案例分析綜合題

案例分析綜合題案例一1998年8月8日是廣東太陽神集團公司10周年大慶的日子。而此時此刻，關(guān)于“太陽神”落山的說法卻已是婦孺皆知的事了。從1989年的年產(chǎn)值4300萬元到1993年以13億元的業(yè)績傲視群雄，再到1997年的2億元保健品銷售和香港上市股票僅值9分錢，變化之大確1990年董事長駱輝“杯酒釋兵權(quán)”。在保持待遇不變的情況下，與駱輝一起闖天下的9位“開國元勛”基本退出了高層管理。他們中間沒有一個是大學生。與此同時，一批年青的管理者脫穎而出，挑起了大梁。1991年，企業(yè)的發(fā)展更見迅猛。每天從各地匯往總部的現(xiàn)金收入達兩三百萬，對企業(yè)內(nèi)部的管理提出了更高的要求。此時，駱輝千方百計地從國有企業(yè)挖來精英人物。他們一來就擔任了太陽神的一級經(jīng)理(副總)，掌管了市場部，企管部，財務部，事業(yè)發(fā)展部等七個重要部門，有效地解決了在快速膨脹過程中的管理問題，并確定了太陽神“層級結(jié)構(gòu)”的管理模式。使太陽神的整體工作風格從“主觀發(fā)揮”為主轉(zhuǎn)向以控制為主。這種制度使太陽神至今未出現(xiàn)根本的決策失誤。但是在這種相互制衡的行政主導體制下，重要的決議往往拖而不決。在1995年的澳門會議上，針對決策效率低下的局面，駱輝痛下決心，采取掛職下放的方式，將這些高層行政主管全部推到基層擔任省級分公司副經(jīng)理，希望他們直接了解市場一線的競爭狀況。與此同時，駱輝選調(diào)了10余位年輕有為的干部，組建總經(jīng)理助理室，賦予他們體制調(diào)整的權(quán)力。但是由于種種原因這些措施似乎進行得很不順利。1996年，總經(jīng)理助理室主任，曾為打下西南地區(qū)市場立下大功的鄭志文辭職。1997年，駱輝聘請美國哈佛大學MBA王哲為太陽神集團股份有限公司執(zhí)行董事和太陽神集團有限公司總經(jīng)理。他的年薪為140萬港元，遠遠超過了一級經(jīng)理的待遇。同時，他連炒數(shù)位高層管理人員，大幅度更換中層管理人員，并將原屬于公司福利的住房、手機等全部賣給使用者。此外，王哲人雖來頭不小，但因?qū)χ形牡穆?、說、寫均不熟悉，與員工的溝通上有不小的障礙，也從未做過中國保健品行業(yè)。對于目前的局面，駱輝自然難辭其咎。他日前深居簡出，與社會和員工處于半隔絕狀態(tài)。連許多高層人員都說，說服駱輝的任何嘗試都將是失敗的。即使你認為自己完全掌握了真理，在駱輝的雄辯面前，沒人能獲得成功。1．根據(jù)影響組織結(jié)構(gòu)變化的權(quán)變因素，分析它進行這四次管理變革的必要性?2．使該公司陷入日前困境的內(nèi)部管理原因主要有哪些?3．一個有過杰出的成績和非凡個人魅力的企業(yè)家，駱輝該有哪些應吸取的教訓?4．此例，您的最大感受是什么?案例二蘇南機械有限公司是江南的一家擁有三千多名職工的國有企業(yè)，主要生產(chǎn)金屬切削機械。公司建立于解放初期，當初只是一個幾十人的小廠。公司從小到大，經(jīng)歷了幾十年的風風雨雨，為國家作出過很大的貢獻。在20世紀80年代，公司取得了一系列今人羨慕的殊榮：經(jīng)主管局、市有關(guān)部門及國家有關(guān)部委的考核，公司各項指標均達到了規(guī)定的要求，因此被光榮地評為國家一級企業(yè)；廠里的當家產(chǎn)品，質(zhì)量很好，獲得了國家銀質(zhì)獎。隨著外貿(mào)體制改革，逐漸打破了國家對外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外，有關(guān)部門經(jīng)考核，挑選了一部分有經(jīng)營外貿(mào)潛力的國有大、中型企業(yè)，賦予它們外貿(mào)自主權(quán)，讓它們直接進入國際市場，從事外貿(mào)業(yè)務。公司就是在這種形勢下，得到了上級有關(guān)部門的青睞，獲得了外貿(mào)自主權(quán)。進入20世紀90年代，企業(yè)上上下下都感到日子吃緊，雖然經(jīng)過轉(zhuǎn)制，工廠改制成了公司，但資金問題日益突出，一方面公司受“三角債”的困擾，另一方面產(chǎn)品積壓嚴重，銷售不暢。為此公司領(lǐng)導多次專題研究銷售工作，大部分人都認為，公司的產(chǎn)品銷售不動，常常競爭不過一些三資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，問題不在產(chǎn)品質(zhì)量，而主要是在銷售部門的工作上。因此，近幾年公司對銷售工作做了幾次大的改革，先是打破了只有公司銷售部門獨家對外進行銷售的格局，賦予各分廠(即原來的各車間)進行對外銷售的權(quán)力，還另外組建了幾個銷售門市部，從而形成一種競爭的局面，利用多方力量來推動銷售工作，公司下達包括價格浮動幅度在內(nèi)的一些指標來加以控制。與此同時，公司對原來的銷售科進行了充實調(diào)整工作，把銷售科改為銷售處。以后又改為銷售部，現(xiàn)在正式改為銷售公司。在人員上也作了調(diào)整，抽調(diào)了一批有一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯的同志充實進銷售公司。這樣一來，從事銷售工作的人品增加了不少，銷售的口子也由原來一個變成了十幾個。當初人們擔心，這樣會造成混亂，但由于公司通過一些指標加以控制，所以基本上沒有出現(xiàn)這種情況，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒有根本改變，這是近年來一直困擾公司領(lǐng)導的一大問題。與此同時，公司的外銷業(yè)務有了長足的發(fā)展。當初公司從事外銷工作的一共只有五六個人，是銷售科內(nèi)的一個外銷組，以后公司獲得了外貿(mào)自主權(quán)，公司決定成立進出口部專門從事外銷工作，人員也從原來的幾個發(fā)展到了今天的30個：除12個人在外銷倉庫，18個人中有5個外銷員，5個貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關(guān)、船運、后勤等各項工作。公司專門抽調(diào)了老王擔任進出口部經(jīng)理。老王今年50歲，一直擔任車間、科室的主要領(lǐng)導，是公司有名的突出派人物。在王經(jīng)理的帶領(lǐng)下，進出口部的業(yè)績令人矚目：1996年的外銷量達到了450萬美元，1997年達到500萬美元，1998年計劃為650萬美元，1到9月份已達到了500多萬美元，看來完成預定的計劃是不成問題的。成績是顯著的，但問題矛盾也不少。進出口部成立以來，有三件事一直困擾著王經(jīng)理：一是外銷產(chǎn)品中，本公司產(chǎn)品一直上不去。公司每年下達指標，要求進出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品，如1998年的指標是650萬美元的外銷量，其中本公司的產(chǎn)品應達350萬美元。公司的理由是：內(nèi)銷有困難，進出口部要為公司挑擔子，雖然做公司產(chǎn)品，對進出口部來講沒多大利潤，但這關(guān)系到全公司3000人的吃飯問題。因此，進出口部只得接這項任務，王經(jīng)理再將指標分解給外銷員，即每人做70萬美元的本公司產(chǎn)品，可結(jié)果總是完不成。王經(jīng)理和外銷部都反映，完不成的責任不在進出口部，因為訂單來了，本公司分廠不能及時交貨，價格也有問題，所以只能讓其他廠去做，進出口部門做收購，這樣既控制價格、質(zhì)量，又能及時交貨。說穿了，做本公司的產(chǎn)品，進出口部門要去求分廠，而做外購是人家求進出口部，好壞也就不言而喻了。公司對進出口部完成不了本公司產(chǎn)品的出口任務一直有意見，進出口部門與各分廠的關(guān)系也搞得很僵，而且矛盾還在發(fā)展之中。二是內(nèi)部獎金的分配問題。近幾年，公司對工資獎金的發(fā)放也作了些改革，公司負責發(fā)工資，獎金的額度控制在公司，但具體如何發(fā)放，由各部門自行確定。這一來王經(jīng)理就要與公司談判獎金額度，它顯然是與效益掛鉤的，但這仍是項艱難的討價還價工作，好在王經(jīng)理是位經(jīng)驗豐富的中層干部，為進出口部門爭取到了較好的獎金額度。對王經(jīng)理來說，更難的是有了獎金額度，如何在部內(nèi)分配。開始的時候，王經(jīng)理采用基本平均的分配方式，理由是：進出口部的成績是大家一起做的，缺少了哪個人的努力都不行，雖然各人干的工作不一樣，貢獻也不同，但這些在工資里已有所體現(xiàn)，因為現(xiàn)在的工資主要實施的是崗位工資制，倉庫工人的工資大約只有外銷員工工資的一半，差距已經(jīng)拉開了，而獎金發(fā)放的標準主要看大家在各自的崗位上是不是在努力工作，如大家都在努力工作，那么就拿一樣的獎金，違反紀律，工作不認真，出了差錯應扣發(fā)獎金。這樣做引起了一部分人，特別是外銷員工的不滿，他們認為這是平均主義在獎金分配上的反映，獎金是分配中的一個組成部分，而且隨著公司的發(fā)展，這一塊在收人中占的比重會越來越大，工資在收人中占的份額在下降，因此獎金分配搞平均主義，那么大鍋飯的弊病就無法根除。王經(jīng)理想想也有道理，經(jīng)過反復考慮，他決定拉開獎金分配的差距。王經(jīng)理將外銷員和與之相配合的貨源員的獎金與他們的創(chuàng)利結(jié)合在一起，即將他們每月他凈利的5％作為他們的分配基數(shù)，外銷員與貨源員之間按八二比例分配，即外銷員獎金額度為凈利的4％，貨源員占1％，其他人員由經(jīng)理按周末任務完成情況定，當然倉庫工人為最低。最后分配的結(jié)果，各種人員所得的獎金數(shù)額差距拉大了，最高的和最低的有時相差10—20倍。當然拿得少的人不滿意了，他們認為外銷員拿得那么多，這不公平，好事都是他們的，什么出國、參加廣交會等，已經(jīng)獲得了很多好處，現(xiàn)在獎金又拿那么多，我們拿得少，以后就少干點，我們少干，看看他們能完成那些訂單嗎!當然獎金發(fā)放的方式是不公平的，要是公開的話，那真要鬧翻天了，但沒有不透風的墻，每人都有所感覺，只是不最清楚而已。就是這樣，已有不少反映傳到王經(jīng)理的耳中了，據(jù)說有人還到公司總經(jīng)理那兒去告狀了。王經(jīng)理感到右也不是，左也不是，到底該怎么辦呢?三是外銷員隊伍的穩(wěn)定問題。近幾年已有幾位外銷員跳了槽，而且跳出去的人據(jù)說都“發(fā)”了，有的已開公司做貿(mào)易，有的跳到別的外貿(mào)公司，因為他們是業(yè)務熟手，手中又有客戶，所以都享有很高待遇，一句話，比在原來公司好多了。這又影響了現(xiàn)在的外銷員。公司雖然在工資、獎金上向外銷員作了傾斜，但他們比跳槽前的收入還差一大截，因此總有些人心不定，有的已在公開揚言要走，王經(jīng)理也聽到了一些消息，說是有的人已在外面悄悄干上了。面對這樣的狀況，王經(jīng)理心里萬分著急，他知道，培養(yǎng)一個好的外銷員不容易，走掉一個外銷員，就會帶走一批生意。他深知問題的嚴重性，也想了好多辦法，想留住人心，比如搞些活動，加強溝通等等，但在有些人身上收效很少。該怎么辦呢?請問：(1)你對案例中提到的公司面臨的問題是怎么看的?(2)王經(jīng)理該如何對外銷員實施有效的控制?(3)你對困擾王經(jīng)理的三大問題是怎么看的?你若是王經(jīng)理該如何處理這三大難題?案例三．海鹽襯衫廠的興衰海鹽襯衫廠成立于1956年（當時稱紅星成衣社）。全廠職工不過30來名，改革開放之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有2．2萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤5千元。改革開放之后，在廠長步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠進行了全面改革。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷的拐棍，由綜合性服務加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國內(nèi)市場，陸續(xù)開發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級襯衫三個名牌；襯衫生產(chǎn)實現(xiàn)了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花色?？钍皆O(shè)計研究室；對勞動工資進行了改革，打破“大鍋飯”，提高了工作效率到，1980年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達1028萬元，實現(xiàn)利潤52．8萬元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的位使者。1984年，中國刮起了一股“西服風”。起初，步鑫生不為所動，但不久他就辦起了一個領(lǐng)帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。這項決策是在與上級主管部門的一次談話中，前后不過2個小時作出的，而且決策作出之前并未對市場進行科學的分析，也未對本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實力進行實事求是的評價。在省主管部門扶植先進的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬元的投入。但好景不長，國家由于宏觀經(jīng)濟過熱而不得不采取緊縮性的政策，并對基建規(guī)模進行了控制。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時，市場也發(fā)生了微妙的變化，原來異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間由于技術(shù)不過關(guān)而停留在半停工狀態(tài)。在1985年的“全國襯衫評選會”上，代表著海鹽廠生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢。一項草率而又盲目的決策使海鹽廠元氣大傷。而與此同時，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。步鑫生精明強干，精力充沛，每天工作十五、六個小時，廠里無論大事小事他都要親自過問，職工也說他是廠里“工作熱情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維方式。例如在建西服廠時，他堅持搞“成龍配套”、“小而全”的生產(chǎn)，結(jié)果造成了嚴重的損失。這是小作坊生產(chǎn)的意識，無法適應現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求；在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他推行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。這種事無巨細的管理方式，不僅容易造成決策上的偏頗，更無法調(diào)動其他人員的積極性。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手，“英雄無用武之地”，只好離開海鹽廠另謀高就。在企業(yè)人員流失的同時，企業(yè)的運轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因為企業(yè)規(guī)模雖然上去了，但管理人員的管理水平?jīng)]有相應的提高。企業(yè)過去制定的一些規(guī)章制度，有一些已不能適應生產(chǎn)的要求，但并未對其進行及時的修改和調(diào)整。比如在規(guī)模擴大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷管理卻沒能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫。西服和印染四個車間的承包，但由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復進料，造成嚴重的積壓。不久，財務科便發(fā)出了危機的信號：無錢購進襯衫面料。1986年，海鹽廠帳面虧損300萬元，企業(yè)負債數(shù)百萬元。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長之職。選擇題（每題2分，共8分）：1．海鹽襯衫廠廠長步鑫生的領(lǐng)導方式屬于：（）A．獨裁式領(lǐng)導B．民主式領(lǐng)導C．放任式領(lǐng)導D．都不是2．步鑫生決定進入西服市場，該決策屬于：（）A．確定型決策B．風險型決策C．不確定型決策D．都不對3．由于國家采取了緊縮性的政策，對海鹽襯衫廠的西服生產(chǎn)造成了很大的影響，它屬于企業(yè)的：（）A．政治環(huán)境B．社會文化環(huán)境C．經(jīng)濟環(huán)境D．技術(shù)環(huán)境4．西服市場的變化對海鹽襯衫廠的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生了一定的影響，這屬于企業(yè)的：（）A．政治環(huán)境B．社會文化環(huán)境，C．宏觀經(jīng)濟環(huán)境D．微觀經(jīng)濟環(huán)境案例四塑料制品的挑戰(zhàn)A公司是一家小型工業(yè)公司，地處美國密執(zhí)根州，專門從事金屬零件的加工。他們認為，自己是一家大型汽車制造公司的主要供應廠商。有一天，這家公司的銷售部經(jīng)理米歇爾走進生產(chǎn)部經(jīng)理兼總工程師馬克的辦公室，把一只加工零件丟在他的桌子上。米歇爾問：“這只零件怎么樣？”馬克說：我不太清楚，但它看上去和我們的產(chǎn)品一模一樣，這是我們的嗎？”米歇爾說：“不，是一家日本公司制造的?！瘪R克問：“他們開什么價？”米歇爾說：“每只比我們少20美分，而那家汽車制造公司合訴我，它在質(zhì)量上完全符合他們的要求！”馬克問：“可它是在日本制造的，還要運到這里！他們怎么能開這個價？”米歇爾說：“誰知道呢，如果我們不干點什么的話，今后就甭想吃好飯了?！眱蓚€月以后，馬克打了個電話給米歇爾，請她來自己的辦公室。他說：“我想給你看點東西?！蹦俏讳N售部經(jīng)理來了，總工程師遞給她一只塑料制品，與那個金屬零件一模一樣。馬克問：“你認為它怎么樣？”米歇爾說：“嘿，它輕多了！”馬克說：“它的造價也低多了?！泵仔獱栒f：“不過，它的功能與那只金屬零件一樣嗎？”馬克說：“那是當然的啦，我們已做了各項測試，你看它銷得出手嗎？”米歇爾說：“我敢打賭，眼下那家汽車制造公司就在找這種份量輕的零件廠第二天，在這家公司的管理人員碰頭會上，有人要求金工車間主任哈里估計一下，造這只塑料制品會遇到什么問題。他說：“問題？那真是太多了，我們還沒有造這種產(chǎn)品的機器，也不知道制造的工藝。我們可以弄到這些機器設(shè)備，也會知道怎樣去生產(chǎn)這些零件，可這得花錢、花時間，還要培訓工人?！备鶕?jù)上述情況，請回答下列問題：1、汽車零件制造屬于何種類型產(chǎn)業(yè)？A．勞動密集型B．資本密集型C．知識密集型D．不可確定2、A公司將案例中提及的那家大型汽車制造公司作為自己的：A．顧客B．競爭廠家C．供應商D．一般環(huán)境因素3、A公司產(chǎn)品的目標市場策略是：A．無差異性策略B．差異性策略C．密集性策略D．產(chǎn)品差異性策略4、A公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是：A．直線制B．直線職能制C．事業(yè)部制D．矩陣制5、案例中米歇爾與馬克之間的溝通屬于；A．下行溝通B．上行溝通C．橫向溝通D．斜向溝通6、塑料零件制品與金屬零件制品之間存在何種關(guān)系：A．替代效應B．互補效應C．收人效應D．預期效應7、日本公司推出新產(chǎn)品，這時A公司的經(jīng)營環(huán)境呈現(xiàn)出何種特征？A．簡單和穩(wěn)定的B．簡單和動態(tài)的C．復雜和穩(wěn)定的D．復雜和動態(tài)的8、A公司試制出外觀漂亮、份量輕的塑料制品，采取了何種新產(chǎn)品開發(fā)方式？A．獨立研制B．技術(shù)引進C．仿制D．技術(shù)引進與自行研制相結(jié)合9、以下何者與金工車間主任之間存在直線職權(quán)關(guān)系？A．銷售部經(jīng)理B．生產(chǎn)部經(jīng)理C．總工程師D．財會部經(jīng)理10、金屬制品向塑料制品發(fā)展，這反映了環(huán)境中哪一方面因素的影響？A．經(jīng)濟的B．自然的C．文化的D．技術(shù)的11、A公司在計劃大批量投產(chǎn)塑料制品前，如下哪些前提條件是最不可控的？A．顧客的需要B．工人的培訓C．設(shè)備的購置D．工藝的改進案例五澳新銀行的墨士行長曾為著名的殼牌石油公司效力多年的化學家唐·墨土．1984年加盟澳大利亞的澳新銀行，并于1992年出任行長，成為澳新銀行的掌舵人。在他的帶領(lǐng)下，澳新銀行從一個效率低下、贏利微薄的機構(gòu)，變成了今天亞洲最大的澳資銀行。獨特的經(jīng)歷、出色的業(yè)績使墨土成為當今澳大利亞乃至國際金融界的知名人物。墨土1941年4月出生于英格蘭的曼徹斯特，很小的時候就隨全家遷到了蘇格蘭。他的父親是一名制藥專家一，也許是受家庭的影響，也許是秉承了蘇格蘭人熱愛科學的傳統(tǒng)，墨士從小就迷戀于自然科學。從圣·安德魯斯大學化學系以優(yōu)異的成績畢業(yè)后，為開闊思路，墨士又考入了曼徹斯特大學，攻讀人類學碩士學位。多年后，墨士在回顧自己的這段求學經(jīng)歷時說：“在科學方面受到的良好教育令我受益匪淺，那是生活和就業(yè)的起點。而在攻讀人類學的那幾年里，我又認識到讀書與思考對一個人的成長是多么的重要?！蹦窟@種不同尋常的知識結(jié)構(gòu)吸引了著名的殼牌石油公司，畢業(yè)后他應聘進入該公司的研究部。之后，他又在金屬部和煤炭部工作多年，并被派駐荷蘭、加拿大、印度尼西亞和澳大利亞等地工作。正是因為來到了澳大利亞，墨土在43歲時加入澳新銀行。幾年中，他先后擔任過戰(zhàn)略計劃部、經(jīng)濟研究部以及零售業(yè)務部的總經(jīng)理，并在1992年出任行長一職。眾所周知，一個人中年之后再另起爐灶決非易事，尤其是闖入銀行這樣一個相對穩(wěn)定和保守的行業(yè)，需要更多的勇氣和膽識。很多人在一家銀行供職多年，且在職務升遷的臺階上爬了大半輩子，他們對新人的抵觸情緒可想而知。不過，也算是機緣巧合，墨士于八十年代中期加盟澳新銀行時，澳洲的銀行業(yè)正發(fā)生著前所未有的變化。金融自由化的發(fā)展和信息技術(shù)的突飛猛進，使銀行在經(jīng)營觀念、業(yè)務操作和組織管理等諸多方面，都與以往大不相同。這種深刻而迅速的變化，迫使所有的銀行對自身進行全面的調(diào)整。墨士在多年以后才認識到，正是這種歷史變革為自己進入金融界并有所作為創(chuàng)造了難得的契機。1992年，墨士剛當選行長時，由于經(jīng)濟衰退，加上經(jīng)營不善，澳新銀行正處于嚴重困境：資本不足、開支龐大、存帶利差縮小，國內(nèi)機構(gòu)紛紛虧損。1992年該行共虧損3．92億澳元。墨士上任后，從整治信貸資產(chǎn)入手，大力核銷壞帳，對信貸業(yè)務實行一套嚴格的管理制度。同時，積極發(fā)展國際業(yè)務，特別是擴大在亞洲的機構(gòu)網(wǎng)點和經(jīng)營規(guī)模。正是這一戰(zhàn)略使澳新銀行大大受益。隨著近幾年來亞洲國家經(jīng)濟的快速增長，澳新銀行在這一地區(qū)的資金管理、貿(mào)易融資和零售業(yè)務發(fā)展迅猛，利潤豐厚。1996年，該行贏利已達10．50億澳元，其中近一半來自亞洲。如今，澳新銀行已在西起地中海，東至日本的廣闊區(qū)域內(nèi)建立了龐大的業(yè)務網(wǎng)絡。同其他澳資銀行相比，該行在亞洲的經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務實力已成為其最大的競爭優(yōu)勢。澳新銀行出色的業(yè)績不僅取決于正確的戰(zhàn)略決策，也歸功于墨士先生注重在銀行內(nèi)部培養(yǎng)凝聚力。上任伊始，面對機構(gòu)臃腫。效率低下的難題，墨士并沒有仿效其他經(jīng)營不善的銀行的做法，靠大量裁員來節(jié)約開支，擺脫困境。他的做法是重新調(diào)整機構(gòu)，讓人員合理流動，將“過?！钡墓蛦T安排到更勝任的崗位上。事實證明，這一做法是很明智的。據(jù)外界評論，墨士在澳新銀行很有人緣。人們喜歡他的坦白和直率，說他像一位“快樂的大叔”。即使是一些最尖刻的市場評論家也對他深懷好感，認為同其他銀行家相比，墨士十分平易近人，這使他身邊的人有了安全感。由于從事過化工和金融兩種截然不同的行業(yè)，墨士先生對銀行工作有著獨特的感受。他相信，在科學研究中所養(yǎng)成的素質(zhì)，對從事銀行工作大有稗益。雖然曾在很多國家工作過，又已在澳大利亞定居多年，但墨士先生始終認為自己是一個典型的蘇格蘭人。那里是他的故鄉(xiāng)，蘇格蘭的傳統(tǒng)濃厚地熏染著他的性格，那就是崇尚自由，尊重科學；重視教育。當人們問他，典型的蘇格蘭人是不是總愛捏緊雙拳，一毛不拔？墨士先生就會笑呵呵地回答說：“那只是英格蘭人的說法，就像墨爾本人和悉尼人，總愛開對方的玩笑?！逼鋵?，蘇格蘭人有點像荷蘭人，十分理智。他們非常謹慎，但從不吝嗇，這使得他擅長于財務管理。還是在圣·安德魯斯大學念書的時候，墨士認識了一個學習法語的姑娘，也就是他現(xiàn)在的妻子安吉拉。直到現(xiàn)在，兩人還總喜歡爭論到底誰在大學里最用功。墨士常常開玩笑地抱怨道：“我們這些可憐的理科學生，學習緊張得要命，每天不是上課就是做試驗。而我妻子除了偶爾上兩節(jié)課，就是看看書，或者想點兒高深莫測的問題，真是過得悠閑自在。”墨士喜歡打高爾夫球，也喜歡音樂和橋牌的奇妙境界。他深諸忙里偷閑的樂趣。選擇題（每題2分，共12分）：1．八十年代中期，金融自由化的發(fā)展和信息技術(shù)的突飛猛進，使銀行業(yè)：（）A．最高領(lǐng)導人需要更換B．競爭程度加強C．產(chǎn)生了對化學家的需求D．插手企業(yè)界2．墨士在上任伊始的改革，顯示出他的領(lǐng)導方式是：（）A．貧乏型B．俱樂部型C．任務型D．戰(zhàn)斗集體型3．殼牌石油公司的組織結(jié)構(gòu)形式是：（）A．直線制B．直線職能制C．事業(yè)部制D．委員會制4．墨土的成功經(jīng)營說明（）：A．要想成為銀行行長，就必須先學好化學B．領(lǐng)導者應該具備多方面的素質(zhì)和技能C．一個人的成功，在很大程度上取決于機遇D．一個與眾不同的領(lǐng)導者，應懂得忙里偷閑，以保持愉快的心情5．澳新銀行的經(jīng)濟研究部與零售業(yè)務部分別是：A．直線機構(gòu)和直線機構(gòu)B．直線機構(gòu)和參謀機構(gòu)C．參謀機構(gòu)和參謀機構(gòu)D．參謀機構(gòu)和直線機構(gòu)案例六：戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化是企業(yè)的生命一個球體，從一個斜面的底部沿斜面向上滾動，它克服著自身的重力和斜面帶給它的下滑力，不停地向上……這就是海爾和它的夢。一、企業(yè)概況和發(fā)展的歷史沿革海爾集團位于山東省青島市。其前身是隸屬于青島二輕局家，電公司的青島電冰箱總廠——一個瀕臨倒閉的集體企業(yè)。1984產(chǎn)，該廠有員工820人，年生產(chǎn)電冰箱740臺，銷售收人348萬元，：固定資產(chǎn)五500萬元，年虧損額147萬元，全員勞動生產(chǎn)率4200元，出口為零。青島電冰箱總廠前身是1955年組織起來的一個手工業(yè)生產(chǎn)合作社。1959年，隨國民經(jīng)濟的改組和調(diào)整，過渡為合作工廠——青島電機廠（后改名為東風電機廠），主要生產(chǎn)交直流電動機、電葫蘆。在研制成功民用吹風機小臺風扇后跨人家電行業(yè)。1979年先后研制出單缸洗衣機和滾筒洗衣機，為此，在1980年3月經(jīng)青島市二輕局批準，青島東風電機廠。青島工具四廠合并成立青島日用電器廠。1979－1983年，青島日用電器廠共生產(chǎn)了“白鶴”牌洗衣機5．8萬多臺。1983年，產(chǎn)品因質(zhì)量問題被淘汰。此時企業(yè)基本是在計劃經(jīng)濟體制下進行傳統(tǒng)、盲目、粗放式的生產(chǎn)和經(jīng)營。1983年10月，根據(jù)部、省、市的指示精神，青島日用電器廠著手進行電冰箱生產(chǎn)技術(shù)方面的國內(nèi)市場考察和生產(chǎn)的準備工作。1984年1月1日，經(jīng)青島市經(jīng)委批準，企業(yè)正式啟用青島電冰箱總廠的名稱。在對市場考察的基礎(chǔ)上，企業(yè)決定引進國外先進技術(shù)和設(shè)備，與德國利勃海爾工程有限公司簽訂了電冰箱制造技術(shù)合同。合同于1984年9月12日生效，青島電冰箱總廠成為由輕工部批準的我國最后一批電冰箱定點生產(chǎn)企業(yè)。1984年的青島電冰箱總廠，一年內(nèi)換了四任廠長。12月份，張瑞敏以這個廠的上級公司——青島家電公司副總經(jīng)理的身份來到青島電冰箱總廠任廠長。當時，企業(yè)一副破敗景象，幾乎一半人想調(diào)走，滿車間臭氣熏天。張瑞敏到任后主要干兩件事：一是到附近村子借錢給工人發(fā)工資，二是整頓勞動紀律，制定了有13條內(nèi)容的管理制度，其中一條就是不準在車間隨地大小便。1984年企業(yè)面臨的環(huán)境是，全國生產(chǎn)電冰箱的廠家已有近lop家，國外產(chǎn)品蜂擁而人，各種牌號的電冰箱充斥市場，其中不乏有“部優(yōu)”“省優(yōu)”產(chǎn)品，競爭十分激烈。青島電冰箱總廠面臨著嚴重的生存危機。1.海爾的創(chuàng)業(yè)階段（1984年12月一1991年12月）這一階段既是海爾經(jīng)營史上的創(chuàng)業(yè)階段，同時也是以“名牌戰(zhàn)略”為戰(zhàn)略定位，實現(xiàn)中國家電第一名牌的高速發(fā)展階段。1984年；青島電冰箱總廠從極低點起步，首先對當時的國內(nèi)家電市場進行了調(diào)查和分析，認為當時雖有100多家電冰箱廠平分中國冰箱市場，但沒有最優(yōu)秀、具有導向性。引導消費的名牌電冰箱。他們認為，“琴島一利勃海爾”冰箱應最終成為影響并帶領(lǐng)整個行業(yè)市場發(fā)展的名牌龍頭產(chǎn)品。因此企業(yè)在張瑞敏總裁領(lǐng)導下做出了第一個重大決策——實施名牌戰(zhàn)略，把產(chǎn)品目標、經(jīng)營管理和市場營銷戰(zhàn)略定位在出名牌產(chǎn)品上，這一品牌定位，確立了海爾現(xiàn)在以至未來發(fā)展的戰(zhàn)略指導思想，也是它后來者居上的成功基石。1985年，青島電冰箱總廠實現(xiàn)了當年引進、當年開發(fā)、當年生產(chǎn)、當年扭虧、當年盈利、當年發(fā)展的基本目標，一舉走出了產(chǎn)品生產(chǎn)的困境，從而與中國企業(yè)現(xiàn)代化同步同構(gòu)地進人了商品生產(chǎn)軌跡。7年間，青島電冰箱總廠通過轉(zhuǎn)變觀念、大膽改革、銳意進取，樹立了以市場為導向的經(jīng)營意識和觀念，從提高產(chǎn)品質(zhì)量人手，建立了新的管理體制和強化了OEC基礎(chǔ)管理，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，使海爾實現(xiàn)了由產(chǎn)品生產(chǎn)向商品生產(chǎn)的戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。經(jīng)過整整7年穩(wěn)扎穩(wěn)打的專業(yè)化生產(chǎn)，琴島一利勃海爾電冰箱在1988年獲得中國電冰箱生產(chǎn)史上第一枚國優(yōu)金牌，一躍成為中國家電第一名牌，而最重要的是經(jīng)過這7年的艱苦奮斗，創(chuàng)造和積累了豐富的現(xiàn)共化管理經(jīng)驗和理念，積聚了寶貴的無形資產(chǎn)，造就了一支具有海多文化精神的員工隊伍，給海爾日后的發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。2.海爾的超常發(fā)展階段（1991年12月一1995年5月）在這一階段，海爾以資本營運為核心內(nèi)容進行規(guī)模擴張，走集化經(jīng)營之路，形成了集團式的管理框架。在1991對年12月20日，以琴島海爾集團公司成立為標志，海爾資本營運、多元化經(jīng)營：組建聯(lián)合艦隊在市場經(jīng)濟條件下，資本經(jīng)營與運作是企業(yè)進行規(guī)模擴張的最重要和最有效益的手段。它是通過企業(yè)的投資融資功能、結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)重組來實現(xiàn)的。海爾集團能在短短的14年中，從一個瀕臨倒閉的工廠發(fā)展成特大型企業(yè)集團，形成一支強大的聯(lián)合航隊，一個極為重要的原因，就是適時并無一失誤地實施了資本營運戰(zhàn)略。從1991年11月，青島市政府用無償劃轉(zhuǎn)方式把青島電冰柜廠、青島空調(diào)器廠的資產(chǎn)劃入青島琴島海爾股份有限公司，重新組建了琴島海爾集團公司開始，就標志著海爾集團拉開了資本營運的帷幕。從此，海爾充分利用國際、國內(nèi)兩個市場和資源進行資本運作，在產(chǎn)品市場取得品牌優(yōu)勢后拉動資本市場，進行廣泛融資，然后再投入產(chǎn)品市場。資本市場與產(chǎn)品市場具有互動效應，推動了企業(yè)經(jīng)營和資本運作的良性循環(huán)。使企業(yè)進入了更高的運作層次和更廣闊的運作空間。（l）體制變革和跨所有制運作海爾原是集體所有制企業(yè)，在體制變革以及資本營運中得到多種經(jīng)濟成分的加盟和支持。跨所有制資本營運主要有三種方式：第一，通過公司制、股份制改造、分裂轉(zhuǎn)制等方式，推進資產(chǎn)重新組合并進行股權(quán)籌資，包括吸納股份，對股權(quán)進行收購、控制、轉(zhuǎn)讓，在資本市場進行產(chǎn)權(quán)招商、企業(yè)股票上市等。1989年4月，海爾電冰箱總廠進行公司制改造，1993年9月青島海爾電冰箱股份有限公司經(jīng)過股份制改造，股票在上交所上市，之后又把電冰柜廠和空調(diào)器廠的部分資產(chǎn)進行配股。上市后青島海爾股份有限公司股權(quán)籌資共7個億，為海爾工業(yè)園建設(shè)籌集了近一半的資金。海爾工業(yè)園是中國家電行業(yè)最大的工業(yè)園區(qū)，初始占地800畝，從1992年11月開工到1995年底一期工程完成，共投資16億元，到1996年底還清了全部貸款，這不能不說是成功的資本運營和企業(yè)改制創(chuàng)下的奇跡。第二，利用無形資產(chǎn)吸引外資。海爾柜式空調(diào)、滾筒洗衣機。微波爐等產(chǎn)品在市場上的成功得益于國外資金的投人。在名牌已走向國際市場的前提下，德國利勃海爾公司，日本三菱重工、東芝公司，意大利梅洛尼等著名公司都紛紛為海爾品牌的產(chǎn)品投資并進行合資合作。最近，海爾欲發(fā)行B股的消息傳出后，中國銀行、外商和歐盟基金會都對其股票表示了極大的興趣，融資形勢看好。第三，利用資產(chǎn)重組，盤活存量，吸納多種經(jīng)濟成分，以少量資本啟動更大規(guī)模的資本運轉(zhuǎn)。14年來，海爾通過資產(chǎn)重組，控股聯(lián)營，兼并盤活各種經(jīng)濟成份的虧損總額達5．5億元的虧損企業(yè)18個，資產(chǎn)總額達15．2億元，有約1．5萬余人加盟海爾。這些企業(yè)不僅解困，而且都成為當?shù)氐膬?yōu)勢企業(yè)，通過資本運營達到了品牌運營的目的。除了兼并重組方式，對平度冰箱五廠還采用了租賃經(jīng)營的靈活方式，避免一次性資金額投人太大的問題。（2）拓寬重組范圍，跨地區(qū)資產(chǎn)重組從1995年起，海爾開始跨地區(qū)兼并收購企業(yè)，分別在武漢、順德、萊陽、杭州、貴陽等地并購了虧損企業(yè)，建立了自己的控股子公司。這些企業(yè)加盟海爾后扭虧為盈，給集團和當?shù)卣紟砜捎^的經(jīng)濟效益，解決了當?shù)卣碾y題，為地方經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻。海爾本身也避免了走要上規(guī)模就大規(guī)模投資的老路，降低了規(guī)模擴張的成本，并且在產(chǎn)品當?shù)鼗a(chǎn)中為海爾產(chǎn)品拓寬了銷售渠道，降低了銷售成本。在購并建廠的幾個地區(qū)，海爾產(chǎn)品的市場占有率都有較大幅度的提高。（3）進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)國際化調(diào)整和接軌，跨行業(yè)兼并1997年9月，海爾集團與杭州西湖電子集團合作成功，推出探路者”數(shù)字化大屏幕彩電，一年后“探路者”市場占有率為同行業(yè)第四位，僅次于康佳、TCL和長虹等名牌彩電的市場份額。海爾成功地進入了黑色家電領(lǐng)域。此時，彩電行業(yè)正陷于價格大戰(zhàn)的誤區(qū)，海爾的進人，以及進一步推出了數(shù)字化彩電“成功者”，并進人計算機、通訊、VCD、電話等信息電子產(chǎn)品領(lǐng)域，不是搞低水平的重復建設(shè)，而是在高科技領(lǐng)域另做一塊“蛋糕”，另辟市場，以技術(shù)優(yōu)勢進人電子信息領(lǐng)域和數(shù)字化技術(shù)家電產(chǎn)品的巨大潛在市場。這一舉措除了為對世紀的市場戰(zhàn)略打下了良好的基礎(chǔ)外，同樣重要的意義在于將促使家電行業(yè)崛起大產(chǎn)業(yè)群，打破國內(nèi)“白色”與“黑色”家電隸屬于不同行業(yè)的分割，向傳統(tǒng)行業(yè)管理模式和現(xiàn)行管理體制進行挑戰(zhàn)，為加快兩大行業(yè)機構(gòu)改革步伐提供了實踐經(jīng)驗和依據(jù)，進行了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)國際化調(diào)整的嘗試，與國際的黑白家電行業(yè)領(lǐng)域無區(qū)分的管理體制接軌。（4）跨國資本運營，擠占國際市場海爾的跨國資本運營是其跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的組成部分。國際的資本運營是以資本、技術(shù)的輸出為特點進行的。海爾的目標，是要使海爾海外建廠、海外銷售占其生產(chǎn)和銷售總額的3/1。在跨國公司紛紛到中國設(shè)廠、搶奪中國國內(nèi)家電市場這塊大蛋糕時，海爾在國際市場以自己的品牌去另做蛋糕，為中國的民族工業(yè)走出國門樹立了良好的開端。海爾的海外資本經(jīng)營方式是在當?shù)赝顿Y設(shè)廠，實現(xiàn)資源、生產(chǎn)、銷售當?shù)鼗?，根?jù)當?shù)厥袌鲂枨?，研制開發(fā)適合當?shù)氐漠a(chǎn)品，投放當?shù)厥袌?。海爾把世界市場劃分?0大經(jīng)濟區(qū)域，擬以設(shè)廠地區(qū)為依托，逐漸奪得該經(jīng)濟區(qū)域的市場主動權(quán)。目前海爾已在印尼＼菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫等國建廠。要達到市場國際化，必須要達到科研開發(fā)、質(zhì)量品牌、科學管理的國際化。海爾在海外，不僅生產(chǎn)名牌產(chǎn)品、輸出技術(shù)和管理經(jīng)驗，而且正在嘗試把自己的無形資產(chǎn)即企業(yè)文化輸出到當?shù)仄髽I(yè)，與投資所在國的文化相融合，以實現(xiàn)擴大市場和發(fā)展名牌的目的?，F(xiàn)在。海爾在國際上大范圍注冊商標也是成熟地利用無形資產(chǎn)進行資本運作的表現(xiàn)，是資本擴張的重要形式，海爾為在世界市場上的長遠發(fā)展做了大量的投資和有效的戰(zhàn)略布局。海爾進行資本營運所表現(xiàn)的最大和最突出的特點是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)。在資本運作的市場上，海爾用企業(yè)文化成功地規(guī)避風險，并對這種作法進行了形象的總結(jié)，即激活“休克魚”和“克隆海爾魚”。張瑞敏對中國的資本運作市場和他的兼并理念這樣解釋：“我們研究了中國的國情，在現(xiàn)有體制下，活魚是不會讓你吃的，越是國有企業(yè)，只要有口氣喘，就不會讓你吃掉；而死魚又不能吃，吃了會鬧肚子。于是我們提出吃‘休克魚’的觀念，即挑選硬件好但軟件不好（即經(jīng)營管理不好）的企業(yè)作為兼并對象，然后輸入我們的管理、品牌，很快就能把它搞起來。現(xiàn)在兼并似乎成了一種風氣，大家一窩蜂上，似乎兼并企業(yè)的數(shù)量越多，能力就越大，這實際是非常危險的。搞兼并的企業(yè)首先應看自己的主導產(chǎn)品是否是名牌，其次，自己有沒有成熟的管理經(jīng)驗和模式，如果沒有這種企業(yè)文化，就不可能取得兼并的完全成功?！诖诉^程中，我們采用的不單是資本運營方式，更主要是靠名牌運營和企業(yè)文化注人，靠無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)?！薄艾F(xiàn)實的兼并要取得成功，必須具備兩個條件：內(nèi)部要有企業(yè)文化，外部要有市場美譽，而市場美譽不簡單指市場知名度。產(chǎn)品應有三個層次：首先是知名度，第二是信譽度，第三最重要，是美譽度，有口皆碑。滿足用戶的潛在需求，這樣的產(chǎn)品才是真正的名牌，如做不到這樣，就不能成功地兼并其他企業(yè)?！焙柤娌⑵髽I(yè)，不是先派去財務人員，而是讓企業(yè)文化中心人員先行進人去了解被兼并企業(yè)情況，宣傳海爾的理念與文化。1995年7月，青島市政府決定，青島紅星電器股份有限公司整體劃人海爾集團，這個公司共包括5個企業(yè)。這個年生產(chǎn)洗衣70萬臺，曾是行業(yè)骨干的企業(yè)，已累計虧損239億元，不能償還銀行貸款，被兼并時當月虧損700萬元。第二個月減虧，第四個月盈虧相等，第五個月盈利150萬元。1995年以前在行業(yè)內(nèi)排名最后的紅星電器股份有限公司，1995年排名開始提前，到1997年6月已成為本行業(yè)全國第一的名牌企業(yè)。整個兼并過程，海爾沒增加一分錢的投資，沒換一臺設(shè)備，也沒有換人；主要是注人了企業(yè)文化、轉(zhuǎn)變了員工的思想觀念和企業(yè)管理模式，“激活”了企業(yè)。“克隆海爾魚”是指先做好一種產(chǎn)品，在生產(chǎn)和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后將模式移植到另一個企業(yè)或產(chǎn)品上，獲得相同的效果。廣東順德愛德洗衣機廠經(jīng)營不善，已停產(chǎn)兩年多，1997年3月海爾用第一品牌實力兼并這個廠，派去了總經(jīng)理，與職工一同下車間、加班，在職工食堂就餐，住簡陋的招待所。海爾文化中心負責人講述海爾為什么能用10年走完了國際同行1O年才走完的道路，講OEC管理和“敬業(yè)報國、追求卓越”的精神，講與愛德人攜手并肩共創(chuàng)美好明天的理想，創(chuàng)下了第一個月投產(chǎn)、第二個月形成批量、第三個月掛牌的“海爾速度”，成功地“克隆”了一個子企業(yè)。“激活”和“克隆”都離不開基因，海爾的基因是海爾文化。海爾培養(yǎng)了一批深請海爾文化精髓和管理理念的優(yōu)秀人才，這就是18個企業(yè)都被兼并成功，并都成為優(yōu)勢企業(yè)的重要原因。海爾人做資本營運的目的不是要簡單的擴大規(guī)模，而是要企業(yè)有質(zhì)的提高，進一步做好名牌，使品牌營運與資本營運相輔相成，產(chǎn)生1＋1＞2的效果。資本運作的成功也為海爾提供了雄厚的資本積累。思考題:對海爾的成長歷程你有何感想?青島海爾的資本營運有和特色?青島海爾的成功之處有哪些?其中哪些值得其他企業(yè)借鑒。案例七：上海寶鋼寶山鋼鐵（集團）公司（簡稱寶鋼）是現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。在我國國有企業(yè)500強評比中連續(xù)幾年名列榜首，在全國千家經(jīng)濟效益最佳企業(yè)中排名第一。寶鋼更是我國鋼鐵行業(yè)中的排頭兵，在銷售收人、實現(xiàn)利潤、上繳利稅和全員勞動生產(chǎn)率等綜合指標上處于領(lǐng)先地位。寶鋼擁有一流技術(shù)、設(shè)備、人才和管理經(jīng)驗，實力可與國外先進的鋼鐵企業(yè)相匹敵。寶山鋼鐵（集團）公司在生產(chǎn)過程中，根據(jù)市場需要，不斷改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，大力推動技術(shù)進步，加大產(chǎn)品的科技含量，生產(chǎn)規(guī)模和效益水平一直穩(wěn)步提高，在產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生。產(chǎn)率諸方面達到了當代國際先進水平。寶鋼集團是在寶山鋼鐵公司的基礎(chǔ)上于1988年開始創(chuàng)建的，1992年，寶鋼被列為國家第一批多型企業(yè)集團試點單位之一。至1997年底，以寶山鋼鐵（集團）公司為母公司的寶鋼集團已擁有下屬企業(yè)48家，其中全資子公司30家，控股子公司18家，該年度實現(xiàn)合并銷售收入3，843，110萬元，資產(chǎn)規(guī)模達到9，710，504萬元。除鋼鐵主業(yè)外，冶金設(shè)備制造、鋼材成品深加工、化工、運輸、信息、建筑、貿(mào)易和金融等產(chǎn)業(yè)，都有了一定規(guī)模的發(fā)展，使寶鋼多元化經(jīng)營向著更加廣闊的領(lǐng)域延伸。寶鋼之所以取得迅速發(fā)展，一個非常重要的因素是建立并逐步完善適應市場競爭的管理體制。公司通過引進國際先進的管理經(jīng)驗，并根據(jù)國情和企業(yè)的具體特點不斷探索、完善和創(chuàng)新，特別是進行了適應社會主義市場經(jīng)濟體制需要的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，形成了國內(nèi)企業(yè)中較為先進的組織體制和管理模式。寶鋼的許多做法，特別是在正確處理體制建設(shè)與發(fā)展的關(guān)系方面的經(jīng)驗，無疑值得我國許多國有企業(yè)學習和借鑒。一、企業(yè)的基本情況及歷史沿革寶鋼建設(shè)20年來，從一個鋼鐵生產(chǎn)廠發(fā)展到鋼鐵公司，又發(fā)展成為以鋼鐵業(yè)為主業(yè)、多元化經(jīng)營的企業(yè)集團，始終貫穿著改革和體制上的突破。但是，由于寶鋼是我國改革開放以來計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡過程中建設(shè)發(fā)展起來的，因而在體制方面仍具有雙重性。既留有原國有企業(yè)的種種痕跡，同時它又是我國國有企業(yè)面向市場特別是世界市場的先導。寶鋼最初是在引進日本新日鐵公司先進技術(shù)設(shè)備的基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的現(xiàn)代化大型鋼鐵企業(yè)。其管理體制，也是以新日鐵公司的組織管理體制為樣本，寶鋼在成套引進先進技術(shù)裝備的同時，也引進了新日鐵公司的7種先進管理方式，其中包括組織管理方式。經(jīng)過幾年的實踐，通過學習創(chuàng)新，歷經(jīng)變動，終于形成了適合我國國情、適應現(xiàn)代化大生產(chǎn)要求和現(xiàn)代化管理原則的管理模式。組建的歷史背景及發(fā)展簡況寶山鋼鐵（集團）公司北臨揚子江畔，東瀕吳淤口，距上海市中心26公里，廠區(qū)占地18．9平方公里。寶鋼是與我國改革開放同步建設(shè)和發(fā)展起來的國有特大型企業(yè)，是十一屆三中全會后我國最大的引進項目。1978年12月23日，寶鋼工程破土動工。1985年9月15日，一期工程順利投產(chǎn)。1991年6月，二期工程陸續(xù)建成投產(chǎn)。正在建設(shè)中的三期工程計劃于本世紀末全面建成。目前，寶鋼是我國現(xiàn)代化程度最高的大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，主要設(shè)備具有大型化、連續(xù)化和自動化的特點。一、二期工程主要產(chǎn)品有熱軋、冷軋板卷和無縫鋼管。三期建設(shè)將新增鍍錫板和硅鋼片，生產(chǎn)能力也將從現(xiàn)有的年產(chǎn)鋼671萬噸擴大到1100萬噸，而且其裝備技術(shù)將繼續(xù)保持世界一流水平。寶鋼地處長江經(jīng)濟開發(fā)區(qū)的龍頭，依托上海、沿海和沿江三方面的經(jīng)濟開發(fā)優(yōu)勢。國家對寶鋼一、二期工程的300億元投資（其中68億元為貸款），為其奠定了雄厚的資金基礎(chǔ)，使其越過了資金密集型企業(yè)發(fā)展初期緩慢的原始積累階段。寶鋼全面引進國外的先進裝備、技術(shù)、工藝和管理，并結(jié)合中國國情和企業(yè)特點消化創(chuàng)新，迅速進人了世界一流的鋼鐵企業(yè)行列。寶鋼建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營的成功也使我國鋼鐵工業(yè)與國際鋼鐵工業(yè)發(fā)展水平的差距一舉縮短了20年。寶鋼的特點在于它以生產(chǎn)國內(nèi)短缺鋼鐵產(chǎn)品作為發(fā)展目標，是資本密集和技術(shù)密集型、以市場為導向、生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品。以替代進口為出發(fā)點、追求效益和可持續(xù)發(fā)展的中國大型鋼鐵企業(yè)。1992年，寶鋼被列為國家第一批大型企業(yè)集團試點單位之一。至1997年，以寶鋼（集團）公司為母公司的寶鋼集團已初步形成以鋼鐵業(yè)為主業(yè)、貿(mào)易業(yè)、金融業(yè)迅速發(fā)展的多元化經(jīng)營格局。作為具有強大實業(yè)基礎(chǔ)的世界一流鋼鐵企業(yè)，寶鋼跨世紀的宏偉目標是進人世界500強。二、寶鋼的經(jīng)驗與啟示寶鋼不斷改革和探索，建立與市場經(jīng)濟相適應的企業(yè)管理模式，企業(yè)管理以提高效率和效益為中心，技術(shù)進步和技術(shù)創(chuàng)新以趕超國際先進水平為目標，這些經(jīng)驗和做法代表了傳統(tǒng)國有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變，為我國國有企業(yè)改革與發(fā)展提供了成功的范例。1．不斷尋求制度創(chuàng)新，為企業(yè)發(fā)展提供制度保障企業(yè)集團要達到世界級水平，除了規(guī)模、實力等硬指標外，在組織建設(shè)方面也要嚴格規(guī)范，與國際慣例接軌，這是集團進一步發(fā)展的體制保證，在發(fā)展大集團的過程中更應該引起人們的重視。國內(nèi)外大企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷表明，體制是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，對企業(yè)的經(jīng)營和長期發(fā)展具有決定性的意義，大公司、大集團的每次迅速成長，都伴隨企業(yè)體制的重大變動和創(chuàng)新，體制創(chuàng)新反過來又推動了企業(yè)的發(fā)展。正因為這一點，學術(shù)界和政府部門都認識到，體制改革是國有企業(yè)擺脫困境、取得迅速發(fā)展的根本出路。不同于其他國有企業(yè)管理體制幾十年一貫制的做法，寶鋼的體制建設(shè)處于不斷探索、完善和創(chuàng)新之中，貫穿于寶鋼十多年建設(shè)和生產(chǎn)的全過程。寶鋼組織體制設(shè)計的戰(zhàn)略目標是：創(chuàng)建世界一流企業(yè)，不僅要實現(xiàn)產(chǎn)品、技術(shù)、隊伍和作風的世界一流，而且要實現(xiàn)管理的一流，組織機構(gòu)精干高效。他們克服傳統(tǒng)國有企業(yè)機構(gòu)臃腫。人浮于事和效率低下的弊病，擺脫國有企業(yè)封閉式的“大而全”、“小而全”和“企業(yè)辦社會”的傳統(tǒng)摸式，實行一種適應市場經(jīng)濟要求的、開放式的、具有廣泛社會化專業(yè)協(xié)作的結(jié)構(gòu)體制，從而建立了與我國鋼鐵企業(yè)傳統(tǒng)管理體制不同的組織體制。這種體制適應了市場經(jīng)濟和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，適應了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求，為寶鋼勞動生產(chǎn)率的提高提供了強有力的保證。沒有任何一種制度是萬能的，必須根據(jù)發(fā)展的需要進行不斷的調(diào)整。寶鋼最初引進的日本鋼鐵廠的管理模式在國內(nèi)已屬領(lǐng)先，但他們又根據(jù)國情和企業(yè)的發(fā)展特點進行了調(diào)整與創(chuàng)新，并逐漸完善。目前隨著集團多元化業(yè)務的擴展，寶鋼人深感原來集中一貫制的管理模式已不適應企業(yè)的發(fā)展，正在設(shè)計向產(chǎn)品事業(yè)部的體制邁進。這是一種以企業(yè)總部與中層管理者之間的分權(quán)為特征的結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，分支公司通常是半自主的利潤中心，按產(chǎn)品、商標或地區(qū)來設(shè)立，每個利潤中心內(nèi)部通常按U型結(jié)構(gòu)組織。在利潤中心之上的總部，負責整個公司的重大的資源配置活動，監(jiān)督利潤中心。這種模式使得政策制定和行政管理兩種職能分離開來，高層管理者由此得以擺脫日常經(jīng)營，集中從事戰(zhàn)略性的經(jīng)營決策。這種結(jié)構(gòu)不僅使企業(yè)自身有了長足的發(fā)展，而且也創(chuàng)造了一種使企業(yè)規(guī)模得以持續(xù)擴大的、可行的組織框架。這樣，寶鋼根據(jù)自己的實際情況、發(fā)展的不同階段、行業(yè)特點、所處的環(huán)境和所要達到的目的，在組織體制上作出相應的安排，從而使企業(yè)充滿活力與生機，為其迅速發(fā)展提供了可靠的制度保障。2．強化內(nèi)部管理，形成了科學管理的機制科學管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的一個基本特征。即使在西方經(jīng)濟中，盡管產(chǎn)權(quán)明晰，有一個相對平等的市場環(huán)境，企業(yè)之間因管理水平高低也有很大的差異。寶鋼集團公司始終把加強管理工作放在突出位置。他們建立了一整套系統(tǒng)而有效的、適應市場經(jīng)濟要求的管理制度，明確了權(quán)責利關(guān)系。寶鋼突破安于現(xiàn)狀、不敢創(chuàng)新的傳統(tǒng)觀念，堅持在管理理念和管理方法上不斷更新。第一階段是在投產(chǎn)之初就大膽引進國外的管理辦法，引進了一套與先進的生產(chǎn)技術(shù)和現(xiàn)代比裝備相適應的生產(chǎn)管理體制和方法，包括集中一貫的管理體制、作業(yè)長制、專業(yè)化生產(chǎn)和社會化協(xié)作，以及點檢定修制度、標準位管理等。第二階段隨著從產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)經(jīng)營，寶鋼進一步結(jié)合自身特點，提出了以財務管理為中心的企業(yè)管理思想，探索并實行了財務預算管理，并著手開發(fā)以財務管理為中心的計算機信息管理系統(tǒng)（CIMS），把全新的管理思想與全新的管理手段結(jié)合起來?，F(xiàn)在寶鋼的管理正隨著新的戰(zhàn)略目標的確立，向更高的層次推進，即從生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)向資產(chǎn)經(jīng)營，從利潤中心的管理轉(zhuǎn)向投資中心的管理，這標志著寶鋼的管理向國際上現(xiàn)代企業(yè)管理模式的過渡。因此，在我國企業(yè)改革中，寶鋼的管理也同技術(shù)水平一樣，始終在不斷發(fā)展并保持領(lǐng)先地位。3．以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司體制，使企業(yè)增強了凝聚力我國一些企業(yè)集團在初步實現(xiàn)了跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制。甚至跨國經(jīng)營以后，面對不同的行業(yè)和眾多的下屬企業(yè)，如何通過母公司對子公司的有效管理加強對子公司的控制，仍是一個重要課題。國內(nèi)不少企業(yè)集團擴張失敗的教訓說明，投資、兼并的范圍受制于控制幅度，不加節(jié)制地發(fā)展子公司，可能出現(xiàn)嚴重的“內(nèi)部人控制”或集團控制失效。漏洞百出，有可能把母公司拖垮。集團化管理體制是指建立在公司制基礎(chǔ)上的集團母公司對子公司的管理體制。從總體上要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。處理集團內(nèi)部母子關(guān)系的最基本的原則是：能夠充分調(diào)動每個成員企業(yè)的積極性，充分發(fā)揮每個成員企業(yè)的作用，使集團整體發(fā)揮出“1＋1＞2”如前所述，寶鋼在發(fā)展初期對子公司也采取了高度集權(quán)的管理模式。集團公司本部集中了絕大部分經(jīng)營決策權(quán)和人財物的管理調(diào)配權(quán)，實行統(tǒng)一核算，統(tǒng)一對外，利潤統(tǒng)一分配使用，資金統(tǒng)一安排。集團公司的成員企業(yè)一般只有具體的執(zhí)行權(quán)。成員企業(yè)的主要職責是按集團公司的計劃和目標組織生產(chǎn)經(jīng)營，核算本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。成員企業(yè)的經(jīng)濟利益與集團公司的經(jīng)濟利益緊密相聯(lián)。這種模式在寶鋼一、二、三期工程建設(shè)過程中起到了非常積極的作用。但是隨著集團規(guī)模的擴大，多元化業(yè)務的增加，集團成員企業(yè)數(shù)量增多，以母公司對子公司資產(chǎn)聯(lián)結(jié)紐帶為基礎(chǔ)的股權(quán)管理就變得十分重要，這是一個企業(yè)集團能否產(chǎn)生規(guī)模效應的關(guān)鍵所在。寶鋼集團內(nèi)部初步建立了以股權(quán)管理為中心的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)。母公司寶山鋼鐵集團公司有雄厚的經(jīng)濟實力，在產(chǎn)品、技術(shù)。管理。融資和信息等方面有明顯優(yōu)勢，能把成員企業(yè)凝聚在自己周圍。核心企業(yè)的地位、作用到位，從而能夠發(fā)揮母公司指揮中心。投資中心、貿(mào)易中心、科研中心和市場開發(fā)中心等作用。集團內(nèi)部經(jīng)營管理機制健全，管理有序，能夠產(chǎn)生資本運作的協(xié)同效益，有發(fā)展的內(nèi)在動力，有統(tǒng)一的規(guī)劃、財務、人事、勞動用工及分配制度，有完善的約束機制和激勵機制以及監(jiān)督系統(tǒng)。核心企業(yè)與成員企業(yè)之間責權(quán)分明，核心企業(yè)是投資中心，利潤中心則以核心企業(yè)的事業(yè)部或子公司為依托，成本中心則以核心企業(yè)和子公司的工廠、車間等基層單位為基本核算單位。這一套健全的母子公司體制，有利于增強整個集團的凝聚力。寶鋼目前正從集權(quán)管理走向有控制的分權(quán)管理。思考題:大型企業(yè)應如何發(fā)揮自身的優(yōu)勢,克服劣勢取得成功?營運管理有什么作用?寶鋼是如何在跨地區(qū)經(jīng)營中做好營運管理的?案例八：杰克·韋爾奇管理經(jīng)典----目前，通用電氣公司(GE)是道·瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年創(chuàng)立以來唯一一家至今仍榜上有名的企業(yè)。在過去的一個世紀的全球企業(yè)家中，GE的杰克·韋爾奇可謂是佼佼者，其許多的管理理念和實際管理操作方法對于中國的企業(yè)家們將會有很多的啟迪。本文作者從1997年開始跟蹤研究GE的管理模式，1999年訪問了GE美國總部；隨后，在'99《財富》論壇上海年會上，他又現(xiàn)場聆聽了韋爾奇先生的一席發(fā)言。這一切促使他把自己對GE及韋爾奇的許多理解撰寫成文，以期對正在走向世界、沖刺“財富500強”的中國企業(yè)家們有所啟示。----杰克·韋爾奇被譽為全美頭號經(jīng)理。自1981年他接任通用電氣公司(GE)第8任總裁以來到1998年，GE各項主要指標皆保持著兩位數(shù)的增長。在此期間，GE的年收益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從15億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年底，GE的市場價值超過了2800億美元，已連續(xù)多年名列“Fortune500”前列。如此赫赫業(yè)績，使通用電氣在《財富》雜志第三屆“全球最受推崇的公司”的評選中再次名列榜首，并且比位居第二的微軟公司得票率高50％。----1998年的上述業(yè)績產(chǎn)生了達100億美元的自由現(xiàn)金流量，再加上公司AAA級的債務首信度，使它能夠在1998年度投資210億美元收購108家公司，以支持全公司三大措施中的兩項：全球化和服務。從所創(chuàng)下的股東收益方面來看，無論是微軟公司的比爾·蓋茨、英特爾的安德魯·格羅夫，還是沃倫·巴菲特或者沃爾瑪零售大王山姆·沃頓，都無法同杰克·韋爾奇相比。GE的股東通過公司的儲蓄計劃已擁有170億美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的總回報率高達41%；而在過去18年中，GE給予股東的年均回報率為24%。----18年來，盡管其它許多公司在嚴峻的全球經(jīng)濟中像多米諾骨牌一樣紛紛倒臺，它們的總裁也像走馬燈似地頻繁變換，可是韋爾奇始終領(lǐng)導著通用電氣公司，并創(chuàng)造了收入和收益的一個又一個奇跡。那么，韋爾奇作為一家擁有約3000億美元財產(chǎn)、銷售額高達1000多億美元、30萬員工分布在全球100多個國家的企業(yè)王國的最高主管，他有哪些獨特的人格魅力？在實踐中又是如何操作的？常青藤公司美國通用電氣的管理秘訣何在呢？1、韋爾奇經(jīng)營理念總攬----在杰克·韋爾奇之前，GE總裁是雷金納德·瓊斯，這個擅長于科學管理的實業(yè)家做事總是一絲不茍。瓊斯堅持，挑選繼任總裁必須經(jīng)過對每個候選人長期仔細的考察過程，然后再理性地選出最具資格的人選。瓊斯花了9年的時間才把當時被認為是“離經(jīng)叛道”的韋爾奇挑選出來，這真可以說是企業(yè)管理史上繼承策劃的最佳典范。----GE的成功并非是因為其處于一個朝陽產(chǎn)業(yè)，而在于其適時應變、充分地把握自己的命運；這正如GE改革功臣杰克·韋爾奇改組GE的成功并非出于他趕上了好時機，而在于他的思想和他非凡的經(jīng)營理念。韋爾奇認為，一個強大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新，利潤的增長則來自于勞動生產(chǎn)率的不斷提高。----1989年美國《財富》雜志介紹杰克·韋爾奇的人格特征和經(jīng)營理念時，歸納了以下六點：第一，掌握自己的命運，否則將受人掌握；第二，面對現(xiàn)實，不要生活在過去或幻想之中；第三，坦誠待人；第四，不要只是管理，要學會領(lǐng)導；第五，在被迫改革之前就進行改革；第六，若無競爭優(yōu)勢，切勿與之競爭。杰克·韋爾奇的這些內(nèi)在思想深深影響著GE的經(jīng)營理念，同時也影響著GE的命運。----目前，GE公司每位員工人都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領(lǐng)導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。對于21世紀的領(lǐng)導人，GE提出了“A級人才標準”并向各個業(yè)務部門和全球推廣。這種領(lǐng)導人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力(Energy)；激發(fā)別人的能力(Energizer)；敢于提出強硬要求——要有棱角(Edge)；執(zhí)行的能力(Excute)——不斷將遠見變?yōu)閷嵖兊哪芰Α?---韋爾奇將管理的三手段T（技術(shù)）、P（政治）、C（文化）視為一條繩子的三股線，如果三股線交織得越緊密，則繩子就越結(jié)實。在對GE的改革中，韋爾奇同時也充分發(fā)揮了三大控制手段——警察、媒體與學?！淖饔茫篏E的“警察”是指專門吹毛求疵的專業(yè)干部，以及策略規(guī)劃和財務審計人員；“學?！笔侵概嘤柛刹康目肆_頓維爾學校；“媒體”則包括各種印刷品及廣播電視。正因為知道他們的重要性，韋爾奇從上任第一天起就抓緊了這些重要手段并加以有效的應用。----為了使企業(yè)更具有競爭力，在“硬件”上韋爾奇通過他著名的“數(shù)一數(shù)二”原則來裁減規(guī)模，進而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣的產(chǎn)業(yè)；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業(yè)的文化及員工的思考模式。從20世紀90年代以來，公司年復一年的增長源于一直在全公司范圍內(nèi)推行的三大增長措施——全球化、服務和六個西格瑪質(zhì)量標準。2、數(shù)一數(shù)二市場原則----按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領(lǐng)先對手的企業(yè)，才能立于不敗之地。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。這一階段，GE共出售了價值110億美元的企業(yè)，解雇了17萬員工，韋爾奇因此得了“中子彈約翰”的綽號。在關(guān)停的同時，GE也買進了價值260億美元的新企業(yè)。GE現(xiàn)有企業(yè)中表現(xiàn)最佳的企業(yè)都符合以下四點要求：第一，在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二；第二，具有遠高于一般水準的投資報酬率；第三，具有明顯的競爭優(yōu)勢；第四，能充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢。----GE有40％的員工隸屬于生產(chǎn)企業(yè)，這些生產(chǎn)企業(yè)共占GE營業(yè)收入的30％。這些似乎并不耀眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了GE引擎運轉(zhuǎn)所需的燃料——現(xiàn)金流入。另外來自類似金融服務等熱門行業(yè)的營業(yè)收入占GE總收入的30％，但員工僅占GE的10％，這些高推動力的企業(yè)增長快速，其所需投入遠超過本身的流入現(xiàn)金。對于整個GE王國而言，一方面有增長緩慢的生產(chǎn)企業(yè)提供燃料，另一方面有增長快速的熱門事業(yè)提供動力。----到了20世紀90年代初期，韋爾奇認識到服務導向比產(chǎn)品導向重要。于是他決定將通用電氣的重點從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴脩籼峁┙鉀Q方案(solution)。1981年制造業(yè)的收入占GE總收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入來自于服務業(yè)。對于目前的GE來說，服務是為其取得持續(xù)性增長所采取的重要措施。這一措施已在很大程度上將GE的首要任務從提供產(chǎn)品并輔之以提供服務轉(zhuǎn)變?yōu)槌^續(xù)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品外還要提供那些以客戶為中心、以信息技術(shù)為基礎(chǔ)、旨在提高生產(chǎn)率的各種高價值的解決方案。預計今后服務業(yè)更將是GE高速發(fā)展的主要發(fā)動機，GE稱：“下個世紀的藍圖是，GE不僅將是一個銷售高質(zhì)量產(chǎn)品的公司，還是一個提供全球性服務的公司。”3、精簡、速度和自信原則----“成功屬于精簡敏捷的組織?！盙E人非常講究速度、簡潔和自信。韋爾奇相信，自信可以使復雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應變。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競爭。----韋爾奇認為，“精簡”的內(nèi)涵首先在于內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5個策略性問題。扼要的問題使你明白自己真正該花時間去思考的到底是什么；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。其次，是外部流程的明晰。韋爾奇要求為各項工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個細微步驟的次序與關(guān)系。對于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來描繪。他堅信：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。迅捷源于精簡，精簡的基礎(chǔ)則是自信。對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的一大法寶。----而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重。為了達到上述目的，韋爾奇對組織結(jié)構(gòu)也進行了設(shè)計。目前GE的組織結(jié)構(gòu)就像一個車輪，輪軸是韋爾奇和三名副總裁組成的總裁辦公室，輪輻是GE的13個主要事業(yè)部。這種結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點是簡潔。它使GE長久不消的官僚習性除去大半，創(chuàng)造出滿足市場需要而非官僚制度需要的組織結(jié)構(gòu)。同時，從1985年開始改組高層及一些重要職位，GE成立了企業(yè)主管委員會（簡稱CEC）。CEC由GE的13個企業(yè)最高負責人和一些高級幕僚參謀人員組成，每人皆可直接向總裁報告，每季度召開例會一次。CEC會議的惟一議題是：身為GE公司13項業(yè)務的主管，如何配合總裁、副總裁和其他的企業(yè)主管，共同將GE發(fā)展成為全球最具競爭力的企業(yè)？會議的目的是分享最佳的營運作法，促成GE多樣化經(jīng)營的企業(yè)之間能夠有更好的協(xié)調(diào)。在CEC會議中，每個成員都知道其他所有成員每季度財務績效細節(jié)──并加以討論，如果其中有一個企業(yè)主管遇到困難，其他人會幫助其提出解決方案。CEC雖然缺乏正式的權(quán)力，但它卻成為影響GE這樣的大企業(yè)的最有效的方式?，F(xiàn)在GE的每一個企業(yè)單位，都有了自己的CEC會議。4、無界限行為無邊界企業(yè)----GE是個規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場要求組織必須簡潔，于是GE開始進行新的變革，提出21世紀的企業(yè)理想：21世紀的企業(yè)特色就在于不分界限。無邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信。企業(yè)必須在自由和控制之間取得平衡，但是你必須擁有以前想象不到的自由。韋爾奇非常強調(diào)看似矛盾的正反兩面：企業(yè)的致勝之道需要具備龐大的力量與資源，同時也要有初創(chuàng)企業(yè)的靈敏。----目前企業(yè)界都已認識到響應速度對于企業(yè)在信息時代生存的重要性，而響應速度的高低在很大程度上取決于企業(yè)有無暢通的溝通機制。沒有順暢的溝通就談不上敏銳的應變。韋爾奇說：“我們希望人們勇于表達反對的意見，呈現(xiàn)出所有的事實面，并尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法。良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創(chuàng)造一致性。”“無界限行為”的目的就是拆毀所有阻礙溝通、阻礙找出好想法的“高墻”。它是以這些理念本身的價值，而非依照提出這些理念的人所在層級來對其進行評價的。----韋爾奇決心要做的，正是鏟除所有阻礙溝通的障壁。他有一個形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板；墻壁分開了職務，地板則區(qū)分了層級，而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間里。”GE一直通過群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限。這一作法被稱為Workout計劃。從各個企業(yè)、各個層次來的員工濟濟一堂，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個又一個不具有生產(chǎn)能力的工作，員工不必擔心因為發(fā)表意見而受批評。群策群力方法開放了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創(chuàng)意。----韋爾奇認為開放、坦誠、建設(shè)性沖突、不分彼此是唯一的管理規(guī)則。企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達反對意見的自由和自信，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。韋爾奇稱此為建設(shè)性沖突的開放式辯論風格。領(lǐng)導的作用是要表達出對未來遠景的眼光，取得公司同仁的支持并加以執(zhí)行。這需要與每一位員工保持開放、坦誠、不分彼此的關(guān)系，以及面對面的溝通。----韋爾奇還比大多數(shù)人更懂得“突然”一詞的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進午餐，無數(shù)次突然向公司員工傳真手寫的告示，不時展示他醒目而又整潔的手寫體便條。所有這一切都意味著他在領(lǐng)導、引導并對一個無所不包的公司的行為施加影響。----GE為使這一運動取得最佳效果，改變了管理評價和獎勵制度。新的全方位管理評價制度使領(lǐng)導注重發(fā)現(xiàn)和獎勵那些表現(xiàn)出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內(nèi)的每一個人每天都在不懈地尋找新創(chuàng)意──尋找更好的方法。同時GE提出擴展性目標的考核法，韋爾奇認為：“年終時，我們所衡量的并非是否實現(xiàn)了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)境變化因素的情況下，是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經(jīng)開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢嘗試和行動了?！?、營造企業(yè)價值觀----韋爾奇認為任何企業(yè)都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務、營銷、技術(shù)和生產(chǎn)等，而軟性問題是關(guān)于價值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會影響到企業(yè)的底線——利潤線；而軟性問題則會影響企業(yè)的上線——營業(yè)收入總額。韋爾奇認為每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，價值觀的形成是長遠的挑戰(zhàn)。韋爾奇從1985年開始，在公司年報中增加了價值觀的聲明一項。----企業(yè)文化與價值觀是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)。它關(guān)系到如何指導組織行為，有難以言傳的價值和意義。主管的權(quán)力在這方面不太使得上力，部屬的合作才是關(guān)鍵所在。這項工作的艱巨，即使是革命性的領(lǐng)導者，通常也會將改革文化放在最后階段。但是文化一日未變，改革轉(zhuǎn)型便一日未完成。甚至當最劇烈的技術(shù)和政治改革已經(jīng)被人遺忘時，企業(yè)文化可能還在指導組織行為模式。在改革企業(yè)文化方面，韋爾奇是從指揮全企業(yè)的理念對話著手的。他能夠讓員工思考大組織理念，讓他們習慣有關(guān)自己工作的革命性思考理念。韋爾奇推行公司全面的辯論，探討GE的價值觀應該是什么，并始終堅信最好的主意經(jīng)得起公開的討論。這些方法合起來足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習慣；當習慣養(yǎng)成時，文化也已經(jīng)改變了。----上文提及的群策群力方法開放了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創(chuàng)意；消除了官僚主義；并且使無邊界行為成為公司文化中固有的一部分。所有這一切創(chuàng)造了一種樂于學習的文化，而這種文化又導致了下文要提到的六個西格瑪質(zhì)量標準的產(chǎn)生。----韋爾奇期望GE人能夠清清白白地獲勝，要求每個GE人接受所謂的清白測試（Mirrortest）：你能每天面對鏡子反省自己的所作所為后，還感到驕傲嗎？即使是將公司的文具偶爾帶回家使用之類的小事。韋爾奇利用所有可用媒體來傳達他的思想，他說：“你無法將清白的監(jiān)督建立在制度上，要通過堅持不懈、強有力的領(lǐng)導，不容許放縱部屬、曲解法令或走旁門左道，以此來改變文化。”杰克·韋爾奇相信：“卓越和競爭力與誠實和清白是可以完全相容的；一個全球化的企業(yè)，不靠賄賂也能獲勝……不論在任何情況下，只要同時擁有質(zhì)量、價格和技術(shù)優(yōu)勢，便能贏得勝利?！?、全面實施六個西格瑪質(zhì)量標準----在20世紀80年代，GE通過群策群力規(guī)定了員工應如何行事。今天，六個西格瑪又規(guī)定了GE員工應如何工作。從1995年下半年開始，一項被稱為“六個西格瑪”的活動像熊熊烈火一樣燃遍整個通用電氣公司。如今六個西格瑪已經(jīng)成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法。GE的卓越領(lǐng)袖、六旬老人韋爾奇計劃在2000年退休時，把實施六個西格瑪理論作為其GE生涯中輝煌的結(jié)局。----GE把“六個西格瑪”應用于公司所經(jīng)營的一切活動，如債務記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設(shè)計等，GE藉此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。今后GE的每一種新產(chǎn)品和新服務項目都將是“按六個西格瑪標準設(shè)計（DFSS）”的。----在如今的年代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，如何使公司的眼光從“由里向外”轉(zhuǎn)變成“由外向里”。要以客戶需要和工序為標準，并且在為他們服務時努力做到使偏差降低為零。實施六個西格瑪，GE靠的是經(jīng)過嚴格培訓的稱為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來帶領(lǐng)和指導，他們時刻活躍于各種項目中，努力消除一切誤差。到1998年底，已經(jīng)有5000多名這類特殊員工。這些人現(xiàn)在已完成了他們作為“黑帶大師”的輪職期，并已被提拔到各個業(yè)務部門的領(lǐng)導崗位上。在GE公司里，還有一支“綠帶”隊伍，他們業(yè)余時間參加質(zhì)量控制項目，工作時間做好各自的本職。----現(xiàn)在六個西格瑪質(zhì)量標準給GE在全球的每一個層次和每一種經(jīng)營都深深地打上質(zhì)量意識和工序意識的印記。當1995年六個西格瑪質(zhì)量標準剛剛出現(xiàn)時，GE的營業(yè)利潤率為13.6%，營運資本周轉(zhuǎn)次數(shù)為5.8左右。到1998年底，通過這項活動GE的營業(yè)利潤率已上升為16.7%，營運資本周轉(zhuǎn)次數(shù)提高到9.2。從1995年到1997年，六個西格瑪活動使GE從與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約7億美元的收益。到1998年，它已為GE的營業(yè)收入提供了13億多美元的回報。----盡管許多華爾街分析家和通用電氣公司的投資者都把韋爾奇自身的素質(zhì)看作經(jīng)營這家從股市看世界上最有價值公司的重要因素，但韋爾奇本人則認為他一生中最偉大的成就莫過于培育人才。韋爾奇不無感慨地說：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他們比大多數(shù)公司的總裁要來得精明。他們非常杰出，這些一流的人物在這里成長起來，他們在GE如魚得水?！表f爾奇的主要工作就是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機?！坝邢敕ǖ娜司褪怯⑿?。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴張它們，并且以光速般的迅捷將它們擴展到企業(yè)的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂?！表f爾奇說。----GE成立了經(jīng)營開發(fā)研究所，也是一所商業(yè)學校，位于克羅頓維爾。公司每年撥款約10億美元，每年在此接受培訓者多達1萬人，從高級干部到新任經(jīng)理。韋爾奇直接聽取研究所的匯報，并同研究所一起制定研修計劃。在過去18年中，韋爾奇曾250多次出現(xiàn)在克羅頓維爾學校的教室里，向通用電氣公司大約18000名經(jīng)理和行政管理人員授過課，這是不同尋常的。學員們在這里看到了杰克身上的一切：管理學理論家、戰(zhàn)略思想家、商學老師和公司偶像。雖然他出生于工人家庭，但仍然成功地攀上了公司管理的頂峰。要求：結(jié)合課堂上學習的管理學理論，寫一篇讀書筆記。案例九：皇明太陽能今年9月，中央黨校建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)課題組選中“皇明模式”這一案例

讓課題組稱道的是皇明的“三循環(huán)模式”今年48歲的皇明太陽能集團董事長黃鳴