanResourceManagement招聘的意義今天來應聘的人有可能日后就成為組織中的一員，所以招聘工作實際上決定著組織今后的發(fā)展與成長若在招聘環(huán)節(jié)中沒有能夠吸引到足夠數(shù)量和一定素質的人來申請職位，那么組織的成功可能會延誤招聘是一種雙向選擇的環(huán)節(jié)，它不僅對特定組織重要，對員工個人的成長也同樣重要錯誤招聘會給公司業(yè)績、公司形象、客戶、員工的士氣、成本、安全帶來影響HumanResourceManagement招聘前應考慮的備選方案短期行動方案應急工（兼職工、臨時工）臨時雇傭臨時安排現(xiàn)有員工（優(yōu)化組合）加班加點從外單位借調長期行動方案培訓以提高技能和工作效率召回被辭退的員工轉包生產(chǎn)合同

HumanResourceManagement招聘策略招聘已經(jīng)不是單純的事務性工作，而是一項戰(zhàn)略性活動我們需要的是什么樣的人才？我們?nèi)绾文軌蛘衅傅剿麄?？代價如何？分析人才市場的機會與威脅分析競爭對手自身人才吸引的策略HumanResourceManagement企業(yè)典型招聘源例子一家美國大型農(nóng)具制造商公司將中等規(guī)模的州立大學或學院的、有農(nóng)村出身背景的大學畢業(yè)生作為其潛在經(jīng)理人員的良好來源百事可樂招聘二流商業(yè)學校的畢業(yè)生天津的一家小型半導體制造商專門招聘從Motorola辭職或遭辭退的員工居住在工廠10英里半徑范圍內(nèi)的、30-40歲的婦女商家以路人作為柜臺服務員的招聘來源中小民營企業(yè)？HumanResourceManagement戰(zhàn)略性招聘美國《財富》雜志曾經(jīng)對27000名雇員進行了調查，從中評選出最適合工作的100家公司，它們的共同特點包括：向員工提供有競爭力的報酬為員工提供良好的培訓機會員工有受到尊重和得到重視的感覺HumanResourceManagement開發(fā)企業(yè)自身的優(yōu)勢公司和職位的穩(wěn)定性和安全性“小池塘中的大魚”相對靈活的工作時間在公司的成長、變動中體驗成就感提供工作與生活的平衡良好的工作團隊和領導舒適的辦公環(huán)境更大的責任和權力開放的溝通和以人為本的管理風格提供不斷學習的機會HumanResourceManagement內(nèi)部招聘外部招聘了解全面，準確性高可鼓舞士氣，激勵員工可更快適應工作使組織培訓投資得到回報選擇費用低來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓投資來源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內(nèi)部矛盾進入角色慢了解少可能影響內(nèi)部員工積極性招聘途徑優(yōu)點缺點HumanResourceManagement內(nèi)部招聘內(nèi)部提拔橫向調動輪崗重新雇傭或召回以前的雇員管理層指定張貼海報人才儲備

來源

方法

招聘途徑HumanResourceManagement外部招聘推薦未經(jīng)預約而來的人就業(yè)機構行業(yè)協(xié)會和聯(lián)合會學校其他公司廣告（媒體選擇與設計）

AIDA：吸引注意、激發(fā)興趣、創(chuàng)造愿望、促使行動借助中介機構上門招聘來源

方法

招聘途徑HumanResourceManagement外部招聘的發(fā)生條件補充組織中所需要的初級崗位獲取現(xiàn)有員工不具備的技術獲得能夠提供新思想的并具有不同背景的員工組織迅速發(fā)展時期，需要大量員工HumanResourceManagement外部招聘方法（Methods）廣告報紙雜志電視路牌店面招聘啟示互聯(lián)網(wǎng)HumanResourceManagement廣告設計與實施的原則AttentionInterestDesireActionHumanResourceManagement外部招聘方法（Methods）職業(yè)介紹所獵頭公司（HeadHunter）校園招聘實習（Internship）專業(yè)協(xié)會熟人介紹主動求職HumanResourceManagement幾種常見招聘方法的比較MethodsAdvantagesDisadvantagesCondition內(nèi)部員工推薦節(jié)省廣告費用，能得到忠誠可靠的員工，營造冷漠組織中的家庭氛圍家庭氛圍控制不當會影響公正性員工數(shù)量在500-2000人的企業(yè)（美國企業(yè)實踐），成長中的企業(yè)校園招聘能夠吸引到優(yōu)秀的人才，能部分地進行初步篩選，宣傳公司形象和文化，加強企學合作費時費錢，事先要做好準備，需要對招聘人實施培訓----獵頭公司能得到素質高的經(jīng)理人員，節(jié)省招聘與選擇時間費用昂貴，公司信息泄露的可能，自身優(yōu)秀人才成為獵頭公司關注的對象高級管理人員或高級技術人才短缺，組織缺乏對此類人員的篩選技能與經(jīng)驗職業(yè)代理機構節(jié)省時間與精力，提供人員篩選技術，保存檔案等服務質量難以保證組織沒有設立人事部門或缺乏相關專業(yè)人才或技術經(jīng)驗，根據(jù)經(jīng)驗難以招聘到合格的人員廣告（廣播、電視、報紙、雜志、網(wǎng)絡招聘信息發(fā)布廣且迅速，成本較低，可以發(fā)布多種工作分類招聘信息設計不好會影響招聘效果或引起法律上的麻煩----HumanResourceManagement招聘金字塔582030180組織需要5名工程師需要向8個人發(fā)出錄用通知書（Offer）實際接受面試的人數(shù)發(fā)出面試通知的人數(shù)需要吸引的職位申請者HumanResourceManagement招聘方法應用內(nèi)部提升熟人介紹主動求職報紙就業(yè)服務機構9487868466辦公室/職員主動求職內(nèi)部提升熟人介紹報紙就業(yè)服務機構8786837768生產(chǎn)/服務HumanResourceManagement招聘方法應用報紙內(nèi)部提升學院、大學熟人介紹主動求職9489817864專業(yè)/技術報紙熟人介紹內(nèi)部提升主動求職職業(yè)介紹所8476755244銷售人員HumanResourceManagement招聘方法應用內(nèi)部提升報紙熟人介紹獵頭公司職業(yè)介紹所9585646360經(jīng)理/基層主管HumanResourceManagement招聘管理中應注意的問題招聘中的歧視性別歧視、年齡歧視種族、宗教信仰、出生地歧視婚姻狀況歧視身高、體重歧視、殘疾（人）歧視歧視與法律HumanResourceManagement招聘工作的評價招聘的總成本與平均成本吸引來申請職位的合格人員數(shù)量及比例招聘完成比（是否達成了招聘目標）日后員工的工作績效離職率、滿意度調查HumanResourceManagement復習思考題1、崗位分析對組織的發(fā)展有哪些作用？為什么說崗位分析是人力資源管理的基石？2、請分析崗位評價與薪酬之間的關系。3、請你舉例說明哪些崗位更適合外部招聘？哪些崗位更適合內(nèi)部招聘？請你結合篇首案例，分析SGM為獲取優(yōu)質人員作了哪些準備，這些準備中有哪些你曾經(jīng)聽說或使用過，效果如何？案例分析：人事處長的困惑

A公司是一家六十年代建廠，年產(chǎn)120萬噸鋼材，擁有3萬名職工的老國營大型企業(yè)。在市場經(jīng)濟的沖擊下A公司也進行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績顯著提高，職工收入明顯增加。但隨著中國即將加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據(jù)分析論證認為：產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。因此，公司給人事處下達了2001年的工作任務：在引進高層次人才的同時將企業(yè)總職工人數(shù)降至2．5萬人。面對5千人的減員計劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買斷、提前退休等措施。經(jīng)過第一季度的政策實施，在季度工作總結中發(fā)現(xiàn)公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績感到振奮，認為5千人的裁員目標指日可待。但是在季度生產(chǎn)工作總結會上，人事處長卻受到了各生產(chǎn)部門經(jīng)理的責難。會上公司總經(jīng)理認為第一季度鋼材產(chǎn)量和質量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。HumanResourceManagement生產(chǎn)部經(jīng)理說：第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業(yè)不久的大學生以及有5至10年以上工作經(jīng)驗的工程師，剛畢業(yè)不久的大學生都是主動要求下崗離去，而有工作經(jīng)驗的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。年輕大學生申請離職時都反映：從大學里出來，本來以為可以有一個很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學知識，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區(qū)別，真沒勁。離職的工程師說：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學了一家人還擠在一間屋子里。高素質的技術人員都走光了，產(chǎn)品質量能上得去嗎?該走的沒有走，不該走的全走了。我手里現(xiàn)在還有幾個大學生的辭職報告，你說我批還是不批。技術部經(jīng)理也反映說自己部里大學生流失嚴重，高級技術人員抱怨得不到再學習的機會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術革新緩慢，更談不上開發(fā)適應市場需求的新產(chǎn)品，要求人事部對此負責。市場部經(jīng)理抱怨：市場部業(yè)務員無論業(yè)績多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎金微薄，市場部業(yè)務員工作沒有積極性。對此，公司經(jīng)理要求人事部門經(jīng)理作出書面解釋，并制定出有效的措施。 思考問題：

如果你是人事部經(jīng)理，你會作出何種書面解釋？采取哪些措施呢？HumanResourceManagement1.根據(jù)以下四則招聘廣告，回答以下問題：

（1）簡述招聘廣告應該包含的主要內(nèi)容？

（2）比較四則廣告你認為哪一個最好？

（3）你認為哪些廣告存在問題？并指出其問題所在。

招聘啟事1

您