工程項目竣工清理管理制度

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!工程項目竣工清理管理制度根據(jù)財政部（財會[2003]30號文），《內部會計控制規(guī)范》文件精神，減少工程成本損失，加強工程竣工后資產管理，充分回收物資殘值，特制定本制度。請遵照執(zhí)行。

一、竣工清理范圍：

1、所有竣工驗收的工程項目（單位工程）竣工后對現(xiàn)場存留資產的清理。

2、竣工后對現(xiàn)場技術資料的移交。

3、臨時設施（生活設施、生產設施、辦公設施）的清理。

二、竣工清理內容：

1、對現(xiàn)場剩余建筑材料、機械設備、周轉工具等清理。

2、可再次利用的周轉材料（模板、腳手板等）清理。

3、技術資料移交，施工圖紙移交等。

4、辦公用具的清點回收。

5、廢舊物資的處理。

6、項目人員的去向安排。

7、對生產、生活、辦公等設施拆除、轉移、管理。

三、竣工清理方法：

1、對現(xiàn)場剩余材料及機械設備，遵照公司《物資實施細則》執(zhí)行；周轉工具退還至租賃單位。

2、模板、木方等可再利用材料，由物資部調劑在建項目使用。

3、廢舊物資按公司《物資實施細則》執(zhí)行。

4、辦公用具清點回收移交公司辦公室或調劑于其他在建項目使用。

5、技術資料整理完成，按公司檔案管理規(guī)定移交至公司檔案室。

6、項目人員由人力資源部按規(guī)定管理。

7、生產、生活、辦公等設施，由物資設備部根據(jù)公司在建工程需求調劑使用。殘值按公司物資源共享管理細則等規(guī)定執(zhí)行。

四、竣工清理工作責任

項目竣工后，由項目經(jīng)理組織對項目所有資產進行清理，項目材料員、機械員、資料員、辦公室主任分別登記并匯總，統(tǒng)一列表上報公司工程項目管理等相關部門。公司工程項目管理部實施竣工項目清理管理，督促項目部落實竣工項目清單，及時上報。對項目竣工清單保存，并建立臺帳。

五、本制度自二00七年三月一日起執(zhí)行。

六、本制度實施主管部門為工程項目管理部。

二00七年三月一日

第二篇：工程項目開、竣工報告制度工程項目開、竣工報告制度

隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展與壯大，所承攬施工項目數(shù)量的不斷增加，為了能及時、準確的掌握公司施工項目開、竣工情況及相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計，建議如下：

對單位工程造價50萬元以上施工項目，外檐裝修改造工程項目、電氣及設備安裝工程項目、給排水及暖通設備安裝工程項目等，在工程項目開工前3日內和竣工后5日內，由施工項目負責人分別填報工程施工項目開、竣工報告，原件交由公司主管部門存檔。

要求各相關部門、各分公司應嚴格執(zhí)行工程項目開、竣工報告制度。

（工程項目開、竣工報告表格形式由公司主管部門統(tǒng)一制定）

XX省四達建筑裝飾工程有限公司

年月日

第三篇：工程竣工結算管理制度工程竣工結算管理制度

一、目的

為加強公司工程建設的管理水平，規(guī)范建設工程結算編審工作，結合本公司實際情況，特制訂本制度。

二、適用范圍

公司由外單位建設、安裝的工程的結算均執(zhí)行本管理制度。

三、管理細則

（一）工程結算的條件

1、竣工工程驗收合格。

公司工程驗收為四級驗收，級別由低到高依次為。第一級由工程隊自檢；第二級由工程部、施工方、監(jiān)理單位驗收，第三級由公司審計部、生產系統(tǒng)、工程部、施工隊、監(jiān)理單位聯(lián)合驗收，如有必要，公司可聘請外部專家參與驗收；第四級由建設局、質監(jiān)站等外部職能部門參加的聯(lián)合驗收。較低級別的驗收合格后，再進行下一級別驗收。自第二級驗收開始，每項驗收均包含工程質量觀感驗收和交工資料驗收兩項內容。

對于無需建設局、質監(jiān)站等外部職能部門參加驗收的零星工程或分項工程，由工程部負責人根據(jù)工程實際情況，提出驗收級別申請，報總經(jīng)理批準后執(zhí)行。

需由建設局等外部部門審批、驗收的工程，工程竣工驗收以第四級驗收合格為準，并取得建設局等部門出具的竣工驗收合格證明書，質量監(jiān)督報告，并辦理竣工驗收備案手續(xù)；

無需建設局等外部單位審批、驗收的工程，工程竣工驗收以第三級驗收合格為準，并由公司出具竣工驗收合格證明。

對于沒有聘請監(jiān)理公司的工程，工程驗收無需監(jiān)理參加。

2、竣工結算資料完備。責任主體驗收

（二）工程竣工結算程序

1、結算申請：工程驗收合格后，施工單位應在合同規(guī)定的時間內編制工程結算書，工程結算有關資料裝訂成冊后，送公司工程部審查；

2、工程部審查。工程部檢查結算資料的完整性、真實性，檢查相關資料簽章是否齊全；如資料不齊，應責成相關單位在規(guī)定時間內補齊，移交審計部。同時，工程部出具該項工程的罰款、應承擔的水電費等各項費用明細一并移交審計部。

3、財務部審查。財務部對申請結算工程的已付款情況及涉及財務方面的事宜進行審查，并出具意見。

4、審計部審查。審計部對工程結算進行審計或交由第三方審計，并將終審結果報總經(jīng)理。

5、結算工程款支付：

工程結算終審完畢，審計部出具工程結算報告并由合同雙方簽字蓋章，作為合同執(zhí)行的重要文件雙方留存。

審計部將結算審批表報總經(jīng)理簽字，附件有工程結算報告或審計報告、質量驗收報告或竣工驗收報告。該資料由公司財務部、審計部各留存一份。質量驗收報告應明確驗收內容、驗收結論、參加人員，并附工程檢驗批、分項工程、分部工程及單位工程質量驗收記錄，以上驗收記錄根據(jù)實際工程類別而定。

審計部將總經(jīng)理簽字的結算審批表復印件交工程部，由工程部組織將剩余工程款按照公司資金支付流流程辦理支付手續(xù)。

（三）對工程結算資料的規(guī)定

1、工程結算資料應包括：

1.1工程竣工圖紙及技術交底（施工組織設計或施工方案）1.2工程施工合同1.3招投標資料

1.4竣工驗收合格證明（分部驗收合格證明）1.5工程預算書1.6現(xiàn)場簽證及預算1.7設計變更及預算1.8材料認價單

1.9財務中心確認的財務對賬單1.10審計部規(guī)定其它需歸檔的資料

2、工程結算資料的具體要求

2.1工程結算資料必須實事求是，真實準確，不得弄虛作假；

2.2工程結算書封面采用規(guī)定的統(tǒng)一格式；封面必須蓋單位公章，編制人、審核人、負責人均應簽字。

2.3結算時，工程變更及簽證提供原件才予以確認；

（四）對于工程結算支付的規(guī)定

公司的工程分為兩類。第一類是需報建設局審批、驗收的工程；第二類是無需報建設局審批、驗收的工程。對于第一類工程，如因我公司原因導致不能組織建設局等外部單位參與竣工驗收而導致竣工資料不齊全的，竣工驗收以公司組織的第三級驗收為準，工程結算完畢，在支付工程尾款時，除按合同規(guī)定扣除質保金以后，另扣除5%工程款（不足一萬的按一萬計算，最高不超十萬），待條件成熟，建設局等部門參與竣工驗收完畢，結算資料齊備后，再行支付該5%工程款。

對于第二類工程，公司組織的第三級工程驗收合格，結算資料齊備，按合同規(guī)定扣除質保金外，剩余工程尾款即可支付。

（五）其它

1、對于無監(jiān)理單位的工程，由工程部組織對工程的分項工程、隱蔽工程分別組織驗收，并出具質量驗收報告，驗收人員簽字。

2、由設備部負責的專項工程，未牽涉到工程部的事項，由設備部履行本文規(guī)定的工程部的職責。

3、本制度自頒布之日起正式執(zhí)行。

第四篇：工程項目竣工總結工程項目竣工總結

2017年我大部分時間在五緣灣夜景工程從事代建工作，就以該工程為今年的總結，一些感悟也以該政府工程代建方為立場。項目背景為莫蘭蒂臺風災后重建，結合城市美化、亮化，迎接金磚廈門會晤工程。

一、工程概況

五緣灣片區(qū)夜景工程范圍包括五緣灣灣區(qū)園林景觀帶及周邊的建筑、道路、橋梁、綠化景觀、天際線、岸線夜景提升，共分4大片區(qū)46施工段，涉及213個（處）載體，包括了5座橋、8處景觀帶、200棟建筑物。工程造價約11000萬元。合同工期160天，加之根據(jù)后續(xù)試燈效果產生的工程變更，施工及試運行必須在8月20日前完成，時間緊，任務重。

二、項目實施過程管控

1、進度控制。招標后立即讓施工單位介入項目，盡可能利用可利用的時間；取得監(jiān)管部門的諒解，簡化流程；設計現(xiàn)場跟班，邊設計邊施工。通過諸如此類的超常規(guī)措施，從而保證項目投用的時間目標。

2、質量控制。a類材料從市建設局品牌庫比選，參建各方實地考察供應商的質控措施及供貨能力；嚴控材料進場，嚴格取樣送檢。事前方案、交底，事中要求施工單位嚴格落實三檢制，事后調試、總結。重要質量控制點實行監(jiān)理旁站。

3、投資控制。由于項目在概念設計后就開始招標，合同價只是暫定價。承包方進場后，我們立即要求在滿足施工要求的前提下分段設計，加快整體設計。在進場45天后，完成施工圖設計，送概念設計單位【棟梁國際照明設計（北京）中心有限公司】

審核。施工單位編制施工圖預算，我司成控部審核，報發(fā)改、財審聯(lián)評聯(lián)審。該審核單為以后工程結算提供依據(jù)，特別是單價。

合同外變更的控制。根據(jù)試燈效果，各方形成工程變更，由施工提出聯(lián)系單，設計、監(jiān)理、代建、業(yè)主等各方根據(jù)職責、權限進行審核、確定，等事件結束后各方對實際發(fā)生工程量增減予以確認，出具簽證單。價款變更納入結算，并合并到?jīng)Q算。

4、安全管理。由于夜景工程附著于各類建筑物、構筑物，諸如高層建筑、橋梁等等，對危險性較大的作業(yè)，我們要求施工單位編制專項方案，履行評審、審批程序，并征得建筑物業(yè)主、橋梁管理單位同意。進場前先行告知物主，作業(yè)時設立作業(yè)區(qū)，專人監(jiān)管。涉及到交通占道，在取得道路橋梁管理單位、交通管理部門同意后，作業(yè)區(qū)專人監(jiān)管，專人疏導交通，夜間紅燈示警。

5、合同管理。根據(jù)招投標文件，合同談判時對施工方提出突破標書條款，堅決予以駁回。工程款撥付，工程量變更嚴格按合同執(zhí)行。

6、組織協(xié)調與信息管理。集團、公司領導高度重視，并指定分管領導跟蹤監(jiān)管，項目遇到問題，相關領導及時給予協(xié)調解決。代建方組建6人的項目管理團隊，監(jiān)理方組9人項目監(jiān)理項目部。參建各方形成周有周例會、旬有旬例會、月有月例會，及時解決實施過中遇到的問題。在市、區(qū)兩級領導下，取得各級業(yè)務部門的支持，縮短流程時間。取得街道、社區(qū)積極支持，配合參建各方進場入戶。

三、對不足的思考對項目的設想

雖然項目達成預期目標，但還有很多不足，值得改善。

1、施工組織混亂，導致管理效率低下。

五緣灣片區(qū)夜景工程（可以視作單項工程）含五緣灣大橋等5座橋梁夜景、中鐵元灣及國貿天灣等30住宅小區(qū)夜景，加上一些商業(yè)地產及園林等夜景，共分46個工段，213個建筑單位，每個工段（甚至單體）都具備獨立施工，有獨立使用功能。因此可把每個工段作為單位工程，每個建筑單體作為子單位工程，只有一個電氣照明分部的單位（子單位）工程，驗收時將分部工程與（子單位）工程合并成一次。因此象此類大型項目，應繪制項目結構圖，方便項目管理。施工方項目部組織結構混亂，有的職位有多人，有的人身兼多職；有的事沒人管，有的事多人管。應繪制組織結構圖、工作任務分工表、管理職能分工表等加以明確。規(guī)范人各有責，各司其職；事有人管，管有目標。

上百座高層建筑夜景工程，施工順序基本一致，對很多類似工作實行歸類，繪制工作流程圖，規(guī)范作業(yè)程序，提高效率，保證質量。

2、材料管理

舊燈具回收無臺賬，堆放零亂。應專人管理，建立臺賬。分類存放。材料進貨不及時，造成停工待料。根據(jù)進度安排，有預見訂貨，與廠家明確交貨及物流時間，在能保證施工需要的情況下，減少庫存。

竣工后倉庫尾料太多，施工現(xiàn)場余料拋灑。根據(jù)定額及經(jīng)驗確定用料量，并定量采購，分批采購。領料單專人計核審批，憑單領料，余料及時回收。電纜等貴重材料，應準確計算長度用量，避免隨意剪切，造成浪費。

3、勞動力管理

由于本工程工期短，而用工量又很大（20000多工日），造成用工潮汐。班組較多，管理混亂。發(fā)生幾次勞資糾紛。

應專人（勞務員）負責勞動力管理，定額計算用工量，合理安排人員進退場。建立花名冊、用工臺賬，登記每個用工人員。工資由勞務公司造表，發(fā)放到工人同名銀行卡。工具用工登記冊發(fā)放工資，避免惡意計薪。

4、進度網(wǎng)絡圖

施工方進度計劃為橫道圖，對工期賠補爭議造成甲乙雙方人失據(jù)。有一小區(qū)由于施工方案變更，原來的腳手架登高作業(yè)改為租用登高車作業(yè)，雙方對登高車臺班存在爭議。

工前施工單位應編制網(wǎng)絡圖，并報請監(jiān)理、業(yè)主批準后，按計劃實施。遇工期延誤，沒有造成關鍵線路延時的不予理賠。關鍵線路上的關鍵工作，分清原因，非施工方原因的可予受理；當為共同延誤、交叉延誤時，應扣除施工方原因的工期賠付。

施工方案變更，原來的腳手架登高作業(yè)改為租用登高車作業(yè)，在合同工期內的臺班予以確認。因增加工程量造成的臺班也予確認。

因此，應重視網(wǎng)絡在工程中的應用。從人員、設備進退場到索賠、價款結算都十分重要。為甲乙雙方履行合同，避免爭議提供依據(jù)。

5、pdca在周報上的運用

施工、監(jiān)理兩方在周例會周報上，內容較泛泛，走過場的多，可執(zhí)行的少。應在周報中反映上周計劃的執(zhí)行情況，有無偏差，針對偏差的建議、措施，并把糾偏措施落實到本周計劃中。

四、對epc的思考

由于本夜景工程采用設計施工總承包，加之材料、設備均由施工單位采購，因此五緣灣片區(qū)夜景工程實質就是工程項目總承包（epc）工程。epc工程對縮短工期和減少施工協(xié)調量，在本工程實踐中已經(jīng)驗證。但對投資控制和規(guī)范代建方責任方面，還有很多地方有待完善。

完成項目建議書和項目可行性研究報告后，即行對epc項目招標，對早日開工，縮短實施期十分有利。

由于項目實施全過程為總承包方，對項目總承包方的選擇尤為關鍵。一個同時具備設計、施工兩方面強項的單位很少，我傾向于一個長與設計的單位與一個長與施工的單位組成的聯(lián)合體來履行合同，選擇面應盡可能擴大到聯(lián)合體。

分段設計，整體設計時間節(jié)點應在招標文件中明確。概算評審盡可能早，最好是在合同履行初期完成聯(lián)評聯(lián)審。過審的審核單價為以后工程分段結算提供依據(jù)。主材及主要設備在招標文件中設定，就象本次夜景工程，主材及主要設備由建設局確定品牌庫，從而避免施工過程中主材及主要設備失控，導致質量無法滿足項目目標。

隨機聘請第三方咨詢機構核實工程量。由于參建各方長期同處一個項目，對工程量的核實很難有公信力。有別與其它項目承包模式，epc工程結算依據(jù)為實施初期審核的單價和已完工后核實的工程量。由于工程量合同時為暫定，因此工程量核實尤為關鍵，關系到投資是否失控。由第三方咨詢機構核實工程量，提供具公信力數(shù)據(jù)，保證投資控制，同時對代建方人員也是一種約束一種保護。

單慶春

2017年11月6日

第五篇：工程項目管理制度一、工程項目管理制度

目的

明確工程項目管理工作流程，規(guī)范各部門職責及相關接口配合，保證公司項目結果滿足合同約定，特制定本文件。適用范圍

本辦法適用于公司工程項目的管理——項目立項、項目執(zhí)行監(jiān)控、項目驗收、項目結項四個階段的管理控制?？s寫和術語工程項目：主要指合同簽約成功，進入實施階段的項目，一般包括軟件開發(fā)項目、系統(tǒng)集成項目、it服務項目等。

技術部門。從事項目設計、開發(fā)與實施的專業(yè)部門。

客戶經(jīng)理。直接與甲方聯(lián)系、爭取市場定單的工作人員，來自市場營銷部門或經(jīng)營銷部門確認的公司職員。

項目經(jīng)理：

為確保合同履行而明確的項目負責人。

項目管理epm。公司“企業(yè)項目管理（enterpriseprojectmanagement）”中用于項目實施階段管理的軟件模塊。過程活動詳細描述角色和職責項目管理部

建立并實施、改進工程類項目管理規(guī)程；

合同（包括虛擬合同）生效后，負責牽頭組織工程項目的立項、過程監(jiān)控、結項工作，對項目預算、立項綜合信息、項目變更申請進行審核；負責依據(jù)項目任務計劃，對項目進行動態(tài)跟蹤管理，特別是關鍵里程碑階段對實際完成情況進行監(jiān)控及相關協(xié)調工作；

負責項目周報的歸口管理，定期檢查、統(tǒng)計分析，與業(yè)務/技術部門接口，并依據(jù)周報核實項目工作量；

負責項目外包的監(jiān)控管理，詳見《外包控制過程》；負責項目必要的管理文檔、技術資料的收集、存檔工作（詳見技術資料目錄要求）；負責對工程項目整體情況進行匯總分析，向總裁室通報項目信息；

與技術部門、商務部、各質量管理部門有接口工作，保證項目信息及時有效的溝通。

軟件質量管理部。負責公司軟件項目的質量監(jiān)控和軟件生產過程的管理。詳見《軟件實施項目實施規(guī)范管理辦法》

系統(tǒng)集成部和it服務部的質量管理部門

系統(tǒng)集成項目或是相關的it服務項目立項時，負責明確項目經(jīng)理及質量監(jiān)理；系統(tǒng)集成項目或是相關的it服務項目立項或變更時，負責對任務《實施計劃》進行審核；

負責項目具體進度監(jiān)控以及相關協(xié)調工作；

負責對本部門項目經(jīng)理提交的管理文檔和技術文檔的審核；與項目管理部有接口工作，保證項目信息及時有效的溝通。商務部

工程項目立項或變更時，負責依據(jù)合同對《項目采購計劃》設備配置、數(shù)量的符合性、價格和交貨期進行審核；

按采購計劃執(zhí)行采購任務，并在采購任務完成后及時辦理商務采購結項工作；負責項目外包的監(jiān)控管理，詳見《外包控制過程》；

與項目管理部、技術部門有接口工作，保證項目信息及時有效溝通。技術部門負責人

負責對項目計劃逐級審批，以及項目實施過程中的關鍵技術文檔、產品進行的審核。

項目監(jiān)控過程中的資源協(xié)調?？偛没蚩偠?/p>

負責對項目立項的最終審批；

對超出合同范圍的費用預算、進度計劃、設備采購申請進行審批。技術專家委員會

負責對項目實施過程中的關鍵技術文檔、產品進行終審。客戶經(jīng)理

參與項目經(jīng)理任命審批。

在工程項目實施過程中，與項目經(jīng)理定期溝通，及時反饋相關信息，并負責與甲方的必要協(xié)調工作。

客戶經(jīng)理依據(jù)虛擬合同立項時，視情況需要對《項目采購計劃》和《變更清單》等設備的配置、數(shù)量進行符合性或合理性進行確認。項目經(jīng)理：

1）負責落實項目組成員，并按照本文規(guī)定的管理過程——工程項目立項、工程項目實施（跟蹤與監(jiān)控）、工程項目驗收、工程項目結項，組織項目的管理和實施工作；

2）積極處理在項目實施過程中遇到的問題，處理不了及時上報，跟蹤問題直至解決；

3）在合同和已經(jīng)明確約定范圍內協(xié)調項目組與客戶間的項目活動；

4）定期召開項目例會并形成會議紀要（建議：每兩周至少召開一次有客戶經(jīng)理參加的項目例會），通報客戶經(jīng)理、直接主管、項目管理部；

5）負責按項目管理規(guī)范要求，督促項目組成員及時填寫周報、準確填報工作量并按時批閱；

6）負責項目外包的監(jiān)控管理，詳見《外包控制過程》；

7）依據(jù)工作實際需要，對采購合同中的設備配置或工程、服務需求等內容進行審核和確認；

8）按時完成并提交有關技術、管理文檔資料。項目助理

是技術部門除項目經(jīng)理以外的、與項目管理部就工程類項目問題進行溝通、聯(lián)系的接口人員。進入準則

項目啟動輸入

工程合同（或虛擬合同）；如果有涉及外包內容，還應該有公司審核確認的外包合同（或外包申請）?；顒?/p>

項目啟動

項目經(jīng)理任命工程項目立項以項目合同為輸入。項目管理部收到工程合同后，在epm中啟動項目經(jīng)理任命流程，由技術部門在2個工作日內提名項目經(jīng)理，待項目經(jīng)理任命審批通過后，項目進入啟動階段。大項目管理原則

涉及多個立項的大項目管理，一般在立項啟動時予以明確大項目經(jīng)理，負責統(tǒng)一協(xié)調大項目總進度、關鍵問題，以及監(jiān)控各子項目具體實施過程。大項目經(jīng)理對大項目所屬項下項目的實施計劃有審批權，費用預算、工程進度實行項目經(jīng)理負責制。

跨一級部門的大項目管理，各項目經(jīng)理的周報及例會內容要定期互相通報，跨二級部門的大項目管理，各項目組等同于大項目組成員進行管理。正常情況下，按合同或是合同中各個功能模塊的報價，相應核算各一級或二級部門完成的任務指標。軟件合同無具體明確劃分的，其二級部門的任務指標由軟件部門領導予以明確。

項目立項項目編號設定

項目經(jīng)理任命審批通過后，項目管理部的項目管理員在epm中給該項目設立編號及項目簡稱，以便項目經(jīng)理在epm系統(tǒng)中準備相關立項資料，epm中的立項資料有：

《立項申請表》《項目采購計劃》《項目費用預算》《項目進度計劃》

項目實施計劃編制和審批

項目經(jīng)理負責“項目實施計劃”的編制工作，“項目實施計劃”包括項目背景、范圍、質量目標、進度計劃（工作產品清單及對應的里程碑）、組織計劃（軟件項目）、風險管理計劃、項目跟蹤計劃（軟件項目）等。

項目管理部、質量管理部、技術部門負責人、商務部、總裁或總督按照相關職責分別對“項目實施計劃”各部分進行評審，經(jīng)審批通過后生效執(zhí)行。

立項。項目經(jīng)理完成epm上相關立項資料填寫并上傳《項目實施計劃》后，提交給相關部門領導審批，審批通過后項目進入實施階段。

管理文檔歸檔。立項階段的管理文檔包括該項目的《項目方案建議書》、《項目實施計劃》等，統(tǒng)一上傳epm。項目實施項目經(jīng)理

項目經(jīng)理對工程實施的質量、進度、實施費用預算全面負責，根據(jù)合同、技術方案、項目實施計劃，組織項目中人、財、物各種資源，按照項目實施計劃進度完成各階段任務。監(jiān)控形式

項目管理部、質量管理部門、技術部門分別按照職責權限，對工程項目進行分級監(jiān)控，項目必要信息要及時溝通，以便統(tǒng)一協(xié)調處理。項目管理部對工程項目的管理及監(jiān)控，主要通過《項目周報》、《項目例會紀要》、階段成果驗證、項目溝通會（主要是市場人員、質量管理部門、技術部門的信息交換）等方式進行。項目管理部在項目各里程碑階段進行檢驗，檢查可以以里程碑評審或項目經(jīng)理述職形式進行，并形成《項目經(jīng)理述職報告》。項目周報和項目進度計劃監(jiān)控表編制責任人：項目經(jīng)理。編制方式：epm員工周報形成項目周報。項目組成員周五下班前用epm寫員工周報時，選擇相對應的項目號填寫內容，即形成項目周報；在外不能用epm的，應提交電子版周報給項目助理，項目助理應在每周一中午之前上傳epm。由項目管理部每周二下午前向總裁室及各一級部門領導匯報項目周報提交情況。內容要求：epm《項目周報》應包括“任務名稱”、“任務狀態(tài)”“完成任務量”、“預計完成日期”、“還需人日”、“本周工作完成情況”、“下周工作計劃”、“已投入人員及工時”、“存在問題與解決”信息。周報審批：項目經(jīng)理負責及時對項目組成員的周報進行審批，部門主管經(jīng)理負責及時對項目經(jīng)理周報進行審批。

各技術部的質量管理部門負責督促項目經(jīng)理填寫《項目周報》，項目管理部負責定期檢查并及時反饋信息。

項目進度計劃監(jiān)控表。epm根據(jù)項目周報，自動生成《項目進度計劃監(jiān)控表》。項目月費用預算管理

實施項目月費用支出，按公司《預算管理制度》有關規(guī)定執(zhí)行，一般情況下每月25-27日完成下月的項目費用預算，經(jīng)逐級審核批準后執(zhí)行。新立項項目的當月費用預算，可以根據(jù)實際情況在立項申請時填寫，費用預算即可生效執(zhí)行。項目信息溝通

信息匯總。項目管理部通過不同監(jiān)控方式獲取實施項目動態(tài)信息，整理匯總出工程項目的整體情況，包括項目狀態(tài)、上周進展情況、存在的問題、本周計劃情況、風險狀態(tài)等內容；質量管理部門或是相關技術部門對項目監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)的重大問題，依據(jù)公司《重大/突發(fā)事件上報管理規(guī)范》執(zhí)行。

信息上報。項目管理部將匯總信息形成《實施項目綜合信息簡報》，以郵件方式定期上報給總裁室及各部門相關人員；質量管理部門或是相關技術部門的專題報告，要在第一時間通報總裁室相關領導，同時抄送項目管理部。

信息處理?？偛檬页蓡T根據(jù)所上報的信息，對有問題的項目提出處理意見，反饋給項目管理部、質量管理部、相關技術部門。

問題跟蹤。項目管理部根據(jù)總裁室的意見，按各部門職責權限組織、協(xié)調、執(zhí)行問題處理過程，并跟蹤處理結果，直到問題處理完畢。項目變更變更總要求

當項目的實際進展狀況與立項計劃出現(xiàn)偏差時，應做變更并提交變更申請。經(jīng)過相關方審核通過后，變更有效。項目變更具體要求項目采購計劃變更：當設備或材料的采購與立項時設備清單不一致時，項目經(jīng)理應通過epm進行變更。在“項目變更”界面填寫項目變更信息及變更明細，形成《變更申請》和《項目采購計劃變更細目表》，在epm提交給相關主管人員審批。項目費用預算變更：當實際或預計發(fā)生的費用超出立項時的預算時，項目經(jīng)理應通過epm進行變更（否則財務不予報銷）。在“項目變更”界面填寫項目變更信息及變更明細，形成《變更申請》和《項目費用預算變更細目表》，在epm提交給相關主管人員審批。

項目進度計劃變更表：在項目實施過程中，當項目里程碑出現(xiàn)偏差時，項目經(jīng)理應通過epm進行變更。在“項目變更”界面填寫項目變更信息及變更明細，形成《變更申請》和《項目進度計劃變更表》，在epm提交給相關主管人員審批。項目經(jīng)理變更：技術部門與項目管理部確認后，將需要做項目經(jīng)理變更的項目簡碼、項目名稱及變更后的項目經(jīng)理等信息書面通知項目管理員，由項目管理員在epm生成項目經(jīng)理變更審批單，待相關領導審批通過后，項目管理員對epm做變更。原項目經(jīng)理需提交“工作交接單”給新項目經(jīng)理，如項目經(jīng)理離職，需先經(jīng)新項目經(jīng)理確認一切應辦手續(xù)齊全后，項目管理部方可簽字。項目暫停

暫停申請。當項目需要暫停時，項目經(jīng)理須填寫《項目暫停申請表》交項目管理部備案。項目事實上已暫停（以停止提交周報為準），但是項目經(jīng)理未提交《項目暫停申請表》的，項目管理部與項目經(jīng)理所在部門的負責人確認暫停后，有權將項目狀態(tài)直接調整為暫停。

暫?？刂?。暫停項目自暫停批準之日暫停每周的《項目周報》，同時暫停該項目費用報銷。

暫停恢復。如暫停項目恢復實施，需提交《項目暫?；謴蛯嵤┥暾埍怼方o項目管理部，項目管理部門審核確認后將epm中項目狀態(tài)轉為實施，該項目可發(fā)生費用報銷。

暫停期限。原則上項目暫停期限為3個月，逾期項目因故未能恢復實施的，項目管理部視實際情況，與相關部門溝通后負責提出對該項目的處理意見，報總裁室審批后執(zhí)行。項目撤項

如項目需要撤項，項目管理部經(jīng)與技術部門主管領導溝通后，會以電子郵件形式通知客戶經(jīng)理啟動撤項，客戶經(jīng)理填寫《合同/項目撤銷審批表》并由相關人員簽字批準后，提交項目管理部，同時提交形成的設備簽收單、產品附錄列出的成果文檔，項目管理部根據(jù)各部門領導的審批意見做相應處理，對得到批準的撤項項目在epm中將狀態(tài)轉為撤項；對需要結項的，項目管理員發(fā)出結項啟動郵件通知技術部門啟動結項。項目撤銷后不能發(fā)生費用。

工程項目在辦理撤項時必須有財務部對資產進行審核簽字。

產品度量和客戶滿意度調查

參見《軟件產品度量規(guī)程》和《顧客滿意度評價規(guī)程》。項目結項

結項原則：集成項目原則上初驗后啟動結項；軟件項目原則上終驗后啟動結項，但是初驗后開始核算獎金。初驗后項目經(jīng)理要估算出初驗到終驗期間的工作量，以確定此期間的費用在成本范圍之內。結項準備：項目經(jīng)理憑經(jīng)客戶確認的驗收報告，可到項目管理部門辦理啟動結項。自啟動之日起，項目經(jīng)理必須在10個工作日內完成結項全部工作，同時完成項目費用的報銷。結項過程結項申請：項目經(jīng)理完成結項準備工作后，申請項目結項，在epm中填寫《項目結項申請表》，并提交epm由相關領導審批。

維護啟動：項目經(jīng)理在《實施轉維護接口表》填寫有關結項信息和維護立項所需資料，并上傳epm。項目總結：《項目結項總結報告》經(jīng)相關部門審批通過后，由項目經(jīng)理上傳epm。技術文檔資料要求：工程項目結項時，《實施轉維護接口表》等項目文檔資料統(tǒng)一上傳epm。存檔的集成及軟件項目的技術文檔資料內容，一般情況下詳見技術文檔資料目錄。因軟件項目需要時，公司配置管理員應保證及時向項目管理部提供最新版本的技術文檔資料。

工作成果一致性審核。質量管理部門核查項目提交的工作成果是否與“項目合同”和《項目實施計劃》中所列的“工作產品”一致。

結項通知。項目結項審批通過后，epm中項目狀態(tài)自動轉成結項狀態(tài)。項目結項項目經(jīng)理將不能報銷費用入此項目。項目實施階段結束。

項目終驗。項目的終驗工作由項目經(jīng)理負責組織，客戶經(jīng)理協(xié)助完成。項目結項后，由項目管理員統(tǒng)一匯總合同約定的終驗時間，提前1個月通知項目經(jīng)理、客戶經(jīng)理準備相關終驗工作，按時組織終驗并取得經(jīng)客戶確認的終驗報告，提交項目管理部歸檔。輸出

項目管理文檔。初驗報告、產品度量表統(tǒng)計表、項目總結報告、實施轉維護接口表、終驗報告。

項目技術文檔。詳見技術文檔目錄。

退出準則。項目結項評審通過。技術文檔目錄

技術文檔詳細目錄：

集成項目

軟件項目

實施部門存檔或上傳epm實施部門存檔或上傳epm

1、《項目實施手冊》

2、《現(xiàn)場勘察報告》

3、《設備簽收單》

4、《已安裝設備明細表》

5、《網(wǎng)絡設備拓撲圖》

6、《ip地址分配圖》

7、《測試文檔》

8、《用戶使用手冊》

1、《項目方案建議書》

2、《需求分析規(guī)格說明書》

3、《概要設計》

4、《詳細設計》

5、《源程序、源代碼》

6、《測試文檔》

7、《用戶手冊－系統(tǒng)安裝說明、維護手冊》

8、《驗收報告》（初驗、終驗）

三、工程施工管理制度

第一條為了嚴格執(zhí)行施工合同，提高建設工程管理水平，保質保量地按期完成施工任務，制定本管理辦法。

第二條本辦法適用于山東科技大學校內建設施工管理。

第三條聘請監(jiān)理單位實施監(jiān)理的工程，學?；ú块T與承包單位之間進行建設工程合同有關的聯(lián)系活動，通過監(jiān)理單位進行；沒聘請監(jiān)理單位的工程，本辦法所列條例由學?；ú块T實施管理職責。

第四條工程管理人員的工作職責如下：

1、認真貫徹與執(zhí)行國家基本建設方面的政策、法令、法規(guī)和要求，嚴格執(zhí)行基本建設程序；

2、編制選址報告；

3、可行性研究報告的編制工作；

4、認真搜集有關資料，參與調研與技術論證，為編審工作提供依據(jù)；

5、根據(jù)批準的可行性研究報告，向土地管理部門辦理征地手續(xù)；

6、負責提供設計資料，進行勘察與設計的招標與委托工作，并經(jīng)常了解設計文件的編制情況；

7、做好基本建設的計劃管理。根據(jù)批準的建設計劃，合理安排分年度建設的內容和投資；

8、組織設計、施工及有關單位進行施工圖紙會審和技術交底；

9、做好施工前的準備工作，為工程及時開工和順利施工創(chuàng)造必要的條件，及時辦理建設用地的征購、拆遷和清除障礙物；

10、申請報建手續(xù)、規(guī)劃許可證、投資許可證和開工許可證；

11、辦妥水、電源接通，通訊線接通，保證施工道路暢通，做到"三通一平"，場地的地上地下情況清楚，場地動遷情況清楚；

12、做好施工現(xiàn)場管理，主要是施工技術管理，工程質量的檢查與監(jiān)督工作；

13、審查施工組織設計和整體施工方案：主要審查是否有工程質量保證體系確保工程質量；是否能達到科學管理，施工方案、施工方法是否實際；是否采用了先進技術提高效率降低成本；施工總平面圖、場地對學校是否影響等；

14、收集了解并及時督促與審查施工單位的工程進度和統(tǒng)計資料，為施工順利進行創(chuàng)造條件，確保按期交工。按期編制各種定期統(tǒng)計、會計報表，上報主管部門；

15、寫好現(xiàn)場施工日志，做好基本建設技術檔案的搜集整理和保管工作，督促有關單位及時做好竣工圖的繪制和有關施工技術資料的歸檔與移交；

16、做好基本建設財務管理與監(jiān)督工作，審查施工圖預算，施工中控制工程預算，審批工程進度款的撥付與工程的決算。千方百計降低工程造價，正確編制和執(zhí)行財務計劃，并認真組織實施；

17、組織落實應由學?；ú块T供應的材料、設備等物資的供應，復核主要原材料、成品、半成品、零部件的出廠合格證及督促現(xiàn)場及時化驗，查看化驗報告；

18、嚴格執(zhí)行與施工單位簽訂的施工合同，并及時檢查監(jiān)督合同的履行；

19、辦理與做好單位工程的交工驗收。正式驗收前應做好初驗與預驗工作，參加質量評定，辦理工程移交。

第五條學校基建部門施工管理的重點工作：

1、保證工程質量，施工管理應當認真貫徹國家有關工程質量的方針政策和施工驗收規(guī)范；

2、組織施工單位認真貫徹保證質量的各項措施與管理辦法；

3、制定學?；ú块T確保工程質量的措施；

4、貫徹預防為主，加強質量檢查；

5、積極主動配合施工單位，為施工單位按期交工創(chuàng)造條件；

6、隨時掌握施工進度，參加各種調度會，發(fā)現(xiàn)問題及時與施工單位交換意見，求得解決辦法；

7、節(jié)約投資、降低工程造價。

第六條施工管理的主要內容：

1、圖紙會審與技術交底。學?；ú块T要組織設計單位對圖紙的設計意圖、工程質量要求向施工單位作出明確的說明。在正式施工前，施工圖紙會審要把圖紙上的差錯和缺陷進行全面的糾正和補充。

2、施工圖紙會審應當由施工單位、設計單位、工程監(jiān)理部門、學?；ú块T施工現(xiàn)場技術管理及監(jiān)督人員、物資供應人員、財務人員、預決算人員參加。圖紙會審首先由設計單位的設計人員進行技術交底，詳細說明設計意圖，建筑結構類型及水、暖、電的設計方案，標準構件的選用，建筑材料的性能質量和選用要求，對施工單位在施工步驟、施工方法方面的建議和要求詳細交待，以達到了解設計圖紙的意圖；

3、圖紙會審的要點：

⑴設計圖本身各部尺寸、標高是否統(tǒng)一，是否準確無誤；

⑵建筑圖、結構圖、設備安裝圖之間是否碰撞有矛盾；

⑶設計圖功能是否滿足使用要求，結構選型及水暖電設計方案是否符合經(jīng)濟合理的原則，有哪些改進與建議；

⑷根設計圖紙的要求，施工單位的施工條件是否具備；

⑸新工藝、新材料的使用，施工單位能否達到設計要求；

⑹施工現(xiàn)場條件是否能按設計要求滿足施工需要；

⑺室外各種管線布置（供暖、供水、排水、煤氣、供電）是否合理，與總體規(guī)劃是否一致，與建筑物或地下設施是否有矛盾。

4、圖紙會審時應注意的問題：

⑴會審時，學?；ú块T要做好會審記錄；

⑵會審時，提出的問題和建議，屬于設計單位的，由設計單位負責解答與處理；屬于其他方面的由學?；ú块T負責處理解答；

⑶