組織管理職能概述

第七章組織本章位置第一局部管理學(xué)總論第一章管理與管理者第二章管理理論的形成 和開展第三章管理道德與社會 責(zé)任第四章管理環(huán)境研究第二局部管理職能 第五章決策 第六章方案 第七章組織 第八章領(lǐng)導(dǎo) 第九章控制 第十章創(chuàng)新導(dǎo)入案例：管理者困境總部設(shè)在芬蘭的諾基亞公司是一家世界知名的移動制造商，品牌知名度很高。但首席執(zhí)行官喬瑪·奧利拉〔JormaOllila〕并不滿足于公司當(dāng)前所取得的成功，他欲對未來的諾基亞作出更好的定位。諾基亞公司在1865年建立時只是一家木材加工廠，但它開展非常迅速。在一段時間內(nèi)，諾基亞進(jìn)入了一系列的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，從造紙廠到化工、橡膠等。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，公司大幅度調(diào)整了經(jīng)營方向，進(jìn)軍正在開展中的電信業(yè)。現(xiàn)在，作為一家全球化公司的諾基亞，主要經(jīng)營領(lǐng)域已轉(zhuǎn)為無線和有線電信業(yè)務(wù)。目前，它在全世界范圍內(nèi)擁有超過7萬名員工，平均每三名員工中就有一人介入到某種形式的產(chǎn)品研制中。它對創(chuàng)新的執(zhí)著追求已為90年代的實踐所證實。諾基亞持續(xù)不斷地推出比競爭對手更好的產(chǎn)品，并能適時地將適量的產(chǎn)品送至零售商以及相關(guān)企業(yè)。它是如何做到的呢？奧利拉認(rèn)為，存在某種獨(dú)特的運(yùn)行方式，使諾基亞比其他公司更注重實用、更為聚焦、也更具柔性。他這樣描述道：“這就是諾基亞創(chuàng)造的將人們的智慧聚合起來的方式，你怎么向人們傳送這樣一個強(qiáng)烈的信號：這是一個知識界精英聚集的地方，一個讓你享受歡樂、超越常規(guī)進(jìn)行思考并允許你犯錯誤的場所？〞盡管奧利拉為諾基亞設(shè)計了一個相當(dāng)非層級化的結(jié)構(gòu)。公司中通常并不明確規(guī)定誰負(fù)責(zé)什么，盡管員工得花一段時間習(xí)慣了以后才會喜歡這樣的自由。這種無為而治的管理激發(fā)了創(chuàng)造性、創(chuàng)業(yè)精神和個人責(zé)任感。作為這種靈活性的平衡措施，公司制定了嚴(yán)格的財務(wù)績效目標(biāo)，使員工全力完成組織的任務(wù)。奧利拉相信，要是能建成為一個學(xué)習(xí)型組織，諾基亞將變得更好。站在奧利拉的立場想一想，你提議他應(yīng)該做些什么，使諾基亞成為學(xué)習(xí)型組織？盡管奧利拉欲將他的公司建成學(xué)習(xí)型組織的想法并不見得對其他企業(yè)也合適，但這確實表明，管理者合理地設(shè)計出一種組織結(jié)構(gòu)，以促進(jìn)組織實現(xiàn)其既定的目標(biāo)，是非常重要的。

本章，我們將在明確組織職能含義的基礎(chǔ)上，闡述有關(guān)組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)計的相關(guān)內(nèi)容。我們將考察組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素，分析有哪些權(quán)變因素影響組織的設(shè)計。我們要介紹各種傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的典型組織結(jié)構(gòu)形式；以及組織文化的構(gòu)成；組織力量整合需要關(guān)注的內(nèi)容等等。以培養(yǎng)和提升我們執(zhí)行組織職能的能力。一、組織概述*二、組織設(shè)計*三、組織結(jié)構(gòu)的根本類型*四、人員配備*五、組織力量的整合*六、組織文化*七、組織變革*練習(xí)本章內(nèi)容一、組織概述***從靜態(tài)一面看——一種實體是指為了到達(dá)某些特定目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。組織可以從不同的角度去解釋和理解。

從動態(tài)一面看——一系列的工作是指在組織目標(biāo)已經(jīng)確定的情況下，將實現(xiàn)組織目標(biāo)所必需進(jìn)行的各項業(yè)務(wù)活動加以分類組合，并根據(jù)管理幅度原理，劃分出不同的管理層次和職能部門，在不同部門中配備相應(yīng)的工作人員，將相應(yīng)的職權(quán)授予各層次、各部門的主管人員，并且規(guī)定這些層次和部門間的相互配合關(guān)系。R人力聚集作用人力放大作用R目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原那么管理幅度原那么統(tǒng)一指揮(/命令統(tǒng)一)原那么*責(zé)權(quán)利對等原那么*柔性經(jīng)濟(jì)原那么因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原那么分工協(xié)作原那么**小故事：命令的統(tǒng)一性有一天，拿破侖心血來潮，想?yún)④姞I后門進(jìn)去〔平時他都是由正門進(jìn)入〕，但后門的門衛(wèi)卻死擋著，不讓任何人進(jìn)去，說這是他的頂頭長官的嚴(yán)格命令，嚴(yán)禁任何人自后門出入。拿破侖問道：“你知道我是誰嗎？〞衛(wèi)兵答復(fù)說：“我對您十分熟悉。〞拿破侖問道：“我是你頂頭長官的上司的上司的司令官，你敢不讓我過去嗎？〞士兵答復(fù)說：“是的，我必須遵守一條嚴(yán)格規(guī)定，除了直屬長官的命令，其他一切命令概不接受，所以只好得罪您了。〞思考：你是如何理解命令的統(tǒng)一性的〔命令不統(tǒng)一會怎樣〕？這個故事對你有何啟發(fā)？拿破侖聽了這番說辭，不得不繞道由正門進(jìn)入。衛(wèi)兵和長官心中均異?；炭郑A(yù)料將逃不過嚴(yán)厲的處分。然而拿破侖非但沒有處分他們，反而獎勵他們“很有原那么〞，大大鼓勵和表揚(yáng)了一番。ABCDEFG圖：越權(quán)與越級指揮現(xiàn)象R統(tǒng)一指揮：一下屬只能向一個上級領(lǐng)導(dǎo)直接匯報工作。權(quán)限利益職責(zé)能力圖：責(zé)權(quán)利的等邊三角形原理R二、組織設(shè)計******

**組織設(shè)計，概括地說，就是對企業(yè)〔或其他組織〕開展工作、實現(xiàn)目標(biāo)所需要的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)把工作所需要的各方面的力量有效組合到一起的管理活動過程。組織設(shè)計的任務(wù)有二：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)(提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖)編制職務(wù)狀況說明書組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖又稱組織圖、組織樹，它用圖形方式表示組織內(nèi)的職權(quán)關(guān)系和重要的職能。示意如以下圖:董事長技術(shù)總監(jiān)總經(jīng)理銷售總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)技術(shù)部生產(chǎn)部工程部采購部設(shè)備部銷售部市場信息部財務(wù)部統(tǒng)計部職務(wù)說明書應(yīng)該能簡單明了地指出：各項管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)力；與組織中其他部門和其他職務(wù)之間的區(qū)別和聯(lián)系；擔(dān)任該項職務(wù)者所必須具備的條件，包括根本素質(zhì)、學(xué)歷、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗、處理問題的能力等等。R職能的分析與設(shè)計*職務(wù)的分析與設(shè)計*部門設(shè)計和層次設(shè)計*結(jié)構(gòu)的形成*職能的分析與設(shè)計是組織設(shè)計的首要而根底的工作。組織總?cè)蝿?wù)、目標(biāo)層層分解；分析并確定為完成組織目標(biāo)需要設(shè)置的各項管理職能，特別明確其中的關(guān)鍵性職能；R

注：不僅需要確定組織總的管理職能及其結(jié)構(gòu)，而且要分解為各項具體的管理業(yè)務(wù)和工作。職務(wù)的分析與設(shè)計在職能分析與設(shè)計的根底上：確定從事具體管理工作所需職務(wù)類別和數(shù)量，分析擔(dān)任各管理職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任、應(yīng)有的權(quán)力和其應(yīng)具備的資格、條件等。

注：組織結(jié)構(gòu)圖一般是自上而下繪制的，而構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)可以自上而下，也可自下而上。R職務(wù)設(shè)計的演化：職務(wù)專業(yè)化--職務(wù)輪換--職務(wù)擴(kuò)大化--職務(wù)豐富化

部門設(shè)計和層次設(shè)計即進(jìn)行管理業(yè)務(wù)的組合。在理清各職務(wù)關(guān)系的根底上依據(jù)一定的原那么，將各個職務(wù)組合為部門這種管理單位。這些部門和單位又可以按照一定的方式組合成上一層次更大的部門，這樣就形成了組織的層次。R

結(jié)構(gòu)的形成在上述工作的根底上，根據(jù)組織內(nèi)外現(xiàn)有的及能獲取的人力資源，對初步設(shè)計的部門和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整，平衡，以使組織結(jié)構(gòu)設(shè)計更合理。R組織設(shè)計組織規(guī)模組織戰(zhàn)略技術(shù)組織所處開展階段外部環(huán)境影響組織結(jié)構(gòu)整體設(shè)計模式外部環(huán)境影響職務(wù)和部門設(shè)計影響部門側(cè)重程度從本質(zhì)上說，機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機(jī)式組織那么與動態(tài)的、不確定性強(qiáng)的環(huán)境最匹配。兩種最根本的組織設(shè)計模式機(jī)械式組織（穩(wěn)定環(huán)境）有機(jī)式組織（多變環(huán)境）工作專門化程度高嚴(yán)格的層級關(guān)系固定的職責(zé)高度正規(guī)化大量的規(guī)章制度正式的溝通渠道集中（權(quán)）決策跨職能團(tuán)隊合作關(guān)系（縱向與橫向）不斷調(diào)整的職責(zé)低度正規(guī)化少量的規(guī)章制度非正式的溝通渠道分散（權(quán)）決策R組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響特點(diǎn)：大型組織〔通常雇用了2000多名員工的組織〕傾向于比小型組織具有更高程度的專門化、部門化和集權(quán)化，規(guī)那么條例也更多。規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響是顯著的、但是是非線性的，隨著組織規(guī)模擴(kuò)大，影響強(qiáng)度逐漸下降；1990年代“明星〞企業(yè)的共同結(jié)構(gòu)特征：精干、快速和靈活；相對扁平、以團(tuán)隊結(jié)構(gòu)取代層級結(jié)構(gòu)；按過程或顧客而不是按職能進(jìn)行組織；1990年代世界大公司組織層次：豐田公司有7個層次；GM那么有21個層次；Ford那么有17個層次。組織規(guī)模為什么規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響是非線性的？本質(zhì)上說，一個擁有2000名左右員工的組織，已經(jīng)是相當(dāng)機(jī)械的了，……規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響的非線性組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。因為目標(biāo)是由組織的戰(zhàn)略決定的，所以結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略。艾爾弗雷德·錢德勒〔AlfredChandler〕對美國假設(shè)干大公司長達(dá)50年的開展史作了研究，并得出結(jié)論：戰(zhàn)略變化導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)變化。戰(zhàn)略分析框架考察維度創(chuàng)新（/差異化）成本最低模仿（領(lǐng)先者）適宜組織模式有機(jī)式（可提供靈活性和自由流動的信息）機(jī)械式（可達(dá)高效率、穩(wěn)定性和嚴(yán)密控制）機(jī)械式+有機(jī)式（前者控制成本；后者保持創(chuàng)新）組織戰(zhàn)略技術(shù)企業(yè)按生產(chǎn)批量規(guī)模分類單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜程度三類企業(yè)反映不同的技術(shù)，技術(shù)復(fù)雜程度漸次提高結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式一個組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的過程或方法，會在常規(guī)程度上表現(xiàn)出差異，技術(shù)越常規(guī)化，結(jié)構(gòu)就愈顯示出機(jī)械式特征；反之那么反是。表：瓊·伍德沃德（JoanWoodward）有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的發(fā)現(xiàn)注：基于英國南部一些小型制造企業(yè)的調(diào)研創(chuàng)業(yè)階段職能開展階段分權(quán)階段參謀激增階段再集權(quán)階段圖：組織開展的五階段理論組織所處開展階段組織發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權(quán)階段參謀激增階段再集權(quán)階段適宜組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)；高層決策；組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)：職能專業(yè)化；決策權(quán)下移；組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或事業(yè)部制為基礎(chǔ)建立…一級行政主管增加參謀和助手高層主管再度集中決策權(quán)組織所處開展階段對組織結(jié)構(gòu)的影響：R管理幅度的含義*影響管理幅度的因素*管理幅度確實定*管理層次及確定*兩種典型形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)*管理幅度的含義管理幅度也稱管理跨度、管理寬度，是描述組織橫向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。指一名領(lǐng)導(dǎo)者能直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)的下屬的可能人數(shù)。R影響管理幅度的因素主管及下屬工作能力的強(qiáng)弱工作內(nèi)容和性質(zhì)管理工作的復(fù)雜性、多變性；下屬工作的相似性；方案與控制的明確性；非管理性事務(wù)的多少；…工作條件助手配備情況；信息手段配備情況；下級工作人員工作地點(diǎn)的相近性；…組織環(huán)境R管理幅度確實定格拉求納斯上下級關(guān)系理論洛克希德公司定量分析法

**格拉求納斯：上下級關(guān)系理論1933年，法國早期管理學(xué)家格拉求納斯提出：管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，組織內(nèi)（管理者和下屬之間、下屬相互之間）可能存在的相互交往人際關(guān)系數(shù)以幾何級數(shù)增加。其表達(dá)式為：其中，C為可能存在的人際關(guān)系數(shù)，n為管理幅度。管理者與被管理者的關(guān)系按照格拉求納斯的解釋，可以把管理者與被管理者的關(guān)系分為三類：①管理者直接和每一個下屬單獨(dú)聯(lián)系；②管理者和每個可能組成的下屬人員小組聯(lián)系；③下屬之間相互聯(lián)系〔稱為交叉聯(lián)系〕。如：一名管理者M(jìn)，兩個下屬A,B〔n=2;C=6〕續(xù)上單獨(dú)聯(lián)系：M-A;M-B;小組聯(lián)系：M-A和B；M-B和A；交叉聯(lián)系：A-B;B-A管理者與被管理者的關(guān)系〔續(xù)〕如：一名管理者M(jìn)，三名被管理者A、B、C單獨(dú)聯(lián)系：M-A;M-B;M-C.小組聯(lián)系：M-AB;M-AC;M-BA;M-BC;M-CA;M-CB交叉聯(lián)系：A-B;A-C;B-A;B-C;C-A;C-B

格拉丘納斯沒說明管理幅度多少為宜，但對管理幅度的盲目增加給予了警告。Rn123456C161844100222n7891011┅C49010802376521011374人際關(guān)系數(shù)C與管理幅度n之間的數(shù)量關(guān)系洛克希德公司定量分析法系統(tǒng)的衡量確定主管人員的管理幅度，基于對7個方面因素的考慮：地點(diǎn)相近性；職能相近性；職能復(fù)雜性；直接監(jiān)督需要程度；督導(dǎo)協(xié)調(diào)需要程度；方案；助手配備情況?；谙嚓P(guān)量表計算上述前六個因素的監(jiān)督和控制指數(shù)。按助手配備情況，參考監(jiān)控指數(shù)修正系數(shù)表，進(jìn)行監(jiān)督控制指數(shù)修正對照管理幅度建議表得出管理幅度建議數(shù)。思考：管理幅度與監(jiān)控指數(shù)有什么關(guān)系？助手配備越得力，修正系數(shù)應(yīng)越大還是越?。縍

越小影響因素各因素的點(diǎn)值1.地點(diǎn)相近性完全在一起，1在同一辦公樓，2同單位的不同辦公樓，3同地區(qū)的不同辦公樓，4不同地區(qū)，52.職能相近性完全相同，1基本相同，2相似，3基本不同，4根本不同，53.職能復(fù)雜性簡單重復(fù)，2例行性，4稍微復(fù)雜，6復(fù)雜多變，8高度復(fù)雜多變，104.直接監(jiān)督需要程度監(jiān)督訓(xùn)練輕松，3有限的監(jiān)督，6定期性監(jiān)督，9經(jīng)常持續(xù)監(jiān)督，12經(jīng)常緊密監(jiān)督，155.督導(dǎo)協(xié)調(diào)需要程度與別人工作不關(guān)聯(lián)，2與別人工作有一定關(guān)聯(lián)，4適度、易控的關(guān)聯(lián)，6相當(dāng)密切的關(guān)聯(lián)，8接觸面廣且情況多變，126.計劃范圍與復(fù)雜性很小，2有限，2較廣，6政策指導(dǎo)下需努力計劃，8沒有方向引導(dǎo)，需隨機(jī)擬定計劃，10表：影響管理幅度的主要因素量表R助手配備情況監(jiān)控指數(shù)修正系數(shù)配負(fù)責(zé)行政、計劃的助手0.75~0.85配備直接助手0.7配備4位助手0.4表：基于助手配備的監(jiān)控指數(shù)修正系數(shù)R監(jiān)督與控制指數(shù)建議管理幅度40-424-537-394-634-364-731-335-828-306-925-277-1022-248-11表：管理幅度建議表R管理層次及確定管理層次數(shù)的兩種確定方式：從最高一級管理組織到最低一級管理組織的等級數(shù)；從最高一級管理職務(wù)到最低一級管理職務(wù)的等級數(shù)。

管理層次又稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。如何確定組織的管理層次？需要考慮組織規(guī)模和管理幅度的影響：在管理幅度給定的情況下，管理層次與組織規(guī)模存在正相關(guān)關(guān)系；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度存在負(fù)相關(guān)關(guān)系。每一個管理者都必須根據(jù)自身的情況來確定適當(dāng)?shù)墓芾矸?，在此根底上確定組織的管理層次數(shù)。1416642561416642561024409618645124096管理幅度:4

組織規(guī)模擴(kuò)大，管理層次增加組織規(guī)模既定，管理幅度增加，管理層次減少管理層次與管理幅度、組織規(guī)模的關(guān)系R最低最高1234567組織層次兩種根本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 管理層次與管理幅度的互動關(guān)系決定了兩種根本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式結(jié)構(gòu)和高聳式結(jié)構(gòu)。高聳式〔tallstruture〕扁平式〔faltstruture〕高聳式結(jié)構(gòu)又稱為錐形結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)特征：管理幅度小，管理層次多優(yōu)點(diǎn)：主管能對下屬進(jìn)行及時而有效的領(lǐng)導(dǎo)控制；為下屬提供了更多的提升時機(jī)缺點(diǎn)：上級對下級的控制過于嚴(yán)密，遏制了下屬積極性、主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮；信息的上傳下達(dá)速度慢，而且容易失真和誤解；不利于降低管理本錢；優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞速度快，失真度低；有助于減少管理本錢；上級對下屬的控制不至于太死板，有利于下級積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。扁平式結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)特征：扁而平，管理幅度大，管理層次少缺點(diǎn)：過大的管理幅度增加了主管對下屬監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的難度，容易失控；同級之間的溝通比較困難；影響信息的及時利用;下屬缺少更多的提升時機(jī)。R部門的含義*部門劃分方法*

**部門的含義管理勞動的分工，包括橫向和縱向兩個方面。橫向分工，是將組織活動分解成不同崗位或部門的任務(wù)，其結(jié)果設(shè)置各個部門；縱向分工是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次及適宜的責(zé)任與權(quán)力，其結(jié)果是管理權(quán)限的集中或分散。

部門指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。部門是組織設(shè)計的直接結(jié)果，是同類職位的集合。R部門劃分方法按照人數(shù)多少劃分按照時間劃分按照職能劃分按照產(chǎn)品劃分按顧客劃分按地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)劃分按流程劃分總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財務(wù)經(jīng)理制造經(jīng)理營銷經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理按職能劃分部門示意圖優(yōu)點(diǎn)：將同類專家和擁有相同技能、知識、觀念的人組合在一起，提高了效率；使主管的注意力集中在專門業(yè)務(wù)上，有利于任務(wù)的完成和目標(biāo)實現(xiàn)；深度的專業(yè)化、簡化了培訓(xùn)。缺點(diǎn)：容易產(chǎn)生部門觀念，形本錢位主義，缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識部門間溝通協(xié)調(diào)困難；不利于多面手人才的培養(yǎng)。按產(chǎn)品劃分部門示意圖總經(jīng)理銷售人事財務(wù)采購冰箱空調(diào)電視機(jī)洗衣機(jī)優(yōu)點(diǎn)：有利于專門設(shè)備的利用和產(chǎn)品的研發(fā)；有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和效勞之間的合理競爭，有助于比較不同部門對企業(yè)的奉獻(xiàn)；有利于提高決策靈活性，有利于培養(yǎng)全能型高級管理人才；貼近顧客缺點(diǎn)：對高層主管協(xié)調(diào)能力、控制能力要求高；某些職能機(jī)構(gòu)和人員的重復(fù)設(shè)置會導(dǎo)致管理費(fèi)用增加；各部門間可能存在本位主義傾向，缺乏對整體目標(biāo)的認(rèn)識；可能會導(dǎo)致企業(yè)整體研發(fā)能力削弱。按地區(qū)劃分部門示意圖銷售副總裁南部區(qū)銷售主管中西部區(qū)銷售主管東部區(qū)銷售主管優(yōu)點(diǎn)：更有效地處理特定區(qū)域產(chǎn)生的問題；更好地滿足區(qū)域市場的獨(dú)特需要；有利于多面手式的人才培養(yǎng)；一定程度上，可消除內(nèi)部競爭。缺點(diǎn)：職能的重復(fù)配置；對管理人員的要求較高；對地區(qū)的控制困難；平衡不同地區(qū)的難度較大西部區(qū)銷售主管按顧客劃分部門示意圖銷售經(jīng)理零售部批發(fā)部法人團(tuán)體部優(yōu)點(diǎn)：通過設(shè)立不同部門滿足目標(biāo)顧客特殊而又多樣化的需求，有助于及時了解顧客需求，從而不斷改進(jìn)工作；能持續(xù)有效地發(fā)揮組織的核心專長，不斷創(chuàng)新，在某一領(lǐng)域建立持久競爭優(yōu)勢；能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題缺點(diǎn)：職能的重復(fù)配置缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理同顧客關(guān)系的管理人員和一般人員。按流程劃分部門示意圖總經(jīng)理財務(wù)部維修部法律部人事部供給部發(fā)電部送電部優(yōu)點(diǎn)：能發(fā)揮資源集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求的變化能快速敏捷反響；可產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗曲線效應(yīng)，簡化了培訓(xùn)缺點(diǎn)：部門之間的緊密協(xié)作可能得不到貫徹，也會產(chǎn)生部門間的利益沖突；權(quán)責(zé)相對集中，不利于培養(yǎng)多面手式的管理人才。R最近，部門化的兩種趨勢：一、顧客部門化愈來愈得到普遍使用。二、跨職能團(tuán)隊〔將各領(lǐng)域的專家組合在一起協(xié)同工作〕越來越受到管理者的青睞。職權(quán)的含義*組織中的三類職權(quán)*集權(quán)與分權(quán)*

**職權(quán)的含義職權(quán)：職權(quán)是組織授予某管理職位固有的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)〔發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力〕。職權(quán)與組織職位的等級或頭銜相聯(lián)。R組織中的三類職權(quán)直線職權(quán)〔決策指揮權(quán)〕：指直線管理人員所擁有的決策、指揮和命令下屬工作的權(quán)力。特點(diǎn)：由上至下形成指揮鏈〔層次鏈〕，指揮鏈中上對下有直接的指揮命令權(quán)。參謀職權(quán)：指參謀人員所擁有的建議、審核權(quán)，可以評價直線方面的活動情況，進(jìn)而提出建議、效勞。特點(diǎn)：建議權(quán)、效勞權(quán)。職能職權(quán)：指直線管理者向自己直接轄屬以外的個人〔包括參謀人員、參謀部門的主管人員〕或職能部門授權(quán)，允許他們按一定的制度、程序在一定職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。特點(diǎn)：直線外，職能范圍內(nèi)授權(quán)行使。某種程度上說，是一種權(quán)益職權(quán)。執(zhí)行董事人事董事運(yùn)營董事采購董事其他執(zhí)行董事助理A單位經(jīng)理B單位經(jīng)理人事運(yùn)營采購其他運(yùn)營……示意圖：組織中的三類職權(quán)R集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)的含義*衡量組織集分權(quán)程度的標(biāo)志*影響集分權(quán)程度的主要因素*過分集權(quán)的弊端*分權(quán)的實現(xiàn)途徑及區(qū)別*

**集權(quán)是指決策權(quán)在組織較高層次上的集中；

分權(quán)是指決策權(quán)組織系統(tǒng)中較低層次上的分散。集權(quán)和分權(quán)是相對的，絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)都是不可能的。集權(quán)與分權(quán)的含義R衡量組織集分權(quán)程度的標(biāo)志組織分權(quán)程度低層決策數(shù)量低層決策重要性低層決策范圍、涉及職能低層決策所需要的審核R戴爾影響集分權(quán)程度的主要因素組織規(guī)模的大小高層政策的統(tǒng)一性之愿望員工的數(shù)量和根本素質(zhì)控制的可能性組織所處的成長階段其他因素組織面臨危機(jī)或失敗的危險比較大時高層管理者的管理哲學(xué)職能領(lǐng)域的差異R小故事：差別 兩個同齡的年輕人同時受雇于一家店鋪，并且拿同樣的薪水?？墒牵欢螘r間以后，叫阿諾德的那個小伙子青云直上，而那個叫布魯諾的小伙子卻在原地踏步。布魯諾很不滿意老板的不公正待遇。終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷了。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎么向他解釋清楚他和阿諾德之間的差異——“布魯諾先生，〞老板開口說話了，“您現(xiàn)在到集市上去看一下，看看今天早上有什么賣的。〞布魯諾從集市上回來向老板匯報說，今早集市上只有一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣?！坝卸嗌伲卡暲习鍐枴２剪斨Z趕緊戴上帽子又跑到集市上，然后回來告訴老板一共40袋土豆?！皟r格是多少？〞布魯諾又第三次跑到集市上問來了價格?！昂冒?，〞老板對他說，“現(xiàn)在請您坐在這把椅子上一句話也不要說，看看別人怎么說？〞阿諾德很快就從集市上回來了，向老板匯報說到現(xiàn)在為止只有一個農(nóng)民在賣土豆，一共40口袋，價格是多少，土豆的質(zhì)量很不錯，他帶回來一個讓老板看看。這個農(nóng)民一個小時后還會弄來幾箱西紅柿，據(jù)他看價格非常公正。昨天他們鋪子的西紅柿賣得很快，庫存已經(jīng)不多了。他想這么廉價的西紅柿老板肯定會要進(jìn)一些的，所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品，而且把那個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等著回話呢。此時，老板轉(zhuǎn)向了布魯諾，說，“現(xiàn)在您肯定知道為什么阿諾德比您升職快了吧？〞R過分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)量〔正確性+及時性〕降低組織的適應(yīng)能力〔基層自適應(yīng)、自我調(diào)整能力下降〕降低組織成員的工作熱情助長組織中的官僚主義R分權(quán)的實現(xiàn)途徑及區(qū)別兩種途徑：組織設(shè)計中的權(quán)力〔主指決策權(quán)〕分配〔制度分權(quán)〕；主管人員在工作中的授權(quán)。制度分權(quán)：在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計的根底上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。授權(quán)：是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)時，將局部解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。授權(quán)的根本點(diǎn)：分派任務(wù)、授予權(quán)力、明確責(zé)任。授權(quán)不是將職權(quán)放棄或讓渡，在必要時可以將授出的職權(quán)收回或重新授出。制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別：二者必然性〔隨機(jī)性〕不同；二者權(quán)力委授的依據(jù)不同；二者的穩(wěn)定性不同；二者的性質(zhì)不同。制度分權(quán)是組織工作的一條原那么；而授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種調(diào)動下級積極性的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和方法。

制度分權(quán)與授權(quán)是相互補(bǔ)充的續(xù)上中國式授權(quán)1.有效授權(quán)，借用他人智慧去完成自己的工作?！肮芾碚呔褪亲约翰蛔鍪?，讓別人拼命做事的人。〞2.事必躬親，只會累壞自己。3.授權(quán)的同時，必須進(jìn)行有效控制。4.信任是授權(quán)的前提授權(quán)需要信任。沒有信任，不能授權(quán)；缺乏信任，授權(quán)必然失敗。用人不疑，疑人不用。松下幸之助：“最成功的統(tǒng)御管理是讓人樂于拼命而無怨無悔，實現(xiàn)這一切靠的是信任。〞5.授權(quán)后，不要再干預(yù)6.防止授權(quán)后的越權(quán)行為RB公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明強(qiáng)干的劉先生擔(dān)任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務(wù)均交由劉先生全權(quán)處理。由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點(diǎn)和實際情況，對公司的經(jīng)營模式和管理體制進(jìn)行了大膽的變革，將公司原先的品牌經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)镺EM〔貼牌生產(chǎn)〕效勞模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識的OEM改進(jìn)方式，變被動的OEM效勞為主動的OEM效勞，得到眾多客戶的認(rèn)同與支持。然而，當(dāng)劉先生意欲更深入地推動企業(yè)的變革時，他發(fā)現(xiàn)，其實自己手中的權(quán)力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對其進(jìn)行鼓勵，但劉先生的內(nèi)心里卻非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。請分析：1、李老板在授權(quán)上的主要障礙是什么？2、這種障礙產(chǎn)生的原因可能是什么？3、你有什么好的建議？授權(quán)的障礙三、組織結(jié)構(gòu)的根本類型*******現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢*

**經(jīng)典組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)案例：劃船比賽*

有兩個劃船隊，J隊和M隊要進(jìn)行劃船比賽。兩隊經(jīng)過長時間的訓(xùn)練后，進(jìn)行了正式比賽，結(jié)果M隊落后J隊1公里，輸給了J隊。M隊領(lǐng)導(dǎo)很不服氣，決心總結(jié)教訓(xùn)，在第二年比賽時，一定要把第一名奪回來。通過反復(fù)討論分析，發(fā)現(xiàn)J隊是八個人劃槳，一個人掌舵；而M隊是八個人掌舵，一個人劃槳。不過，M隊領(lǐng)導(dǎo)并沒有看重這點(diǎn)區(qū)別，而是認(rèn)為，他們的主要教訓(xùn)是八個人掌舵，沒有中心，缺少層次，這是失敗的主要原因。于是，M隊重新組建了船隊的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子結(jié)構(gòu)如下：四個掌舵經(jīng)理，三個區(qū)域掌舵經(jīng)理，一個劃船員，還專設(shè)一個勤務(wù)員，為船隊領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作效勞，并具體觀察、催促劃船員的工作。小故事：劃船比賽這一年比賽的結(jié)果是J隊領(lǐng)先2公里。M隊領(lǐng)導(dǎo)班子感到臉上無光，討論決定劃船員表現(xiàn)太差，予以辭退，勤務(wù)員監(jiān)督工作不力，應(yīng)予處分，但考慮到他為領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作的效勞做得較好，將功補(bǔ)過，其錯誤不予追究；領(lǐng)導(dǎo)班子成員每人發(fā)給一個紅包，以獎勵他們共同發(fā)現(xiàn)了劃船員工作不力的問題。仔細(xì)分析起來，故事說明了三個密切相關(guān)的問題，一是凡做一件事，比方參加劃船比賽，必須有一個組織；二是這些組織的內(nèi)部成員應(yīng)有不同的分工，比方上面的兩個劃船隊里的成員都有不同的分工，由此形成其內(nèi)部的一定結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)；三是作為一個組織，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)的不同，其行為效果也會不同，例如，上面例子中的M隊兩次都輸給了J隊。R1直線制結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長……工人工人…………又稱簡單結(jié)構(gòu)，是最早、最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的分配與運(yùn)作，皆在廠長〔或公司經(jīng)理〕直接指揮、控制之下。不設(shè)專門的職能部門，至多有幾名助手協(xié)助廠長工作。直線制結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)只適用于規(guī)模較小，技術(shù)比較簡單的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：決策迅速，命令統(tǒng)一，容易一貫到底；成員權(quán)責(zé)明確，目標(biāo)明晰，每個人對組織目標(biāo)的奉獻(xiàn)容易評價；容易維持組織紀(jì)律，確保組織秩序；管理費(fèi)用低缺點(diǎn)：橫向協(xié)調(diào)性差；權(quán)力過分集中，容易發(fā)生決策失誤；一定程度上，管理者要求全能型，而當(dāng)其離職時，難以找到替代者〔不利于全面管理人才的培養(yǎng)〕R廠長〔/總經(jīng)〕職能科1職能科2車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長

特點(diǎn)：采用專業(yè)分工的管理者補(bǔ)充直線制的全能管理者，除了直線主管外，還設(shè)立一些職能部門，各職能部門有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令、指示。職能制結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理作用，對下級工作的指導(dǎo)更細(xì)致；職能機(jī)構(gòu)作用如發(fā)揮充分，可以彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的缺乏，減輕直線主管的負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，阻礙了組織的統(tǒng)一指揮，從而造成管理上的混亂；不利于明確劃分直線與職能部門的職權(quán)，容易造成爭權(quán)奪利、推卸責(zé)任現(xiàn)象；職能部門橫向協(xié)調(diào)性差；不利于培養(yǎng)全面的管理人才

多見于醫(yī)院、高等院校、設(shè)計院、圖書館、會計師事務(wù)所等組織。R廠長（/總經(jīng)）職能科1職能科2車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長特點(diǎn)：在保持直線組織統(tǒng)一指揮的原那么下，增加了職能機(jī)構(gòu)〔起到參謀作用〕。職能機(jī)構(gòu)不擁有直接對下級發(fā)布命令的權(quán)力，只有當(dāng)行政負(fù)責(zé)人授予他們相應(yīng)的職能職權(quán)時，才擁有一定程度上的指揮權(quán)。直線-職能制結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：

把直線結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合了起來，既能保持指揮的統(tǒng)一，又能發(fā)揮參謀人員的作用。缺點(diǎn)：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，不利于集思廣益地作出決策；直線與職能部門目標(biāo)不易統(tǒng)一、矛盾較多，上層主管協(xié)調(diào)工作量大；難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性較差。

適于簡單穩(wěn)定的環(huán)境，以及用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的場合。對多品種生產(chǎn)和規(guī)模很大的、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的企業(yè)，不太適用。R總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3職能組工廠職能組職能組職能組職能組職能組工廠工廠工廠工廠工廠一種分權(quán)制的企業(yè)組織形式。又稱為M型結(jié)構(gòu)〔MultidivisionalForm〕、聯(lián)邦分權(quán)結(jié)構(gòu)、或斯隆模型。特點(diǎn)：企業(yè)按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或地區(qū)劃分假設(shè)干個事業(yè)部(部門或分公司)，各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力做好與企業(yè)大政方針有關(guān)的決策；提高管理的靈活性、適應(yīng)性；對事業(yè)部經(jīng)理鍛煉較大，是培養(yǎng)全面管理人才的最好組織形式之一；各事業(yè)部之間有比較和競爭，可克服組織的僵化和官僚。缺點(diǎn)：需要的管理人員多，管理本錢高；各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，協(xié)調(diào)難度大；資源重復(fù)配置，對資源的利用效率降低；對總公司和事業(yè)部的管理人員水平要求高。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大、而且其下層單位能成為一個“完整的事業(yè)機(jī)構(gòu)〞〔具有獨(dú)立的產(chǎn)品、獨(dú)立的市場〕時，才適宜采用這種組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上十分類似，這兩者的本質(zhì)差異是什么？thinkingR總經(jīng)理技術(shù)部財務(wù)部生產(chǎn)部銷售部甲產(chǎn)品（項目）小組乙產(chǎn)品（項目）小組又稱規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的根底上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。即具備縱橫兩套系統(tǒng)。矩陣制結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互脫節(jié)，各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設(shè)備得到較為充分的利用；任務(wù)完成，小組解散，具有較大的機(jī)動性，靈活性和外界環(huán)境適應(yīng)性；有利于攻克技術(shù)難題；有利于各種人才的培養(yǎng)。缺點(diǎn)：存在雙重領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，工程經(jīng)理和職能經(jīng)理易于產(chǎn)生權(quán)力之爭，下屬適應(yīng)困難。模糊性增加，需要付出較多的協(xié)調(diào)本錢。具有一定的臨時性，容易導(dǎo)致人心不穩(wěn)。適合于大型協(xié)作工程以及以開發(fā)與實驗為主的單位，如大型運(yùn)動會組委會、應(yīng)用研究單位、工程承包單位等。R地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3地區(qū)利潤中心產(chǎn)品利潤中心供產(chǎn)銷財由產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、專業(yè)職能部門和地區(qū)部門經(jīng)理共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷進(jìn)行決策。有助于及時溝通信息、集思廣益、共同決策。比較適合于跨國公司或跨地區(qū)的大公司。R經(jīng)理小組咨詢公司獨(dú)立的研/發(fā)機(jī)構(gòu)制造商廣告代理商銷售代理商……特點(diǎn)：企業(yè)只有很精干的中心組織。而依靠合同關(guān)系為根底進(jìn)行制造、分銷、或其他不擅長的關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動。福特OEM模式亞洲供給商加拿大供給商德國供給商巴西供給商部件1部件2部件3部件4福特公司汽車客戶技術(shù)、方案、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、方案、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、方案、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、方案、標(biāo)準(zhǔn)信息反響耐克OEM模式印度制造商南非制造商巴西制造商印尼制造商運(yùn)動鞋運(yùn)動衣運(yùn)動包運(yùn)動帽耐克消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：具有更大的柔性和靈活性，更易根據(jù)市場需求調(diào)整網(wǎng)絡(luò)中各價值鏈環(huán)節(jié)；組織結(jié)構(gòu)簡單、精煉；使企業(yè)可專注于核心能力的培養(yǎng)缺點(diǎn)：可控性差，存在道德風(fēng)險問題，一旦與組織合作的外部資源出現(xiàn)問題，組織可能十分被動；臨時性，外部資源對組織忠誠度低。既適合于小型組織，也適合于大型組織。并非所有企業(yè)都適用。一般來說，比較適合于玩具和服裝制造業(yè)。R直線制直線職能制矩陣制網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)扁平化現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢續(xù)上基于團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)工程型結(jié)構(gòu)無邊界組織學(xué)習(xí)型組織R四、人員配備1.人員配備概述2.管理人員的選聘3.管理人員的考評4.管理人員的培訓(xùn)人員配備的任務(wù)人員配備的程序和原那么人員配備的任務(wù)人員配備就是為組織的每個工作崗位配備適當(dāng)?shù)娜藛T。人員配備的任務(wù)可以從兩個角度去考察：從組織的角度去看，人員配備的任務(wù)在于通過人員配備使組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)；要考慮到組織未來的開展變化，注意后備干部隊伍的建設(shè)；維持組織成員對組織的忠誠，盡可能防止人才外流。從組織成員的角度看，人員配備要使每個人的知識和能力得到充分的利用和發(fā)揮；同時也要使其素質(zhì)和能力不斷地開展。人員配備的程序和原那么人員配備的程序：確定人員需要量〔職務(wù)類型和數(shù)量〕；選配人員；制定和實施人員培訓(xùn)方案〔新選拔人員培訓(xùn)；現(xiàn)職人員培訓(xùn)〕人員配備的原那么：因事?lián)袢嗽敲?；因材使用原那么；人事動態(tài)平衡原那么。選聘的標(biāo)準(zhǔn)選聘的途徑選聘的程序選聘的標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)的特殊要求〔依據(jù)：職務(wù)狀況說明書〕管理人員應(yīng)具備的一般素質(zhì)和能力選聘的途徑內(nèi)部提升：優(yōu)點(diǎn)：對選聘對象全面了解，有助于保證選聘工作的準(zhǔn)確性；有利于鼓舞士氣，鼓勵組織成員上進(jìn)，調(diào)動組織成員的積極性；有利于被選聘人員迅速開展和勝任工作；可以使組織對其成員的培訓(xùn)投資得到回報；缺點(diǎn)：人員來源有較大的局限性，有時會阻礙獲得一流人才；容易造成“近親繁殖〞，不利于創(chuàng)新；會引起一些人的不滿，造成內(nèi)部矛盾；外部招聘：優(yōu)點(diǎn)：人員來源廣泛，有利于招聘到一流的管理人才；能給組織帶來新思想、新方法、防止組織的僵化和停滯；可平息和緩和組織內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；外聘人才是現(xiàn)成的，可節(jié)省培訓(xùn)時間和費(fèi)用；缺點(diǎn)：外聘人員不熟悉組織的內(nèi)部情況，缺乏人事根底，需要有一個了解和適應(yīng)的過程；組織對應(yīng)聘者的情況無法深入了解；內(nèi)部員工的積極性會受到挫傷。選聘的程序公開招聘粗選考核民意測驗選定考評的目的和作用管理人員考評的內(nèi)容管理人員考評的程序考評的目的和作用為確定管理人員的報酬提供依據(jù)〔包括工資、獎勵〕；為管理人員的提拔、調(diào)整提供依據(jù)；為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)。考評結(jié)果作為制定培訓(xùn)方案的依據(jù)，可增強(qiáng)培訓(xùn)的針對性和有效性。促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。考評可帶來溝通的增加，并促進(jìn)人們對組織目標(biāo)與任務(wù)的理解。管理人員考評內(nèi)容奉獻(xiàn)考評和能力考評。奉獻(xiàn)考評是指考核管理人員在一定時期內(nèi)擔(dān)任某項職務(wù)的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的奉獻(xiàn)程度。能力考評是通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作來評估他們的現(xiàn)實能力和開展?jié)摿?。奉獻(xiàn)考評主要作為決定管理人員報酬的主要依據(jù)。能力考評那么主要用來用來指導(dǎo)組織人事調(diào)整及人員培訓(xùn)方案的制訂。管理人員考評程序確定考評內(nèi)容確定考評方法選擇考評者，實施考評分析考評結(jié)果，辨識偏差傳達(dá)考評結(jié)果據(jù)考評結(jié)果，建立人才檔案考評目的；崗位性質(zhì)；管理人員要求等；上級主管；關(guān)系部門；下屬培訓(xùn)的目的和作用管理人員培訓(xùn)原那么管理人員培訓(xùn)方法管理人員培訓(xùn)的目的和作用培訓(xùn)目的和作用傳遞信息改變觀念和態(tài)度更新專業(yè)知識開展管理能力穩(wěn)定隊伍改進(jìn)管理R管理人員培訓(xùn)原那么理論聯(lián)系實際，學(xué)用一致原那么專業(yè)知識技能培訓(xùn)與組織文化培訓(xùn)兼顧原那么全面培訓(xùn)與重點(diǎn)提高相結(jié)合原那么嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎勵的原那么管理人員培訓(xùn)方法旨在培養(yǎng)能力和改變態(tài)度的培訓(xùn)方法：工作輪換非管理工作輪換管理工作輪換設(shè)置助理職務(wù)臨時(代理)職務(wù)〔與彼得原理〕設(shè)置臨時職務(wù)不僅是一種培訓(xùn)管理人員的方法，而且可以幫助組織進(jìn)行正確的提升，防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。彼得現(xiàn)象英國幽默大師勞倫斯?J?彼得曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)“在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次〞。他把自己的這個發(fā)現(xiàn)寫成了著名的?彼得原理?一書，由于組織中經(jīng)常有些管理人員在提升后不能保持原先的成績，因此可能給組織帶來效率的大滑坡。彼得原理描述的是這樣的事實：某個人在被提拔擔(dān)任管理工作之后，任職初期由于缺乏經(jīng)驗，只能表現(xiàn)平平，甚至有些不自在。但是隨著工作時間的延長，管理經(jīng)驗不斷豐富，能力不斷提高，從而政績也不斷改善。如果說，任職初期他的能力只能算勉強(qiáng)符合職務(wù)要求的話，那么現(xiàn)在他可能已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過該職務(wù)要求的水平，組織便有可能考慮將其提升。提升后的經(jīng)歷可能與他前段時間的經(jīng)歷相同，即從“表現(xiàn)平平〞到“超越職務(wù)需要〞，這樣便可得到再度提升。這樣一直延續(xù)下去，直至有一天，他被提升到某個高層次的職位以后，能力不能有所提高，政績不能繼續(xù)改善，甚至不符合職務(wù)對他的要求，即工作表現(xiàn)在職務(wù)要求的“水平以下〞，即彼得所謂的“爬到了能力所不逮的層次〞。出現(xiàn)了這種情況，個人失去了繼續(xù)晉升的時機(jī)，而對于組織來說，那么會引起效率的下降，甚至滑坡。續(xù)上任職初期:缺乏經(jīng)驗;表現(xiàn)平平,不自在經(jīng)驗豐富,能力提高,政績改善表現(xiàn)平平超越職務(wù)之需能力不再提高，政績不再改善，甚至不適合職位要求彼得現(xiàn)象示意圖防止出現(xiàn)彼得現(xiàn)象的措施從理論上來說，組織總是有可能〔而且應(yīng)該〕及時撤換不稱職的管理干部。但在實際工作中，“表現(xiàn)平平〞的管理人員被撤換的可能性極小，對“政績較差〞的干部，組織往往是比較寬容的，為了對他們本人負(fù)責(zé)，組織往往需要給他們提供一個改善的時機(jī)。而當(dāng)他們的能力被再度證實不符合職務(wù)要求，從而組織下決心撤換時，他們所在的部門的工作已經(jīng)給組織目標(biāo)的實現(xiàn)帶來了一些不利影響。因此，消極的提升后撤換不稱職的管理人員的方法需要組織付出有時是極高的代價。積極的方法是通過分析彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，采取代理性的臨時職務(wù)，經(jīng)過考證后再予以提升。五、組織力量的整合案例：辦公室里來的年輕人1.正式組織與非正式組織2.直線與參謀非正式組織的形成非正式組織與正式組織的區(qū)別非正式組織的影響非正式組織的有效利用非正式組織的形成非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。在正式組織展開活動的過程中，組織成員之間必然發(fā)生業(yè)務(wù)上的相互聯(lián)系。這種工作上的接觸會促進(jìn)成員之間的相互認(rèn)識和了解，久而久之就形成了建立于私人關(guān)系上的小群體。這些小群體形成后，其成員由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)或?qū)σ恍﹩栴}的看法一致，在性格、業(yè)余愛好以及感情相投的根底上，會產(chǎn)生一些被大家所接受并遵守的行為準(zhǔn)那么，從而逐漸成為趨向固定的非正式組織。非正式組織與正式組織的區(qū)別正式組織的活動以本錢和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，維系正式組織的主要是理性的原那么，其根本特征是：〔1〕目的性；〔2〕正規(guī)性；〔3〕穩(wěn)定性。非正式組織主要以感情和融洽的關(guān)系為根底，維系非正式組織的主要是感情上的因素。其根本特征是：〔1〕自發(fā)性;〔2〕內(nèi)聚性；〔3〕不穩(wěn)定性。積極作用：可以為職工提供在正式組織中很難得到的心理等方面的滿足；人們在非正式組織中的頻繁接觸和溝通，可以使其相互間的關(guān)系更加融洽、和諧，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神，促進(jìn)正式組織的穩(wěn)定；非正式組織的成員之間也可能在工作上互相幫助；

消極作用：如果非正式組織與正式組織的目標(biāo)相沖突，那么有可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織要求一致性的壓力，可能會束縛組織成員個人的開展；非正式組織的壓力還會影響組織的變革，助長組織的惰性。非正式組織的影響非正式組織的有效利用引導(dǎo)和利用非正式組織，主要有以下四個要點(diǎn)：善于發(fā)現(xiàn)非正式組織，掌握其形成的原因、需求傾向等；通過建立和宣傳正確的組織文化來影響和改變非正式組織的風(fēng)氣和行為標(biāo)準(zhǔn)；扶持和鼓勵對正式組織開展有利的非正式組織，引導(dǎo)和改變對正式組織的開展不利的非正式組織；要注意團(tuán)結(jié)非正式組織的核心人物，通過他來影響和引導(dǎo)其他成員的行為。直線、參謀及相互關(guān)系直線與參謀問題的兩種低效傾向直線與參謀的矛盾正確發(fā)揮參謀的作用直線、參謀及相互關(guān)系從職權(quán)關(guān)系的角度去分析，組織中的直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和將決策付諸行動的權(quán)力；而參謀關(guān)系那么是一種效勞和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。直線、參謀問題的兩種低效傾向雖然保證了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮〔常見于主管人員無視參謀人員的作用〕；參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了組織統(tǒng)一指揮的原那么。直線與參謀的矛盾直線對參謀的抱怨：*削弱直線權(quán)力：約束，意見，要商量辦事*參謀是有專業(yè)知識，但不了解實際情況；*只建議，不負(fù)責(zé)任參謀對直線的抱怨：*得不到尊重：懷才不遇，英雄無用武之地；*直線保守，排斥新觀念，新思想；*不提供資料，經(jīng)費(fèi)等條件卻要求苛刻正確發(fā)揮參謀的作用第一，明確職權(quán)關(guān)系；直線主管：制定決策、安排活動，并對結(jié)果負(fù)責(zé)；參謀人員：提供建議，指明方案的結(jié)果，供直線參考。第二，授予參謀機(jī)構(gòu)適當(dāng)?shù)?、必要的職能職?quán)；注意：授權(quán)的必要性；所授予職權(quán)的性質(zhì)〔一般將決策實施中的局部權(quán)力授予〕第三，向參謀人員提供必要的條件。六、組織文化1.組織文化的概念和根本特征2.組織文化的描述3.組織文化的功能4.組織文化的塑造途徑組織文化的概念組織文化的根本特征組織文化的概念組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并為組織成員所普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為標(biāo)準(zhǔn)和思維模式的總和。

特點(diǎn)：核心是組織價值觀；中心是以人為主體的人本文化；以軟性管理為主；重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力。組織文化的根本特征社會性；繼承性；創(chuàng)新性；融合性。組織文化網(wǎng)絡(luò)組織文化的七個維度閱讀：兩種截然不同的組織文化組織文化網(wǎng)絡(luò)組織文化的形態(tài)組織文