企業(yè)如何有效地實施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略布局需要經(jīng)過哪些分析

企業(yè)如何有效地實施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?企業(yè)如何有效地實施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?接下來一起看看吧!!!企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在實現(xiàn)其使命過程中所追求的長期結(jié)果，是在一些最重要的領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的進(jìn)一步具體化。它反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達(dá)到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如競爭地位、業(yè)績水平、發(fā)展速度等等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征和時間界限，一般為3~5年或更長。而戰(zhàn)略則是為達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的行為。企業(yè)如何有效地實施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?組織戰(zhàn)略的制定是一個復(fù)雜而艱巨的過程，如果領(lǐng)導(dǎo)者投入時間、精力和資源來選擇他們認(rèn)為可以確保公司持續(xù)成功的戰(zhàn)略，他們可能會覺得他們有理由對未來充滿信心。盡管如此，除非采取行動，否則他們選擇的策略幾乎沒有成功的機(jī)會。有效地實施對于組織戰(zhàn)略的成功至關(guān)重要。如果戰(zhàn)略不僅僅是表達(dá)對未來的希望和愿望，就必須考慮并付諸實踐對組織運營和活動的實際影響。戰(zhàn)略實施要求組織實施重點突出且可實現(xiàn)的舉措。戰(zhàn)略重點應(yīng)鼓勵組織制定規(guī)范的流程，以有意義、現(xiàn)實和可實現(xiàn)的方式在整個組織中提供戰(zhàn)略舉措。然而，戰(zhàn)略的實施或執(zhí)行往往被忽視，其結(jié)果往往是不可預(yù)測的。戰(zhàn)略實施中遇到的問題，往往不在于戰(zhàn)略本身存在缺陷，而在于未能有效實施。此類失敗可能意味著戰(zhàn)略舉措只是部分成功，并導(dǎo)致受挫，因為所希望的戰(zhàn)略利益并未實現(xiàn)。最終，它們可能會導(dǎo)致整個業(yè)務(wù)的衰退甚至失敗。然而，以有序的方式將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的流程并不容易。確定優(yōu)先事項和制定計劃可能會給組織帶來巨大的管理挑戰(zhàn)。許多不同的困難會阻礙戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，包括：高層承諾薄弱或不一致、缺乏管理人員和員工的支持、跨部門沖突、角色和責(zé)任模糊或缺乏問責(zé)制。公司戰(zhàn)略布局需要經(jīng)過哪些分析?導(dǎo)讀：公司戰(zhàn)略的布局需要經(jīng)過哪些分析？1、戰(zhàn)略因素分析。2、發(fā)展史分析。通常有四種評價角度：1、與公司自身過去運作比較的自身強(qiáng)弱。2、產(chǎn)品、市場壽命周期不同階段的自身強(qiáng)弱。3、與競爭者比較的自身強(qiáng)弱。4、與所在行業(yè)關(guān)鍵成功因素比較的自身強(qiáng)弱。公司戰(zhàn)略的布局需要經(jīng)過哪些分析？1、戰(zhàn)略因素分析。公司并非總是按照既定的分析要求來分析其自身強(qiáng)弱的，每個公司都有其不同的戰(zhàn)略因素，根據(jù)公司的具體情況來進(jìn)行分析與檢驗。公司經(jīng)理在提出或修正一個戰(zhàn)略時，往往要找出幾個對公司成功起決定性作用的因素。這些因素因行業(yè)、市場細(xì)分、產(chǎn)品周期及公司現(xiàn)實定位的不同而不同。這些對公司成功起決定性作用的因素正是所謂的“戰(zhàn)略因素”。不同行業(yè)的公司其戰(zhàn)略因素也有所不同，如石油業(yè)的戰(zhàn)略因素不同于建筑業(yè)及娛樂業(yè)。在同一行業(yè)內(nèi)，戰(zhàn)略因素也因公司而異。比如：貴州醇酒靠低度加直銷取勝，孔府宴酒靠品牌文化及廣告取勝。2、發(fā)展史分析。戰(zhàn)略家往往會審視公司過去的表現(xiàn)，以分離出對公司經(jīng)營有利或不利的內(nèi)部因素。如在營銷、生產(chǎn)、財務(wù)管理上，有哪些因素優(yōu)勢、劣勢影響了過去的成果?銷售力量得到了有效組織嗎?我們正在使用正確的分銷渠道嗎?我們是否有財力支持過去的戰(zhàn)略?審視過去的問題有利于對公司當(dāng)前的形勢進(jìn)行分析。分析過去的銷量、成本、獲利性趨勢有利于辨明公司的戰(zhàn)略因素。公司首先要進(jìn)行的是銷售狀況分析，從產(chǎn)品大類、渠道、關(guān)健客戶或客戶類型、地理分布及銷售方法等方面解剖過去的趨勢。此外還要進(jìn)行成本和盈利狀況分析。對公司過去運營歷史的的者助于分離出影響銷售、成本和盈利能力的內(nèi)部因素并揭示其和互關(guān)系。這些因素對未來戰(zhàn)略決策具有重要作用。比如：某公司發(fā)現(xiàn)83%的銷售收入來自于其20%的產(chǎn)品，另一公司發(fā)現(xiàn)30%的產(chǎn)品貢獻(xiàn)了78%的利潤。辨明戰(zhàn)略因素還需關(guān)注外部環(huán)境。戰(zhàn)略家在對公司過去和現(xiàn)在運作分析的同時，還要對行業(yè)環(huán)境及競爭對手進(jìn)行分析。如BIC公司基于對行業(yè)環(huán)境和公司過去運作中競爭對手特點的認(rèn)識，將大量生產(chǎn)與大量廣告作為關(guān)鍵內(nèi)部因素。3、價值鏈分析。價值鏈分析是系統(tǒng)考察一個企業(yè)向用戶提供產(chǎn)品的一系列運作活動的分析方法。每一企業(yè)都可視為一系列價值活動的集合。如上圖所示：任何企業(yè)所從事的價值活動都由9個基本范疇構(gòu)成。企業(yè)不一定要從事價值鏈上的所有活動，為提高企業(yè)的競爭力，企業(yè)可主要從事自己有優(yōu)勢的項目，而將自己處于劣勢的項目交由其他企業(yè)進(jìn)行。臺灣學(xué)者吳思華依照上圖的模式畫出了簡化模式，然后思考自己做是否較為有利益，如果讓別人做是否更好，自己本來未做的活動有無必要自己投資做。我國有很多公司只從事裝配、制造的價值活動，而把品牌的價值活動讓給了外商?，F(xiàn)在不少公司覺醒過來，嫌加工費利潤太低，就開發(fā)自有品牌，自辦銷售，擴(kuò)大了價值活動范圍。玉溪卷煙廠自己投資煙田也是一種擴(kuò)大價值活動。這也稱縱向擴(kuò)大化或一體化。是否該一體化經(jīng)營，其程度如何把握，則應(yīng)具體問題具體分析。通過分析得出