公司工廠管理整改方案

公司工廠管理整改方案前言經(jīng)過多年的快速發(fā)展，公司基本建立了初步的管理模式，但是面對(duì)疫情和國際影響，必須要?jiǎng)?chuàng)新或完善，才能適應(yīng)公司目前的發(fā)展?fàn)顩r。目前機(jī)械行業(yè)的竟?fàn)幜μ珡?qiáng)了。因此；在這惡劣的形勢下，我們必須要清醒的認(rèn)識(shí)到“逆水行舟，不進(jìn)則退”的道理。只有參透了當(dāng)中的含意，才會(huì)重視公司改革和創(chuàng)新的重要性。一個(gè)沒有創(chuàng)新的企業(yè)，是一個(gè)沒有靈魂的企業(yè)；一個(gè)沒有核心技術(shù)的企業(yè)，是沒有脊梁的企業(yè)，沒有脊梁就永遠(yuǎn)站不起來。所以技術(shù)和管理是推動(dòng)現(xiàn)代生產(chǎn)力發(fā)展中的重要因素和重要力量。鑒于此，我們是否要考慮在管理和技術(shù)層面上進(jìn)一步加強(qiáng)，再次提高公司的整體實(shí)力，來實(shí)現(xiàn)公司再次飛躍的遠(yuǎn)大理想和目標(biāo)，在團(tuán)體運(yùn)動(dòng)的竟?fàn)幭?，如何去取勝？希望大家給予大力的支持，達(dá)到共創(chuàng)雙贏的理想局面。公司現(xiàn)狀1、公司組織架構(gòu)較混亂，權(quán)責(zé)不明，條塊分割，各自為政，形同“散沙”，未建立有效的交流溝通機(jī)制，管理效率低下。2、現(xiàn)場臟亂差現(xiàn)象嚴(yán)重，車間、倉庫、辦公區(qū)域均存在規(guī)劃不合理現(xiàn)象，部份區(qū)域存在嚴(yán)重的安全隱患。3、員工士氣低落，工作紀(jì)律渙散；各部門人浮于事，管理成本偏高；人員招聘困難，人才培養(yǎng)斷層，激勵(lì)機(jī)制不健全，干部無危機(jī)意識(shí)，工作無激情。4、倉庫庫存偏高，大批呆滯物料積壓，庫存周轉(zhuǎn)率低，物料管理失控，造成物流受阻和財(cái)務(wù)資金損失。5、業(yè)務(wù)量偏小，訂單嚴(yán)重不飽和；訂單交期急，計(jì)劃性差，生產(chǎn)部門被動(dòng)應(yīng)付，計(jì)劃失控、均衡性差，導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)成本偏高。6、作為20多年的老廠，企業(yè)文化建設(shè)滯后，管理模式落后，思想觀念陳舊，固步自封，未與時(shí)俱進(jìn)，缺乏足夠的創(chuàng)新能力和發(fā)展戰(zhàn)略。具體問題與整改建議一、人的方面1、現(xiàn)有一線員工素質(zhì)不高，對(duì)公司缺乏歸屬感。生產(chǎn)管理人員反映對(duì)其不敢管，管狠了擔(dān)心員工立即甩手不干而影響當(dāng)前趕貨。追根求源，此問題需要通過推行良好的企業(yè)文化來解決，但需要一個(gè)較長的過程。若要短期內(nèi)解決問題，或起碼得到緩解，需要從生產(chǎn)管理人員自身方面找原因。遵行“沒有不行的下屬，只有不行的上司”的人力資源觀念，在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的班組或車間，如其說員工不行，倒不如說班組長和車間主任不行，以此類推。生產(chǎn)管理人員的自身素質(zhì)高低、管理上是否貫徹了公平、公正、公開的“三公”原則、具體管理方式方法是否妥當(dāng)、對(duì)員工說服教育的耐心程度、激勵(lì)機(jī)制是否恰當(dāng)?shù)鹊?，都直接影響員工對(duì)公司的歸屬感。建議班組長和車間主任立即把班前會(huì)制度落實(shí)下來。班前會(huì)的原則是：簡明扼要、發(fā)揚(yáng)民主；主要內(nèi)容是：總結(jié)上一班次的工作、部署當(dāng)前班次的工作；形式上固然需要班組長或車間主任主持，但班前會(huì)應(yīng)該是班組或車間民主管理的主要陣地，本班組或車間成員都有自由發(fā)表意見和建議的權(quán)利。此處需要突出“三公”原則。處事是否公道是基層生產(chǎn)管理人員的立身之本。相對(duì)于自身工資待遇的高低，員工甚至更看重工資待遇跟其他人相比是否公平。此前車間主任在一線操作工的工資分配上有沒有違反“三公”精神的地方？恐怕沒有人敢大聲說“沒有！”。當(dāng)然，制度是否合理是重要因素。最突出的一點(diǎn)是：計(jì)件制員工沒有保底工資。從原理上來說，如此計(jì)件必然失敗無疑（尤其是在四川地區(qū)）。建議對(duì)計(jì)件制員工全面實(shí)行保底工資制，保底工資下限是政府發(fā)布的高新區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然實(shí)際操作上，需要根據(jù)不同崗位的重要性和技能要求高低確定不同的保底工資。另外，當(dāng)前搬廠非常時(shí)期，后勤服務(wù)工作難免有脫節(jié)之處，各級(jí)生產(chǎn)管理人員應(yīng)切實(shí)關(guān)心一線員工的實(shí)際生活困難，如：飲水、住宿、吃飯、夜宵、伙食費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等等，協(xié)助公司后勤部門盡快解決。2、新員工難招進(jìn)來，招進(jìn)來了也難待得住。據(jù)反映和分析，主要原因仍然是公司的計(jì)件工資制不保底。另外，非免費(fèi)住宿和持現(xiàn)金吃飯也對(duì)新員工缺乏吸引力。建議：不管新老員工，只要是計(jì)件制，一律實(shí)行保底工資制；10元/月的住宿費(fèi)免收或先收再補(bǔ)貼；新員工就餐實(shí)行登記制或憑票制（公司先行預(yù)付餐費(fèi)，每天發(fā)一次票），餐費(fèi)沖抵餐費(fèi)補(bǔ)貼后在當(dāng)月工資中扣除。3、員工計(jì)薪辦法上欠缺人性化。對(duì)于計(jì)件制員工，非員工自身原因造成的工時(shí)損失如設(shè)備正常故障維修造成停工等，原則上給予相應(yīng)薪資補(bǔ)貼，但實(shí)際上很少執(zhí)行。如此欠缺人性化的做法極易引起員工的負(fù)面情緒。建議此類情況下一律給予薪資補(bǔ)貼。補(bǔ)貼采用計(jì)時(shí)方式。時(shí)薪標(biāo)準(zhǔn)可以按該員工的保底工資計(jì)算。4、對(duì)于一線操作工，罰款制固然會(huì)有一定實(shí)效，但也會(huì)帶來一系列后遺癥，需慎行。從管理心理學(xué)上分析，罰款制可以作為正式的績效考核辦法以外的輔助獎(jiǎng)懲手段，其處罰對(duì)象較適宜于管理和專業(yè)技術(shù)上層次較高、薪資收入較高并相對(duì)穩(wěn)定的人員，還應(yīng)獎(jiǎng)罰并舉，最好是以罰設(shè)獎(jiǎng)，保持總體獎(jiǎng)罰平衡，即不可利用罰款制獲得一筆額外收入。罰款制也不應(yīng)過多過濫，否則就有以罰代管之嫌，難免淪為一線管理人員惰性和逃避管理責(zé)任的工具。建議進(jìn)行一次全面清理，本著從嚴(yán)控制的原則重新審定罰款制適用對(duì)象和適宜事務(wù)。5、工廠級(jí)主要管理者有封建家長制傾向，不利于民主管理，影響溝通效率和效果。封建家長制與現(xiàn)代企業(yè)管理是格格不入的。需要調(diào)整工廠各級(jí)的管理風(fēng)格，重塑工廠文化。西方的管理實(shí)踐以嚴(yán)密的制度取勝，東方（中華民族）的管理實(shí)踐帶有很重的儒家管理智慧。理想情況是相互融合、取長補(bǔ)短，做到管理上的中西合璧。建議針對(duì)管理人員開設(shè)儒家管理哲學(xué)方面的經(jīng)典培訓(xùn)課程。6、員工安全意識(shí)比較薄弱，時(shí)有不按規(guī)定著裝和規(guī)程操作的現(xiàn)象發(fā)生?？紤]到工廠的實(shí)際情況，安全問題理應(yīng)處于非常重要的位置。建議除了安委會(huì)的日常管理、生產(chǎn)管理人員的日常教育以外，印制《員工安全手冊》，跟《員工手冊》一樣，人手一冊。7、鑒于以上情況，建議倡導(dǎo)“共建和諧工廠”的理念。二、生產(chǎn)管理理念/觀念方面1、車間甚至班組之間、職能部門及職員之間職責(zé)分得太清楚，甚至有“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗頭。究其原因，是從“職責(zé)不清、相互扯皮”的一個(gè)極端走向了“只要分工、無所謂合作”的另一個(gè)極端，矯枉過正、過猶不及。這就本末倒置了。本來職責(zé)明晰是為了提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的，但缺乏協(xié)作的所謂職責(zé)明晰，勢必導(dǎo)致很多跨組織的工作很難開展，以及另一種官僚主義。建議：將本來用在組織外部的“利益相關(guān)”概念引申到工廠/公司內(nèi)部，同時(shí)將“客戶”概念引入工廠/公司內(nèi)部。具體做法是：在公司、工廠、部門、車間、班組等各級(jí)組織內(nèi)貫徹“利益相關(guān)”理念和“一盤棋”觀念，在職責(zé)明晰的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)協(xié)作/合作意識(shí)，并把協(xié)作精神作為職員績效考核的一項(xiàng)KPI指標(biāo)。下工序/后一個(gè)流程自動(dòng)成為上工序/前一個(gè)流程的“客戶”，全面樹立內(nèi)部客戶服務(wù)意識(shí)，制訂相應(yīng)服務(wù)規(guī)范。2、過多強(qiáng)調(diào)工廠生產(chǎn)系統(tǒng)工作上的困難和主客觀原因，導(dǎo)致“生產(chǎn)服務(wù)于銷售”的意識(shí)淡薄了。這一點(diǎn)本來應(yīng)歸于上一條，但因其重要程度，特地單列出來。建議：在工廠系統(tǒng)全員貫徹“生產(chǎn)服務(wù)于銷售”理念。原則上，只要不超出實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，生產(chǎn)上就應(yīng)該盡一切努力保質(zhì)保量履行訂單要求的交貨期。困難會(huì)有的，但如果一遇到困難就繞著走或消極等待，那么設(shè)置各級(jí)生產(chǎn)管理人員何用之有？當(dāng)然，事關(guān)交貨期的大是大非問題，遇到困難時(shí)，各部門、各方面需要通力協(xié)作，共同努力履行訂單；萬一努力失敗，責(zé)任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。3、責(zé)任面前，存在糾纏責(zé)任認(rèn)定而忽視解決問題為先的傾向這一點(diǎn)是管理者素質(zhì)高低的判定標(biāo)準(zhǔn)之一。一個(gè)消防隊(duì)員面對(duì)熊熊燃燒的火災(zāi)現(xiàn)場，不去立即投入滅火救援，而是先找派出所要求搜查火災(zāi)嫌疑人。也許嫌疑人確實(shí)抓到了，但火災(zāi)現(xiàn)場已經(jīng)是不可收拾，損失不僅沒有減小，還更嚴(yán)重了。這是一個(gè)愚不可及的消防隊(duì)員。行同此理，責(zé)任面前，應(yīng)先發(fā)動(dòng)部屬和聯(lián)合各方面力量解決問題，或起碼緩解問題的嚴(yán)重性后再行追究責(zé)任。4、班組/車間工作上不去，全因工人不努力？部門工作上不去，全因人員不努力？確實(shí)這是管理者推脫責(zé)任的慣常借口。但對(duì)于一個(gè)存在了較長時(shí)間的穩(wěn)定組織，這是錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。因?yàn)?，上司有培?xùn)、指導(dǎo)下屬直至稱職的職責(zé)，那么如其說下屬不行，不如說上司不行；若下屬根本不符合任職條件又屢教無效的，上司應(yīng)及時(shí)進(jìn)行撤換，換成稱職人員。如此則下屬都應(yīng)該是稱職的。反之，有不努力的下屬存在，那一定是上司自身出了問題。建議籍“沒有不行的下屬，只有不行的上司”觀念的確立，杜絕管理者無正義感和責(zé)任心地推卸責(zé)任。5、存在分析問題時(shí)無頭緒的情況這直接反映管理者分析問題能力差，要不就是故意為之以混淆視聽、回避責(zé)任。建議：全工廠/公司范圍內(nèi)推行“5W1H”工作方法，即：What（何事？）、Who（何人？）、When（何時(shí)？）、Where（何地？）、Why（為什么？）、How（怎么做？）。長期堅(jiān)持直至養(yǎng)成自覺的習(xí)慣。6、存在生產(chǎn)管理人員工作雜亂無章的現(xiàn)象根本原因在于時(shí)間管理能力差。建議：在工廠廠長、生產(chǎn)部部長/助理和車間主任當(dāng)中，推行時(shí)間管理。具體做法是：在以往工作日詳細(xì)工作分析的基礎(chǔ)上，制訂各人的工作日時(shí)間分配表。如無緊急事務(wù)，一到某個(gè)時(shí)間，就自動(dòng)轉(zhuǎn)做該時(shí)間段規(guī)定的工作。7、存在下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時(shí)茫然無措或找錯(cuò)對(duì)象的情況茫然無措是因?yàn)樽陨淼牟蛔鳛樗?，?yán)格來說是失職行為；找錯(cuò)對(duì)象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急亂投醫(yī)”。建議倡導(dǎo)：下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時(shí)，一定要有自己的方案。哪怕不為別的，只為了發(fā)揮下屬的工作主動(dòng)性。進(jìn)一步加強(qiáng)質(zhì)量手冊和程序文件的學(xué)習(xí)并在實(shí)際工作中進(jìn)行貫徹。三、生產(chǎn)管理指標(biāo)問題量化的生產(chǎn)管理指標(biāo)的缺乏，各級(jí)生產(chǎn)管理人員的激勵(lì)機(jī)制和績效考核辦法必然無從量化和科學(xué)化，同時(shí)生產(chǎn)管理人員和一線員工都會(huì)缺乏清晰的奮斗目標(biāo)。長此以往，生產(chǎn)管理上臺(tái)階必然落不到實(shí)處。建議先試行確立幾個(gè)主要的生產(chǎn)管理指標(biāo)。建議設(shè)如下主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標(biāo)：勞動(dòng)生產(chǎn)率（簡稱“生產(chǎn)力”）、產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率（簡稱“合格率”）、準(zhǔn)時(shí)交貨率（簡稱“準(zhǔn)交率”）；一線員工流失率（簡稱“流失率”）。以周為基本考核周期，以月為績效考核周期，則一年共分成52個(gè)基本考核周期和12個(gè)績效考核周期，連續(xù)編號(hào)。主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標(biāo)計(jì)算方法如下（本條提到“班組”的實(shí)際上一律指“班組或車間”）：1、周生產(chǎn)力＝本周一～本周日的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)合計(jì)/上周六～本周五的上班工時(shí)合計(jì)×100%。每4或5周為月生產(chǎn)力績效考核周期。班組周（月）生產(chǎn)力＝班組當(dāng)周（月）工序標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總計(jì)/班組當(dāng)周（月）上班工時(shí)總計(jì)×100%。一線操作工個(gè)人的周（月）生產(chǎn)力計(jì)算辦法可以有兩種：其一是生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)員按以上公式核算到人頭；其二是班組長或車間主任按百分比逐個(gè)打分作為個(gè)人對(duì)班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)率（最高為100%）。相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力計(jì)算公式也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力＝核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力；其二：班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力＝班組周（月）生產(chǎn)力×員工對(duì)班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)率。班組甚至員工的周（月）生產(chǎn)力張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月生產(chǎn)力是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。注：a、“工序標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)”定義為：中等偏上熟練程度的操作工按正常速度完成整個(gè)工序所需的時(shí)間，含經(jīng)驗(yàn)估計(jì)的適當(dāng)?shù)男菹r(shí)間、生理時(shí)間、物料工具取放時(shí)間等時(shí)間放寬；b、原則上，生產(chǎn)力可以超過100%。可通過定期調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，使得哪怕是最先進(jìn)班組或個(gè)人也難于長期達(dá)到超過100%的生產(chǎn)力。2、周合格率＝周一次檢驗(yàn)合格的成品數(shù)量合計(jì)/周交驗(yàn)的成品數(shù)量合計(jì)×100％。月合格率考核周期對(duì)應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。班組周（月）合格率＝班組當(dāng)周（月）一次檢驗(yàn)合格的成品數(shù)量總計(jì)/班組當(dāng)周（月）交驗(yàn)的成品數(shù)量總計(jì)×100％。班組內(nèi)員工個(gè)人的周（月）合格率計(jì)算辦法可以有兩種：其一是統(tǒng)計(jì)員幫按以上公式核算到人頭；其二是班組長按百分比逐個(gè)打分作為個(gè)人對(duì)班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)率（最高為100%）。相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）合格率計(jì)算辦法也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）合格率；其二：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝班組周（月）合格率×員工對(duì)班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)率。班組和員工的周（月）合格率張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月合格率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。3、周準(zhǔn)交率＝周準(zhǔn)時(shí)入下工序的成品數(shù)量合計(jì)/周入下工序的成品數(shù)量合計(jì)×50%＋周準(zhǔn)時(shí)入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量/周入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計(jì)×50%月準(zhǔn)交率考核周期對(duì)應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。車間周（月）準(zhǔn)交率＝車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時(shí)入下工序的成品數(shù)量合計(jì)/車間當(dāng)周（月）入下工序的成品數(shù)量合計(jì)×50%＋車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時(shí)入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量/車間當(dāng)周（月）入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計(jì)×50%。周（月）準(zhǔn)交率只統(tǒng)計(jì)車間數(shù)據(jù)。車間內(nèi)員工的周（月）準(zhǔn)交率全部等同于車間的周（月）準(zhǔn)交率，從制度上保證車間內(nèi)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。車間和員工的周（月）準(zhǔn)交率張榜公布，同樣造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月準(zhǔn)交率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。4、月流失率＝月流失一線員工數(shù)量/月初一線員工數(shù)量×100%月流失率只考核車間和直轄于廠長的班組長。四、一線操作工計(jì)薪辦法方面計(jì)件制本身是沒有問題的，也適合工廠目前階段的員工素質(zhì)狀況。但計(jì)件不保底跟計(jì)時(shí)無超產(chǎn)一樣都是計(jì)薪辦法成功與否的關(guān)鍵因素。從長遠(yuǎn)來看，隨著員工素質(zhì)的逐步提高、工廠生產(chǎn)管理水平的逐步提高和生產(chǎn)管理指標(biāo)的考核到人頭，計(jì)時(shí)制未必不可考慮。綜合分析，計(jì)件制下的生產(chǎn)管理必然是一種粗放的管理模式，要求員工有較高的自我管理水平，而對(duì)各級(jí)管理者管理能力上的要求則持默認(rèn)放松的態(tài)度。這跟公司生產(chǎn)管理上臺(tái)階的愿望是相背離的。從世界生產(chǎn)管理發(fā)展趨勢和世界500強(qiáng)生產(chǎn)管理實(shí)踐來看，計(jì)時(shí)制是大勢所趨。五、勞動(dòng)生產(chǎn)率方面的問題1、無量化的勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)由于計(jì)件制成為一線操作工的基本計(jì)薪方式，而計(jì)件制下幾乎必然產(chǎn)生種粗放的生產(chǎn)管理模式，認(rèn)為反正員工多做多得，理所當(dāng)然就會(huì)有積極性，勞動(dòng)生產(chǎn)率不用去刻意關(guān)注。實(shí)際上，據(jù)觀察，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的潛力在很多方面都能發(fā)現(xiàn)，如：班次輪換不緊湊、拖拖拉拉；日常設(shè)備維修不夠及時(shí)而產(chǎn)生額外的非正常停工；因臨時(shí)事務(wù)性的安排占用熟練工的工時(shí)而人為導(dǎo)致工時(shí)利用率低；返工率還有降低的空間等等。相應(yīng)解決方案也就呼之欲出了。特別提出一點(diǎn)：考慮到新廠車間定置管理和工裝設(shè)施等后續(xù)工作還多，建議工廠新成立一個(gè)機(jī)動(dòng)組，專門負(fù)責(zé)以上雜務(wù)并含新廠區(qū)所有區(qū)域的安裝輔助工作，還可視需要臨時(shí)幫忙機(jī)修組或其他班組，以免頻繁從生產(chǎn)線抽調(diào)熟練工從事雜務(wù)。機(jī)動(dòng)組和機(jī)修組都不參與勞動(dòng)生產(chǎn)率核算。2、中長期來看，目前的機(jī)械化、半自動(dòng)化程度也將影響勞動(dòng)生產(chǎn)率的進(jìn)一步提高建議分兩步走：第一步是08年內(nèi)增補(bǔ)必要的工裝，并將一、二車間改成傳送帶形式，主要目的是減少車間在制品搬運(yùn)量，但需合理設(shè)計(jì)生產(chǎn)線節(jié)拍和做好工序平衡；第二步是2010年內(nèi)將三個(gè)車間聯(lián)成一條完整的傳送帶。六、降低生產(chǎn)成本方面1、物料庫存幾乎未作控制，照單訂購、送貨即收，流動(dòng)資金占用幾乎處于無控制狀態(tài)，庫存損耗、變質(zhì)較大。建議兩條腿走路：與現(xiàn)有大宗物料特別是緊俏大宗物料的供方分別開一次座談會(huì)，目的是逐步推行JIT生產(chǎn)模式。會(huì)上介紹公司的高速發(fā)展態(tài)勢，闡明公司的供應(yīng)鏈管理策略即立足于長期合作并與大宗物料供方建設(shè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，增強(qiáng)其合作信心和積極性，取得其理解和配合。同時(shí)秘密尋找新供方，把公司逐步推行JIT生產(chǎn)模式作為合作條件。如與現(xiàn)有供方商談不成，則立即無縫更換新供方。建議在價(jià)格合理的合格供方中選定新供方的原則是：就近、規(guī)模和業(yè)內(nèi)知名度適中、服務(wù)態(tài)度好、送貨及時(shí)、成品庫容大、公司能成為其B級(jí)以上客戶。2、工序不平衡現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，造成一定程度的在制品積壓，額外占用流動(dòng)資金。按工業(yè)工程之動(dòng)作分析法重新核定當(dāng)前瓶頸工序和其他必要工序的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，據(jù)此合理調(diào)整這些工序的員工配備。另外需加強(qiáng)物料的同時(shí)配套供應(yīng)工作。目的是做到車間內(nèi)各工序大體平衡，減少在制品積壓。同時(shí)借重新核定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的機(jī)會(huì)調(diào)整這些工序的產(chǎn)量定額。3、因生產(chǎn)過程控制原因?qū)е路倒ぢ蔬€沒有達(dá)到理想水平。需盡一切可能降低返工率，以減少工時(shí)損失和可能發(fā)生的物料非正常損耗。建議在質(zhì)量管理上倡導(dǎo)“第一次就做對(duì)”的理念，并使操作工養(yǎng)成自覺的習(xí)慣。4、目前存在的中途改單、物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致、生產(chǎn)圖紙的未及時(shí)更改或發(fā)放等情況都可能造成此前的半成品生產(chǎn)徒勞無功。這種情況既影響交貨期，又造成工時(shí)浪費(fèi)而影響勞動(dòng)生產(chǎn)率，還可能造成半成品的報(bào)廢、返工或積壓待用等，都會(huì)增加生產(chǎn)成本。解決辦法是顯然的。盡量減少中途改單頻次；增強(qiáng)責(zé)任心，杜絕物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致；對(duì)于客戶定制的非常規(guī)產(chǎn)品，生產(chǎn)圖紙和生產(chǎn)任務(wù)單同時(shí)下達(dá)生產(chǎn)部，生產(chǎn)單完成立即回收圖紙，隨時(shí)保持生產(chǎn)線上圖紙的有效性。5、設(shè)備、模具等的日常保養(yǎng)還需加強(qiáng)。日常保養(yǎng)不應(yīng)當(dāng)成是形式主義，而應(yīng)養(yǎng)成自覺的習(xí)慣，這也是6S中第五個(gè)S的要求。七、生產(chǎn)過程控制方面1、工序自檢、互檢、巡檢等過程控制措施落實(shí)情況不甚理想。解決辦法是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)規(guī)范培訓(xùn)到位并養(yǎng)成習(xí)慣。2、生產(chǎn)區(qū)域定置和6S管理滯后或薄弱，也不利于提高生產(chǎn)過程控制水平。當(dāng)前急需完成生產(chǎn)區(qū)域定置工作，同時(shí)組織生產(chǎn)車間和模具車間集中上設(shè)備卡片、設(shè)備操作規(guī)程和其他標(biāo)識(shí)，為下一步生產(chǎn)理順以后正式推行6S打下基礎(chǔ)。建議在適當(dāng)位置設(shè)置物品暫存庫或廢品庫，將預(yù)計(jì)3個(gè)月內(nèi)不會(huì)使用的物品全部放進(jìn)去，以免生產(chǎn)區(qū)域有礙觀瞻。目前來看電子部生產(chǎn)區(qū)的一樓靠近天線主車間位置比較合適。八、交貨期方面1、生產(chǎn)計(jì)劃意識(shí)不強(qiáng)，生產(chǎn)進(jìn)度跟催力度不夠，跟催執(zhí)行部門和流程存在問題需對(duì)全員加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃意識(shí)。相信隨著ERP項(xiàng)目的啟動(dòng)和運(yùn)行，此問題能得到根本解決。當(dāng)前主要靠加強(qiáng)培訓(xùn)和理順流程來提高生產(chǎn)計(jì)劃意識(shí)。目前由生管也即生產(chǎn)計(jì)劃員崗位負(fù)責(zé)生產(chǎn)進(jìn)度的日常跟催并不合適。監(jiān)督檢查是必需的，日常跟催還是應(yīng)該由生產(chǎn)部門、車間、成品庫等一線部門自己負(fù)責(zé)為宜。建議改由負(fù)責(zé)成品發(fā)貨的崗位跟催生產(chǎn)進(jìn)度，如此則生產(chǎn)車間也由后工序逐級(jí)向前工序跟催生產(chǎn)進(jìn)度。2、生產(chǎn)部和生產(chǎn)車間的跟催力度不夠，日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃編制和督導(dǎo)部門不合適直接原因是車間的日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃由生管來排程。一方面生管對(duì)車間各工序動(dòng)態(tài)產(chǎn)能的了解難于充分，難免導(dǎo)致日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃偏于保守；另一方面人