基于pdca循環(huán)的財務外包管理研究

基于pdca循環(huán)的財務外包管理研究

隨著全球經(jīng)濟一體化和現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，財務外包在大型公司的fo眼中越來越受歡迎。發(fā)展至今,財務會計外包也從動因、內(nèi)容、模式上發(fā)生了轉(zhuǎn)變,在這種情況下財務外包管理就變得尤為重要。財務外包對于我國傳統(tǒng)財務觀念仍是挑戰(zhàn),尤其在財務外包管理方面,因為我國財務外包體系才剛剛開始發(fā)展,相關(guān)的管理模式還不完善,基于此,本文試以PDCA循環(huán)理論對財務外包進行管理,以期通過動態(tài)的管理模式,使得現(xiàn)今還不完善的財務外包管理對象通過一個完整的“戴明環(huán)”后能夠得到改進與提高。一、戴明環(huán)的管理PDCA最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明(W.E.Deming)于20世紀50年代初提出的,所以又稱為“戴明環(huán)”。它是全面質(zhì)量管理所應遵循的科學程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程,就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程,這個過程就是按照PDCA循環(huán),不停頓地周而復始地運轉(zhuǎn)的。其模式構(gòu)成主要包括策劃(P)、執(zhí)行(D)、檢查(C)、處置(A)四項內(nèi)容,基本運行過程如圖1所示。二、控制財務外包過程按照PDCA循環(huán)原理,將外包控制過程劃分為4個階段,15個動態(tài)循環(huán)的步驟,具體財務外包控制過程如下頁圖2所示。下面分階段探討各階段的具體控制過程。(一)金融外包規(guī)劃階段的動態(tài)質(zhì)量控制財務外包策劃階段控制的重點是財務外包過程控制文件制定、供應商選擇策劃、供應商資格評定以及供應商綜合評價。1.總體規(guī)劃與溝通財務外包是基于提高企業(yè)核心競爭力的一種戰(zhàn)略管理模式,所以是否應該財務外包、外包哪些內(nèi)容、外包商的選擇都與企業(yè)內(nèi)部各個部門息息相關(guān),需要全員參與財務外包的決策與溝通。企業(yè)在進行財務外包項目分析時,首先要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)以及其核心能力,分析財務外包的內(nèi)容,且外包項目的實施必須經(jīng)過最高管理層的必要性和可行性論證,以確保企業(yè)核心能力的安全性。其次,企業(yè)要完善對執(zhí)行財務外包控制職能的人員、機構(gòu)、信息和設備等軟、硬件資源的管理,明確財務外包管理流程和規(guī)范,確保整個外包的控制活動有效執(zhí)行。2.重要性分級財務外包重要性分級是根據(jù)財務的內(nèi)容及對企業(yè)的影響程度進行重要性分級。重要性分級常用ABC分類法進行,即按財務的內(nèi)容和各個財務項目對企業(yè)的影響程度,將財務外包項目分為關(guān)鍵類、重要類、一般類三類。3.明確外包過程控制文件的應用企業(yè)必須做出總體計劃以便統(tǒng)領整體的財務外包活動,并制訂分級別管理辦法及管理職責,對不同等級的外包項目用控制文件對其進行控制。財務外包過程控制文件首先應明確選擇、評價外包商的標準、程序以及企業(yè)相關(guān)部門的控制及協(xié)調(diào)職責;其次,應確定財務外包的范圍,同時企業(yè)財務部門同外包商進行溝通,以確保其及時而充分的理解企業(yè)的要求。最后,企業(yè)應審查外包文件的準確性、完整性,并根據(jù)正式批準的外包文件對外包過程進行控制。4.承包商的選擇和管理計劃企業(yè)應根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力,提出適合于本企業(yè)或本行業(yè)的承包商選擇策略,制定相應的實施步驟和實施規(guī)則。5.本地市場管理(1)評定方法。承包商資格評定應由承包商評價小組對承包商從以下幾個方面進行評價。較高的成功可能性——包括好的持續(xù)性服務和經(jīng)濟收益;強有力的文化契合——資源應該被分配到具體的本地市場;固定的收益——在合同穩(wěn)定之前,要有一個在保持固定收益的基礎上共擔風險和共享收益的機制;運營的靈活性——考慮到短期業(yè)務量的變動,治理結(jié)構(gòu)應該具備靈活的解決方法和變革管理;本地服務的能力——要擁有對本地市場經(jīng)驗豐富的領導人和員工。(2)承包商初選目錄形成。在對承包商上述幾方面評價的基礎上,可以形成承包商初選目錄,同時要結(jié)合長期承包商業(yè)績評價,定期重新評定承包商的持續(xù)服務質(zhì)量能力,及時調(diào)整承包商名單,實施動態(tài)管理。6.基于長期戰(zhàn)略合作的著力發(fā)展指標(1)綜合評價指標體系確定。承包商綜合評價指標體系作為其綜合評價的依據(jù)和標準,主要包括兩大評價指標:一類是經(jīng)營性的指標,如外包服務質(zhì)量、成本、交付及服務等;另一類是長期戰(zhàn)略合作性指標,如承包商的技術(shù)研發(fā)能力、文化契合程度、應用支持等。承包商綜合評價指標體系具體可參考相關(guān)虛擬企業(yè)合作伙伴選擇模型研究方面的文獻確定。(2)應建立基于定性和定量方法相結(jié)合的承包商綜合評價模型。其中定性方法主要有判斷法、德爾菲法、協(xié)商選擇法等;定量評價方法主要有線性規(guī)劃、混合整數(shù)規(guī)劃、層次分析法、模糊綜合評價法、矩陣方法、多目標規(guī)劃、總體擁有成本TCO、數(shù)據(jù)包絡分析(DEA)等方法,相關(guān)企業(yè)應依據(jù)以上方法的適應范圍進行確定。7.評價模型的選擇企業(yè)相關(guān)部門首先應根據(jù)承包商綜合評價模型收集和調(diào)查相關(guān)信息,然后利用所得到的模型參數(shù),按照綜合評價模型分析評價已列入初選目錄的承包商,并根據(jù)綜合評價結(jié)果,選擇出相對滿意的多個戰(zhàn)略型承包商和合作型承包商。如果符合評價模型判定標準,就可以評定為合格的承包商,納入合格范圍,建立合格承包商目錄,同時要及時收集和整理有關(guān)最新市場信息,掌握合格承包商最新動態(tài),以便做好后續(xù)跟蹤記錄。(二)外包實施階段的動態(tài)質(zhì)量控制財務外包實施階段對于企業(yè)來說也是外包成功與否的關(guān)鍵,此時控制的重點是承包商的確定、合同評審、對承包商監(jiān)控與企業(yè)與承包商的協(xié)調(diào)工作。1.確定最終服務商根據(jù)外包內(nèi)容的重要性,企業(yè)應對不同重要等級的外包內(nèi)容向承包商詢價;然后組織相關(guān)部門對詢價結(jié)果進行比較,確定出最終承包商。其中,對于合作型承包商,可按照外包內(nèi)容重要性分級和承包商的綜合能力,確定2-3家最終承包商,以通過競爭使承包商實現(xiàn)持續(xù)服務質(zhì)量改進;而對于戰(zhàn)略型承包商,應只確定1家最終承包商,以便保護企業(yè)核心能力不外泄。2.加強企業(yè)與外包商簽訂的合約合同或服務協(xié)議應該詳細闡明合作關(guān)系中雙方的責任和義務,以及用于評估這一關(guān)系的相關(guān)指標。這些指標必須能夠被清楚地量化,而且具有客觀性。一旦指標被確立,在外包合作關(guān)系開始之前,企業(yè)就應該給每項指標制定相應的績效標桿,也可以使用最佳實踐的數(shù)據(jù)作為提高績效的指引。另外,與外包商簽訂的合約中不僅要包括外包的具體內(nèi)容、價格、期限、雙方的責任和義務等問題,還要根據(jù)財務外包的特殊性,就某些特殊問題作出詳細說明。首先,企業(yè)與外包商必須在合約中對收益的分配和風險的承擔作出明確說明。即通過與外包商進行充分協(xié)商,在外包商的獨立程度與企業(yè)的控制能力之間建立有利于雙方的制衡機制,明確收益分配標準和責任歸屬以及權(quán)利與義務,使風險和收益得到平衡。其次,簽訂合約時必須要先充分了解承包商為保守商業(yè)秘密而采取的措施,以及相關(guān)業(yè)務人員的職業(yè)道德和外包公司內(nèi)部制定的防范制度,然后就財務信息的保密措施制定詳細的條款。最后,合約中應當考慮可能發(fā)生的變化并商定一個處理這些變化的程序。成功的財務外包應當是與專業(yè)機構(gòu)建立一種合作伙伴關(guān)系而不是一種與供應商的關(guān)系。建立合作伙伴關(guān)系可以使雙方擁有共同的目標,從而實現(xiàn)共同的利益。3.完整性、準確、詳細在外包合同正式簽訂之前,需要對合同進行評審,以確保其完整、準確和詳細。除了對合同中有關(guān)企業(yè)的項目進行評審,還應對合同中引用或借鑒的法律、法規(guī)、標準等進行評審,確定合同條款是否符合法律規(guī)定、是否充分明確雙方的權(quán)利責任等。4.關(guān)于合同內(nèi)容變更外包合同經(jīng)企業(yè)主管領導審批后,經(jīng)過相關(guān)部門與承包商簽約,就形成正式生效的外包合同。簽訂合同后,相關(guān)合同內(nèi)容如有變更,需及時與承包商協(xié)商解決,辦理合同變更手續(xù),并對變更結(jié)果進行評審。同時,企業(yè)要加強合同相關(guān)文件資料管理,保證外包文件資料的完整性,如外包計劃、評審資料等都應列為外包服務質(zhì)量控制文件資料,將其分類編號,妥善保管,以備追溯。5.企業(yè)與承包商溝通為了對外包過程服務質(zhì)量進行完整控制,在合同生效后規(guī)定時間內(nèi),企業(yè)需按合同與承包商進行溝通并組織有關(guān)人員監(jiān)督合同執(zhí)行情況。如發(fā)現(xiàn)問題,則應向承包商進行交涉。除了進行監(jiān)控外,還需企業(yè)從人員和技術(shù)方面進行協(xié)調(diào)和幫助,以便更好地實施服務質(zhì)量改進。(三)檢驗外包項目所滿足的質(zhì)量保證能力如何滿足?外包檢查階段質(zhì)量控制重點是對承包商的工作進行監(jiān)督。企業(yè)需對外包項目成果按照交付計劃進行監(jiān)督和檢查,以驗證外包項目要求是否得到滿足。首先,企業(yè)需要按照外包項目的重要性等級、承包商服務的質(zhì)量保證能力來選擇抽樣檢驗或全檢。其次,經(jīng)驗證合格的外包項目成果,企業(yè)相關(guān)部門應出具書面合格報告,經(jīng)驗證不合格外包項目成果,應按外包合同條款進行讓步接受或不接受處理。(四)交付階段的動態(tài)質(zhì)量控制承包商處置階段質(zhì)量控制的重點是經(jīng)常性評價和對承包商的動態(tài)管理。1.建立評價模型企業(yè)必須定期對承包商的服務質(zhì)量服務體系進行審核,注重持續(xù)改進能力的評價,還可通過建立基于固有質(zhì)量滿足能力、交付準確及時性和服務準確及時性等方面評價指標的滿意度評價模型,對承包商質(zhì)量服務體系運行結(jié)果進行評價,以證實其質(zhì)量服務體系的適宜性和有效性,包括采取預防措施進行服務質(zhì)量改進的需求。2.選擇合格承包商進行合作在經(jīng)常性評價的基礎上,企業(yè)需要依據(jù)承包商績效和外包項目重要性,對所有承包商進行動態(tài)分級管理,以確定承包商的層次級別,同時在合格承包商名單中對同類承包商進行優(yōu)先級主次排序,對服務質(zhì)量下降、信息反饋后糾正措施不力、質(zhì)量改進效果不明顯的承包商,應重新進行資格評定。尤其對發(fā)生較大服務質(zhì)量問題或違反合同規(guī)定的承包商,必須對其進行處置并將處置結(jié)果書面通知承包商。在建立合作關(guān)系的過程中,可以根據(jù)現(xiàn)實情況改變合作關(guān)系或重新對外包項目進行需求分析,從而選擇合格承包商進行合作,并對最終結(jié)果共同承擔責任,把企業(yè)的服務質(zhì)量控制擴大到整個產(chǎn)業(yè)鏈的大環(huán)境中。從長期考慮,與承包商的合作不僅可以提升企業(yè)的核心競爭力,還能實現(xiàn)雙方的共贏。三、核心控制環(huán)節(jié)本文嘗試建立了財務外包控制過程的動態(tài)管理模型。其中:策劃階段以管理層決策與內(nèi)部溝通、財務外包過程控制文件制定、承包商選擇與管理策劃、承包商綜合評價為核心控制環(huán)節(jié);實施階段以承包商確定、合同評審為核心控制環(huán)節(jié);驗收及處置階段以監(jiān)督和幫助為核心控制環(huán)節(jié),以及承包商動態(tài)管理以經(jīng)常性評價和動態(tài)管理為核心控制環(huán)節(jié)。