松下集團的經(jīng)營理念

松下集團的經(jīng)營理念“貫徹產(chǎn)業(yè)人的本分，謀求社會生活的改善和提高，以期為世界文化的發(fā)展做貢獻?！边@是Panasonic創(chuàng)始人松下幸之助在1929年制定了集團綱領(lǐng)。“理解生產(chǎn)者的創(chuàng)業(yè)使命”自從1918年創(chuàng)業(yè)以來，不斷對產(chǎn)業(yè)人的使命及企業(yè)活動的職責反復深思的創(chuàng)業(yè)者——松下幸之助在1932年5月5日召集了當時的所有員工，強調(diào)了面向未來本公司務必實現(xiàn)的真正使命。那就是通過不斷生產(chǎn)來提高人們的生活水平。他斬釘截鐵地說：“例如，自來水經(jīng)過加工的有價值的產(chǎn)品，但是即使有人擅自飲用路邊的自來水也不會受到任何譴責。這里面就蘊藏著生產(chǎn)者的真正使命。換而言之，我們必須大量生產(chǎn)豐富的產(chǎn)品來使人們擺脫貧困，營造更為豐富美滿的生活”，他的這一表態(tài)喚起員工的欽佩和共鳴?！捌髽I(yè)是社會的公器”此觀點立足于“企業(yè)是社會的公器”這一創(chuàng)業(yè)者確立的經(jīng)營觀。換言之，其觀點就是“從法律上看，即使其企業(yè)屬于私營企業(yè)，但本質(zhì)上并不僅僅歸屬與某個人或股東。它包括了這些人在內(nèi)的社會共有的物體?！北竟咀鳛閺纳鐣{(diào)用人才、物品、金錢來經(jīng)營事業(yè)的企業(yè)，通過其活動為社會做出貢獻就是它的使命。換言之，就是“通過不斷的技術(shù)革新，為人類的繁榮和幸福做貢獻?！边@一觀點以“綱領(lǐng)”的形式傳承至今，成為經(jīng)營理念的根基。對于人才的標準,松下公司這樣認為:不念初衷而虛心好學的人,不墨守成規(guī)而常有新觀念的人,愛護公司和公司成為一體的人,不自私而能為團體著想的人,有自主經(jīng)營能力的人,隨時隨地都有熱忱的人,能得體支使上司的人,能忠于職守的人,有氣概擔當公司重的人。群體的智慧松下企業(yè)的創(chuàng)始人松下幸之助認為,一個人的能力是有限的,如果只靠一個人的智慧指揮一切,即使一時取得驚人的進展,也肯定會有行不通的一天。因此,松下公司不是僅僅靠社長經(jīng)營,不是僅僅依靠干部經(jīng)營,也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營,而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營。松下公司把“集中智慧的全員經(jīng)營”作為公司的經(jīng)營方針。為了發(fā)揮全體職工的勤奮精神,松下電器公司采取精神和物質(zhì)雙管齊下的辦法,激勵職工。在精神方面,公司提倡“全員經(jīng)營”,宣傳搞好經(jīng)營是“職員自己的事”,職工是松下電器公司的主人翁。集思廣益,全員經(jīng)營,是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司,每個人都把公司的事情當作自己的事來干。全公司沒有上下的區(qū)別,誰想到了好主意,就提出來,共同經(jīng)營松下公司。松下公司認為:“如果職工無拘無束地向科長提出各種建議,那就等于科長完成了自己的一半,或者是一大半,反之,如果造成“表面上唯命是從，內(nèi)心打自己的小算盤”的局面,那只有使公司走向衰敗的道路。”松下公司對于職工提出的合理化建議,都認真對待,按成效分成1-9等,有的表揚,有的獎勵,貢獻大的給予重獎。總之,每一項建議,都會得到滿意的答復。在物質(zhì)方面,既提倡員工為公司作出最大的付出，又為員工創(chuàng)造足夠的休閑娛樂時間，使員工有足夠的生活滿意感。松下公司已經(jīng)改變了過去按工齡和學歷付酬的舊工資制,采用按照工作能力確定報酬的新工資制,并不斷提高職工的工資收入。松下公司不鼓勵員工只眼盯著眼前的短期物質(zhì)利益，因此他們員工的當期工資在較大國際化公司里面，相對來說是較低的。但是對于認同公司并想與公司一起長期發(fā)展的人，公司給予豐厚的報酬和福利，使員工即使到退休也沒有后顧之憂。公司采取的上述這些措施,對引導職工把公司的事業(yè)看成是“自己的事業(yè)”,從而燃燒起自己的熱情,把創(chuàng)業(yè)精神用于工作,從而使整個工作群體產(chǎn)生著無法想象的偉大力量。如何留住人才公司要發(fā)展，離不開一群優(yōu)秀的人才長久地為公司服務，那么怎么才能營造良好的人才環(huán)境呢？首先，任用就得信任。用他,就要信任他;不信任他,就不要用他,這樣才能讓屬下全力以赴。如果上司不信任屬下,動不動就指示這樣、那樣,使屬下覺得他只不過奉命行事的機器而已,事情成敗與他能力和高低無關(guān),如此對于交代任務也不會全力以赴了。領(lǐng)導者都知道信任別人對工作會有所幫助,但卻很不容易。有的時候許多人本身就無法信任，帶來一定的用人風險。上司在交代部屬做事時,心中總會存著許多疑問,譬如說:“這么重要的事情,交給他一個人去處理,能負擔得來嗎？”或者想:“像這種敏感度很高,需要保密的事,會不會泄露出去呢？”領(lǐng)導者常會有這種微妙的矛盾心理。而更微妙的是,當上司以懷疑的眼光去對待部屬時,就好像戴著有色的眼鏡,一定會有所偏差,也許一件很平常的事也會變得疑惑叢生了。相反地,以坦然的態(tài)度會發(fā)現(xiàn)對方有很多可靠的長處。信任與懷疑之間,就有這么大的差別。因此對待要用之人,首先就要依賴,并且要抱著寧愿讓對方辜負我,我也不愿懷疑他的誠意,如此可能更會贏得別人的效勞。不要隨便因為一個小的錯誤而對整個人都失去信任。現(xiàn)代社會最大的缺點,就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷,因此導致許多意識上的對立,甚至行為上的爭執(zhí),造成社會秩序的混亂。所以，如果我們的同事之間如果能培養(yǎng)起信任別人的度量,不但可以提高辦事效率,在整個公司營造一種互相信任的氣氛和環(huán)境，還可以為這個冷漠僵凍的人間,增添許多光明與和諧。其次，不能忽略員工的升遷。適時地提升員工,最能激勵士氣,也將帶動其他同仁的努力。提升員工職位,應以員工的才能高低做為職位選定的主要標準,年資和考績應列為輔助材料。一家公司想求得發(fā)展的最好辦法,莫過于制造的產(chǎn)品日益精良。因此,在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才,應采取“因才適用”的提升制度來配合作業(yè)。這種制度并不受年齡、性別的限制,完全依才干、品德、經(jīng)驗來衡量,是否可以勝任另一新的職務。但是按這種制度提撥的人才并不是百分之百正確。有時,以為某人有八十分的程度,可是真正做起事來卻往往只有五十分的能力。相反地,有的人辦事能力卻出乎意料之外。雖然這樣,松下還抱著一種“為所當為”的信念。他們認為,為了公司的前途和利益,必須要有冒險的精神。如果確信了某人有百分之六十的能力,便可試用另一較高的職務。其中之百分之六十是判斷,其余百分之四十就是下賭注,既然是賭博,就有輸贏之別了,但常因公司的完全依賴和支持使他不負眾望,將業(yè)務管理得有條不紊。可見,辦理職員的職位提升,還不能缺少冒險的勇氣。松下公司有許多留住人才的策略，尤其以這兩條更加重要。企業(yè)營造誠信的環(huán)境，對留住人才有著非常重要的意義。而為員工提供美好的發(fā)展機遇和前景，才能更加激勵員工的斗志，腳踏實地地為公司的發(fā)展服務松下幸之助的管理理念松下幸之助認為,一個人的能力是有限的,如果只靠一個人的智慧指揮一切,即使一時取得驚人的進展,也肯定會有行不通的一天。因此,松下電器公司不是僅僅靠總理經(jīng)營,不是僅僅依靠干部經(jīng)營,也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營,而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營。松下幸之助的集中智慧的全員經(jīng)營作為公司的經(jīng)營方針。為此,公司努力培養(yǎng)人才,加強職工的教育訓練。公司根據(jù)長期人才培養(yǎng)計劃,開設各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座。公司有關(guān)西地區(qū)職工研修所、奈良職工研修所、東京職工研修所、宇都宮職工研修所和海外研修所等五個研修所。由此可以看出,松下所以取得如此巨大的成就,除特定的歷史條件和社會環(huán)境外,他的經(jīng)營思想的精華--人才思想奠定了他事業(yè)成功的基礎(chǔ)。松下先生說:事業(yè)的成敗取決于人,沒有人就沒有企業(yè),松下電器公司既是制造電器用品的公司,又是造就人才的公司。松下認為,人才可遇不可求,人才的鑒別,不能單憑外表,人才效應不能急功近利,領(lǐng)導者不能操之過急。如何去獲得人才,或許有些人認為要靠運氣或緣分。但事實證明,人才是要去尋求的。天下萬物都是必須常常有求才若渴的心,人才才會源源而至。松下認為吸引人們來求職的手段,不是靠高薪,而是靠企業(yè)所樹立的經(jīng)營形象。目前所有中、小企業(yè)的煩惱,在于不易吸收人才,甚至于大企業(yè)也有同樣的隱憂。就現(xiàn)在的日本來說,大都缺乏勞動人口,但是,在日本,初中或高中畢業(yè)后就做事的人,有好幾萬。因此,如果有意錄用,就不可能找不到人,但如想雇用合適的人才,就必須使你的企業(yè)有吸引人的魅力。以經(jīng)商而言,唯有培養(yǎng)這種吸引人的魅力,才能逐漸地爭取到所需要的人才。松下認為爭取人才最好不要去挖墻角。松下認為被挖來的人不一定全部是優(yōu)秀的人,當然,可依賴的人的確不少,可是還是有些不可靠的,所以還是不做的好。如果碰到有要想從事新的工作的人,只要這個新人人品好,就可以讓他去學習,不必非要用有經(jīng)驗的人。公司應招募適用的人才,程度過高,不見得就合用。人員的雇用,以適用公司的程度為好,程度過高不見得一定有用,而且有些人會說:這種爛公司真倒霉。如果換成一個普通程度的人,他會感激地說這個公司不蠻不錯的而盡心地為公司工作。適當這兩個字很要緊的的,適當?shù)墓?適當?shù)钠髽I(yè),招募適當?shù)娜瞬?如果認真求才,雖然不能達到100%,但70%大概不成問題,達到70%,有時候反而會覺得更好。所以,程度過高,不見得就合用,只要人品好、肯苦干,技術(shù)和經(jīng)驗是可以學到的,即所謂勞動成果=能力×熱忱(干勁)。提撥年輕人時,不可只提升他的職位,還應該給予支持,幫他建立威信。不過,提撥人才時最重要的一點是,絕不可有私心,必須完全以這個人是否適合那份工作為依據(jù)。松下認為,樹立了這種提撥風氣,有利于青年的成長,會帶動整個公司各個方面的進步。松下先生要年輕的職員這樣回答顧客提出松下電器公司是制造什么的問題,說松下電器公司是制造人才的地方,兼而制造電氣器具。松下的心愿是這樣的:事業(yè)是人為的,而人才則可遇而不可求,培養(yǎng)人才就是當務之急,如果不培養(yǎng)人才,事業(yè)成功也就沒有希望。日本顧客這樣評價:別家公司輸給松下電器公司,是輸在人才運用。對于人才的標準,松下這樣認為:不念初衷而虛心好學的人,不墨守成規(guī)而常有新觀念的人,愛護公司和公司成為一體的人,不自私而能為團體著想的人,有自主經(jīng)營能力的人,隨時隨地都有熱忱的人,能得體支使上司的人,能忠于職守的人,有氣概擔當公司重的人?，F(xiàn)在松下公司課長、主任以上的干部,多數(shù)是公司自己培養(yǎng)起來的。為了加強經(jīng)常性的教育培訓,總公司設有教育訓練中心,下屬八個研修所和一個高等職業(yè)學校,這八個研修所是:中央社員研修所,主要培訓主任、課長、部長等領(lǐng)導干部;制造技術(shù)研修所,主要培訓技術(shù)人員和技術(shù)工人;營業(yè)研修所,主要培訓銷售人員和營業(yè)管理人員;海外研修所,負責培訓松正國外的工作人員和國內(nèi)的外貿(mào)人員,東京、奈良、宇都宮和北大阪四個地區(qū)社員研修所分別負責培訓公司在該地區(qū)的工作人員,松下電器高等職業(yè)訓練學校負責培訓剛招收進來的高中畢業(yè)生和青年職工。松下的職工教育是從加入公司開始抓起的。凡新招收的職工,都要進入八個月的實習培訓,才能分配到工作崗位上。松下幸之助認為，企業(yè)存在與發(fā)展的“原動力”乃是不斷滿足人類社會物質(zhì)與精神層面的需求。企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是：以企業(yè)為單位有組織有計劃地配置物質(zhì)資料與人力資源，進行社會化生產(chǎn)，最終輸出產(chǎn)品或服務。企業(yè)通過自身的經(jīng)營活動為社會創(chuàng)造價值，從而獲取相對稱的回報。因此，任何企業(yè)都應當以不斷創(chuàng)造價值來滿足社會需求為經(jīng)營的第一要義。多數(shù)企業(yè)陷入競爭慘烈的“紅?！彪y以自拔，深層原因在于尚未真正參悟企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)。長久以來形成的思維定勢讓多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者認為，只有擊敗競爭對手，占取更大的市場份額，才能獲取更多利潤。這就像所有人都聚集到一塊田地上深耕細作，大家拼命爭奪，卻全然無視這塊田地之外的廣袤原野。在企業(yè)與客戶、企業(yè)與企業(yè)的多邊博弈中，不應死守“你存我亡或你亡我存”的擇一原則，而應當創(chuàng)造共存共榮，良性循環(huán)的局面。中國彩電業(yè)的敗退，深刻印證了惡性競爭對整個產(chǎn)業(yè)的摧殘。人類經(jīng)濟發(fā)展至今，市場環(huán)境悄然發(fā)生了變化。當今社會大眾市場與小眾市場并重，人們不僅需要標準化的同質(zhì)產(chǎn)品，而且對于個性化定制產(chǎn)品的需求量與日俱增。企業(yè)要滿足細分的小眾市場，仍舊依靠“批量生產(chǎn)”是無法實現(xiàn)的，而需要創(chuàng)新經(jīng)營模式。原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。企業(yè)應該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個企業(yè)的運作與發(fā)展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。企業(yè)理念的使命是所有其他原則的基石。起始點應該是為顧客、社會、經(jīng)濟創(chuàng)造價值。評估公司每個部門實現(xiàn)此目的的能力。要有責任。努力決定自己的命運，依靠自己，相信自己的能力。對自己的行為、保持與提高創(chuàng)造價值的技能等負起責任。[第二類]正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。重新設計工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價值的無間斷流程。盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯(lián)結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。使整個企業(yè)文化重視流程，這是促成真正持續(xù)改進流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。原則3：實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩。在你生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時候供應給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補充應該由消費量決定，這是準時生產(chǎn)的基本原則。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實際鄰取的數(shù)量，經(jīng)常補充存貨。按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨。原則4：使工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。杜絕浪費只是實現(xiàn)精益所必須做的工作的1/3.避免員工與設備的工作負荷過重，以及避免生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實行精益原則的企業(yè)并不了解這點。盡量所有制造與服務流程的工作負荷平均化，以取代大多數(shù)公司實行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止、停止、啟動的做法。原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化。為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價。使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。使生產(chǎn)設備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力。設置一種視覺系統(tǒng)以警示團隊或計劃領(lǐng)導者某部機器或某個流程需要協(xié)助。“自動化”（具有人類智慧的機器）是“內(nèi)建”品質(zhì)（built-quality）的基礎(chǔ)。在企業(yè)中設立支持快速解決問題的制度和對策。在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時立即暫?；驕p緩速度、就地改進質(zhì)量以提升長期生產(chǎn)力的理念。原則6：工作的標準化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復的方法，以維持流程的可預測性、規(guī)律的運作時間，及規(guī)律的產(chǎn)出，這是“一個流”與拉式制度的基礎(chǔ)。到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把現(xiàn)今的最佳實務標準化，讓員工對于標準提出有創(chuàng)意的改進意見，把這些見解納入新標準中。如此一來，當員工變動時，便可以把學習心得傳遞給接替此職務工作的員工。原則7：運用視覺管理使問題無處隱藏。使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標準狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。避免因使用計算機屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開。設計簡單的視覺系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持“一個流”與拉式制度。盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策報告亦然。原則8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。技術(shù)應該是用來支持員工，而不是取代員工。許多時候，最好的方法是讓技術(shù)支持流程之前，先以人工方式證實流程切實可行。新技術(shù)往往不可靠膈難以標準化，因此會危害到流程。讓檢驗過的流程正常運轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試的新技術(shù)。在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實際測試。與企業(yè)文化有沖突，或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預測性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術(shù)。若一項適合的技術(shù)已經(jīng)過充分測試，且能改進你的流程，就應該快速實施。[第三類]發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導者，使他們能教導其他員工。寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導者，也不要從企業(yè)外聘用。不要把領(lǐng)導者的職責視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。領(lǐng)導者必須是公司理念與做事方法的模范。一位優(yōu)秀的領(lǐng)導者必須對日常工作有事無巨細的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊。創(chuàng)造堅實穩(wěn)固的文化，使公司的價值觀與信念普及并延續(xù)多年。訓練杰出的個人與團隊以實現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。非常努力地持續(xù)強化公司文化。運用跨部門團隊以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進流程。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運營。持續(xù)努力教導員工如何以團隊合作方式實現(xiàn)共同目標。團隊合作是務必學習的東西。原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡，激勵并助其改進。重視你的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為你事業(yè)的延伸。激勵你的外部事業(yè)伙伴，要求它們成長與發(fā)展。這種態(tài)度顯示你重視它們。對它們制定具挑戰(zhàn)性的目標，并幫助它們實現(xiàn)這些目標。[第四類]持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學習的驅(qū)動力原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）解決問題與改進流程必須追溯源頭、表現(xiàn)觀察，然后驗證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計算機屏幕所顯示的東西來理論化。根據(jù)親自證實的資料來思考與敘述。即使是高層經(jīng)理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺的表面了解。原則13：不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而一路走下去。旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹慎地采取行動。“根回”（nemawashi）系指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但有助于全面尋求解決方案，一理作出決定后，便應該快速執(zhí)行。原則14：通過不斷省思（日語是hansei，意指“反省”）與持續(xù)改進以變成個學習型組織。在建立了穩(wěn)定的流程后，運用不斷改進的工具以找出導致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對策。設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費。一旦浪費出現(xiàn)，要求員工改進流程去除浪費。制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹慎的接班人制度，以保證企業(yè)的知識庫。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃的所有缺點，然后再制定避免相同錯誤再發(fā)生的對策。把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計劃及每位新經(jīng)理人上臺后，又重新發(fā)明新方法。經(jīng)常發(fā)生的情形是，我們企業(yè)使用了豐田生產(chǎn)方式的各種工具，但因為只依循豐田模式中的少數(shù)幾項原則，其結(jié)果可能是績效指標在短期躍升，但無法持久。相反，若企業(yè)確確實實地實行整套的豐田模式原則，將會自然而然地遵循豐田生產(chǎn)方式，那么才能持久地保持競爭優(yōu)勢。第一章一個目標一艘沒有航行目標的船，任何方向的風都是逆風1、你為什么是窮人，第一點就是你沒有立下成為富人的目標2、你的人生核心目標是什么？杰出人士與平庸之輩的根本差別并不是天賦、機遇，而在于有無目標。3、起跑領(lǐng)先一步，人生領(lǐng)先一大步：成功從選定目標開始4、賈金斯式的人永遠不會成功為什么大多數(shù)人沒有成功？真正能完成自己計劃的人只有5%，大多數(shù)人不是將自己的目標舍棄，就是淪為缺乏行動的空想5、如果你想在35歲以前成功，你一定在25至30歲之間確立好你的人生目標6、每日、每月、每年都要問自己：我是否達到了自己定下的目標第二章：兩個成功基點站好位置，調(diào)正心態(tài)，努力沖刺，35歲以前成功（一）人生定位1、人怕入錯行：你的核心競爭力是什么？2、成功者找方法，失敗者找借口3、從三百六十行中選擇你的最愛人人都可以創(chuàng)業(yè)，但卻不是人人都能創(chuàng)業(yè)成功4、尋找自己的黃金寶地（二）永恒的真理：心態(tài)決定命運，35歲以前的心態(tài)決定你一生的命運1、不滿現(xiàn)狀的人才能成為富翁2、敢于夢想，勇于夢想，這個世界永遠屬于追夢的人3、35歲以前不要怕，35歲以后不要悔4、出身貧民，并非一輩子是貧民，只要你永遠保持那顆進取的心。中國成功人士大多來自小地方5、做一個積極的思維者6、不要敗給悲觀的自己有的人比你富有一千倍，他們也會比你聰明一千倍么？不會，他們只是年輕時心氣比你高一千倍。人生的好多次失敗，最后并不是敗給別人，而是敗給了悲觀的自己。7、成功者不過是爬起來比倒下去多一次8、寧可去碰壁，也不要在家里面壁克服你的失敗、消極的心態(tài)（1）找個地方喝點酒（2）找個迪廳跳跳舞（3）找?guī)团笥奄┵┥剑?）積極行動起來第三章：三大技巧1、管理時間：你的時間在哪里，你的成就就在哪里。把一小時看成60分鐘的人，比看作一小時的人多60倍2、你不理財，財不理你3、自我管理，游刃有余（1）創(chuàng)業(yè)不怕本小，腦子一定要好（2）可以開家特色店（3）做別人不愿做的生意第四章：四項安身立命的理念35歲以前一定要形成個人風格1、做人優(yōu)于做事做事失敗可以重來，做人失敗卻不能重來（1）做人要講義氣（2）永不氣餒2、豁達的男人有財運，豁達的女人有幫夫運35歲以前搞定婚姻生活3、忠誠的原則：35歲以前你還沒有建立起忠誠美譽，這一缺點將要困擾你的一生4、把小事做細，但不要耍小聰明中國人想做大事的人太多，而愿把小事做完美的人太少第五章：五分運氣比爾?蓋茨說：人生是不公平的，習慣去接受它吧1、人生的確有很多運氣的成人：謀事在人，成事在天：中國的古訓說明各占一半2、機會時常意外地降臨，但屬于那些不應決不放棄的人3、抓住人生的每一次機會機會就像一只小鳥，如果你不抓住，它就會飛得無影無蹤4、者早一步，愚者晚一步第六章：六項要求1、智慧（1）別人可你以拿走你的一切，但拿不走你的智慧（2）巧妙運用自己的智慧（3）智者與愚者的區(qū)別2、勇氣（1）勇氣的力量有時會讓你成為“超人“（2）敢于放棄，敢于“舍得“3、培養(yǎng)自己的“領(lǐng)導才能、領(lǐng)袖氣質(zhì)“（1）激情感染別人（2）“三o七法則“實現(xiàn)領(lǐng)袖氣質(zhì)（3）拍板決斷能力（4）人格魅力4、創(chuàng)造性：不要做循規(guī)蹈矩的人25-35歲是人生最有創(chuàng)造性的階段，很多成功人士也都產(chǎn)生在這一階段5、明智（1）知道自己的長處、短處，定向聚焦（2）盡量在自己的熟悉的領(lǐng)域努力6、持之以恒的行動力：在你選定行業(yè)堅持十年，你一定會成為大贏家第七章：七分學習1、知識改變命運2、35歲以前學會你行業(yè)中必要的一切知識a)每天淘汰你自己b)在商言商3、太相信的書人，只能成為打工仔4、思考、實踐、再思考、再實踐第八章：八分交際朋友多了路好走1、智商很重要，情商更重要：35歲以前建立起人際關(guān)系網(wǎng)2、人脈即財脈：如何搞好人際關(guān)系3、交友有原則4、善于溝通：35歲以前要鍛煉出自己的演講才能第九章：九分習慣習慣的力量是驚人的，35歲以前養(yǎng)成的習慣決定著你的成功的大小1、積極思維的好習慣2、養(yǎng)成高效工作的好習慣（1）辦公室（2）生活可以不拘小節(jié)，但要把工作做細（3）學習聆聽，不打斷別人說話3、養(yǎng)成鍛煉身體的好習慣4、廣泛愛好的好習慣5、快速行動的好習慣第十章：十分自信1、自信是成功的精神支柱2、自信方能贏得別人的信任3、把自信建立在創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上4、如何建立自信（1）為自己確立目標（2）發(fā)揮自己的長處（3）做事要有計劃（4）做事不拖拉（5）輕易不要放棄（6）學會自我激勵（7）不要讓自己成為別人第十一章11個需要避開的成功陷阱1、只有功勞，沒有苦勞2、不要“懷才不遇“，而要尋找機遇3、不要想發(fā)橫財4、不要為錢而工作，而讓錢為你工作5、盲目跟風，人云亦云，人做我也做6、小富即安，不思進取，知足常樂7、承認錯誤而非掩飾錯誤8、腳踏實地而非想入非非9、野心太大而不是信心十足10、反復跳槽不可取11、眼高手低12、不擇手段第十二章十二分努力沒有人能隨隨便便成功1、小不是成功，大不是成功，由小變大才是成功2、中國社會進入微利時代：巧干+敢干+實干=成功3、努力嘗試就有成功的可能4、做任何事情，盡最大努力5、把事情當成事業(yè)來做6、我看打工者7、祝你早日掘到第一桶金一、墨菲定律墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。比如你衣袋里有兩把鑰匙，一把是你房間的，一把是汽車的，如果你現(xiàn)在想拿出車鑰匙，會發(fā)生什么？是的，你往往是拿出了房間鑰匙。"墨菲定律"產(chǎn)生于美國，據(jù)說事情發(fā)生在1949年。一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認為他的某位同事是個倒霉蛋，不經(jīng)意地說了句玩笑話："如果一件事情有可能被弄糟。"這句笑話在美國迅速流傳，并擴散到世界各地。在流傳擴散的過程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中一個最通行的形式是："如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并引起最大可能的損失。"這就是著名的"墨菲定律"。"墨菲定律"誕生于20世紀中葉，這正是一個經(jīng)濟飛速發(fā)展，科技不斷進步，人類真正成為世界主宰的時代。在這個時代，處處彌漫著樂觀主義的精神：人類取得了對自然、對疾病以及其他限制的勝利，并將不斷擴大優(yōu)勢；我們不但飛上了天空，而且飛向太空……我們能夠隨心所欲地改造世界的面貌，這一切似乎昭示著：一切問題都是可以解決的。無論是怎樣的困難和挑戰(zhàn)，我們總能找到一種辦法或模式戰(zhàn)而勝之。正是這種盲目的樂觀主義，使我們忘記了對于亙古長存的茫茫宇宙來說，我們的智慧只能是幼稚和膚淺的。世界無比龐大復雜。人類雖很聰明，并且正變得越來越聰明，但永遠也不能徹底了解世間的萬事萬物。人類還有個難免的弱點，就是容易犯錯誤，永遠會犯錯誤。正是因為這兩個原因，世界上大大小小的不幸事故、災難才得以發(fā)生。近半個世紀以來，"墨菲定律"曾經(jīng)攪得世界人心神不寧，它提醒我們：我們解決問題的手段越高明，我們將要面臨的麻煩就越嚴重。事故照舊還會發(fā)生，永遠會發(fā)生。"墨菲定律"忠告人們：面對人類的自身缺陷，我們最好還是想得更周到、全面一些，采取多種保險措施，防止偶然發(fā)生的人為失誤導致災難和損失。歸根到底，"錯誤"與我們一樣，都是這個世界的一部分，狂妄自大只會使用使我們自討苦吃，我們必須學會如何接受錯誤，并不斷從中學習。二、馬太效應《新約?馬太福音》中有這樣一個故事，一個國王遠行前，交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐他們："你們?nèi)プ錾?，等我回來時，再來見我。"國王回來時，第一個仆人說："主人，你交給我們的一錠銀子，我已賺了10錠。"于是國王獎勵他10座城邑。第二個仆人報告說："主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。"于是國王例獎勵了他5座城邑。第三個仆人報告說："主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。"于是國王命令將第三個仆人的一錠銀子也賞給第一個仆人，并且說："凡是少的，就連他所有的也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。"這就是馬太效應?？纯次覀冎車?，就可以發(fā)現(xiàn)許多馬太效應的例子。朋友多的人會借助頻繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人會一直孤獨下去。金錢方面更是如此，即使投資回報率相同，一個比別人投資多10倍的人，收益也多10倍。這是個贏家通吃的社會，善用馬太效應，贏家就是你。對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應則告訴我們，要想在某一個領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當你成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時候，即使投資回報率相同，你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報。三、手表定理手表定理是指一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，而當他同時擁有兩只表時卻無法確定。兩只表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡力校準它，并以此作為你的標準，聽從它的指引行事。記住尼采的話："兄弟，如果你是幸運的，你只需有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋更容易些。"如果每個人都"選擇你所愛，愛你所選擇"，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是：他們被"兩只表"弄得無所，心身交瘁，不知自己該信仰哪一個，還有人在環(huán)境、他人的壓力下，違心選擇了自己并不喜歡的道路，為此而郁郁終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標。甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。四、不值得定律不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。哪些事值得做呢？一般而言，這取決于三個因素。1、價值觀。關(guān)于價值觀我們已經(jīng)談了很多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。2、個性和氣質(zhì)。一個人如果做一份與他的個性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。3、現(xiàn)實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，你就不會這樣認為了?？偨Y(jié)一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，并努力做好它。因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然后為之而奮斗。"選擇你所愛的，愛你所選擇的"，才可能激發(fā)我們的奮斗毅力，也才可以心安理得。而對一個企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時給予定時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權(quán)力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。五、彼得原理彼得原理是美國學者勞倫斯？彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個結(jié)論；在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為"向上爬"原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的"根據(jù)貢獻決定晉升"的企業(yè)員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。六、零和游戲原理當你看到兩位對弈者時，你就可以說他們正在玩"零和游戲"。因為在大多數(shù)情況下，總會有一個贏，一個輸，如果我們把獲勝計算為得1分，而輸棋為-1分，那么，這兩人得分之和就是：1+（-1）=0.這正是"零和游戲"的基本內(nèi)容：游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠是零。零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因為人們發(fā)現(xiàn)在社會的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與"零和游戲"類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。從個人到國家，從政治到經(jīng)濟，似乎無不驗證了世界正是一個巨大的"零和游戲"場。這種理論認為，世界是一個封閉的系統(tǒng)，財富、資源、機遇都是有限的，個別人、個別地區(qū)和個別國家財富的增加必然意味著對其他人、其他地區(qū)和國家的掠奪，這是一個"邪惡進化論"式的弱肉強食的世界。但20世紀人類在經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，經(jīng)濟的高速增長、科技進步、全球化以及日益嚴重的環(huán)境污染之后，"零和游戲"觀念正逐漸被"雙贏"觀念所取代。人們開始認識到"利己"不一定要建立在"損人"的基礎(chǔ)上。通過有效合作，皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從"零和游戲"走向"雙贏"，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則"雙贏"的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是自己。七、華盛頓合作規(guī)律華盛頓合作規(guī)律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們"三個和尚"的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那么10個人的合作結(jié)果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行業(yè)都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多。21世紀將是一個合作的時代，值得慶幸的是，越來越多的人已經(jīng)認識到真誠合作的重要性，正在努力學習合作。邦尼人力定律：一個人一分鐘可以挖一個洞，六十個人一秒種卻挖不了一個洞。合作是一個問題，如何合作也是一個問題。八、酒與污水定律酒與污水定律是指，如果把一匙酒倒進一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒中，你得到的還是一桶污水。幾乎在任何組織里，都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內(nèi)部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛，"爛蘋果"的可怕之處在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個人無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就應該把它拴起來。九、水桶定律水桶定律是講，一只水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織都可能面臨的一個共同問題，即構(gòu)成組織的各個部分往往決定了整個組織的水平。構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣質(zhì)部分往往又決定整個組織的水平。"水桶定律"與"酒與污水定律"不同，后者討論的是組織中的破壞力量，而"最短的木板"卻是組織中有用的一個部分，只不過比其它部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除。問題在于你容忍這種弱點到什么程度。如果它嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，就不得不有所動作。如果你在一個組織中，你應該：1、確保你不是最薄弱的部分；2、避免或減少這一薄弱環(huán)節(jié)對你成功的影響；3、如果不幸，你正處在這一環(huán)節(jié)中，你還可以采取有效的方法改進，或者轉(zhuǎn)職去謀另一份工作。十、蘑菇管理蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。相信很多人都有這樣一段"蘑菇"的經(jīng)歷，但這不一定是什么壞事，尤其是當一切都剛剛開始的時候，當上幾天"蘑菇"，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實，看問題也更加實際，而對一個組織而言，一般地新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時候都只能從最簡單的事情做起，"蘑菇"的經(jīng)歷對于成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過生命中的這一段，從中盡可能吸取經(jīng)驗，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛?cè)肷鐣哪贻p人必須面對的課題。十一、奧卡姆剃刀定律如果你認為只有焦頭爛額、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那么，你錯了。事情總是朝著復雜的方向發(fā)展，復雜會造成浪費，而效能則來自于單純。在你做過的事情中可能絕大部分是毫無意義的，真正有效的活動只是其中的一小部分，而它們通常隱含于繁雜的事物中。找到關(guān)鍵的部分，去掉多余的活動，成功并不那么復雜。奧卡姆剃刀：如無發(fā)要，勿增實體。12世紀，英國奧卡姆的威廉對無休無止的關(guān)于"共相"、"本質(zhì)"之類的爭吵感到厭倦，主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性要領(lǐng)都是無用的累贅，應當被無情地"剃除"。他主張，"如無必要，勿增實體。"這就是常說的"奧卡姆剃刀"。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也受到傷害。然而，這并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過數(shù)百年越來越快，并早已超越了原來狹窄的領(lǐng)域而具有廣泛的、豐富的、深刻的意義。奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進一步深化為簡單與復雜定律：把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質(zhì)，把握主流，解決最根本的問題。尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。十二、二八法則你所完成的工作里80%的成果，來自于你20%的付出；而80%的付出，只換來20%的成果。十三、錢的問題當某人告訴你："不是錢，而是原則問題"時，十有八九就是錢的問題。關(guān)于金錢的本質(zhì)、作用和功過，從古到今，人們已經(jīng)留下了無數(shù)精辟深刻的格言和妙語。我們常會看到，人們?yōu)殄X而興奮，努力賺錢，用財富的畫面挑逗自己。金錢對世界的秩序以及我們的生活產(chǎn)生的影響是巨大的、廣泛的，這種影響有時是潛在的，我們往往意識不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人類自己創(chuàng)造的。致富的驅(qū)動力并不是起源于生物學上的需要，動物生活中也找不到任何相同的現(xiàn)象。它不能順應基本的目標，不能滿足根本的需求——的確，"致富"的定義就是獲得超過自己需要的東西。然而這個看起來漫無目標的驅(qū)動力卻是人類最強大的力量，人類為金錢而互相傷害，遠超過其他原因。照一般的說法，金錢是價值的尺度，交換的媒介，財富的貯藏。但是這種說法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人瘋狂、令人激動的一面，也撇開了愛錢的心理不談。馬克思說，金錢是"人情的離心力"，就是指這一方面而言。01.奧格爾維定律：善用比我們自己更優(yōu)秀的人2.光環(huán)效應：全面正確地認識人才3.不值得定律：讓員工選擇自己喜歡做的工作4.蘑菇管理定律：尊重人才的成長規(guī)律5.貝爾效應：為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機會6.酒與污水定律：及時清除爛蘋果7.首因效應：避免憑印象用人8.格雷欣法則：避免一般人才驅(qū)逐優(yōu)秀人才9.雷尼爾效應：以親和的文化氛圍吸引和留住人才10.適才適所法則：將恰當?shù)娜朔旁谧钋‘數(shù)奈恢蒙?1.特雷默定律：企業(yè)里沒有無用的人才12.喬布斯法則：網(wǎng)羅一流人才13.大榮法則：企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才14.海潮效應：以待遇吸引人，以事業(yè)激勵人古語云：得人心者得天下！在企業(yè)管理中多點人情味，有助于贏得員工對企業(yè)的認同感和忠誠度。只有真正俘獲了員工心靈的企業(yè)，才能在競爭中無往而不勝。15.南風法則：真誠溫暖員工16.同仁法則：把員工當合伙人17.互惠關(guān)系定律：愛你的員工，他會百倍地愛你的企業(yè)18.藍斯登定律：給員工快樂的工作環(huán)境19.柔性管理法則：“以人為中心”的人性化管理20.坎特法則：管理從尊重開始21.波特定律：不要總盯著下屬的錯誤22.刺猬法則：與員工保持“適度距離”23.熱爐法則：規(guī)章制度面前人人平等24.金魚缸效應：增加管理的透明度有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠景目標奉獻自己的熱情。25.鯰魚效應：激活員工隊伍26.馬蠅效應：激起員工的競爭意識27.羅森塔爾效應：滿懷期望的激勵28.彼得原理：晉升是最糟糕的激勵措施29.“保齡球”效應：贊賞與批評的差異30.末位淘汰法則：通過競爭淘汰來發(fā)揮人的極限能力31.默菲定律：從錯誤中汲取經(jīng)驗教訓32.“垃圾桶”理論：有效解決員工辦事拖沓作風33.比馬龍效應：如何在“加壓”中實現(xiàn)激勵34.橫山法則：激勵員工自發(fā)地工作35.肥皂水的效應：將批評夾在贊美中36.威爾遜法則：身教重于言教37.麥克萊蘭定律：讓員工有參加決策的權(quán)力38.藍柏格定理：為員工制造必要的危機感39.赫勒法則：有效監(jiān)督，調(diào)動員工的積極性40.激勵倍增法則：利用贊美激勵員工41.倒金字塔管理法則：賦予員工權(quán)利42.古狄遜定理：不做一個被累壞的主管松下幸之助有句名言：“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通?！惫芾碚叩恼嬲ぷ骶褪菧贤?。不管到了什么時候，企業(yè)管理都離不開溝通。43.霍桑效應：讓員工將自己心中的不滿發(fā)泄出來44.杰亨利法則：運用坦率真誠的溝通方式45.溝通的位差效應：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證46.威爾德定理：有效的溝通始于傾聽47.踢貓效應：不對下屬發(fā)泄自己的不滿48.雷鮑夫法則：認識自己和尊重他人49.特里法則：坦率地承認自己的錯誤比爾?蓋茨說：“團隊合作是企業(yè)成功的保證，不重視團隊合作的企業(yè)是無法取得成功的?！苯ㄔO一支有凝聚力的團隊，已是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的一個基本條件。50.華盛頓合作定律：團隊合作不是人力的簡單相加51.木桶定律：注重團隊中的薄弱環(huán)節(jié)52.苛希納定律：確定最佳