【格力集團成本控制現(xiàn)狀及存在的問題和優(yōu)化建議分析11000字（論文）】

格力集團成本控制現(xiàn)狀及存在的問題和完善對策研究TOC\o"1-3"\h\u7910第1章緒論 155531.1研究背景與意義 1278131.2國內外研究現(xiàn)狀 121711.2.1國外研究現(xiàn)狀 168691.2.2國內研究現(xiàn)狀 167561.3研究思路與方法 2325971.3.1研究過程 2203091.3.2研究方法 29673第2章相關概述及理論基礎 3179862.1相關概念 3214532.1.1成本控制的含義 338382.1.2成本控制的特點 3245452.1.3成本控制的內容 471702.2相關理論基礎 4309012.2.1價值鏈理論 458982.2.2作業(yè)成本法理論 5101632.2.3戰(zhàn)略成本控制理論 522513第3章格力集團成本控制現(xiàn)狀及存在的問題分析 6289233.1格力集團簡介 6305283.2格力集團的價值鏈分析 6174593.2.1格力集團內部縱向價值鏈分析 6196673.2.2格力集團外部縱向價值鏈分析 8175593.3內部成本控制現(xiàn)存的問題 10260713.3.1研發(fā)投入產出比低 10316533.3.2原材料采購居高不下 10215003.3.3生產作業(yè)成本高 11108463.3.4銷售成本高 11171443.4外部成本控制現(xiàn)存的問題 12143643.4.1尚未與供應商形成長期戰(zhàn)略合作伙伴關系 1295413.4.2國內的家電品牌近年來不斷崛起 1270983.4.3顧客議價行為中產生新的成本 1321372第4章格力集團基于價值鏈的成本控制改進措施 1471784.1內部價值鏈成本控制改進措施 14284974.1.1研發(fā)環(huán)節(jié)改進措施 14146774.1.2采購環(huán)節(jié)改進措施 14285944.1.3生產環(huán)節(jié)改進措施 15121734.1.4銷售環(huán)節(jié)改進措施 1598794.2外部價值鏈成本控制改進措施 15162134.2.1基于供應商價值鏈成本控制改進措施 15221414.2.2基于顧客價值鏈成本控制改進措施 167182結論 1723724參考文獻 18第1章緒論1.1研究背景與意義近年來，我國跟隨世界大勢發(fā)展。我國各地都在逐步適應國際化。越來越多的人出海經商，越來越多的外商來到中國。當然，公司之間的競爭日益加劇。盡管中國地大物博，自然資源豐富，然而，近年來，由于生產性商品成本的不斷上漲和工人工資的逐年上漲，資產的稀缺性有所增加。分析格力集團現(xiàn)有的成本管理體系，發(fā)現(xiàn)問題，制定解決方案，有利于公司建立更高效的成本管理體系，豐富成本管理手段，提升成本管理水平，促進市場效益提升，同時可以降低成本，提高收益效果，因此本文的研究很重要。1.2國內外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀 Rayport和Viokla（1995）提出了虛擬價值鏈理論，擴展和發(fā)展了波特的傳統(tǒng)價值鏈理論，為構建電子商務的虛擬價值鏈提供了分析框架。首先通過對信息技術的全面考察，闡述了虛擬價值鏈的概念[1]。他們對企業(yè)戰(zhàn)略價值鏈進行了深入的探索，提出了一種新的價值網絡模型，豐富了企業(yè)與技術相結合時價值鏈理論的內容和內涵。由于當前市場環(huán)境充滿了動態(tài)因素，消費者的實際需求與日俱增，企業(yè)不能堅持傳統(tǒng)動態(tài)鏈的價值創(chuàng)造，必須進行漸進式的網絡結構，在此基礎上，提升整體價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的水平。無論是在外延還是內涵上，價值鏈理論都在不斷發(fā)展。研究人員逐漸重視理論的總體規(guī)劃和企業(yè)成本管理，從而促進成本管理體系的優(yōu)化。Vlist（2018）基于價值鏈理論，對企業(yè)成本管理進行了深入、全面的調查和探索[2]。Lung（2019）認為為了降低企業(yè)經營成本，成本管理應根據企業(yè)價值鏈的具體環(huán)節(jié)特點因地制宜[3]。1.2.2國內研究現(xiàn)狀在國內，我們對價值鏈的研究起步相比國外較晚，在關于價值鏈成本管理理論研究方面，著名會計師閻達五教授（2019）首先提出了價值鏈會計的概念，并將財務會計納入價值鏈管理體系[4]。他指出，在知識經濟時代，企業(yè)成本管理者必須牢固樹立信息融資的理念，從全面、準確、快速地收集和利用信息入手，做出財務決策和籌資。齊銀華(2019)提出價值鏈管理模式的其實質是通過某種方式改變傳統(tǒng)的經營管理模式，最終使生產企業(yè)聯(lián)合具有較好的戰(zhàn)略地位[5]。充分利用市場競爭機會，促進企業(yè)的生產和發(fā)展。凌果（2020）提出，價值鏈管理主要是指企業(yè)從原材料進口加工到產品銷售整個工作環(huán)節(jié)的全面、系統(tǒng)、綜合管理[6]。1.3研究思路與方法1.3.1研究過程本文主要從價值鏈和企業(yè)成本管理的相關理論基礎出發(fā)，研究企業(yè)成本管理存在的問題，針對問題找出原因并進行分析，從而提出相應的完善措施。對于這個課題的總體研究思路。首先對于研究背景、國內外研究現(xiàn)狀進行介紹，第二部分對于成本控制相關概述與理論基礎進行分析，第三部分對于格力集團成本控制的現(xiàn)狀以及問題進行深入的研究，第五部分提出格力集團基于價值鏈的成本控制改進措施，最后對于全文進行總結。1.3.2研究方法（1）文獻研究法。通過在中國知網查閱相關文獻，研究價值鏈及成本管理等前沿理論，通過理論分析與邏輯推理，提出基于價值鏈的企業(yè)成本管理改進所要實現(xiàn)的目標，以及該目標所要遵循的思想路線和指導原則。（2）案例分析法。結合格力集團的現(xiàn)實情況進行分析，進一步發(fā)現(xiàn)其在價值鏈管理模式下的成本控制存在的問題，有針對性的提出相關建議。第2章相關概述及理論基礎2.1相關概念2.1.1成本控制的含義成本控制是指公司根據前期系統(tǒng)的成本計劃，在實際的物流活動中對成本進行具體的調整，核算當期的成本以及對實際偏差的修正。如發(fā)現(xiàn)偏差，應及時采取措施予以糾正，以達到成本優(yōu)化的目的[7]。成本控制在企業(yè)管理中起著不可估量的作用。成本控制可以降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的經濟效益。成本控制不僅可以降低成本，還包括整個供應鏈上下游戰(zhàn)略的制定和實施[8]。2.1.2成本控制的特點全面性、隱含性和背反性是成本控制中的三個主要特點。（1）全面性上述理論表明，任何商業(yè)活動都會產生成本，成本反映在公司的各個方面，而不是一個或多個環(huán)節(jié)。因此，成本的構成是全面的。它涵蓋了廣泛的，不同形式的組成，并包括各種功能[9]。（2）隱含性隱含性是成本最具代表性的特征。很多人對這個特性了解不夠。這只能說明現(xiàn)代社會對成本管理不夠重視。成本管理的先進代表國家應該是日本，在上世紀70年代。早稻田大學著名教授新澤西提出了物流冰山理論。他認為，我國的會計制度并不完善，所以我們不能完全了解成本的整體情況，會計成本只是其中的一部分，并沒有觀察到額外的成本。像冰山一樣。暴露在人類面前的只是整體的一小部分，很多部分隱藏在水下，不為人類所知，這部分是成本的一部分[10]。從20世紀70年代冰山理論提出到今天，雖然會計體系演變了很多，但大部分成本的歸集仍處于初始水平，也就是說只有冰山的一部分顯露在水面上，水下部分不能在對賬單中顯示。（3）背反性自然界存在的兩種運動力量之間此消彼長、此長彼消、相背相反的作用，我們稱之為二律背反，具有明顯的哲學意義。成本的各個構成要素之間的關系和二律背反作用很相似，也是你強我弱、一方減少導致另一方增加，不會出現(xiàn)同時降低或增加的現(xiàn)象。因此，我們說成本具有背反性[11]。比如，一個公司要想降低運輸原材料的成本，必須一次性采購大量的原材料。目前，它對存儲要求更高，不可避免地會增加存儲成本。運輸成本和儲存成本之間存在矛盾。而要實現(xiàn)兩者的平衡，需要提高公司物流的管理水平，合理適配生產計劃，實現(xiàn)成本最低、公司利潤最大化的目標[12]。2.1.3成本控制的內容成本控制的主要內容如下：（1）預測成本。對成本進行預測是需要建立在已知的成本數據基礎之上的，根據成本未來變化趨勢結合企業(yè)發(fā)展需要完成成本預測。（2）成本決策。企業(yè)通常會有多項運營方案，成本決策的目的是選擇最適合企業(yè)的方案。（3）成本計劃。對于投入在物流各個環(huán)節(jié)當中的費用成本進行核算，用貨幣的形式反映出來?？梢园凑詹煌臅r間節(jié)點來制定成本規(guī)劃。（4）控制成本，也就是說以相應的標準為依據在物流活動當中控制各項費用消耗確保不超出規(guī)定的范圍。一般情況下，人們從廣義和狹義的角度來理解成本管理問題。在物流中，成本的節(jié)約效果是通過一定的行為來實現(xiàn)的，從而可以有效地降低成本，成本管理方法的綜合應用就是狹義的成本管理。成本管理貫徹了成本管理過程，可以理解為廣義的成本管理[13]。（5）成本核算。如果核算對象已經得到了確認，那么所需要消耗的成本就可以通過核算來得到，然后從中歸納出物流費用消耗，再將費用進行恰當的分配，在此基礎上合算整個物流環(huán)節(jié)的成本以及各個項目的單位成本。（6）成本分析。在經過核算之后，采取恰當的方法，對所得到的資料進行分析，把握成本變化規(guī)律；通過調查了解，找到成本變動過程當中最重要的影響因素[14]。2.2相關理論基礎2.2.1價值鏈理論哈佛大學的邁克爾·波特教授率先提出價值鏈理論，認為企業(yè)創(chuàng)造價值的過程是由設計、生產、營銷及交貨這些雖然各不相同但又緊密聯(lián)系的活動構成的[15]。波特的價值鏈理論側重于對單個企業(yè)內部價值鏈各環(huán)節(jié)進行合理區(qū)分，制定差異化戰(zhàn)略目標，通過與上下游企業(yè)間的合作創(chuàng)造和實現(xiàn)價值，不斷強化其核心價值，以提升企業(yè)的競爭力，為產業(yè)發(fā)展提供重要參考。2.2.2作業(yè)成本法理論作業(yè)成本法將作業(yè)確定為管理和控制的單元，通過對企業(yè)產品和服務的生產過程進行細化和細分，對經營成本進行計量核算，確定產品成本，并融入實際的業(yè)務發(fā)展和分配中，對每項經營成本進行有效分析。最終根據具體產品的成本，將運營成本直接分配到企業(yè)的每一項產品和服務上。2.2.3戰(zhàn)略成本控制理論戰(zhàn)略成本管理是在戰(zhàn)略層面充分了解企業(yè)及其員工的成本管理狀況，對各種成本功能進行戰(zhàn)略分析，隨著時間的推移，它從只關注歷史成本轉變?yōu)轭A期成本，在空間上它已經從只關注內部成本擴大。關注競爭對手價值鏈中的行業(yè)價值鏈和成本，將關注從生產階段活動延伸到產品全生命周期，內容從產品成本延伸到業(yè)務和上下游運營成本。從本質上講，戰(zhàn)略成本管理是利用一套戰(zhàn)略分析工具和成本管理方法，在戰(zhàn)略層面從內部和外部兩個角度對生產經營成本進行前瞻性成本管理，以獲得并保持競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略性。第3章格力集團成本控制現(xiàn)狀及存在的問題分析3.1格力集團簡介格力集團成立于1991年，于1996年11月在深圳證券交易所上市。起初，公司主要依靠家用空調的組裝和生產?，F(xiàn)已發(fā)展成為涵蓋空調、家用電器、高端設備、通訊設備等領域的多元化、科技化的全球產業(yè)集團，產品遠銷160多個國家和地區(qū)。公司現(xiàn)有員工9萬人，其中研發(fā)人員1.2萬人，技術人員3萬余人。3.2.格力集團的價值鏈分析成本管理在格力集團未來發(fā)展中的重要性不言而喻，企業(yè)的價值鏈一方面來自內部，另一方面來自外部，其中外部價值鏈主要涉及行業(yè)和競爭對手兩個層面，這也是我們需要研究的重點。對于內部的價值鏈，企業(yè)需要適當整合，再進行綜合評價，改進企業(yè)的價值活動。下文從這三條價值鏈對格力集團進行分析。3.2.1格力集團內部縱向價值鏈分析（1）研發(fā)環(huán)節(jié)近年來，格力電器在研發(fā)環(huán)節(jié)的投入越來越大，并取得了重大成果，作為全球最大的空調研發(fā)中心，擁有4個國家級研發(fā)中心和1個國家通報咨詢中心研究評議基地，15個研究院，近1.5萬名研發(fā)人員。格力電器不斷壯大科研隊伍，堅持創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略，使得其檢測中心的檢測認證和標準方面持續(xù)引領行業(yè)發(fā)展，已建成擁有熱平衡，噪聲，可靠性，電器安全，電磁兼容等300多個專業(yè)實驗室成為行業(yè)內規(guī)模最大，測試最全，獲得國家和國際認可最多的實驗中心。如圖3.1所示，格力電器從2019年到2020年間，研發(fā)人員數量不斷增加，研發(fā)投入金額也在不斷增加，研發(fā)投入資本化金額增長了34.37%，增長幅度較大。表3.1研發(fā)人數和投入金額占比2019年2020年變動比例研發(fā)人員數45%研發(fā)人員數量占比16.04%17.22%1.18%研發(fā)投入金額（元）6011210604.216213796926.93.37%研發(fā)投資占營業(yè)收入比例3.03%3.69%0.66%研發(fā)投入資本化的金額（元）11990888.31161233818.8034.37%資本化研發(fā)投入占研發(fā)投入的比例2.00%2.59%0.59%數據來源：格力電器2020年年度報告（2）采購環(huán)節(jié)根據中國工業(yè)信息網公布的家電板塊成本數據，家電板塊原材料成本占總成本的比重超過80%，格力集團占比超過90%。如圖3.2所示，原材料價格變動對家電毛利率影響的敏感性分析，原材料價格對毛利率的影響較大。主要家電毛利呈下降趨勢。因此，原材料采購單元的成本控制對于降低原材料敏感性成本非常重要。表3.2原材料價格變動對家電毛利率影響敏感性分析原材料價格變動5%10%15%20%25%洗衣機毛利率變化-2.30%-4.59%-6.89%-9.19%-11.49%冰箱毛利潤變化-1.90%-3.8%-5.70%-7.60%-9.50%空調毛利潤變化-2.11%-4.22%-6.33%-8.44%-10.55%數據來源：中國產業(yè)信息網2020年以來，家電行業(yè)最重要的原材料價格快速上漲。2020年5月銅均價為51858元/噸。12.0%，鋁均價14893元/噸，每月上漲366元，比上年上漲4.5%，不銹鋼板均價16541元/噸，上漲109元比上月增長3.8%。原材料價格的持續(xù)上漲給格力集團帶來巨大的成本壓力。（3）生產環(huán)節(jié)格力集團的生產活動產生的成本主要包括原材料成本、人工工資、資產折舊費用、維修費以及辦公費等。從表3.3可以看出，原材料成本占比最大，近三年的占比均值為70%。其次是職工薪酬，近三年占比均值為8.34%。到2024年，中國將有3億以上人口超過60周歲，占總人口的16.15%，中國將成為人口老齡化最嚴重的國家之一，勞動力的短缺和用人成本的增加，屆時也會增加格力集團的生產成本。表3.3格力集團主要成本構成分析成本項目單位成本占成本比重2018年2019年2020年2018年2019年2020年平均材料18731880188469707170職工薪酬2182172308.34折舊費1691721666.296.476.36.35維修費7164632.652.432.392.49信息系統(tǒng)維護費3743511.381.651.961.66辦公費1181261024.404.054.764.34（4）銷售環(huán)節(jié)格力集團的營銷渠道模式是典型的“批發(fā)帶動經銷商”模式。借助品牌、管理、政策支持等資源，在各區(qū)域設立區(qū)域銷售公司或辦事處。格力集團為銷售公司和辦事處提供銷售經理和銷售經理，協(xié)助其開展日常經營管理活動。銷售公司通過批發(fā)方式銷售。供應商將領土供應給零售商。格力還成立了“格力官方”購物中心，并積極與其他購物平臺合作。目前，格力公司與經銷商共享開立的電子賬戶，使雙方能夠實時交換信息，使溝通更順暢、更高效。格力的第三方銷售渠道與公司自建銷售渠道存在諸多重疊，增加了渠道建設、產品推廣和銷售成本，不利于格林產品的銷售，造成公司資源的不必要浪費。3.2.2格力集團外部縱向價值鏈分析外部價值鏈分析主要包括供應商成本分析和客戶成本管理。分析供應商提供的原材料質量和交貨速度，可以有效降低公司的采購成本，減少公司資源的浪費，從而降低公司產品的生產成本。格力集團的外部價值鏈如圖3.1所示。首先，采購部門從供應商處采購原材料，然后在內部價值鏈中進行產品加工，然后通過各種銷售渠道將庫存輸送給經銷商，最終賣到消費者手中。格力產品的許多零件的原材料是銅、鋼、鋁和塑料等。格力大約有六條銷售渠道，格力集團作為家電行業(yè)領頭羊，擁有眾多客戶群。圖3.1格力集團行業(yè)價值鏈（1）供應商成本2019年，格力集團前五家供應商的采購總額為98億元，占全年采購總額的5.73%。格力集團在供應商的選擇上擁有更大的市場份額、更多的選擇余地和議價能力。一般情況下，產品研發(fā)部首先根據新開發(fā)的產品提出原材料需求，然后材料研發(fā)部根據需求選擇合適的原材料供應商。格力集團主要從技術、成本、服務質量、交期四個方面選擇供應商。格力集團目前和供應商大多建立了良好的戰(zhàn)略合作關系，格力還提供了以下的業(yè)務：給面臨資金緊缺問題的供應商提供貸款，具體的貸款金額結合這部分單位在該企業(yè)的應收賬款信用狀況來決定，貸款的額度為應收賬款余額的七成。借助這一模式，就可以以最低的成本來實現(xiàn)最好的連接效果。（2）客戶成本管理格力電器主要依賴于線上和線下相結合的經營模式，然而線上的經常相對緩慢，如今格力也開始推出直播帶貨等手段，進行維護客戶群體，通過線上帶貨的模式，能有效的降低客戶成本，從而提高銷售利潤。3.3內部成本控制現(xiàn)存的問題3.3.1研發(fā)投入產出比低我們通過比較格力與美的、海爾兩家同類企業(yè)的研發(fā)投入產出比資料，就可以發(fā)現(xiàn)格力的研發(fā)投入產出比相對比較低，說明格力在產品研發(fā)過程中存在成本控制問題，下表3.4是三家公司2018至2020年的研發(fā)投入產出對比表：2018年2019年2020年研發(fā)投入（億元）新產品銷售收入（億元）投入產出比研發(fā)投入（億元）新產品銷售收入（億元）投入產出比研發(fā)投入（億元）新產品銷售收入（億元）投入產出比格力49.2511.6123.60%57.6721.2636.86%72.6831.0842.76%美的60.5519.1731.66%85.4636.3742.56%98.4343.0343.72%海爾31.238.3226.63%45.8916.0134.85%53.9823.2243.01%數據來源：根據格力、美的以及海爾公司年度報告整理投入產出比是一個能直觀反映項目盈利能力的衡量標準：投入產出比越高，財務影響越大。2018年至2020年，格力電器近三年投入產出比分別為23.60%、36.86%和42.76%。根據表3.4，它在逐年增長。但相比同行業(yè)的美的和海爾，近三年美的均略高于格力電器，海爾在2019年略低，但很快就會到2020年?？梢钥闯觯诟窳﹄娖髅磕暄邪l(fā)支出逐漸增加的同時，投入巨資的研發(fā)成本與銷量不成正比，即投入與產出不成正比。3.3.2原材料采購居高不下我們通過上表3.3的分析可以得知格力的采購成本較高。格力集團采購成本較高的原因主要有以下幾個方面：首先，格力集團的采購成本往往分為眾多不同的采購環(huán)節(jié)，例如各項零部件的采購，這樣的模式相對較為分散，也就會相應的產生眾多的供應商，而對于各個供應商在位置的選擇上也較為分散，有的供應商質量有保障，但是距離相對較遠，這就使得格力集團采購時要付出更多的運輸成本和時間，調配難度較大，導致采購成本高。其次，格力集團與眾多供應商之間的戰(zhàn)略合作關系有待進一步加強，在格力集團眾多的供應商之中，和格力集團形成長期的戰(zhàn)略合作的其實并不是很多，由于沒有形成長期穩(wěn)定的供應往來關系，也就導致格力集團的議價能力相對較低，在采購時候的價格優(yōu)勢相對缺乏，進而導致采購成本較高。最后就是主要原材料鋼材、銅材、鋁材、塑料的價格持續(xù)走高，增加了生產成本。3.3.3生產作業(yè)成本高從表3.5可知，格力電器公司的生產成本每年都在增長，從生產成本占營業(yè)收入的比重來看，格力電器每年的比重都超過10%，而行業(yè)均值在8%左右。這說明格力電器在生產成本的控制方面還有待提高。其原因在于家電制造過程中往往涉及到工序的連續(xù)性和車間的合作生產，格力集團內部的運作聯(lián)系的不緊密，各工序之間有較大質量差異，這也導致產品的生產環(huán)節(jié)合格率受到影響，不論是整體裝配還是各個單獨作業(yè)生產環(huán)節(jié)，格力集團都要對生產作業(yè)成本進行合理的控制，以保證在實現(xiàn)較高的合格率的前提下，實現(xiàn)生產作業(yè)成本的有效控制，有效的降低廢品率和不合格率，最終實現(xiàn)格力集團的家電產品高質量化要求和需求。表3.5格力集團主要成本構成分析（單位：萬元）2018年2019年2020年生產成本占營業(yè)收入比重生產成本占營業(yè)收入比重生產成本占營業(yè)收入比重格力1586724.2311.85%1838438.5112.44%2053224.7112.80%3.3.4銷售成本高表3.6格力、美的、海爾銷售費用、銷售費用率表（單位：億元）2018年2019年2020年銷售費用營業(yè)收入銷售費用率銷售費用營業(yè)收入銷售費用率銷售費用營業(yè)收入銷售費用率平均銷售費用率格力225.081528.1014.73%288.901522.9318.97%155.06883.0417.97%17.56%美的124.321358.729.15%147.331433.2610.28%147.991488.9110.40%9.94%海爾103.06854.6212.06%115.78971.3111.92%131.011061.6913.04%12.34%數據來源：根據格力、美的以及海爾公司年度報告整理3.4外部成本控制現(xiàn)存的問題3.4.1尚未與供應商形成長期戰(zhàn)略合作伙伴關系目前，格力集團尚未與供應商形成長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，與供應商的溝通效率有待進一步提升，受目標客戶群青睞，銷量緩慢，庫存積壓。這是對格力集團和供應商合作的考驗，由于格力集團和供應商沒有達到同頻效應，導致格力集團庫存周轉率低，耗費企業(yè)大量資金，也繞開了促銷，通過其他銷售方式銷售這些產品，增加了銷售成本，得不償失。這不僅是負責庫存管理的部門的職責，也需要公司各個部門和供應商之間的協(xié)調配合。3.4.2國內的家電品牌近年來不斷崛起家電產品的使用效果一直是消費者關注的重點方面，當前，隨著家電產品市場需求的不斷擴大和增加，越來越多的消費者開始更多的關注家電產品的綠色環(huán)保和質量安全問題，因而家電產品的制作和合成技術等也越來越多的被研究人員所關注。而我國的家電產品技術為了跟緊時代發(fā)展的步伐，在家電產品的制作中，越來越多的企業(yè)加強技術投入，創(chuàng)新發(fā)展理念，主打綠色環(huán)保等先進產品，不斷降低生產成本和使用成本，一些國內的家電品牌近年來不斷崛起，成為對格力集團的有效打擊。不僅如此，國外的家電產品行業(yè)無論是在產品技術還是產品性能上依然是領先于國內眾多一線家電品牌的，因此，國內市場對國外家電產品技術的信賴和對國外家電產品品牌的青睞依然為國外家電產品保留著巨大的市場，需求甚至呈只增不減的趨勢，這也讓格力集團感受到競爭對手的壓迫，格力集團也要通過技術革新，不斷降低生產成本，才能更好的鞏固市場地位。3.4.3顧客議價行為中產生新的成本隨著近年來經濟的快速發(fā)展，中國家電市場持續(xù)增長。由于家電是一種設計消費性強、效率高的消費品，同時也成為最受歡迎的消費品品類之一。隨著越來越多的人在網上購物，格力集團缺乏專業(yè)、理性、高效的網站管理，無法保證家電的質量和數量。這些都阻礙了格力集團的良好聲譽和市場的發(fā)展，給顧客營造了較大的議價空間。如今，由于電商行業(yè)法律法規(guī)不夠完善，格力集團為了減少消費者的議價能力對產品的影響，這將大大增加格力集團在應對顧客議價行為中所產生的新的成本。第4章格力集團基于價值鏈的成本控制改進措施4.1內部價值鏈成本控制改進措施4.1.1研發(fā)環(huán)節(jié)改進措施在市場自由競爭的情況下，企業(yè)要不斷突破局限，通過鞏固和增強市場競爭力，獲得較高的市場地位才能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的思路有兩個方面，首先是通過自身企業(yè)自身內部的資本積累，不斷的增強生產能力和生產規(guī)模；其次就是通過科技投入實現(xiàn)發(fā)展目標，相比較而言，科技促進發(fā)展則更具有時效性，體現(xiàn)出更高的效率，資金的大量耗費可能會導致本期財務績效有所降低，因為研發(fā)活動給企業(yè)帶來財務績效增長前期是一個相對而言比較緩慢的過程，格力集團不能只顧短期的戰(zhàn)略發(fā)展，更要將眼光放的長遠一些，要看到行業(yè)未來的發(fā)展趨勢，未來發(fā)展的側重點，以及在未來市場中，消費者可能形成的新的需求，以此為出發(fā)點，找準入手點，加強對研發(fā)環(huán)節(jié)的質量控制，因為研發(fā)活動對于企業(yè)而言，可能并不是一項能夠在短時間內迅速形成收益和利益的行為，但是研發(fā)活動能夠給企業(yè)長遠的利益提供更多的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展的可能性，因此格力集團要增強企業(yè)的研發(fā)投入，提高研發(fā)強度，以創(chuàng)新為驅動力，不斷研發(fā)出適合未來市場需求，迎合消費者日益不斷升級的消費需求和理念的產品，以此能夠增強自身的綜合實力，有效地對成本實現(xiàn)控制。4.1.2采購環(huán)節(jié)改進措施格力集團的采購環(huán)節(jié)仍然存在著許多的問題，那么要想改變采購成本偏高的現(xiàn)實問題，首先要從理念的改變出發(fā)，格力集團要不斷的屏氣現(xiàn)有采購成本控制理念中無法促進企業(yè)經濟增長的部分思想，要不斷接受新的管理思想和管理方法，向國內外優(yōu)秀的企業(yè)管理思想進行積極的學習和借鑒，尤其是一些涉及到供應鏈管理和價值鏈管理模式的相關管理思想，要積極的進行學習、吸收、內化，以更好地應用到自身的采購環(huán)節(jié)的控制中以達到提高供應鏈運轉效率的目的，減少采購成本。另外，格力集團的采購環(huán)節(jié)往往都是與供應商之間發(fā)生的一系列的經濟利益往來活動，那么，選擇優(yōu)質的供應商將為格力集團的采購成本控制做出積極的貢獻，因此，格力集團要不斷的找尋與自己需求相符的，能夠滿足格力集團內部需求的供應商，當找到與自身能夠很好契合的供應商時，要主動出擊，與其形成良好且可持續(xù)性的戰(zhàn)略合作關系，也可以通過簽署相關的優(yōu)惠條約來為自身和供應商都博得更多的利潤空間。當格力集團有了穩(wěn)定的供應商之后，可以將生產所需的原材料先暫時存放在供應商倉庫中，等到自身需要這批材料的時候再進行調撥和提貨，這種方法也就是通過與供應商之間的合作，將原本很可能屬于自己的倉庫持有量暫時控制下來，將這一部分庫存占有量留給供應商，在很大程度上就會減少自身庫存的持有量，這樣也可以騰出更多的倉儲空間，以備他用，當然，這種方法有它的優(yōu)勢所在，則必然有它的缺陷，當格力集團調撥原材料所付出的成本與自身持有這部分庫存的成本相比較而言，若前者成本更大，那么這種方法就沒有采用的價值。4.1.3生產環(huán)節(jié)改進措施家電制造行業(yè)需要在產品制造的各個環(huán)節(jié)控制成本。格力集團利用新技術降低產品生產成本，提高設備生產效率。提高生產績效并創(chuàng)造大量工作。降低產品的生產和消費成本；更新管理實踐，降低人工成本，提高員工生產力，實施科學設計和生產，降低信息和時間成本；隨著時間的推移加強成本管理并節(jié)省成本。4.1.4銷售環(huán)節(jié)改進措施格力集團要盡可能的研發(fā)出具有獨特競爭優(yōu)勢的家電產品，避免因為同行業(yè)的價格競爭壓縮自身利潤的情況，這樣能夠有效的避免因為市場的靈活性所造成的的客戶流失。其次，公司針對這部分的銷售收入和賬款應該指派專門的銷售人員負責收回，并建立嚴格的控制制度，減少這種現(xiàn)象的發(fā)生，從而使格力集團的應收賬款可以及時收回。4.2外部價值鏈成本控制改進措施4.2.1基于供應商價值鏈成本控制改進措施通過對格力集團供應商層面的成本控制現(xiàn)狀進行分析，不難發(fā)現(xiàn)，格力集團的眾多供應商中的確存在一些質量效率都很高的供應商，但同時也存在一些合作問題，格力集團與現(xiàn)有的供應商之間在產品供應商品往來以及其他的各項交易中戰(zhàn)略關系并不穩(wěn)定，格力集團自身的屬性是大型制造業(yè)企業(yè)，無論是原材料還是半成品以及加工產品的購入都需要從供應商方面獲得，但是如果沒有穩(wěn)固的供應商結構和層次，那么就會導致格力集團的自身議價能力比較低。這樣就會導致格力集團在相關的材料購進方面拿不到較低的折扣，格力集團沒有更多的成本優(yōu)化的措施，面對這種情況，格力集團要針對目前自身的供應商以及成本控制現(xiàn)狀來進行綜合的分析，盡量與優(yōu)質且供應有保障的供應商達成長期的合作協(xié)議，并且能夠在保障雙方的利益的基礎上協(xié)商一個適合雙方的價格，這個價格可以根據市場的變化進行靈活的調動，也可以給格力集團提供良好的供應保障。4.2.2基于顧客價值鏈成本控制改進措施從買家的議價能力來看（由于這些買家仍位于二線城市，格力集團的零售集團將占有更大的份額）（如圖4.1所示）。數據來源：2020年中商情報網圖4.1格力集團主要客戶來源占比隨著科技的進步，客戶對于家電的品質和性能要求有了更多的需求，在這個消費者需求日益更迭的時期，格力集團始終要將客戶的需求放在第一位，不僅要推出性能和產品質量都很優(yōu)秀的產品，更要推動服務理念的升級，形成完善的全過程的優(yōu)質服務概念，除此之外，格力集團也要進一步創(chuàng)新升級，將綠色環(huán)保、品質生活的理念進一步融入到產品的設計之中，以滿足不同需求的顧客對于產品的要求，所以格力集團要時刻洞察市場需求的變化，形成敏銳的洞察力和對市場有效信息的捕捉能力，進而將這些信息背后所傳達出來的潛在客戶需求進行完善和改善，融合到自己的產品中，真正去打造具有人性化