蘇州蘇果連鎖超市競爭策略研究

蘇州經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）題目蘇州蘇果連鎖超市競爭策略研究姓名：學(xué)號：專業(yè)：指導(dǎo)老師：一、蘇州蘇果連鎖超市經(jīng)營現(xiàn)狀（一）蘇州蘇果連鎖超市簡介蘇果超市有限公司成立于1996年7月18日。其前身是江蘇省果品食雜總公司下屬的果品科?！疤K果”二字，取自“江蘇省果品食雜總公司”。蘇果超市是江蘇最大的連鎖超市企業(yè)，在全國連鎖企業(yè)當(dāng)中連續(xù)12年位列前十強(qiáng)，全國快速消費(fèi)品零售企業(yè)前四強(qiáng)。2011年，蘇果實(shí)現(xiàn)銷售規(guī)模421億元，店鋪網(wǎng)絡(luò)覆蓋江蘇、安徽、山東、湖北、河北、河南六個(gè)省份，直營網(wǎng)點(diǎn)目前重點(diǎn)在江蘇、安徽及湖北等三個(gè)省份拓展，企業(yè)2011年底共有店鋪2001間。蘇果積極支持與配合當(dāng)?shù)卣奶栒?，安排?dāng)?shù)厝藛T就業(yè)，增加當(dāng)?shù)厝嗣袷杖耄∪?dāng)?shù)厣虡I(yè)流通體系，為當(dāng)?shù)厣藤Q(mào)業(yè)的發(fā)展與經(jīng)濟(jì)繁榮作出自己最大的貢獻(xiàn)。（二）蘇州蘇果連鎖超市經(jīng)營現(xiàn)狀1.供應(yīng)商的議價(jià)能力由于蘇果連鎖超市遍布蘇州市內(nèi)的門店形成了較強(qiáng)的渠道優(yōu)勢，對供應(yīng)商有一定的議價(jià)能力。以乳制品為例，該公司超市門店中銷售的品牌包括伊利、蒙牛、光明、新希望等品牌。盡管在乳制品行業(yè)已經(jīng)基本形成了壟斷競爭格局，但為了拓展蘇州這一重要市場，廠家仍然需要向渠道商進(jìn)行一定的讓利，使得自身產(chǎn)品能夠在超市更加顯眼、醒目的貨架進(jìn)行擺放。但另一方面，蘇果連鎖超市自身的規(guī)模尚且有限，對供應(yīng)商的整體議價(jià)能力仍不夠強(qiáng)，遜色于沃爾瑪、家樂福、歐尚等大型超市。截止2017年末，蘇果連鎖超市的總資產(chǎn)只有約36.42億元，營業(yè)收入為4.86億元。由于缺少規(guī)模優(yōu)勢，以及“防止積壓”的經(jīng)營策略限制，蘇果連鎖超市對普通商品的采購量往往低于門店較多的大型超市，仍然不足以從供應(yīng)商那里獲得更低的價(jià)格。2.購買者的議價(jià)能力蘇果連鎖超市相對普通社區(qū)消費(fèi)者的議價(jià)能力較強(qiáng)，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn):首先，蘇果連鎖超市自成立以來專注于社區(qū)定位，目前該公司門店遍布蘇州市的大街小巷，蘇州主城區(qū)內(nèi)居住人口較多的小區(qū)附近基本上都有該公司的門店。高密度的門店分布使得很多消費(fèi)者在社區(qū)門口便可以購買到日常生活所需要的食品飲料、煙酒等產(chǎn)品，可以在下班或出門歸來的路上順便購物，減少了電商購物的等待時(shí)間和物流費(fèi)用，帶來了較大的便利性。其次，蘇果連鎖超市以“平價(jià)”為經(jīng)營特色之一，其銷售的食品、煙酒價(jià)格相對低廉，比同業(yè)競爭的舞東風(fēng)超市、7/11便利店等都要便宜，而糧油、大米等生活必備的食品價(jià)格往往與大型超市持平，因此具有便利性和價(jià)格兩方面的優(yōu)勢。第三，蘇果連鎖超市可以提供多達(dá)60種便民服務(wù)，增強(qiáng)了用戶粘性。3.替代品的威脅目前，蘇果連鎖超市的兩大重點(diǎn)經(jīng)營領(lǐng)域一一商品零售和增值服務(wù)，都面臨網(wǎng)絡(luò)渠道的挑戰(zhàn)。在商品零售方面，值得一提的是電商超市的崛起，天貓超市、京東超市、一號店等新型的電商超市借助母公司的強(qiáng)勢資源，實(shí)施全國范圍內(nèi)的貨物采購、倉庫建設(shè)和物流服務(wù)建設(shè)，打造出“朝發(fā)夕至”、“隔夜達(dá)”、“生鮮送貨上門”的優(yōu)質(zhì)購物體驗(yàn)，與蘇果連鎖超市爭奪平價(jià)產(chǎn)品的市場份額。另一方面，蘇果連鎖超市引以為豪的增值服務(wù)領(lǐng)域，也面臨互聯(lián)網(wǎng)巨頭的威脅。在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，盡管手機(jī)APP層出不窮，但研究普遍表明，用戶經(jīng)常使用、打開的手機(jī)APP在10個(gè)以內(nèi)。其中，騰訊公司的微信和阿里巴巴公司的支付寶就是典型的“超級APP"。以支付寶為例，其便民服務(wù)類型同樣多種多樣，包括手機(jī)充值、信用卡還款、生活繳費(fèi)(含水費(fèi)、電費(fèi)、燃?xì)赓M(fèi)、有線電視、固話寬帶、物業(yè)費(fèi))、城市服務(wù)(含車主服務(wù)、醫(yī)療服務(wù)、交通出行等)。由于手機(jī)隨身攜帶的特性，消費(fèi)者可以使用支付寶、微信等高頻APP更加便捷地獲取增值服務(wù)，這對蘇果連鎖超市構(gòu)成了一定的威脅。二、蘇州蘇果連鎖超市經(jīng)營中存在的問題（一）市場定位不明確，缺乏特色在我國超市的發(fā)展中往往存在著這樣的現(xiàn)象:大多數(shù)的本土超市圍繞在一個(gè)小社區(qū)或集中在某一區(qū)域，經(jīng)營的是“大而全”或“小而全”的商品。蘇果也存在著類似的問題。蘇果銷售的商品差異化不足，提供的服務(wù)與其他眾多超市大同小異，缺乏特色，目標(biāo)顧客群體不明確，因此消費(fèi)者無法感受到蘇果的特色所在，也不利于品牌忠誠度的建立。這種雷同的市場定位使得蘇果連鎖超市很難把目標(biāo)顧客有效的區(qū)分開來，目標(biāo)顧客的不確定又會影響蘇果的市場營銷活動的效果，阻礙其長期發(fā)展。同時(shí)，商品和服務(wù)的低程度差異化會增加市場競爭，導(dǎo)致本來利潤就微薄的蘇果連鎖超市更加無力可圖。（二）相比國外大型超市規(guī)模小、價(jià)格高、品種少蘇州的外資連鎖超市有吉之島、沃爾瑪、家樂福、百佳。與這些外國大型超市相比，蘇州本土發(fā)展起來的蘇果連鎖超市的規(guī)模還是偏小，產(chǎn)品種類也較少。同時(shí)由于蘇果的管理水平以及物流水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于外資連鎖超市企業(yè)的水平，所有導(dǎo)致其價(jià)格也相對偏高。規(guī)模小、價(jià)格高、品種少成為蘇果在連鎖超市經(jīng)營競爭中的瓶頸。（三）管理落后，物流配送環(huán)節(jié)薄弱相比外國大型連鎖超市，我國連鎖超市企業(yè)的整體管理水平和信息化程度仍然較低。在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，國內(nèi)連鎖超市企業(yè)的流動資金平均周轉(zhuǎn)速度以及利潤率均低于國內(nèi)的外資連鎖超市。蘇果雖然堅(jiān)持顧客至上的營銷理念，但是其并沒有建立良好的顧客溝通機(jī)制，即不能及時(shí)的向消費(fèi)者傳遞營銷活動信息也不能有效的獲取顧客的反饋信息。與顧客之間溝通的不足導(dǎo)致蘇果不能根據(jù)顧客的需求及時(shí)地改變營銷策略。供應(yīng)鏈管理是連鎖經(jīng)營的內(nèi)在要求與成功關(guān)鍵。連鎖經(jīng)營的主要是目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，為了達(dá)到這個(gè)最終目標(biāo)，就必須要求連鎖企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一規(guī)范和統(tǒng)一的信息處理，而這些都必須要有效的供應(yīng)鏈管理來支撐。雖然蘇果已經(jīng)建立自己的物流系統(tǒng)，但是因缺乏沃爾瑪那樣的規(guī)模，加之對物流物業(yè)了解的不足，蘇果的自營的物流業(yè)務(wù)并沒有如蘇果的初衷那樣大大降低其物流成本，反而因信息技術(shù)、規(guī)模的不足導(dǎo)致儲運(yùn)資源嚴(yán)重浪費(fèi)，車輛空載率低，成本上升。同時(shí)，為了獲取更高的利潤，蘇果在對待生產(chǎn)商的問題上持利益相對而不是利益與共的立場。收取促銷費(fèi)、入場費(fèi)、采購費(fèi)的延期付款等一些做法都會影響到與供應(yīng)商的合作關(guān)系，不利于市場空間的擴(kuò)大和共同繁榮。供應(yīng)商為了維護(hù)自身的利益，就會采取降低商品質(zhì)量等方式來對付。三、蘇州蘇果連鎖超市競爭策略建議（一）進(jìn)行準(zhǔn)確的市場定位蘇果的目標(biāo)是力爭成為中國零售業(yè)最好的企業(yè)之一，為我國的民族品牌和商業(yè)現(xiàn)代化作出貢獻(xiàn)。雖然我國經(jīng)濟(jì)取得快速的發(fā)展，但是人均消費(fèi)水平還是比較低。蘇果應(yīng)滿足中低收入者“一次購齊”的要求，中低收入者占消費(fèi)者群體中的絕大部分，因此作為零售商蘇果應(yīng)把目標(biāo)聚集于中低收入者。價(jià)格低是吸引消費(fèi)者的一個(gè)因素，而“一次購齊”，給消費(fèi)者提供方便，又是一個(gè)吸引消費(fèi)者的因素。而要“一次購齊”，就要經(jīng)營的品種多，最低限度在吃、穿、用的某一個(gè)方面系列產(chǎn)品齊全，才能滿足顧客在的基本要求。因此，品種多樣化、大眾化、規(guī)模擴(kuò)大化是提高興蘇果經(jīng)營效益的重要的手段。企業(yè)競爭是人才競爭，而人才的培育、引進(jìn)則需要一個(gè)良好的企業(yè)文化。建設(shè)強(qiáng)化理念、凝聚隊(duì)伍的學(xué)習(xí)型組織，就顯得日益重要和緊迫。因此，蘇果要注重引進(jìn)人才與強(qiáng)化理論，努力建設(shè)企業(yè)學(xué)習(xí)型組織，進(jìn)一步塑造企業(yè)CIS系統(tǒng)，深化企業(yè)理念、企業(yè)宗旨和企業(yè)使命的宣傳，從而全面形成“以公司的目標(biāo)激勵人，以公司的使命教育人，以公司的發(fā)展凝聚人”的和諧、溝通、高效的企業(yè)文化。蘇果除了必須采取以上的應(yīng)對策略外，還要根據(jù)其現(xiàn)有營銷策略中存在的問題，有針對性地整合、協(xié)調(diào)產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、促銷策略、渠道策略以及服務(wù)策略，才能保證能夠滿足更多顧客的購物需求，才能實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)新、服務(wù)、滿意、第一”的經(jīng)驗(yàn)理念，才能達(dá)成“成為社會尊重、顧客滿意的百年老店”，才能完成“振興民族商業(yè)，滿足顧客需求”的使命。（二）運(yùn)用品類管理，創(chuàng)建自有品牌品類管理是20世紀(jì)90年代零售業(yè)流行的一種新的商品管理方法。品類是指消費(fèi)者認(rèn)為相關(guān)且可以相互替代的一組特殊商品或服務(wù)。按照品類管理的方法蘇果可以把所有經(jīng)營的商品分為不同的類別，并把每一類商品作為其經(jīng)營戰(zhàn)略的基本活動單位，并對每一類商品采取相關(guān)的管理活動。蘇果連鎖超市有琳瑯滿目的商品，包括生鮮食品、生活雜貨、電器等幾個(gè)大類。蘇果要豐富每個(gè)大類中的品種供消費(fèi)者選擇，以便消費(fèi)者一次購物。為了讓消費(fèi)者方便快捷的找到需要的商品，蘇果在店鋪的陳列布置上要盡量使用顯示標(biāo)牌與指示標(biāo)志。同時(shí)把存在替代性的商品以及相關(guān)的商品擺放在一起，這不僅能使消費(fèi)者輕松地對商品進(jìn)行對比選擇，也可極大的方便超市對商品的管理。零售企業(yè)自有品牌的出現(xiàn)是企業(yè)競爭發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。零售業(yè)的自有品牌是指零售企業(yè)通過搜集、整理、分析消費(fèi)者對于某類產(chǎn)品需求特性的信息，開發(fā)出來的新產(chǎn)品。這個(gè)新產(chǎn)品并不是由零售企業(yè)自身加工生產(chǎn)的，零售企業(yè)只是對產(chǎn)品的功能、外形、價(jià)格等方面提出設(shè)計(jì)要求，然后選擇合適的生產(chǎn)商進(jìn)行生產(chǎn)，最終新產(chǎn)品將會貼上零售企業(yè)的商標(biāo)由零售企業(yè)進(jìn)行銷售。因此，自有品牌成為零售業(yè)企業(yè)為了擴(kuò)大經(jīng)營、充分利用自身優(yōu)勢、維護(hù)競爭優(yōu)勢為采取的一種競爭策略。實(shí)施自有品牌的戰(zhàn)略可以使企業(yè)獲得更多的利潤或更高的毛利、提高企業(yè)的商店形象和顧客忠誠度。雖然蘇果也認(rèn)識到了自有品牌對其發(fā)展的重要性，2013年曾投入三億發(fā)展自有品牌。但是目前來看，蘇果的自有品牌種類少，并且與其他大型連鎖超市的自有品牌相比還是缺乏競爭力的。因此，在實(shí)施自有品牌策略時(shí)，蘇果應(yīng)以日常用品及快速消費(fèi)品為主，價(jià)格應(yīng)低于同類商品，同時(shí)在自有品牌商品的設(shè)計(jì)包裝上要突顯蘇果的品牌形象，在促銷活動中也要重點(diǎn)關(guān)注自有品牌商品的推廣。（三）改進(jìn)配送中心1.配送中心改進(jìn)方案的選擇按功能來分類，連鎖超市配送中心可以分為兩類:一類是流通型配送中心。它基本上沒有長期的存儲功能，只是暫存或者進(jìn)行配貨、送貨。另外一類是儲存型配送中心，它需要較大的庫存支持，同時(shí)擁有較強(qiáng)的儲存功能。隨著貨物銷量和配送區(qū)域的范圍來決定庫存容量的大小。當(dāng)前的蘇果連鎖超市雖然有自己的配送中心，然而是儲存型配送中心，此種類型的配送中心會占用較大的資金，給企業(yè)帶來一定的壓力。從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，蘇果連鎖超市應(yīng)逐漸實(shí)施流通型配送中心，以達(dá)到節(jié)約儲備資金、降低庫存、降低經(jīng)營成本的目的，同時(shí)又能夠簡化各個(gè)連鎖分店進(jìn)貨和銷貨流程，縮短銷售周期。2.配送中心改進(jìn)的內(nèi)容首先，改變訂貨的方式。蘇果連鎖超市應(yīng)該改變當(dāng)前的訂貨方式，應(yīng)當(dāng)根據(jù)各個(gè)分店的訂貨要求，將當(dāng)前分散訂貨的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榧械挠嗀浄绞?。在配送中心依?jù)各個(gè)分店的訂單，進(jìn)行物品分類、篩選、包裝，然后定時(shí)定量送達(dá)各個(gè)分店。其次，細(xì)分作業(yè)區(qū)。在前文中提到，蘇果當(dāng)前的配送中心是儲存型配送中心。這種配送中心的缺點(diǎn)是貨物流轉(zhuǎn)慢，配送中心內(nèi)商品種類多。因此蘇果需要改變當(dāng)前的配送中心模式實(shí)施流通型配送中心模式。進(jìn)行這種改造的第一步就需要細(xì)分作業(yè)區(qū)，明確各個(gè)作業(yè)區(qū)的功能。結(jié)束語目前隨著電商的快速發(fā)展，傳統(tǒng)零售業(yè)受到越來越嚴(yán)重的影響。業(yè)內(nèi)人士一般認(rèn)為，實(shí)體零售業(yè)的毛利率約為10%-20%，凈利率一般在5%左右，依靠高周轉(zhuǎn)率和現(xiàn)金流進(jìn)行生存。隨著電商在社會零售總額中的占比不斷接近20%，實(shí)體零售業(yè)越來越呈現(xiàn)出銷量減少、無利可圖的局面。傳統(tǒng)零售業(yè)對社會地段勞動力提供了充足的就業(yè)崗位，面對這一歷史趨勢，如果實(shí)體零售企業(yè)不能順應(yīng)市場趨勢，不但會導(dǎo)致自身的不斷消亡，員工也會被迫在較大的年齡再尋找工作，特別是這些低端勞動力難以順利融入電商所帶來的新型價(jià)值鏈，還會帶來社會層面的失業(yè)危機(jī)。因此，解決實(shí)體零售業(yè)的轉(zhuǎn)型問題是一個(gè)極具研究價(jià)值的領(lǐng)域。本文以蘇果連鎖超市作為研究對象，基于其經(jīng)營現(xiàn)狀和競爭環(huán)境，為該公司選擇了在電商威脅、競爭愈演愈烈的局面下的新時(shí)期的競爭戰(zhàn)略，并給出了一些解決措施，希望為蘇州蘇果超市的更好發(fā)展提供一點(diǎn)借鑒意義。

致謝本論文是在XXX老師的諄諄教誨和指導(dǎo)下完成的，論文從選題、構(gòu)思到定稿無不滲透著導(dǎo)師的心血和汗水；教授淵博的知識和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)風(fēng)使我受益終身，在此表示深深的敬意和感謝。我還要感謝含辛茹苦、任勞任怨、望子成龍、不圖回報(bào)的父母的養(yǎng)育之恩，他們給予我的愛和支持讓我順利地完成了自己的學(xué)業(yè)。最后，因本人水平有限，在文中難免有不足之處，懇請各位老師批評指正。

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