建筑企業(yè)施工預(yù)算

建筑公司施工預(yù)算摘要：公司全方面預(yù)算管理是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞公司戰(zhàn)略目的，對一定時期內(nèi)公司資金的獲得和投放、各項收入和支出、公司經(jīng)營成果及其分派等所做出的具體安排。財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等共同構(gòu)成公司的全方面預(yù)算。本文對施工公司如何做好全方面預(yù)算管理提出了幾點見解。

核心詞：施工公司；公司管理；全方面預(yù)算；成本控制

1引言

全方面預(yù)算管理作為當代公司的重要管理工具，有助于增加公司的透明度和提高公司的經(jīng)濟效益。全方面預(yù)算是各單位、各部門的奮斗目的、協(xié)調(diào)的工具、控制的原則、考核的根據(jù)，在經(jīng)營管理中發(fā)揮重要的作用。

2全方面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全方面預(yù)算以公司的生產(chǎn)經(jīng)營總目的為根據(jù)，通過貨幣計量，綜合地反映公司在預(yù)算期間內(nèi)全部經(jīng)營活和成果。重要涉及業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分相輔相成，缺一不可。

全方面預(yù)算管理是公司管理的核心內(nèi)容之一，也是被多個組織證明行之有效的管理辦法。微觀上，它有助于組織管理效率及效益的提高；宏觀上，它是運用市場機制優(yōu)化資源配備的重要手段，是一種將業(yè)務(wù)流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體并進行優(yōu)化配備的管理系統(tǒng)，是一種以原則化管理為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略目的管理。

3施工公司做好全方面預(yù)算管理的分析

3.1領(lǐng)導(dǎo)層充足認識，加大對全方面預(yù)算管理的宣傳力度，強力推行全方面預(yù)算管理，使之成為公司的一項長效管理政策進一步人心。

全方面預(yù)算是公司對預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營決策所定目的的全方面綜合的財務(wù)描述。全方面預(yù)算管理是一種公司管理模式，它通過業(yè)務(wù)、資金、信息人才的整合，實現(xiàn)資源合理配備、作業(yè)適度協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目的。全方面預(yù)算管理是通過預(yù)算、執(zhí)行、分析、監(jiān)督、考核來管理公司每一項經(jīng)濟活動的全過程，全方面預(yù)算是全部工作的起點，又是全部工作的終點。如果把全方面預(yù)算管理做好了，公司的內(nèi)部管理就做好了，公司管理者就能做到“運籌帷幄之中，決勝千里之外”，而不會出現(xiàn)管理漏洞或者管理失控局面。施工公司的“一把手”應(yīng)親自抓全方面預(yù)算管理，這樣全方面預(yù)算管理的重要性才干被引發(fā)足夠的重視。施工公司應(yīng)通過多個方式和渠道，宣傳全方面預(yù)算管理的實質(zhì)和意義，使全體員工理解全方面預(yù)算管理，只有這樣全方面預(yù)算管理才干像其它日常管理工作同樣進一步人心。

3.2制訂科學可行的、符合實際的全方面預(yù)算目的

全方面預(yù)算管理的過程，是戰(zhàn)略目的分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程，全方面預(yù)算編制的起點應(yīng)是公司的發(fā)展目的和戰(zhàn)略計劃，公司應(yīng)根據(jù)自己要達成的目的來決定需要的資源種類和數(shù)量。目的的制訂，從久遠角度看，必須與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，能夠反映出公司在不同時期的戰(zhàn)略重點。使公司各個時期的預(yù)算能互相銜接；從現(xiàn)在角度看，預(yù)算目的要成為體系，各項目、子公司、二級單位的目的要互相協(xié)調(diào)，形成有機整體，方便全方面預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)控。

全方面預(yù)算管理要同深化目的成本管理相結(jié)合。全方面預(yù)算管理直接涉及到公司的中心目的-利潤，因此，必須深化公司目的成本管理，從實際狀況出發(fā)，找出影響公司經(jīng)濟效益的核心問題，瞄準國內(nèi)外先進水平，制訂減少成本、扭虧增效的規(guī)劃、目的和方法，并且主動依靠公司全體人員降成本和科技降成本，加強成本、費用指標的控制，確保公司利潤目的的完畢。

3.3建立權(quán)威、常規(guī)的全方面預(yù)算管理機制

為全方面預(yù)算管理的實施提供人員組織確保。全方面預(yù)算管理不是全方面預(yù)算，它是一種常規(guī)的、日常的管理工作，需要對應(yīng)的組織和人員確保，才干把這項工作做好。全方面預(yù)算管理覆蓋了公司管理的各個層面，不能像其它的業(yè)務(wù)部門(如營銷、人力資源、財務(wù)等)那樣，成立一種專門的全方面預(yù)算管理部門就能夠了。全方面預(yù)算管理需要上下聯(lián)動、全員參加，因此施工公司的各個業(yè)務(wù)部門的部門負責人應(yīng)親自負責本部門的全方面預(yù)算管理，并指定專門人員完畢全方面預(yù)算管理的日常工作，如預(yù)算、監(jiān)督、執(zhí)行、分析、考核等。只有這樣，才干做屆時時有預(yù)算管理、到處有預(yù)算管理、人人參加預(yù)算管理，在公司形成一張全方面預(yù)算管理的大網(wǎng)，使全方面預(yù)算管理進一步到公司的每一種角落。

3.4建立一套針對施工公司特點的縱橫交錯的三級責任中心指標體系，使公司管理的每一處都能有對應(yīng)指標反映和監(jiān)控。

全方面預(yù)算管理是通過多個指標來反映公司戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行狀況及各項經(jīng)濟活動運行狀況。全方面預(yù)算管理指標有如公司各項經(jīng)營管理活動的跟蹤器，經(jīng)營管理活動發(fā)生到哪里，全方面預(yù)算指標就應(yīng)當反映到哪里。全方面預(yù)算管理是公司的內(nèi)部管理手段，沒必要像財務(wù)報表那樣符合通用的準則，應(yīng)當根據(jù)施工公司的特點和管理的需要來設(shè)計指標。建議施工公司建立縱橫交錯的三級責任中心指標體系。橫向：指各責任中心的各業(yè)務(wù)部門(如：財務(wù)部、人力資源部、工程部等)?？v向：指不同的責任中心，即投資中心、利潤中心、成本中心三個中心。投資中心是指既能控制成本和收入、也能對資金投入進行控制的責任單位(如集團總部、集團下屬含有對應(yīng)決策權(quán)力的二級公司等)。利潤中心是指能決定生產(chǎn)要素的投入組合、決定產(chǎn)品組合、決定產(chǎn)品產(chǎn)量和產(chǎn)品價格的責任單位(如含有對應(yīng)決策權(quán)力的三級單位等)。成本中心是指決定生產(chǎn)要素的投入組合，而不能決定產(chǎn)品產(chǎn)量的大小(如施工項目部)。只有這樣，全方面預(yù)算管理指標體系才干克服項目法施工分散性和臨時性等困難，伸向施工公司的各個層面、各個角落，做到經(jīng)營管理活動發(fā)展到哪里，全方面預(yù)算管理指標就反映到哪里。施工公司集團的戰(zhàn)略決策才干被層層分解貫徹，公司的各項經(jīng)濟活動運行狀況才干得到充足、及時、有效的反映。

3.5加強對全方面預(yù)算執(zhí)行狀況的分析，重視分析的質(zhì)量

全方面預(yù)算管理作為一種公司管理模式，能不能真正發(fā)揮指導(dǎo)改善公司的經(jīng)營活動，為公司的領(lǐng)導(dǎo)提供決策根據(jù)，重要看對預(yù)算執(zhí)行狀況的分析。只有對預(yù)算執(zhí)行狀況分析得全方面、進一步、對的，公司的管理層才干有對的的決策根據(jù)。有了縱橫交錯的三級責任中心指標體系后，每個責任中心(集團、公司、項目部)、每個業(yè)務(wù)部門就能及時動態(tài)地反映公司對應(yīng)的經(jīng)營管理活動。公司經(jīng)營管理活動通過指標反映出來后，各業(yè)務(wù)部門和各責任中心應(yīng)當對反映出來的指標，進行全方面、客觀、對的地分析，分析產(chǎn)生多個數(shù)據(jù)的真實因素和對策。對全方面預(yù)算管理執(zhí)行狀況分析，不同業(yè)務(wù)部門應(yīng)當加強溝通，各業(yè)務(wù)部門、各責任中心的負責人應(yīng)親自把關(guān)，對本部門、本責任中心的全方面預(yù)算執(zhí)行狀況分析的成果負責。

全方面預(yù)算管理執(zhí)行狀況分析應(yīng)當進行定時分析和不定時分析。定時分析普通為每月分析、每季分析和每年分析。不定時分析應(yīng)當為專門決策分析、重大異常狀況分析等。只有這樣，全方面預(yù)算執(zhí)行狀況分析才干客觀、進一步、及時。公司的決策層才干根據(jù)全方面預(yù)算執(zhí)行狀況分析，看到公司的真實狀況，做出對的有效的決策，指導(dǎo)公司經(jīng)營活動。

3.6建立規(guī)范的獎懲體系

預(yù)算獎懲體系是我們通過預(yù)算指標考核，將考核指標和酬勞聯(lián)系起來，建立一套合理、公平、公正、公開的激勵體系。沒有科學的獎懲制度，預(yù)算執(zhí)行者就缺少執(zhí)行預(yù)算的主動性與主動性，預(yù)算考核也就失去了它的真正意義。

公司應(yīng)根據(jù)自己的具體狀況和行業(yè)特點，制訂完整的獎懲指標體系，獎懲指標能夠結(jié)合預(yù)算考核指標及公司預(yù)算目的制訂，制訂科學、合理的獎懲制度，能激勵預(yù)算執(zhí)行者完畢或超額完畢預(yù)算。我們相信憑業(yè)績領(lǐng)取酬勞是全部業(yè)績管理最后落到實處的核心。

4結(jié)語

總而言之，建筑施工公司的全方面預(yù)算管理是一種“制度規(guī)則”，是一種主動的管理決策過程，關(guān)注過程控制，也關(guān)注成果考