財務集中管理應用攻略

神華集團集團管理模式創(chuàng)新——財務集中管理應用眾多跨國企業(yè)集團紛紛將信息技術(shù)與管理融合，將傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)向信息化管理，特別是在財務管理上進行了改革和創(chuàng)新，一種新的財務管理模式----網(wǎng)絡環(huán)境下財務集中管理模式得到廣泛關(guān)注，并成為目前跨國企業(yè)集團普遍采用的管理模式。

神華集團面對機遇與挑戰(zhàn)，積極探索，努力創(chuàng)新，將信息技術(shù)與管理融合，構(gòu)筑財務集中管理模式，不僅大大提高了企業(yè)集團內(nèi)部的管理效率，而且把財務管理職能拓展到企業(yè)外部前端供應鏈和后端客戶關(guān)系的管理，提高了財務管理人員的工作質(zhì)量和公司財務管理的規(guī)模效益，強化了財務監(jiān)管，從而增強了企業(yè)集團的核心競爭力?！凹夹g(shù)使我們能夠集中管理，并且公司得益于擁有最優(yōu)秀的人才，所有那些好理念都能在整個公司內(nèi)得以實施。如果公司實行區(qū)域化分散管理，那么每一個區(qū)域都將成為一個孤島，公司就失去了協(xié)同作用所帶來的效益。我們堅信一個理念：盡可能地集中管理?！薄骶S?格拉斯（沃爾瑪CEO）“如果會計行業(yè)不按照IT技術(shù)重新塑造自己的話，它將有可能被推到一邊，甚至被另一個行業(yè)——對提供信息、分析、簽證服務有著更加創(chuàng)新視角的行業(yè)所代替?！?/p>

——美國注冊會計師協(xié)會主席Robert.Mednick"神華集團集團管理模式創(chuàng)新——財務集中管理應用攻略名詞解釋：

集中管理：是指在網(wǎng)絡環(huán)境中實現(xiàn)對企業(yè)集團各成員的財務信息集中、經(jīng)營活動的關(guān)鍵信息和財務政策等信息進行集中管理。從狹義上講，集中管理是指建立網(wǎng)絡環(huán)境使得企業(yè)集團內(nèi)任何一個數(shù)據(jù)、信息只能有一個入口進入財務管理系統(tǒng)，并存儲在指定的數(shù)據(jù)庫中，實現(xiàn)部門與部門之間、企業(yè)集團組織成員之間的信息集成和共享；從廣義上講，建立網(wǎng)絡環(huán)境支持整個供應鏈的關(guān)鍵數(shù)據(jù)與信息集中，即實現(xiàn)供應鏈中的信息集成和共享?？傊?，集中管理是信息集中，信息集中的直接目的是為了信息共享，而實時的信息共享又是為了應對瞬息萬變的內(nèi)外環(huán)境變化，實時做出必要的決策，提高企業(yè)核心競爭力和應變能力。

財務集中管理：主要包括財務業(yè)務一體化（以核算為基礎(chǔ)，為管理和控制提供實時數(shù)據(jù)）、全面預算（以預算管理為核心，建立全面預算管理和控制體系）、資金動態(tài)控制（通過對資金的集中管理，實現(xiàn)對資金有效控制）、決策支持（通過績效測評，把脈企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，支持企業(yè)決策）。協(xié)同商務：包括兩層含義，從企業(yè)內(nèi)部來看，在網(wǎng)絡環(huán)境中，構(gòu)建最佳財務業(yè)務一體化流程，通過信息流協(xié)同企業(yè)集團各成員有序運作，合理配置企業(yè)資源，保證企業(yè)經(jīng)營效率和效益的提高；從企業(yè)外部看，構(gòu)建以核心企業(yè)為主體的價值鏈條，通過信息流協(xié)同上下游企業(yè)與核心企業(yè)的商務關(guān)系，實現(xiàn)整個價值鏈的增值。

一、國際化運營國際在線報道：中國最大的煤炭開采企業(yè)獲準進行首次公開募股(IPO)，神華集團有限責任公司(ShenhuaGroup)將籌集最多30億美元資金，它可能是第一家同時在上海和香港上市的公司。位于北京的神華集團成立于1995年，它還經(jīng)營發(fā)電、鐵路和航運等業(yè)務。該公司旗下有35家子公司，資產(chǎn)總額超過人民幣1,000億元，相當于大約120億美元。——來源：華爾街日報

?1997年8月18日神華國際(香港)有限公司董事會成立。

?1998年11月18日神華集團公司與美國伊士奇公司簽訂神華神木二期電廠項目合作經(jīng)營合同。?1999年11月17日神東煤炭公司與美國朗艾道亞洲公司在北京簽訂合資興辦神艾道皮帶機廠協(xié)議。?2000年8月22日神華集團公司葉青董事長與德國魯爾公司史達哲董事長在北京共同簽署了井下和堆場防火合作協(xié)議。?2005年獲準上海和香港兩地同時上市神華集團有限責任公司（簡稱神華集團公司）注冊資本金25.8億人民幣，是國務院大型試點企業(yè)集團之一，也是列入涉及國家安全和國民緊急命脈的39家國有重要骨干企業(yè)之一。在國家計劃中實行單列，享有對外融資權(quán)、外貿(mào)經(jīng)營權(quán)、煤炭出口權(quán)和外事權(quán)。神華集團公司主要負責統(tǒng)一規(guī)劃和開發(fā)經(jīng)營神府東勝煤田的煤炭資源和與之配套的鐵路、電廠、港口、航運船隊等項目，實行礦、電、路、港、航一體化開發(fā)，產(chǎn)運銷一條龍經(jīng)營；是一個以能源、交通為主業(yè)，多元化經(jīng)營，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國發(fā)展的大型企業(yè)集團。連續(xù)4年煤炭產(chǎn)銷量增長千萬噸，2003年產(chǎn)銷量雙雙突破1億噸，列國內(nèi)第一、世界前列，一舉跨入我國最大500家企業(yè)的第三十四位。鏈接一：集團組織架構(gòu)

二、集團管理模式與戰(zhàn)略目標神化集團堅持以發(fā)展為第一要務，在保持跨越式發(fā)展勢頭的基礎(chǔ)上調(diào)整結(jié)構(gòu)，從以煤炭的生產(chǎn)、銷售為主，逐步向煤炭的深加工和煤化工為主轉(zhuǎn)化，提高發(fā)展的質(zhì)量和效益；堅持體制創(chuàng)新和制度建設(shè)，加快企業(yè)改革的步伐；堅持以人為本，樹立統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的可持續(xù)發(fā)展觀，努力增強企業(yè)競爭力，加快向大公司大企業(yè)集團戰(zhàn)略目標邁進的步伐。第一階段，到2005年。實現(xiàn)煤炭年產(chǎn)銷1.5億噸，自營控股電廠運營規(guī)模達到800萬千瓦。2007年第一條百萬噸級煤炭直接液化生產(chǎn)線投產(chǎn)。第二階段，到2010年。實現(xiàn)煤炭年產(chǎn)銷２億噸以上，自營控股電廠運營規(guī)模達到2000萬千瓦，煤液化形成1000萬噸成品油的生產(chǎn)能力。第三階段，到2020年。神華一期企業(yè)實現(xiàn)煤炭年產(chǎn)銷３億噸，自營控股電廠運營規(guī)模達到4000萬千瓦，煤液化形成3000萬噸成品油生產(chǎn)能力。努力實現(xiàn)神華集團發(fā)展成為一個以煤炭為基礎(chǔ)，以煤、電、油為主要產(chǎn)品，以金融為支撐，以鐵路、港口為紐帶，向國內(nèi)外提供優(yōu)質(zhì)能源產(chǎn)品，具有國際競爭力的跨地區(qū)、跨行業(yè)大型能源企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。

鏈接一：我國煤炭產(chǎn)業(yè)國際競爭力分析

從資源、產(chǎn)能、煤炭需求與價格以及企業(yè)管理機制上綜合評價，我國煤炭工業(yè)就國際競爭力而言屬中上水平，對廣大發(fā)展中國家，尤其是東南亞、西亞地區(qū)的煤炭工業(yè)能產(chǎn)生較強的輻射作用。

1、加入WTO的影響?煤炭企業(yè)經(jīng)營機制方面：我國煤炭進口關(guān)稅將進一步降低，進口的數(shù)量將有可能增加，再加上石油、天然氣等潔凈能源的進口和新能源的開發(fā)，勢必減少煤炭的消費量。對我國國內(nèi)煤炭的生產(chǎn)與銷售市場，特別是對東南沿海煤炭市場形成一定的沖擊；東南沿海地區(qū)外資電廠的增加，大大增強了這種沖擊的可能性。上述挑戰(zhàn)也可以促進我國煤炭企業(yè)努力提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加品種、降低成本，提高效益，提高產(chǎn)業(yè)集中度，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，推動煤炭行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。?煤炭產(chǎn)品出口方面：一是我國的外貿(mào)體制入世后將逐步與國際接軌。國外的貿(mào)易公司，包括跨國煤炭公司、煤炭進出口國的貿(mào)易公司、用戶等將會直接向我國煤炭生產(chǎn)企業(yè)采購煤炭。二是除生產(chǎn)成本外，運輸費用和港雜費是影響我國出口煤炭價格的主要因素。?勞務輸出與技術(shù)合作：積極開展對外承攬工程，由勘探、設(shè)計、施工、生產(chǎn)到加工利用，我們的技術(shù)、裝備、勞務將可能逐步進入國際市場，尤其是廣大發(fā)展中國家，成為我國煤炭行業(yè)一個新的經(jīng)濟增長點。

2、應對策略：?加快煤炭企業(yè)改組改造，走新型工業(yè)化道路。盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高企業(yè)自我發(fā)展能力，以增強其在國內(nèi)外市場上的競爭力。①以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為方向，形成新的體制和機制；②積極推進國有煤炭企業(yè)上市融資，充分利用國內(nèi)國外兩個市場，廣泛吸收市場資本，促進國有企業(yè)改革和發(fā)展；③實施新型工業(yè)化和科技興煤戰(zhàn)略，積極探索發(fā)展煤炭大型企業(yè)集團的實現(xiàn)形式，盡快形成一批具有較強國際競爭能力的大型企業(yè)集團。?依靠科技進步，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級。?發(fā)揮整體優(yōu)勢，實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，在穩(wěn)定和擴大亞洲市場的基礎(chǔ)上，積極開拓歐洲等其他國際市場。?要充分利用加入ＷＴＯ后良好的國際環(huán)境，加強國際經(jīng)濟技術(shù)合作。

三、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所面臨的風險

神華集團副總經(jīng)理凌文曾表示，自己剛到神華來的時候，發(fā)現(xiàn)神華集團有短期貸款幾十個億，下面各家分公司在銀行里又有存款幾十個億。這是個奇怪的現(xiàn)象，整個集團應該在一個規(guī)范的平臺之下工作。有了這個財務平臺，可以把集團內(nèi)的資源集中運作，有利于對外擴張和優(yōu)化資源?！?、跨地區(qū)、跨行業(yè)，復雜程度高，對集團管理合力提出挑戰(zhàn)神華集團實行煤、電、路、港、航一體化開發(fā)，以煤炭、電力、煤制油、金融為四大核心主業(yè)板塊，同時開展與主業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品經(jīng)營、國內(nèi)外貿(mào)易等業(yè)務，發(fā)展房地產(chǎn)、科技開發(fā)等實業(yè)。由于整個集團地跨內(nèi)蒙、陜西、山西、河北、北京等省市，橫跨十幾個行業(yè)，如何統(tǒng)一管理、統(tǒng)一口徑、統(tǒng)一核算模式成為第一個大的問題。自1998年以來，神華集團按照國務院要求，陸續(xù)并入14家部委脫鉤企業(yè)，這些企業(yè)的行業(yè)背景和基礎(chǔ)管理工作差異性很大，觀念上、體制上、手段上傳統(tǒng)的東西較多，從工作流程、會計核算到產(chǎn)權(quán)管理亟待從制度建設(shè)和管理手段上進行統(tǒng)一規(guī)范，集團內(nèi)部的磨合還需要很長的時間?！?、國際化競爭愈演愈烈，對集團快速反應提出挑戰(zhàn)隨著中國加入WTO，企業(yè)集團之間的競爭已不分國界和地域，國內(nèi)競爭國際化，國際競爭國內(nèi)化，企業(yè)間的競爭不僅表現(xiàn)為單純的國內(nèi)企業(yè)間的競爭，而且要在復雜多變的國際環(huán)境中同國際大企業(yè)競爭，這就要求企業(yè)集團及時捕捉市場變化的信息，對于迅速變化的市場作出快速反應。國資委要選擇30到50家大型企業(yè)集團率先走向國際化，神華集團作為國有重要骨干企業(yè)之一，原有的組織結(jié)構(gòu)層級較多，決策時間較長，無法適應快速變化的國際激烈競爭環(huán)境。這就要求集團必須主動適應國際化競爭的要求，積極走信息化的道路，全面梳理管理漏洞，以適應快速變化的市場挑戰(zhàn)。°3、集團經(jīng)營快速發(fā)展對財務管理模式提出挑戰(zhàn)作為快速發(fā)展高速增長的成長型企業(yè)，神華集團近幾年來盈利是呈幾何級數(shù)增長的。由于集團資產(chǎn)的迅速膨脹，經(jīng)營的迅速發(fā)展，所有由于管理跟不上而出現(xiàn)的不協(xié)調(diào)問題的焦點統(tǒng)統(tǒng)壓在財務：財務信息應如何更好地滿足基層和管理層、決策層的需要是關(guān)鍵所在。在這種情況下，神華集團原有傳統(tǒng)的財務分散管理模式已經(jīng)無法應對集團經(jīng)營快速發(fā)展的挑戰(zhàn)。由此，企業(yè)集團在財務管理模式的變革中緊密融和信息技術(shù)，在管理模式上支持整個集團實現(xiàn)集中監(jiān)控、集中管理成為關(guān)注的焦點。麥肯錫的一位資深董事說：“跨國公司與中國企業(yè)相比最大的進步之一就是實現(xiàn)了集中管理，特別是財務的集中管理”。將信息技術(shù)與管理有機融合，構(gòu)建網(wǎng)絡環(huán)境下財務集中管理模式使信息得以集中，從而實現(xiàn)集團集中監(jiān)控和集團規(guī)模經(jīng)營，提升集團的核心競爭能力。四、管理變革與信息化管理的需求由集團自行選擇基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)置，統(tǒng)一集團的核算標準和規(guī)則，加強對下級單位的約束，實現(xiàn)對下級單位財務數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控，達到集中管理的目的。全面的預算管理：以目標利潤為前提，編制全面的銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算、現(xiàn)金收支預算和損益預算，并進行全面預算的編制、預警控制、預算追蹤及預算分析，為集團的預算管理提供流程控制，從而有效地建立起管理控制體系，建立起對集團成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使集團企業(yè)經(jīng)營活動能沿著預算管理軌道科學合理地進行。強化的資金管理：為滿足集團企業(yè)結(jié)算中心及內(nèi)部銀行的業(yè)務需要，資金管理系統(tǒng)對集團的資金使用過程進行監(jiān)控，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低，保證資金良性循環(huán)，加強資金的統(tǒng)一結(jié)算，及時掌握集團整體資金狀況，合理分配資金，提高資金使用效率，保證集團企業(yè)的正常運作。及時準確的合并報表：對內(nèi)部交易能夠快速準確地實現(xiàn)對賬，實現(xiàn)數(shù)據(jù)一次采集分層過濾抵銷的功能，真實反映集團的財務狀況、經(jīng)營成果。智能的決策支持：為集團提供決策支持工具，使集團管理者在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上，引導決策者對數(shù)據(jù)從不同層次、不同角度進行觀察和分析。層次分析與角度分析交互進行，從而得到產(chǎn)生結(jié)果的內(nèi)在原因，提示數(shù)據(jù)之間隱含的關(guān)系，使決策依據(jù)數(shù)據(jù)化，保證決策結(jié)果的科學性。五、信息化工具與應用應用步驟一：構(gòu)建分級集中管理模式

神華集團將其金財網(wǎng)絡工程系統(tǒng)建設(shè)列為集團信息化建設(shè)總體規(guī)劃中的重要項目。其中金財一期工程覆蓋了集團煤炭、電力、鐵路、港口、房地產(chǎn)、貿(mào)易、服務等多個行業(yè)，逐步形成了分級集中管理的集團管理模式。根據(jù)集團跨地區(qū)、跨行業(yè)的特點，集團采用三級管理、兩級集中的管理模式：集團總部對集團二級單位采用定期集中管理模式，集團二級單位對三級單位采用實時集中管理模式，由集團總部控制預算和資金，進行績效評價。三級應用圖示：神華集團財務管理及會計核算采用三級處理方式：二三級單位分級核算，自下而上逐級匯總財務數(shù)據(jù)，集團公司自上而下逐級布置各項財務指標、預算指標，管理和監(jiān)督財務業(yè)務。

應用步驟二：制定統(tǒng)一制度

鑒于神華集團跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團的特點，集團信息化和集團內(nèi)部制度統(tǒng)一是相互依賴、相互支持、緊密聯(lián)系的。面對應該如何協(xié)調(diào)動作、統(tǒng)一指令的問題，集團確定以工業(yè)會計制度為基礎(chǔ)進行會計核算。同時，對于出現(xiàn)的許多矛盾和問題，集團積極地逐步進行創(chuàng)建、磨合。提出在統(tǒng)一制度工作中要注意：統(tǒng)一共性，保留個性，堅持前瞻性和可操作性。集團還積極尋求借助政府審計、內(nèi)部審計和中介機構(gòu)的力量，解決了大量的問題。在統(tǒng)一了口徑的基礎(chǔ)上，打造適宜集中管理的統(tǒng)一核算平臺：如實現(xiàn)固定資產(chǎn)總分類及明細核算，按月自動提取折舊，進行固定資產(chǎn)變動管理，并與總賬集成；實現(xiàn)應收賬款和應付賬款業(yè)務管理，進行核銷處理、賬齡分析，同時應收應付單據(jù)和結(jié)算單據(jù)的信息傳遞到總賬系統(tǒng)，與總賬集成；整合采購管理、庫存管理、銷售管理業(yè)務，并與總賬集成，等等。神華集團為了配合財務集中管理的順利實施，制定了集團財務制度的4個核心辦法：全面預算管理辦法、資金管理辦法、資本收益管理辦法、財務總監(jiān)委派制度。以此為核心，重新調(diào)整確定集團統(tǒng)一的財務制度的內(nèi)容。

應用步驟三：構(gòu)筑集團數(shù)據(jù)采集平臺

數(shù)據(jù)采集平臺是為實現(xiàn)神華集團下屬的各個二級公司、三級公司或經(jīng)營單位正在使用或即將進行升級的各類系統(tǒng)之間的無縫連接而進行的分析和規(guī)劃設(shè)計?！?、煤炭生產(chǎn)公司財務與業(yè)務系統(tǒng)整合應用系統(tǒng)的整體應用還規(guī)劃了財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的銜接，充分考慮將與生產(chǎn)相關(guān)的各種實物量消耗數(shù)據(jù)同財務數(shù)據(jù)相結(jié)合，成為企業(yè)進行經(jīng)營業(yè)務分析的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。以神華集團公司下屬的神華集團神府東勝煤炭有限責任公司為例，神華集團神府東勝煤炭有限責任公司系統(tǒng)應用圖°2、煤炭運輸公司財務與業(yè)務系統(tǒng)整合應用根據(jù)鐵路公司業(yè)務和財務核算的特點，系統(tǒng)應用的架構(gòu)如下，該架構(gòu)體現(xiàn)財務業(yè)務一體化的特點，力求實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)與鐵路運輸業(yè)務（其銷售收入來源）數(shù)據(jù)、物資消耗（其成本重要組成部分）等業(yè)務數(shù)據(jù)之間無縫聯(lián)接，成為企業(yè)進行經(jīng)營狀況分析的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。神華神朔鐵路有限責任公司系統(tǒng)應用圖°3、煤炭運銷公司財務與業(yè)務系統(tǒng)整合應用煤炭運銷公司是神華集團公司煤炭產(chǎn)品在國內(nèi)外經(jīng)銷的專業(yè)公司，在系統(tǒng)應用時，應更多地考慮財務系統(tǒng)與銷售業(yè)務數(shù)據(jù)的銜接問題，同時通過對業(yè)務系統(tǒng)處理流程進行規(guī)范化、標準化，將銷售業(yè)務系統(tǒng)與財務核算與管理系統(tǒng)集成，統(tǒng)一在同一數(shù)據(jù)處理平臺之上，出具符合經(jīng)營管理者所需的報表。因此，在運銷公司的應用方案中，我們進行了財務業(yè)務一體化規(guī)劃。系統(tǒng)的應用架構(gòu)如下圖神華集團煤炭運銷公司系統(tǒng)應用圖應用步驟四：建立績效考核體系神華集團通過多年的實踐和創(chuàng)新，在全集團各個層級都建立了評價指標，根據(jù)管理的要求進行科學分類，形成具有神華特色的系列指標體系：財務指標通用指標資產(chǎn)類指標負債類指標權(quán)益類指標成本類指標損益類指標資金類指標資產(chǎn)類調(diào)整指標負債類調(diào)整指標權(quán)益類調(diào)整指標成本類調(diào)整指標損益類調(diào)整指標資金類調(diào)整指標分行業(yè)指標煤炭行業(yè)指標電力行業(yè)指標鐵路行業(yè)指標港口行業(yè)指標業(yè)務指標業(yè)務量指標基建指標工資指標資金指標資產(chǎn)管理指標集團規(guī)劃指標在基礎(chǔ)指標體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團業(yè)務特點和財務管理要求，建立基礎(chǔ)報表體系，包括共性報表、行業(yè)報表共47張。

這些報表是在傳統(tǒng)的財務報表基礎(chǔ)上，經(jīng)過多年實踐總結(jié)，設(shè)計并試行，經(jīng)過逐步完善，逐步擴大在集團內(nèi)部的使用范圍最終確定下來的，是符合神華集團實際情況，適應集團生產(chǎn)經(jīng)營管理需要的神華特色報表。例如，神華集團下屬每一個子公司都有一張經(jīng)營情況表，它比傳統(tǒng)的損益表更為豐富、更細化，表中不僅體現(xiàn)金額，還體現(xiàn)量的概念，幾乎子公司經(jīng)營的所有情況均可在經(jīng)營情況表上得到反映，這是同行業(yè)的其他企業(yè)所沒有的。神華集團所有基礎(chǔ)報表的數(shù)據(jù)根據(jù)集團報表體系和經(jīng)營活動分析流程，通過三級數(shù)據(jù)平臺自動采集，層層匯總、分類、存貯。并且所有數(shù)據(jù)以指標形式存入數(shù)據(jù)庫，不再以文件形式存儲，不受報表格式的束縛，這樣，為實現(xiàn)豐富、自由的查詢、展示、調(diào)用、分析方式提供了可能。

應用步驟五：建立多視角分析模型，關(guān)注市場變化

神華集團利用基礎(chǔ)報表體系的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和OLAP工具，建立了集團多視角分析模型，從結(jié)構(gòu)、趨勢等角度進行計劃、同期、實際的年季月分析。特別是運輸成本分析、銷售價格分析等這些富有神華特色的業(yè)務分析模型，為集團公司經(jīng)營、決策各層級提供了所需的信息支持，給集團帶來了巨大的價值。下面從幾個方面進行深入闡述：1、銷售價格情況分析各級管理者可以根據(jù)價格管理需要實時從系統(tǒng)中獲得各種銷售價格情況信息，如圖所示。

銷售價格信息帶來的管理價值：對于操作層面----為一線的銷售經(jīng)理提供了談判的籌碼。由于煤炭及煤炭制品品種繁多，不同品種價格不同，而同一品種產(chǎn)品由于用戶地理位置不同，運輸方式不同等原因其銷售價格亦不同。掌握了產(chǎn)品的價格構(gòu)成信息在與客戶進行銷售談判時即可把握主動，可以利用優(yōu)勢信息條件搏取更大的利益。對于管理層面----為確定產(chǎn)品定價策略、選擇客戶群提供信息支持。通過掌握詳盡的產(chǎn)品價格信息，可以分析出從哪一港口、鐵路運出，每一運輸線路匹配多少運量，銷往何方向、何類型的客戶可獲得最大效益；對于集團戰(zhàn)略需要可以保本讓利的客戶，可采取的最低產(chǎn)品售價是多少；同一種產(chǎn)品采取的出口和內(nèi)銷的比例應為多大，等等。對于決策層面----為確定公司未來發(fā)展方向提供決策支持。集團領(lǐng)導可以通過獲取產(chǎn)品價格變化的詳細信息，分析產(chǎn)品價格變動的規(guī)律，進而分析未來煤炭市場的走勢，以考慮公司未來發(fā)展的方向。總之，無論哪一個層面，均以價格為指示器，通過價格看市場，從而作出快速反應，在激烈的市場競爭中，能夠充分利用自身優(yōu)勢，最終立于不敗之地。

2、分戶經(jīng)營分析隨著市場競爭的加劇，各級管理者需要按不同客戶、不同港、岸、不同運輸方式對產(chǎn)品含稅結(jié)算價格、所含稅款、凈價、離岸價、海運費、轉(zhuǎn)運成本、運銷環(huán)節(jié)費用等等產(chǎn)品經(jīng)營環(huán)節(jié)的信息進行實時掌控和分析。此時，管理者只需提供關(guān)鍵要素，系統(tǒng)就會按照要求實時提供分戶經(jīng)營信息，如圖所示。

分戶經(jīng)營信息帶來的管理價值：·利用分戶經(jīng)營分析信息可以掌控產(chǎn)品的用戶、流向、利潤（內(nèi)涵回報），這為管理者優(yōu)化產(chǎn)品運銷路線（煤炭產(chǎn)品走哪條線）營銷策略的制定（走到哪盈利最多）提供強有力的支持?！Σ煌蛻羧轰N售量進行分析，可以為客戶群的選擇提供信息：是鋼鐵行業(yè)用戶還是電力行業(yè)用戶用煤最多，產(chǎn)品銷往何方向獲利空間最大，可以與客戶建立穩(wěn)定持久的親密關(guān)系以達到雙贏。·分戶經(jīng)營分析不僅為調(diào)度人員的管理提供支持，而且為公司高層管理人員極為關(guān)注的用以優(yōu)化公司縱向價值鏈提供了重要工具。

應用步驟六：優(yōu)化集團價值鏈

神華集團的四大核心主業(yè)板塊為煤炭、電力、煤制油、金融。其中，煤炭是基礎(chǔ)，電力、煤制油、金融是平臺，為煤炭板塊服務，共同構(gòu)成集團的核心競爭力。集團的煤炭板塊不止于煤炭生產(chǎn)的概念，而是擁有集團自己的鐵路、港口，自己的船隊（小型，用于補缺），擁有龐大的國內(nèi)外銷售網(wǎng)絡，形成了煤炭基本價值主鏈。同時，集團積極發(fā)展以煤炭資源為基礎(chǔ)的價值縱向延伸模式：如煤炭—電業(yè)—市場、煤炭—液化(煤變油)—化工—市場等。這樣，在集團下屬神東公司煤炭產(chǎn)量每年以千萬噸級增加的情況下，保證了煤炭生產(chǎn)多少，就能運出多少，就能銷售或者使用多少，同樣，煤炭需求有多少，就能生產(chǎn)多少，也能運出多少。實現(xiàn)了國內(nèi)獨一的能源行業(yè)新模式：煤電路港一體化，產(chǎn)運銷一條龍。面對如此龐大的集團價值鏈，神華集團通過建立信息集中平臺，進行價值分析以消除不增值的作業(yè)，從而優(yōu)化價值鏈條，最終實現(xiàn)整個價值鏈的增值。集團價值鏈條的每個環(huán)節(jié)都有其控制的關(guān)鍵點，通過信息化建設(shè)把握住這些關(guān)鍵點，就能夠從技術(shù)層面和管理層面來全面掌控集團企業(yè)的運作：神東煤炭開采采用高度信息化的集控模式，控制室、調(diào)控中心可以操縱采煤機生產(chǎn)，指揮煤炭運出的全部自動運作；公司龐大的資產(chǎn)由EAM資產(chǎn)管理系統(tǒng)實現(xiàn)高效管理，同時將財務系統(tǒng)與資產(chǎn)管理系統(tǒng)對接，實現(xiàn)了公司固定資產(chǎn)內(nèi)部調(diào)撥網(wǎng)上審批，財務系統(tǒng)與EAM系統(tǒng)自動核對資產(chǎn)賬；集團北京總部神華大廈的總調(diào)度室直接掌握集團的煤炭生產(chǎn)、鐵路運輸、港口運營等各業(yè)務進行的實時情況，每一批煤、每一車皮、每一條船、每一港口噸位的具體情況均可實時查詢、監(jiān)控。這樣，通過建立信息集中平臺，集團能夠精確地知道什么地方存在更大利潤空間，如何開發(fā)新產(chǎn)品新業(yè)務，如何選擇客戶群及通過什么方式與之建立密切聯(lián)系。通過進行企業(yè)系統(tǒng)的整合與分解，實現(xiàn)管理的精細化，優(yōu)化集團價值鏈，最終實現(xiàn)集團價值增值。

六、應用效益“依托用友ERP-NC系統(tǒng)構(gòu)筑的集中財務平臺，神華金財工程不但實現(xiàn)了集團財務監(jiān)控，更為集團業(yè)績的考核和分析決策提供了基礎(chǔ)?！薄袢A集團公司財務部經(jīng)理翟日成

·通過財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)財務業(yè)務一體化，把主要以事后算賬為主的傳統(tǒng)核算管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)高度集中、信息共享的財務集中管理模式；·通過構(gòu)建分級集中管理模式，實現(xiàn)集團有效的財務管理與監(jiān)控，降低由于集團跨地區(qū)、跨行業(yè)，復雜程度高，發(fā)展速度快所帶來的管理風險?！ねㄟ^三級數(shù)據(jù)平臺自動采集信息，層層匯總后集中存放在一級數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)以指標而不是文件形式存入數(shù)據(jù)庫，便于進行不同層面的切片分析，也便于引用各種經(jīng)濟模型進行分析，實現(xiàn)對集團決策的強有力支持?！ねㄟ^IT平臺建立了集團統(tǒng)一的基礎(chǔ)報表體系，形成具有神華特色的多維度、多視角的指標分析體系，為集團公司經(jīng)營、決策各個層級提供信息支持?！ねㄟ^建立信息集中平臺，實現(xiàn)精細化管理，優(yōu)化集團價值鏈，最終實現(xiàn)集團價值增值。

七、專家點評

張瑞君中國人民大學商學院教授博士導師神華集團將信息技術(shù)與管理有機融合，構(gòu)建了網(wǎng)絡環(huán)境下財務集中管理模式。這種模式使信息得以集中，從而實現(xiàn)集團集中監(jiān)控，優(yōu)化集團價值鏈，提升了集團的核心競爭力。具體講，在核算上，實現(xiàn)了整個集團數(shù)據(jù)集中管理，實時、動態(tài)、準確地反映企業(yè)集團財務狀況和經(jīng)營成果；在管理上，集團管理者能夠跨越時空實時動態(tài)掌控集團業(yè)務運作情況，實現(xiàn)管理精細化，從而優(yōu)化集團價值鏈；在決策上，通過IT平臺建立了統(tǒng)一的基礎(chǔ)報表體系，在此基礎(chǔ)上利用多視角分析模型，為集團決策分析提供強有力的支持。從2002年開始，神華集團金財一期工程走過了兩年多的歷程，整個項目始終堅持以企業(yè)發(fā)展作為主題，把網(wǎng)絡建設(shè)作為載體，以逐步提高財務人員的服務和管理能力為出發(fā)點，從而最終提升企業(yè)集團的核心競爭力。集團企業(yè)財務管理模式探討和悅才經(jīng)2005-10-319:54:22摘要：隨著全球經(jīng)濟一體化和中國加入WTO，我國企業(yè)向國際化和集團化發(fā)展，企業(yè)集團作為一種新型企業(yè)組織形式，有其自身的特點。如何有效的組織管理，充分發(fā)揮企業(yè)集團的優(yōu)勢，是我國企業(yè)集團發(fā)展過程中有待解決的問題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團，財務管理，企業(yè)集團財務管理模式

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程就是資金運動增值的過程，企業(yè)財務管理貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程，覆蓋經(jīng)營全方位。

隨著全球經(jīng)濟一體化和中國加入WTO，我國企業(yè)所面臨的競爭亦將國際化，大中型企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，在國家的推動和支持下實施戰(zhàn)略改組，通過聯(lián)合，兼并，控股，參股等資本經(jīng)營手段將企業(yè)培育成跨行業(yè)，跨部門，跨所有制形式甚至跨國界經(jīng)營的，具有強大經(jīng)濟規(guī)模和先進管理水平的大型企業(yè)集團，這對調(diào)整產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，資源配置，提高企業(yè)的整體運營效益無疑具有深遠的意義。

但企業(yè)集團化的過程中也給企業(yè)的財務管理帶來了許多新的問題。如：如何規(guī)范集團法人治理結(jié)構(gòu)，如何處理集團集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，如何實現(xiàn)集團內(nèi)部資金融通，如何制定集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，如何強化集團財務監(jiān)控及如何分配集團利潤等。下面將針對我國集團企業(yè)財務管理模式如何建立作具體分析。

一現(xiàn)有企業(yè)集團管理模式

1“集權(quán)式”財務管理模式。

定義：集權(quán)式財務管理模式是指企業(yè)集團的各種財務決策權(quán)集中于集團公司，集團公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務并作出決策，而成員企業(yè)必須嚴格執(zhí)行。

特點：財務管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分財務決策權(quán)。

優(yōu)點：A：便于指揮和安排統(tǒng)一的財務決策，降低行政管理成本。

B：有利于母公司發(fā)揮財務調(diào)控功能，完成集團統(tǒng)一財務目標。

C：有利于發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低了公司財務風險和經(jīng)營風險。

D：有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，保證資金，降低資金成本。

缺陷：A：財務管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。

B：高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

2“分權(quán)式”財務管理模式。

定義：指按照重要性原則對集團公司和各成員企業(yè)的財務控制，管理和決策權(quán)進行適當?shù)膭澐郑瘓F公司只是專注于方向性，戰(zhàn)略性的問題。

特點：在財務上，子公司在資本融入及投出和運用，財務收支費用開支，財務人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務決策。

在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主。

在業(yè)務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額。

在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。

優(yōu)點：A：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉機會增加創(chuàng)利機會。

B：減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。

缺陷：A：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的母公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司的利益。

B：弱化母公司財務調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險和重大問題。

C：難以有效約束經(jīng)營者，從而造成“子公司內(nèi)部控制人“問題，挫傷廣大職工積極性。

二集團企業(yè)財務管理的特點

企業(yè)集團財務管理內(nèi)容繁雜，涉及面廣。

企業(yè)集團財務管理既包括集團內(nèi)各個企業(yè)財務管理，也包括整個集團的財務管理及集團內(nèi)各分支之間的財務關(guān)系。

企業(yè)集團財務管理本身具有強制性——非強制性相結(jié)合的特征。

強制性是統(tǒng)一性的要求，要使眾多所屬企業(yè)克服自身利益傾向，對一些重大事項如大額貸款投資項目，考核等實行集權(quán)，強制各所屬公司或分支機構(gòu)實行。從而實現(xiàn)總體利益，而對于一些無關(guān)緊要決策，則不必要強制執(zhí)行，只可以擔一些建設(shè)性的發(fā)揮。

三集團企業(yè)財務管理體制的構(gòu)建

企業(yè)集團財務組織的設(shè)計。

1，企業(yè)集團財務組織設(shè)計的目標2，。

組織設(shè)計的目的在于通過合理組織要素，使組織運行的更有效率，這是任何組織設(shè)計的共同要求。對于企業(yè)集團是由眾多既有利益一致性又有利益獨立性的成員企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財務行為，以便最大限度地集團它的整體優(yōu)勢這就是企業(yè)集團財務組織設(shè)計的目標。

3，企業(yè)集團財務組織設(shè)計的原則。

（1）集權(quán)，分權(quán)適度原則。集團公司財務總部集權(quán)過多，會影響子公司的理財積極性，但分權(quán)過度，也容易出現(xiàn)先失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團公司財務總部集中必要的財務管理權(quán)限，特別是重大財務管理決策權(quán)，在此基礎(chǔ)上實行適當?shù)姆謾?quán)。

（2）權(quán)責利均衡原則。分權(quán)能否達到目的，與權(quán)責利關(guān)系處理密切相關(guān)。給予子公司，分公司的權(quán)限大，但承擔的責任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象，反之，給予的權(quán)限小，但承擔的責任大，則不利于調(diào)動子公司，分公司的積極性，因此權(quán)責應是對稱的，均衡的。

（3）機構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)分權(quán)的程度相適應的原則。集團內(nèi)各成員企業(yè)及其下屬單位的財務管理機構(gòu)設(shè)置哪些職能部門，應與享有的財務管理何承擔的責任相適應，這也是財務部門履行好職責的重要保證。

4，企業(yè)集團財務組織結(jié)構(gòu)和部門設(shè)置。

一個理想的企業(yè)集團財務組織應該是集權(quán)分權(quán)適度，權(quán)責利均衡，多級分層分口控制系統(tǒng)。所謂多級分層分口控制系統(tǒng)，從縱向看在成員企業(yè)間存在著“集團公司（母公司）－子公司－孫公司”的多級控制關(guān)系；而在每個成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部＋分公司（或事業(yè)部）－分廠（或車間）”的分層控制關(guān)系；從橫向看，在每一控制層級中又按其職責設(shè)置不同的職能部門進行資金，成本的歸口管理和控制。

具體講，第一層級控制設(shè)在集團公司財務經(jīng)理直接領(lǐng)導下的集團公司財務總部，負責整個集團的資源分配，資金適用，投資管理等，總體計劃的安排。財務總部為履行職責至少要設(shè)置如下職能部門。

融資策劃部。主要職責是研究，策劃企業(yè)集團的籌資方式，籌資渠道，投資方向，投資方式等戰(zhàn)略問題和重大財務決策問題，是企業(yè)集團的投融資中心。

成本策劃部。負責集團戰(zhàn)略性成本管理，主導產(chǎn)品的成本策劃工作，制定內(nèi)部結(jié)算價格，同時對分工協(xié)作單位（子公司，分公司，關(guān)聯(lián)公司）的成本核算，成本控制進行必要的業(yè)務指導。

財務預算部。負責集團公司財務預算的編制，預算執(zhí)行過程的控制和分析，預算執(zhí)行結(jié)果的考核，利潤分配方案的制定等。

營運資金管理部。主要負責集團公司與外部及內(nèi)部（總公司與分公司之間），集團公司與一般成員企業(yè)間的往來結(jié)算，貸款事項及運營資金收支平衡的管理等。

二級控制一般設(shè)在集團公司的有獨立的對外經(jīng)營權(quán)的分公司及控股公司，它們屬于企業(yè)集團的利潤中心，在集團公司總體計劃內(nèi)安排具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，并可在一定范圍內(nèi)根據(jù)市場需求和技術(shù)條件的變化及時調(diào)整生產(chǎn)和銷售，并建立與其相適應的財務管理機構(gòu)。

第三控制級在作為生產(chǎn)單位的分廠，車間或站隊及其它費用單位，它們一般屬于成本控制中心，對本單位的責任成員負責。

企業(yè)集團財務管理體制的選擇。

5，核心層企業(yè)的財務管理。

對一個企業(yè)集團來說，領(lǐng)導、決策是非常重要的。對于財務管理來說，尤其是對企業(yè)集團的財務管理更是如此。選擇合適的財務領(lǐng)導體制是非常重要的。財務領(lǐng)導體制一般有一下三種類型：

（1）財務總監(jiān)負責制。

即由董事會授權(quán)，由董事長直接委派財務總監(jiān)，再在財務總監(jiān)指導下設(shè)立財務會計部門。其優(yōu)點是：直接體現(xiàn)董事會的授權(quán)，代表著投資者或股東的利益；缺憾：財務總監(jiān)直接插于企業(yè)財務工作，容易造成新的所有者代表和經(jīng)營者權(quán)責不清，同時權(quán)力過于集中于財務總監(jiān)，也容易影響經(jīng)營者特別是財務經(jīng)理的積極性和主動性。這種體制適合于核心企業(yè)進行了規(guī)范的公司再改造，建立了公司法人制度的企業(yè)。

(2)總會計師負責制。

即在總經(jīng)理下設(shè)置與副總經(jīng)理平行的總會計師分管企業(yè)財務工作，在總會計部門。優(yōu)點：體現(xiàn)了財務管理的專業(yè)性與決策中專家的意見的權(quán)威性。不足之處在于雖然明確在職權(quán)上總會計師與副總經(jīng)理平行，但客觀上給人以”專家”之銜而非職位之感，因而其實際享有的職權(quán)容易因總經(jīng)理的意愿而定，使企業(yè)財務管理工作的地位受到影響。

（3）財務經(jīng)理負責制。

即在總經(jīng)理下設(shè)負責財務會計工作的副總經(jīng)理，在財務經(jīng)理下設(shè)立財務會計部門。其特點是財務經(jīng)理具有和其他副總經(jīng)理平行的、同等的甚至更重要的決策，對上直接向總經(jīng)理負責，直接參與公司重大問題的決策，對下直接向財務會計機構(gòu)負責，從而成了由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)資產(chǎn)運營和內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)。

6，緊密層企業(yè)的財物管理。

緊密層由核心企業(yè)掌握絕對控制權(quán)的成員企業(yè)組成，核心企業(yè)的子公司是組成企業(yè)集團緊密層的主要成員。緊密層是企業(yè)集團的獨立控股企業(yè)，具體分為控股企業(yè)（子公司）和租賃、承包企業(yè)兩種。其中，控股企業(yè)的大部分資本被核心企業(yè)所控制，但在經(jīng)濟上仍然自負盈虧。承包、租賃企業(yè)雖然與核心企業(yè)沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但因經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)移到了核心企業(yè)及其子公司手里，核心企業(yè)也掌握了它的絕對控制權(quán)。

7，半緊密層企業(yè)的財務管理。

半緊密層由核心企業(yè)不掌握其控制權(quán)但具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的各參股企業(yè)組成。半緊密層企業(yè)是企業(yè)集團的獨立法人企業(yè)，對其采用受控制的分散的財務管理體制，即由企業(yè)集團總部間接的通過對半緊密層企業(yè)活動環(huán)境的影響二控制半緊密層企業(yè)的分散決策，但半緊密層企業(yè)擁有獨立的財務決策權(quán)，并實行獨立核算，其財務活動不納入核心層企業(yè)統(tǒng)一財務計劃，也不納入合并報表的范圍。

8，松散層企業(yè)的財務管理。

松散層企業(yè)不掌握其控制權(quán)，但具有契約或協(xié)作關(guān)系的成員企業(yè)組成，松散層企業(yè)是企業(yè)集團的獨立法人企業(yè)對于其采用完全分散的財務管理體制，即松散層企業(yè)完全分散的行使財務決策權(quán)，進行獨立決策、獨立經(jīng)營、獨立核算、分散管理。

企業(yè)集團財務管理制度的制定。

為了企業(yè)財務管理工作可以正常的運行，應建立完善的財務管理體制。

1，授權(quán)任免制度。

授權(quán)任免制度是實現(xiàn)財務管理決策機制的保證和基礎(chǔ)。在企業(yè)集團的財務管理活動中，集團公司及其財務總部處于支配地位，子公司的財務領(lǐng)導體制采取何種形式，子公司的財務領(lǐng)導采取何種方式任免，哪些財務管理權(quán)限集中于集團公司財務總部，哪些財務管理權(quán)限下放給子公司，都應通過授權(quán)任免制度作明確規(guī)定。

2，財務管理工作制度。

財務管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，貸款及固定資產(chǎn)管理制度，成本費用管理制度，債權(quán)投資管理制度，收入分配管理制度，財務核算、分析、考核制度，財務檢查，及內(nèi)部控制制度，財務風險及規(guī)避制度，以及財務管理的基礎(chǔ)工作等若干規(guī)章制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財務管理實現(xiàn)其自我決策機制、自我調(diào)節(jié)機制、風險防范及規(guī)避機制重要保證。

3,激勵約束制度。

要使企業(yè)集團的整體優(yōu)勢得以充分發(fā)揮需要解決兩方面的問題，一是集團核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的吸引力問題，二是核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的控制力問題。解決上述倆方面問題就是要通過建立激勵約束機制來實現(xiàn)。為了實現(xiàn)企業(yè)集團財務管理上的最佳激勵效果，在制定財務管理工作制度就應突出激勵內(nèi)容，如把經(jīng)營目標和預算約束與成員企業(yè)利益結(jié)合起來，形成獎罰分明的業(yè)績考評制度等。

4，財務信息披露和監(jiān)控制度。

企業(yè)集團是由眾多成員企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合組織，為了發(fā)揮集團的整體組合優(yōu)勢，統(tǒng)一各成員企業(yè)的經(jīng)營行為，還應建立財務信息披露和監(jiān)控制度。因此，一方面，能夠使集團企業(yè)公司總部得到全面、及時的財務成本信息，提高決策的科學性，同時也能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)受托責任的履行情況家進行監(jiān)控；另一方面，作為集團的一般成員企業(yè)，由于他們與整個集團存在利害關(guān)系，也需要了解整個集團的財務狀況和經(jīng)營成果，集團公司要通過建立財務信息披露制度使它們了解整個集團的財務狀況和經(jīng)營成果并接受他們的監(jiān)控。

5，企業(yè)集團各項財權(quán)的配置。

（1）資金管理權(quán)的配置。財務管理是企業(yè)管理的核心，而資金管理又是財務管理的核心。

企業(yè)集團主要負責人和總會計師的領(lǐng)導下，集團公司設(shè)立資金部。集團內(nèi)部有銀行存款帳戶的各獨立核算單位，除在銀行保留一個費用結(jié)算戶外，其他帳戶在資金部.資金部通過內(nèi)部融資功能對資金實行有嘗使用。對資金實行計劃管理。

制定一整套資金管理制度，并認真貫徹執(zhí)行，做好資金管理的日常工作。

（2）投資決策權(quán)的配置。

母公司作為投資主體，有重大投資決策權(quán)，子公司的投資決策應適度給予，如果不給予子公司任何投資決策權(quán)，盡管母公司有很強的控制力，也不利于子公司的自我發(fā)展。

A,從整體上平衡集團的投資安排，將資金投入到急需發(fā)展的領(lǐng)域，從而最大限度的發(fā)揮資金使用效益。

B,運用專業(yè)化的方法和手段進行投資項目的可行性預測，將資金投入到收益經(jīng)可能高的項目上。

C,對投資項目的實施跟蹤監(jiān)控。

D,對投資的效果進行考核和評價，從而確保投資的收益性和安全性。

（3）資產(chǎn)管理權(quán)的配置。

集團公司設(shè)立專門的資產(chǎn)管理部門，對整個集團集團所有資產(chǎn)的運行配置進行宏觀管理。

（4）成本費用管理權(quán)的配置。

成本費用管理體制的好壞直接影響企業(yè)經(jīng)濟效益的高低和競爭力的強弱。因此，成本費用管理權(quán)由集團公司的財務部門進行監(jiān)控。財務部對整個企業(yè)集團的成本費用分類及核算內(nèi)容予以嚴格規(guī)定。財務部從預算執(zhí)行的正負差異中分析原因。財務部對各獨立核算單位的成本費用管理控制情況制定具體的監(jiān)督檢查,批評辦法,定期監(jiān)督檢查.

(5)利潤管理權(quán)和分配權(quán)的配置。

在利潤管理上企業(yè)集團實行以目標利潤為中心的財務計劃管理。母公司作為子公司的出資人，按出資比例享有受益分配權(quán)。子公司有權(quán)按《公司法》的規(guī)定，在彌補以前年度虧損后的稅后利潤中提取法定公積金和法定公益金后，按一定程度對不可分配利潤進行分配。

四企業(yè)集團財務管理的新方向——網(wǎng)絡財務

集團企業(yè)網(wǎng)絡財務的必要性。

1，網(wǎng)絡財務強調(diào)集權(quán)式管理，

2，實現(xiàn)了財務與業(yè)務的協(xié)調(diào)。

3，基于互聯(lián)網(wǎng)的會計核算系統(tǒng)，

4，大量的數(shù)據(jù)通過互聯(lián)網(wǎng)從企業(yè)內(nèi)外從關(guān)系直接采集，瞬間溝通使會計信息系統(tǒng)由封閉走向開放，有利于提高財務管理水平，有利于會計信息系統(tǒng)的社會監(jiān)督和政府監(jiān)督。

5，隨著計算機技術(shù)的發(fā)展網(wǎng)絡所具有的信息傳遞快速性，

6，信息處理集中性，信息公相性的特點在財務管理中表現(xiàn)得淋漓盡致網(wǎng)絡財務應注意解決的問題。

7，努力完善財務軟件功能。

軟硬件的充分發(fā)展是網(wǎng)絡財務推行的技術(shù)前提，由于集團企業(yè)所具有的資源優(yōu)勢，硬件提供了穩(wěn)定高速的支持，但軟件方面則功能不足。網(wǎng)絡財務軟件不同于傳統(tǒng)的財務軟件，它要求財務會計與管理會計有機結(jié)合，以財務會計系統(tǒng)為核心，對企業(yè)經(jīng)營活動進行有效的預算和控制。

8，加強網(wǎng)絡財務安全管理。

財務系統(tǒng)作為其企業(yè)經(jīng)營內(nèi)部核心，應注重其數(shù)據(jù)的安全，無紙化的信息雖然帶來了會計信息溝通和財務分析上的方便，但應注意信息安全，保證信息不被修改和損毀，推行網(wǎng)絡財務后，應采用先進的防火墻，訪問控制、數(shù)據(jù)加密，身份認證等技術(shù)，注重數(shù)據(jù)傳輸?shù)陌踩?，加強對網(wǎng)絡的管理和維護。

9，克服集團企業(yè)結(jié)算中心現(xiàn)有模式的不足。

過去集團企業(yè)建立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一調(diào)度和集中管理企業(yè)資金，無論是“收支兩條線”模式還是“內(nèi)部銀行”結(jié)算方式，雖然能夠有效控制下屬企業(yè)財務收支，提高資金效率，但仍存在諸多不足，網(wǎng)絡財務應用后，應注重發(fā)展基于銀行網(wǎng)絡的企業(yè)資金結(jié)算中心，使集團內(nèi)部各個企業(yè)的資金結(jié)算權(quán)限控制資金調(diào)度置于財務網(wǎng)絡管理之中，不僅能充分發(fā)揮商業(yè)銀行的功能，方便快捷的幫助企業(yè)內(nèi)部資金結(jié)算和資金拆借，節(jié)約社會資源，而且能夠使結(jié)算中心擺脫大量繁瑣的出納業(yè)務，減少人員配置，提高工作效率。

四網(wǎng)絡財務系統(tǒng)改進是一個持續(xù)的過程。

首先，應建立物理上相對集中的財務管理信息系統(tǒng)，即把整個集團內(nèi)部帳套建立在一個服務器上；其次，建立邏輯上相對集中的管理信息系統(tǒng)即整個集團采用同一個帳套，進一步提高決策能力；第三，在改進過程中應充分配合EPR的實施，做好系統(tǒng)的有機銜接，避免造成資源浪費。注重提高財會人員素質(zhì)網(wǎng)絡技術(shù)應用于企業(yè)財務，涉及整個企業(yè)經(jīng)營管理模式的變革，把信息技術(shù)與財務管理相結(jié)合需要借鑒和學習國際先進管理思想，利用先進技術(shù)不斷提高管理水平，同時也對財務人員的素質(zhì)和技能提出了較高要求。具備高級網(wǎng)絡財務管理人員順利實施網(wǎng)絡財務的主要因素，集團企業(yè)無論是從組還是策劃上市，都需要適應新形勢的復合型人才。按照以上要求完成集團企業(yè)的財務管理模式的構(gòu)建，不斷的學習和摸索，就可以不斷的自我更新和發(fā)展，以適應新的形勢的需要。對加強集團企業(yè)財務管理的思考董全紅

（青島市政府僑務辦公室，山東青島266071)

）內(nèi)容提要：本本文結(jié)合集團企業(yè)財務管理的特點，分析了轉(zhuǎn)變財務管理觀念的必要性；針對現(xiàn)階段集團企業(yè)財務管理存在的主要問題，提出了應采取的具體措施和對策

。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)財務管理管理體制近年來，隨著國企改革的深化和民營企業(yè)的迅速發(fā)展，出現(xiàn)了大量資產(chǎn)重組、跨行業(yè)兼并等企業(yè)擴張行為，涌現(xiàn)了眾多的集團企業(yè)。對于一個管理多層次、經(jīng)營多元化的集團企業(yè)來講，如何加強財務管理，提高經(jīng)營管理水平，已成為促進其發(fā)展的重要課題。

一、現(xiàn)階段集團企業(yè)財務管理存在的主要問題

（一）集團企業(yè)管理體制和財務管理體制不健全

目前我國集團企業(yè)組織形式多元化，并且日益呈現(xiàn)大規(guī)模、跨行業(yè)、國際化的經(jīng)營趨勢，而在集團企業(yè)發(fā)展過程中，存在著產(chǎn)權(quán)不明，主體不清，紐帶不牢，管理松散，效益低下等諸多問題。

（二）集團內(nèi)部資金散亂，使用效率低下

隨著經(jīng)濟體制改革的不斷發(fā)展，各下屬企業(yè)逐步實行內(nèi)部獨立核算，由于某些主觀或客觀上的原因，多頭開戶、投資失誤、資金沉淀等現(xiàn)象普遍存在，導致資金管理失控，企業(yè)損失嚴重。

（三）集團內(nèi)部審計工作有待加強

目前，相當多的企業(yè)，出于各自的利益，各層面存在截留信息，甚至提供虛假信息的現(xiàn)象，致使匯總起來的信息失真，會計核算不準，盈虧不實，報表不真實，不但影響了企業(yè)的科學決策，也影響了政府的宏觀調(diào)控。內(nèi)部審計作為企業(yè)自我約束機制的重要組成部分，有待進一步強化，以保證企業(yè)財務信息的真實可靠，確保企業(yè)發(fā)展目標的如期實現(xiàn)。

二、加強財務管理的具體措施對策

（一）規(guī)范集團企業(yè)的管理體制和財務管理體制

1規(guī)范集團企業(yè)的管理體制。我國集團企業(yè)中有很多是政府行政手段“組合”而成的，往往集團上面還有集團，這種重復并不能達到有效控制的目的。對此，筆者認為必須對政府在集團企業(yè)中的職能和作用進行有效的改革，即：政企分開要到位，減少政府干預，通過建立科學、規(guī)范、完善的國有資產(chǎn)管理機制，達到有效控制國有資產(chǎn)的目的。同時調(diào)整國有資產(chǎn)在集團企業(yè)中的規(guī)模和比例，加快國有股的退出，實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，最終將集團企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理與政府行為徹底分開。使集團企業(yè)的自主權(quán)得到充分保障，最大限度地調(diào)動和發(fā)揮集團企業(yè)自身的主觀能動性。

2明晰集團企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)制度的核心是規(guī)范出資人所有權(quán)、企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)與企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)的分離，形成一種委托代理關(guān)系。為了確保集團企業(yè)內(nèi)部運作的有序性和協(xié)調(diào)性，使各企業(yè)成員的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照集團的總體要求進行，集團必須對其企業(yè)成員進行有效的控制，而財務控制是其中重要的手段之一。集團在組建時形成的以資本為紐帶的母子產(chǎn)權(quán)關(guān)系是集團對其企業(yè)成員進行資本控制的基礎(chǔ)，母公司對子公司有多大出資對其資產(chǎn)就有多大控制權(quán)和所有權(quán)。而母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，形成了利益共同體，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權(quán)利。同時也形成了非常明晰的集團企業(yè)與所屬企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟主體，擁有自己的資金，根據(jù)集團企業(yè)董事會的決議開展經(jīng)營活動，承擔相關(guān)責任。

3建立與集團企業(yè)管理體制相適用的財務管理體制。在集團企業(yè)內(nèi)部，處理好子公司與母公司之間的財務關(guān)系是控制其成員的有效的手段之一。實行有效的財務控制，可以實現(xiàn)集團整體資產(chǎn)的合理流動，保證收益性和安全性的最大優(yōu)化。集團企業(yè)內(nèi)部以資本為紐帶的母子產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確后，集團核心企業(yè)與企業(yè)成員的財務隸屬關(guān)系應與之統(tǒng)一。對于一個新成立的集團企業(yè)可以先實行“分級核算、分級管理和相對集中管理相結(jié)合”的財務管理體制，然后隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大和所屬企業(yè)的增多，逐步采取集中式的管理模式，建立集團財務結(jié)算中心。筆者建議具體的做法如下：

（1）設(shè)立集團財務會計管理總部，直接對集團董事會負責，在集團總裁的領(lǐng)導下開展工作，負責集團基本財經(jīng)政策制定；資金宏觀調(diào)度和管理；參與研究決定企業(yè)兼并、聯(lián)合、轉(zhuǎn)讓、破產(chǎn)重組等重大事項；代表集團集中管理集團內(nèi)部的對外投資、擔保、財產(chǎn)抵押等融資事項；對所屬企業(yè)的財務管理和會計核算工作實施宏觀管理并定期進行檢查，組織對財務、會計人員進行日常管理、專業(yè)培訓和考核等。

（2）設(shè)立資金結(jié)算中心（或財務公司）：負責集團日常資金的調(diào)配、融通和管理，為集團內(nèi)部單位之間提供結(jié)算、信貸及相關(guān)金融業(yè)務服務。各企業(yè)成員只能在資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算帳戶，所有外部銀行帳戶由資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理。資金結(jié)算中心按會計核算點設(shè)置分支機構(gòu)，代理各開戶的企業(yè)成員單位辦理所有資金結(jié)算業(yè)務。

（3）集團所屬各企業(yè)成員設(shè)立獨立的財會機構(gòu)，按照會計法、企業(yè)會計準則和有關(guān)會計法規(guī)的規(guī)定，負責所在企業(yè)的會計核算、報表編制，并通過對原始憑證的審核實施會計監(jiān)督，保證提供有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的真實信息。

（4）集團企業(yè)實行會計委派制，首先對全資子公司的財會負責人實行集團考察委派制；對控股公司的財務負責人實行集團考察推薦制，由公司董事會聘任。委派和推薦的財務負責人的人事檔案、勞動工資關(guān)系、工資福利待遇等全部納入集團管理。委派或推薦的財務負責人對集團和所在企業(yè)負責，實行定期交流和輪換。他必須參與所在企業(yè)的經(jīng)營決策和財務管理；對各項財務收支和資金活動進行嚴格把關(guān)并簽署意見后，公司財務部門方可予以辦理；對所在企業(yè)的利潤分配按集團企業(yè)的要求有建議、監(jiān)督權(quán)。委派或推薦的財務負責人定期向集團匯報工作，并進行述職報告。

（二）成立集團財務結(jié)算中心，加強資金管理工作財務結(jié)算中心（財務公司）主要任務是為集團企業(yè)成員辦理資金融通和結(jié)算，其作用：通過加強資金預算、籌措、使用和回籠，歸集資金，調(diào)劑余缺；實現(xiàn)內(nèi)部資金監(jiān)控制；統(tǒng)一授信，保持貸款規(guī)模合理化；并通過建立項目發(fā)展基金等方式支持好業(yè)務、好項目。最大限度地優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，達到資金成本最低化。1制定資金計劃集團企業(yè)實施總會計師領(lǐng)導下的全面預算管理，在對市場進行科學預測的基礎(chǔ)上，以目標利潤為前提，編制全面的銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算、現(xiàn)金收支預算和損益表預算，保證生產(chǎn)經(jīng)營有序進行。集團企業(yè)成員根據(jù)預算制定自己的資金計劃報結(jié)算中心（財務公司）備案，結(jié)算中心根據(jù)集團預算情況及各企業(yè)成員的資金計劃，制定集團的資金計劃。

2合理籌集資金

集團企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資金，除少部分經(jīng)營資金由各子公司籌集外，由集團企業(yè)結(jié)算中心（財務公司）統(tǒng)一安排，統(tǒng)一對外代表集團向金融機構(gòu)辦理借貸手續(xù)。結(jié)算中心籌資時，應根據(jù)集團資金計劃，考慮各子公司之間的資金余缺，充分利用集團內(nèi)的閑置資金；另外，合理安排短期借款和長期借款之間的結(jié)構(gòu)，以確保資金占用最少和資金成本最低。

3合理使用資金

集團企業(yè)財務公司的運做原則應是“效益優(yōu)先，兼顧公平”，結(jié)算中心在貸款時必須認真審查，嚴格控制貸款規(guī)模；貸款應向經(jīng)營良好的內(nèi)部單位傾斜，對符合企業(yè)發(fā)展目標，效益前景看好的項目可以優(yōu)惠貸款，以鼓勵其不斷提高經(jīng)濟效益；同時兼顧效益差的企業(yè)，幫助其走出困境；財務公司還應該將長遠與眼前利益結(jié)合起來，將整體與局部利益結(jié)合起來，對科研開發(fā)或新技術(shù)、高科技含量等項目，可以成立專項基金予以扶持。

（三）強化財務審計工作

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，要求建立科學的企業(yè)領(lǐng)導體制與管理制度，使企業(yè)權(quán)利機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)、決策與執(zhí)行機構(gòu)之間形成激勵與約束相結(jié)合的經(jīng)營機制，尤其是在融多種產(chǎn)權(quán)主體為一統(tǒng)、多種所有制并存，跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國經(jīng)營的大型集團企業(yè)，其內(nèi)部管理層次多，經(jīng)營跨度大，場地分散，各種權(quán)利、義務、責任關(guān)系復雜，更需要發(fā)揮內(nèi)部審計的自我控制和約束作用，以保障企業(yè)會計資料真實，使企業(yè)經(jīng)營活動能協(xié)調(diào)健康運行。

1.建立完善的內(nèi)部審計制度

集團企業(yè)的內(nèi)部審計機構(gòu)應直接向董事會負責，以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為目標；以協(xié)助高級管理當局完成受托責任為重點；將經(jīng)常性的財務收支審計、經(jīng)濟責任審計與經(jīng)濟效益審計相結(jié)合，參與企業(yè)決策過程為主要內(nèi)容的涉及到事前、事中、事后審計的內(nèi)部監(jiān)督。集團可以根據(jù)審計任務和工作需要，在企業(yè)財務和審計人員中，聘請部分業(yè)務骨干作為集團兼職審計員，集團統(tǒng)一組織學習和培訓并集中對企業(yè)成員進行審計檢查工作。

2.強化外部審計的監(jiān)督作用

加強集團各企業(yè)成員的財務管理，在強化內(nèi)部審計的同時應充分重視外部審計的作用，提高外部審計的效果，確保各成員的經(jīng)營狀況和財務狀況客觀真實。集團企業(yè)應統(tǒng)一委托社會中介機構(gòu)對其成員進行年度審計、專項審計、資產(chǎn)評估、驗資、咨詢等業(yè)務，統(tǒng)一協(xié)調(diào)安排有關(guān)委托事宜。這樣中介機構(gòu)對集團負責，即可以節(jié)約中介費用，又可以確保審計報告的客觀性、真實性、可靠性和有效性。社會中介機構(gòu)審計完畢后，集團將進行重點抽查，客觀地對其審計工作進行評估，如發(fā)現(xiàn)有違法違紀和盈虧嚴重不實的問題，而中介機構(gòu)審計報告中未作反映，集團將根據(jù)具體情況和協(xié)議規(guī)定，拒付有關(guān)費用，并可解除與中介機構(gòu)的委托關(guān)系，并要求其承擔賠償和法律責任等。

（四）加強會計基礎(chǔ)工作

在集團企業(yè)的各項專業(yè)管理中，幾乎所有的經(jīng)營決策都離不開財務會計系統(tǒng)支持。而我國許多集團企業(yè)存在基礎(chǔ)管理薄弱、財務管理混亂、會計信息失真等現(xiàn)象，必須加強對財會人員專業(yè)技能和財會工作的基礎(chǔ)管理集中控制，以強化管理和增加監(jiān)督力度。

1集團企業(yè)應該統(tǒng)一制定財務規(guī)章制度，并貫徹實施。為提高會計信息質(zhì)量，在會計核算程序和核算方法、收入和成本確認標準、潤和利潤分配制度以及財務與會計報告評價制度等方面，各企業(yè)成員應相對統(tǒng)一，尤其對于會計科目、報表項目更應該一致化，以提高會計信息的可比性和真實性。

2加強對財會人員的管理。集團企業(yè)應建立內(nèi)部財會人才市場，創(chuàng)造公平、公開、公正的競爭環(huán)境，保證財務人員具有較強的業(yè)務能力、較高的政策水平、良好的道德品質(zhì)；對愛崗敬業(yè)、責任心強、工作成績突出的要給予獎勵，并作為今后晉級（職）的重要條件；對于考評不合格的財會人員，經(jīng)過教育、培訓后仍達不到要求的，責令調(diào)離財會崗位，直到下崗；建立財會人員的教育培訓制度，由集團財會部門統(tǒng)一組織，進行定期的法規(guī)政策培訓、理論研討、思想教育，不斷提高其綜合素質(zhì)。

3大力應用計算機信息技術(shù)。要借鑒國內(nèi)外的成功經(jīng)驗，遵循企業(yè)信息化發(fā)展的一般規(guī)律，從財務管理、生產(chǎn)管理、物流管理、營銷管理等各個環(huán)節(jié)逐步開發(fā)、推進，實現(xiàn)物流、資金流、信息流的集成，盡快在集團范圍內(nèi)實現(xiàn)“財務管理制度化、會計核算程序化、信息傳遞網(wǎng)絡化”，不斷提高集團總體的財務管理水平。(責任編輯：劉文儉)

各專業(yè)財務管理試題一、單項選擇題（從下列每小題的四個選項中，選出一個正確的，并將其序號字母填在題后的括號里。每小題1分，計20分）1、企業(yè)財務關(guān)系不包括（ ）。 A、股東與經(jīng)營者之間的關(guān)系 B、股東與債權(quán)人之間的關(guān)系 C、企業(yè)員工與社會的關(guān)系 D、企業(yè)與作為社會管理者的政府有關(guān)部門、社會公眾之間的關(guān)系2、作為企業(yè)財務管理目標，每股盈余最大化目標較之利潤最大化目標的優(yōu)點在于（）。 A、考慮了貨幣時間價格因素 B、考慮了風險價格因素 C、反映了創(chuàng)造利潤與投入資本之間的關(guān)系 D、能夠避免企業(yè)的短期行為3、債券到期收益率計算的原理是（ ）。 A、到期收益率是購買債券后一直持有到期的內(nèi)含報酬率 B、到期收益率是能使債券每年利息收入的現(xiàn)值等于債券買入價格的貼現(xiàn)率 C、到期收益率是債券利息收益率與資本利息收益率之和 D、到期收益率的計算要以債券每年未計算并支付利息、到期一次還本為前提4、某公司股票的β系數(shù)為1.5，無風險利率為4%，市場上所有股票的平均收益率為8%，則該公司股票的期望收益率應為（ ）。 A、4% B、12% C、8% D、10%5、放棄現(xiàn)金折扣的成本大小與（ ）。 A、折扣率的大小呈反方向變化 B、信用期的長短成同向變化C、折扣率的大小、信用期的長短均呈同方向變化D、折扣期的長短成同方向變化6、某公司按8%的年利率向銀行借款2000萬元，銀行要求保留20%作為補償性余額，則該筆借款的實際利率是（ ）。 A、8% B、10% C、12% D、14%7、下列各項中，不屬于融資租特點的是（ ）。 A、租憑期較長 B、租金較高 C、不得任意中止租賃合同 D、出租人與承租人之間未形成債權(quán)債務關(guān)系8、銷售收入凈額減去銷售變動成本后的差額，稱之為（ ）。 A、毛利潤 B、息稅前利潤 C、負獻毛益 D、單位邊際貢獻9、企業(yè)為維持一定生產(chǎn)經(jīng)營能力所必須負擔的最低成本是（ ）。 A、變動成本 B、酌量性固定成本 C、約束性固定成本 D、沉沒成本10、最佳資本成本是指企業(yè)在一定期間內(nèi)（ ）。 A、企業(yè)利潤最大時的資本結(jié)構(gòu) B、企業(yè)目標資本結(jié)構(gòu) C、加權(quán)平均資本成本最高時目標資本結(jié)構(gòu) D、加權(quán)平均資本成本最低、企業(yè)價值最大時的資本結(jié)構(gòu)11、公司增發(fā)的普通股的市價為12元/股，籌資費用率為市價的6%，預期首次發(fā)放股利為每股0.60元。如果該股票的資本成本率為11%，則該預期該股票的股利年增長率為（ ）。 A、5% B、5.39% C、5.68% D、10.34%12、某公司資本結(jié)構(gòu)中，權(quán)益資本：債務資本為50：50，則其意味著該公司（ ）。 A、只存在經(jīng)營風險 B、只存在財務風險 C、可以存在經(jīng)營風險和財務風險 D、經(jīng)營風險和財務風險可以相互抵消13、投資決策評價方法中，評價互斥項目的基本方法是（ ）。 A、凈現(xiàn)值法 B、現(xiàn)值指數(shù)法 C、內(nèi)涵報酬率法 D、回收期法14、某公司當初以100萬元購入一塊土地，目前市價120萬元，若欲在這塊土地上興建廠房，則應（ ）。 A、以100萬作為投資分析的機會成本考慮 B、以120萬作為投資分析的機會成本考慮 C、以20萬作為投資分析的機會成本考慮 D、初始成本100萬作為投資分析的沉沒成本，不予考慮15、下列因素引起的風險中，投資者可以通過證券組合予以分散的是（ ）。 A、經(jīng)濟危機 B、通貨膨脹 C、利率上升 D、企業(yè)經(jīng)營管理不善16、一般來說，短期證券投資者最關(guān)心的是（ ）。 A、發(fā)行公司當期可分配的收益 B、證券市場價格的波動 C、公司未來的持續(xù)經(jīng)營 D、公司經(jīng)營理財狀況的變動趨勢17、若某一企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)處于盈虧臨界點，則下列說法中錯誤的是（ ）。 A、此時的銷售利潤率大于零 B、處于盈虧臨界點時，銷售收入與總成本相等 C、銷售收入線與總成本線的交點即是盈虧臨界點 D、在盈虧臨界點的基礎(chǔ)上，增加銷售量，銷售收入超過總成本18、公司在實施剩余股利政策，將有利于（ ）。 A、穩(wěn)定股東分紅收益 B、提高利潤分配的靈活性 C、綜合考慮企業(yè)未來投資機會 D、使股東分紅與公司收益保持線性關(guān)系19、某企業(yè)去年的銷售凈利率為5.73%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為2.17%，權(quán)益乘數(shù)是2；今年的銷售凈利率為4.88%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為2.88%，權(quán)益乘數(shù)是1.5。若兩年的資產(chǎn)負債率相同，今年的總資產(chǎn)利潤率比去年的變動趨勢是（ ）。A、下降 B、不變 C、上升 D、難以確定20、影響流動比率可信度最主要的因素是（ ）。 A、存貨的變動能力 B、短期證券的變現(xiàn)能力 C、產(chǎn)品的變現(xiàn)能力 D、應收帳款的變現(xiàn)能力二、多項選擇（在下列每小題的五個選項中，有二至五個是正確的，請選出并將其序號字母填入題后的括號里。多選、少選、錯選均不得分。每小題2分，共10分）1、下列各項中，能夠影響債券內(nèi)在價值的因素有（ ）。 A、債券的價格 B、債券的計息方式（單利或復利） C、當前的市場利率 D、票面利率 E、債券的付息方式（分期付息或到期一次付息）2、相對股票投資而言，債券投資的優(yōu)點有（ ）。 A、本金安全性高 B、收入穩(wěn)定性強 C、購買力風險低 D、擁有管理權(quán) E、擁有剩余控制權(quán)3、下列各項中，屬于商業(yè)信用特點的有（ ）。 A、持續(xù)性信用形式 B、易于取得 C、期限較短 D、限制條件較多 E、期限較長4、下列有關(guān)于杠桿的表述，正確的有（