企業(yè)內(nèi)部條件分析框架VRIO

第三章

企業(yè)內(nèi)部條件分析介紹戰(zhàn)略分析中的內(nèi)部環(huán)境分析，包括企業(yè)資源和能力分析；重點掌握企業(yè)內(nèi)部條件分析框架——VRIO，并能結(jié)合價值鏈分析法對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析；能夠運用三種方法進行經(jīng)驗效益計算；1.

所謂的企業(yè)內(nèi)部條件是指企業(yè)能夠加以控制的因素。企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)制定以及戰(zhàn)略選擇的過程中必須要做到知己知彼，才能取得最終的勝利。因此，企業(yè)不僅要對外部環(huán)境進行客觀的分析，也要對企業(yè)的內(nèi)部條件加以正確的估計。企業(yè)內(nèi)部條件分析的目的就是通過對企業(yè)資源和能力的分析，找出自身的優(yōu)勢和弱點，特別是明確作為企業(yè)競爭優(yōu)勢根源和根底的特異能力。2.

值得注意一點，內(nèi)部條件分析和外部環(huán)境分析在戰(zhàn)略制定過程中是同樣重要的。如果說外部環(huán)境分析的結(jié)果明確了企業(yè)可能的選擇，即可能做什么，那么內(nèi)部條件分析的結(jié)果那么明確了企業(yè)能夠做什么。3.第一節(jié)企業(yè)資源分析一、企業(yè)資源的分類資源是企業(yè)生產(chǎn)過程所需的各種投入。資源依其性質(zhì)可分為有形資源和無形資源兩大類。有形資源是能看見和量化的資產(chǎn)，如廠房、設(shè)備、正式的組織結(jié)構(gòu)等；無形資源是根植于企業(yè)的歷史，隨時間而積累起來的資產(chǎn)，如知識、忠誠、創(chuàng)新能力、品牌聲譽等。4.資源主要特征有形資源財務(wù)資源企業(yè)外部、內(nèi)部的融資能力；組織資源企業(yè)的正式報告結(jié)構(gòu)，正式計劃，控制與協(xié)調(diào)體系；實體資源廠房與設(shè)備，原材料渠道人力資源知識、信任、員工技能與經(jīng)理才能、習(xí)慣做法無形資源技術(shù)資源專利、商標(biāo)、版權(quán)、商業(yè)秘密創(chuàng)新資源創(chuàng)意、科研能力、創(chuàng)新能力聲譽資源對顧客的聲譽：品牌，對產(chǎn)品質(zhì)量、耐用性、可靠性的知覺對供應(yīng)商的聲譽：高效、有效、相互支持、互利的關(guān)系

表3-1資源的種類5.相對于有形資源，無形資源是競爭對手更加難以了解、購置和模仿的。企業(yè)更有可能以無形資源作為競爭優(yōu)勢的根底。此外，無形資源不會因使用消耗，反而會因使用而增加其價值。研究說明，無形資產(chǎn)對美國經(jīng)濟增長的奉獻率大幅上升。1929年，無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)的奉獻率分別為30%和70%，而1990年那么分別為63%和37%。6.企業(yè)資源分析旨在確定企業(yè)資源狀態(tài)、企業(yè)在資源上表現(xiàn)出的優(yōu)勢或劣勢，以及相對未來戰(zhàn)略目標(biāo)存在的資源缺口等。資源強勢指的是企業(yè)所持有的能提高企業(yè)競爭力的資源，如重要的專門技術(shù)、珍貴的人力資源等；資源弱勢指的是某種企業(yè)缺少或做的不好，使企業(yè)在競爭中處于劣勢的資源，如缺乏有重要競爭意義的技能等。資源強勢是形成企業(yè)核心能力的重要根底，資源弱勢那么制約企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成、限制企業(yè)的戰(zhàn)略開展空間。二、企業(yè)資源分析7.企業(yè)成功源于對資源的成功開發(fā)和利用，因而必須做好企業(yè)資源分析。1、對現(xiàn)有資源進行分析，確定企業(yè)目前所擁有的資源量和可能獲得的資源量。2、分析資源的利用情況。原那么上是運用產(chǎn)出與資源投入的比率來進行。3、分析資源的應(yīng)變力。由于戰(zhàn)略管理是個動態(tài)的管理過程，因此一旦戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生改變，要求企業(yè)的資源對環(huán)境具有適應(yīng)性。4、對資源進行平衡分析。即企業(yè)資源的最正確存量。8.第二節(jié)企業(yè)核心能力分析一、內(nèi)局部析的相關(guān)理論1、特異能力理論：強調(diào)一個企業(yè)中總經(jīng)理或創(chuàng)立領(lǐng)導(dǎo)人的優(yōu)劣是企業(yè)績效的決定性因素。2、李嘉圖的經(jīng)濟學(xué)：傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)假定生產(chǎn)要素都是同質(zhì)的，李嘉圖那么假定用于種植小麥的不同土地肥沃程度不同。企業(yè)擁有不同的資源，可以帶來不同的競爭優(yōu)勢。3、企業(yè)增長理論：企業(yè)是一個利用所控制的一組生產(chǎn)資源〔異質(zhì)〕來獲取利潤的管理框架；9.4、資源根底企業(yè)理論資源根底企業(yè)理論建立了一個用來分析企業(yè)優(yōu)勢和弱點的一般框架，強調(diào)企業(yè)所控制的個性化資源的競爭意義；資源根底理論的根本假定：資源異質(zhì)性假定、資源不可流動假定；資源異質(zhì)性假定：企業(yè)是一組生產(chǎn)資源，不同的企業(yè)擁有不同的一組資源；資源不可流動假定：某些生產(chǎn)資源復(fù)制本錢非常高，或供給無彈性，難以從一個企業(yè)無障礙地流動到另一個企業(yè)。10.二、企業(yè)核心能力資源是指有形資源和無形資源，而能力是指企業(yè)協(xié)調(diào)和利用資源的技能。從本質(zhì)上講，核心能力就是企業(yè)開展獨特技術(shù)、開發(fā)獨特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。核心能力具有三個明顯的特征：(1)能夠為用戶帶來巨大的價值；(2)能夠支撐多種核心產(chǎn)品；(3)競爭者難以復(fù)制或模仿。11.三、內(nèi)局部析框架在對企業(yè)的內(nèi)部條件進行分析時，即對企業(yè)所擁有的資源或能力進行分析時，可以應(yīng)用內(nèi)局部析框架—VRIO框架。VRIO框架針對企業(yè)所擁有的某種資源或能力，提出了四個問題，通過四個問題的答復(fù)來判斷這種資源或能力是否可能成為企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個來源。四個問題分別是：價值問題、稀有性問題、可模仿性問題和組織問題。12.1、價值問題：企業(yè)的資源和能力能使企業(yè)對環(huán)境威脅或時機做出反響嗎？2、稀有性問題：有多少企業(yè)擁有某種有價值的資源和能力？3、可模仿性問題：現(xiàn)在不具備這種資源和能力的企業(yè)在獲取它時與已經(jīng)擁有它的企業(yè)相比是否出于本錢劣勢？4、企業(yè)的組織框架能充分利用所擁有資源和能力的競爭潛力嗎？13.1、價值問題使企業(yè)能夠利用環(huán)境時機或消減環(huán)境威脅的資源和能力是優(yōu)勢，而使企業(yè)難以利用時機或消減威脅的資源和能力是弱勢。因此，價值問題將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢分析同外部威脅與時機分析聯(lián)系起來。從顧客角度講，有價值的資源和能力為用戶創(chuàng)造價值；從企業(yè)的角度看，有價值的資源和能力使企業(yè)能夠制定和實施有效的戰(zhàn)略來贏得競爭優(yōu)勢。14.許多企業(yè)擁有有價值的資源和能力，如佳能在光電成像系統(tǒng)上具備很強的能力，這使它得以成為照相機、攝像機、激光打印機、機、復(fù)印機等多個市場的領(lǐng)先者。注意：應(yīng)當(dāng)動態(tài)看待資源的價值！不在擁有有價值的資源和能力的企業(yè)有兩種根本選擇：開發(fā)新的有價值的資源和能力、以新的方式運用傳統(tǒng)優(yōu)勢；15.2、稀有性問題即使一種資源或能力是有價值的，但是如果為眾多的企業(yè)所擁有，也不可能為任何一家企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。即有價值且稀有的資源和能力可以成為競爭優(yōu)勢的來源，而有價值但普遍〔即不稀有〕的資源和能力只能是競爭均勢的來源。16.例如，計算機系統(tǒng)能幫助企業(yè)處理大量的信息，應(yīng)對復(fù)雜多變的市場需求，提高生產(chǎn)和管理效率，顯然是有價值的資源。但是，現(xiàn)在幾乎每家企業(yè)都有自己的計算機系統(tǒng)，僅僅依靠計算機本身是不能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的。但不能因此排除有價值但不稀有的資源的重要性。如果一個企業(yè)沒有計算機，完全依靠手工管理，它在競爭中將會處于不利的地位。當(dāng)然，雖然各家企業(yè)都有計算機，但少數(shù)企業(yè)卻可以將其與企業(yè)組織文化融合在一起，建立自己的競爭優(yōu)勢。沃爾瑪就是充分利用計算機為其創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。沃爾瑪建立了一套完整的計算機系統(tǒng)，甚至發(fā)射了自己的專用通訊衛(wèi)星，使其在競爭中擁有了其他企業(yè)所不具備的資源優(yōu)勢。17.3、可模仿性問題有價值且稀有的資源和能力，如果很容易被他人模仿，所帶來的競爭優(yōu)勢最多也只能是暫時的，只有當(dāng)不具備這些有價值且稀有的資源和能力的企業(yè)在試圖建立或獲取它們時，所付出的本錢高于已經(jīng)擁有這些資源和能力的企業(yè)，這些資源和能力是模仿昂貴的，才能成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。18.經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：某一服裝知名品牌推出新款商品時，在很短的時間內(nèi)就會被其他小的企業(yè)在款式上面所模仿，而且銷售量很高，這說明該知名品牌企業(yè)資源或能力可以被其他企業(yè)所模仿。但由于知名企業(yè)已經(jīng)建立了品牌，擁有自己的客戶群，其他企業(yè)僅僅抄襲設(shè)計款式是很難起到應(yīng)有的作用，模仿本錢比較昂貴。19.(1)模仿方式：直接復(fù)制、替代直接復(fù)制：是指進行模仿的企業(yè)試圖用與具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)同樣的資源實施同樣的戰(zhàn)略。如：研發(fā)、分銷、效勞等替代：是指進行模仿的企業(yè)試圖用與具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)不同的資源實施同樣的戰(zhàn)略。如：戴爾作為計算機行業(yè)的后起之秀，沒有能力建立IBM那樣完備的分銷網(wǎng)絡(luò)，干脆省去中間環(huán)節(jié)，首創(chuàng)了IT設(shè)備的直銷和網(wǎng)上銷售方式。20.(2)模仿障礙和模仿本錢模仿成根源于模仿障礙，主要有四種模仿障礙：A、模仿的法律限制；(專利、版權(quán)、商標(biāo)等)B、獲取投入或顧客的優(yōu)越途徑；(排他性)C、市場容量和規(guī)模經(jīng)濟；D、無形障礙；(對歷史條件的依賴、因果關(guān)系不明、社會復(fù)雜性等)21.對歷史條件的依賴：企業(yè)是在特定的歷史條件下獲得這些資源和能力。如：卡特比勒公司因果關(guān)系不明：競爭能力的成因和應(yīng)用模糊化，從而使競爭對手難以理解和學(xué)習(xí)。有時，競爭優(yōu)勢可能被企業(yè)中的人們認為是日常經(jīng)驗的一局部。表達社會復(fù)雜性：社會復(fù)雜性意味著有些競爭能力是復(fù)雜社會的產(chǎn)物。如經(jīng)理與員工之間，企業(yè)與供給商、分銷商、客戶之間的人際關(guān)系、信任和友誼等。它們構(gòu)成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，且難以模仿。22.4、組織問題一個企業(yè)如果擁有價值、稀有且難以模仿的資源和能力，就具有取得競爭優(yōu)勢的潛力。但要充分實現(xiàn)這一潛力，該企業(yè)必須進行有效的組織來利用這些資源和能力。組織是利用資源和能力以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的管理框架，包括組織結(jié)構(gòu)、管理控制體系和報酬政策等。23.例如，在20世紀(jì)60年代，施樂公司建立了施樂帕羅奧托研究中心，研究開發(fā)了系列令人吃驚的技術(shù)產(chǎn)品，包括個人計算機、鼠標(biāo)、激光打印機等，如果當(dāng)時施樂公司能夠抓住其中任何一種產(chǎn)品都會為其帶來巨大的競爭優(yōu)勢。但是，由于施樂公司缺乏有效的組織來管理和利用這些資源，使得該企業(yè)的高層管理人員直到70年代中期還不知道這些技術(shù)的存在。不恰當(dāng)?shù)慕M織阻礙了施樂利用任何一種可以為其帶來競爭優(yōu)勢的資源。24.通過上述四個問題的分析可以看出：只有符合有價值、稀有、難以模仿且被組織充分利用這四項指標(biāo)的能力才是企業(yè)的核心能力，而且只有核心能力才能幫助企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。25.VRIO框架及其競爭意義一種資源或能力……有價值嗎？稀有嗎？模仿昂貴嗎？被組織所利用嗎？優(yōu)勢或弱點競爭意義經(jīng)濟績效26.VRIO框架及其競爭意義一種資源或能力……有價值嗎？稀有嗎？模仿昂貴嗎？被組織所利用嗎？優(yōu)勢或弱點競爭意義經(jīng)濟績效否——否是弱點競爭劣勢低于正常是否—優(yōu)勢競爭均勢正常是是否優(yōu)勢暫時競爭優(yōu)勢暫時高于正常是是是優(yōu)勢持續(xù)競爭優(yōu)勢高于正常27.四、企業(yè)根本能力分析企業(yè)根本能力是使企業(yè)獲得平均利潤的根本保障；企業(yè)核心能力能使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢；企業(yè)根本能力分析主要包括：財務(wù)能力、營銷能力、生產(chǎn)管理能力、組織效能、企業(yè)文化等多方面的分析；28.第三節(jié)企業(yè)內(nèi)局部析常用的技術(shù)一、經(jīng)驗效益法經(jīng)驗效益指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或效勞的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的本錢下降。這里經(jīng)驗指到目前為止的累積產(chǎn)量或效勞量；學(xué)習(xí)率：經(jīng)驗翻一番，單位產(chǎn)品本錢降到原來單位產(chǎn)品本錢的x%。29.經(jīng)驗效益計算的三種方法：推算法、公式法、本錢降低法；30.1、推算法Cq=Cn×學(xué)習(xí)率q為現(xiàn)在的經(jīng)驗，n為以前某時的經(jīng)驗；Cq為第q個產(chǎn)品的單位本錢；Cn為第n個產(chǎn)品的單位本錢；例如：當(dāng)累積產(chǎn)品產(chǎn)量到達100件時，這第100件的單位本錢為100元。如果學(xué)習(xí)率為90%，當(dāng)累積產(chǎn)品產(chǎn)量翻一番到達200件時，那么第200件的單位本錢為：100×90%=90元，當(dāng)產(chǎn)量再翻一番到達400件時，這第400件的單位本錢應(yīng)該為：90×90%=81元，以此類推。31.2、公式法學(xué)習(xí)率x%10095908580常數(shù)b0.0000.0740.1520.2350.322學(xué)習(xí)率x與常數(shù)b的對應(yīng)關(guān)系Cq=Cn(q/n)-b，其中b為常數(shù)；仍為前例：當(dāng)累積產(chǎn)品產(chǎn)量到達100件時，這第100件的單位本錢為100元。如果學(xué)習(xí)率為90%，當(dāng)累積產(chǎn)品產(chǎn)量翻一番到達200件時，那么第200件的單位本錢為：100×(200/100)-0.152=90元，當(dāng)產(chǎn)量再翻一番到達400件時，這第400件的單位本錢應(yīng)該為：100×(400/100)-0.152=81元，或90×(400/200)-0.152=81。32.3、本錢降低法

Cq=Cn(1-本錢下降比率)經(jīng)驗之比q/n學(xué)習(xí)率x%808590951.75161284220151052.526191373.030231584.036281910不同學(xué)習(xí)率下的本錢降低幅度200/100=2，學(xué)習(xí)率為90%，那么本錢下降比率為10%。所以，第200件產(chǎn)品的單位本錢為100×〔1-10%〕=90。400/100=4，學(xué)習(xí)率為90%，那么本錢下降比率為19%。所以，第400件產(chǎn)品的單位本錢為100×〔1-19%〕=81。33.練習(xí)題：某生產(chǎn)型企業(yè)，當(dāng)積累產(chǎn)品產(chǎn)量到達100件時，第100件的單位本錢是200元，假設(shè)學(xué)習(xí)率為95%，那么積累產(chǎn)量分別到達200件、400件時，第200件和第400件產(chǎn)品的單位本錢分別是多少？采用三種不同的方法計算。34.解：方法1：Cq=Cn×學(xué)習(xí)率C200=C100×95%=200×95%=190C400=C200×95%=190×95%=180.5方法2：Cq=Cn(q/n)-bC200=C100(200/100)-0.074=190C400=C100(400/100)-0.074=180.5方法3：Cq=Cn(1-本錢下降比率)C200=C100(1-本錢下降比率)=200×(1-5%)=200×95%=190C400=C200(1-本錢下降比率)=190×(1-5%)=190×95%=180.535.經(jīng)驗效益的來源1、勞動效率的提高；2、勞動分工與重新設(shè)計工作方法；3、新的生產(chǎn)工藝；4、生產(chǎn)設(shè)備效率的提高；5、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計；6、有效地利用資源；36.區(qū)分經(jīng)驗效益與規(guī)模經(jīng)濟效益經(jīng)驗效益與企業(yè)的規(guī)模無關(guān)，任何企業(yè)都可以從經(jīng)驗效益中獲益；經(jīng)驗效益經(jīng)驗效益的根本原因：勞動效率的提高，工藝的改進和產(chǎn)品的改善，也就是由于企業(yè)在管理上取得了明顯的效果，促進產(chǎn)品單位本錢下降?！芾沓鲂б嬉?guī)模效益的根本原因：由于企業(yè)原有資源的共享，隨著規(guī)模的擴大，產(chǎn)量的提高，分?jǐn)偟矫總€產(chǎn)品上的固定本錢相對減少，導(dǎo)致總本錢下降，從而取得經(jīng)濟效益。37.經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義經(jīng)驗效益指出，隨著經(jīng)驗的增加，單位產(chǎn)品本錢下降。所以對于處于有經(jīng)驗效益產(chǎn)業(yè)〔如鋼鐵、化工行業(yè)等〕中的企業(yè)來說，追求以經(jīng)驗效益為根底的本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是一條可取的競爭戰(zhàn)略。有三種情況企業(yè)可以獲得基于經(jīng)驗效益的本錢領(lǐng)先優(yōu)勢：38.1、起點本錢與學(xué)習(xí)率相同的經(jīng)驗曲線企業(yè)只能靠增加經(jīng)驗〔多生產(chǎn)、多銷售〕，才能使單位產(chǎn)品本錢較競爭對手降低得更多。CQCrCbQrQbr—競爭對手b—企業(yè)39.2、不同起點本錢的經(jīng)驗曲線企業(yè)可以增加經(jīng)驗〔多生產(chǎn)、多銷售〕，也可以以較低的產(chǎn)品本錢起點進入競爭〔如企業(yè)購到更廉價的原材料等〕。CQCrCbr—競爭對手b—企業(yè)40.3、不同學(xué)習(xí)率下的經(jīng)驗曲線加快學(xué)習(xí)過程，總結(jié)經(jīng)驗，降低企業(yè)的學(xué)習(xí)率，以較低的學(xué)習(xí)率與對手競爭。CQCrCbr—競爭對手b—企業(yè)41.根據(jù)以下圖思考“學(xué)習(xí)率〞的上下CQ10050200100學(xué)習(xí)率85%學(xué)習(xí)率50%8542.關(guān)于學(xué)習(xí)率學(xué)習(xí)率越低，本錢下降幅度越大，對于企業(yè)越有利；學(xué)習(xí)率越高，經(jīng)驗曲線越平，證明本錢下降的幅度越小；學(xué)習(xí)率越低，經(jīng)驗曲線傾斜，證明本錢下降的幅度越大；43.二、價值鏈法由波特在?競爭優(yōu)勢?一書中提出；波特認為：企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，所以企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動就構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。44.價值鏈根本活動：進料、后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨、后勤、銷售、售后效勞；支持性活動：企業(yè)根底設(shè)施〔財務(wù)、方案等〕、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購等；分析時注意三個方面：1、明確企業(yè)價值鏈根本活動和支持性活動；2、分析時要集中精力處理關(guān)鍵活動〔對企業(yè)的獨特優(yōu)勢的形成起主要作用的活動〕；3、再從關(guān)鍵活動入手，形成特有的價值鏈；45.“麥肯錫〞公司的價值鏈技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計制造營銷配送效勞先進性；來源；專利；產(chǎn)品和工藝的選擇；產(chǎn)品的功能；外觀；品質(zhì)；原材料；能否實現(xiàn)一體化；企業(yè)的生產(chǎn)能力；零部件的生產(chǎn)；定價；廣告和促銷活動；考慮整個企業(yè)的銷售隊伍；包裝及產(chǎn)品的品牌是否能產(chǎn)生品牌效應(yīng)；渠道；存貨；運輸；保證效勞的質(zhì)量；速度；價格；46.案例：青島海爾公司的價值鏈分析原材料供應(yīng)商

庫設(shè)庫采計產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)售技存與品存品品后術(shù)工生營配服支保程產(chǎn)保銷送務(wù)持購化與持持顧客保證供給可靠：有價值，不稀有交貨快而靈活：有價值，稀有，模仿不昂貴差異化營銷：有價值，稀有且昂貴47.差異化營銷：海爾已經(jīng)經(jīng)過初期的經(jīng)銷商分銷的模式，通過建立海爾產(chǎn)品專賣店建立起了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，擁有銷售網(wǎng)點15000多個。利用海外經(jīng)銷商和代理商，成功地打進美國和歐洲市場，普及全球100多個國家，迅速提升了海爾的知名度和信譽度。具體營銷中，海爾采用小批量，多品種，針對性強的差異化營銷策略。海爾的這種差異化營銷策略是有價值的〔滿足了不同顧客的不同需求，提高了市場占有率，增加了收入〕；這種策略同時又是稀有的〔很少有家電企業(yè)采用這種策略〕；最后這種策略的模仿本錢也是昂貴的〔很少家電企業(yè)能到達海爾的多樣化程度并采用這種策略〕。48.小結(jié)推薦價值鏈與VRIO框架相結(jié)合的內(nèi)局部析框架。分析對象是企業(yè)所擁有的資源和能力；分析方法是先用價值鏈分析確定支持各業(yè)務(wù)活動的資源和能力，再對這些資源和能力進行VRIO分析；目的是確定企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和根底。49.第四節(jié)SWOT分析法綜合考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境和自身所具備的內(nèi)在條件進行分析，最常使用的模型就是SWOT分析，即優(yōu)勢—劣勢—時機—威脅分析。其中，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢〔Strengths〕，W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢〔Weakness〕，O是指企業(yè)外部環(huán)境的時機〔Opportunities〕，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅〔Threats〕。50.表3-2優(yōu)勢—劣勢—時機—威脅矩陣優(yōu)勢—S劣勢—W技能或重要專門技術(shù)缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術(shù)寶貴的有形資產(chǎn)缺乏有重要競爭意義的有形資產(chǎn)寶貴的人力資本缺乏有重要競爭意義的無形資產(chǎn)寶貴的組織資產(chǎn)缺乏有重要競爭意義的人力資本寶貴的品牌聲譽缺乏有重要競爭意義的組織資產(chǎn)使公司能夠獲得競爭優(yōu)勢的成就或?qū)傩栽陉P(guān)鍵領(lǐng)域里競爭能力正在喪失強大聯(lián)盟或合作公司51.機會—O威脅—T進入新的地域市場或產(chǎn)品細分市場強大的新競爭對手可能進入市場擴展產(chǎn)品線寬度，為更廣大客戶群服務(wù)替代品搶占公司銷售額將公司的技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)有關(guān)部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價前向或后向整合外匯匯率獲外國政府貿(mào)易政策的不利變動有吸引力的市場上進入障礙正在降低容易受到業(yè)務(wù)蕭條或經(jīng)濟周期沖擊從競爭對手那里獲得市場份額的機會客戶或供應(yīng)商的談判能力將提高市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張購買者需求和品味朝偏離行業(yè)的方向變動購并競爭對手的機會聯(lián)盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面和競爭能力有機會充分利用技術(shù)市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴展公司品牌或聲譽的機會52.分析SWOT矩陣的時候，需要對所列出的各項優(yōu)勢、劣勢、時機和威脅因素打分，然后按照因素的重要性加權(quán)，算出其代數(shù)和〔其中，劣勢和威脅的分值為負值〕。再建立一個兩維的分析模型，將獲得的數(shù)據(jù)在SWOT分析圖上定位，確定企業(yè)的戰(zhàn)略競爭能力，從而給出戰(zhàn)略決策上的參考依據(jù)，SWOT分析圖的根本結(jié)構(gòu)如圖3-1所示。53.

時機(opportunity)扭轉(zhuǎn)型增長型戰(zhàn)略戰(zhàn)略內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢(weakness)防御型多種經(jīng)營(strength)戰(zhàn)略戰(zhàn)略威脅(threat)圖3-1SWOT分析圖54.在右上角定位的企業(yè)，具有很好的內(nèi)部條件和豐富的時機，應(yīng)該采取增長型的戰(zhàn)略；處于左上角的企業(yè)，面臨巨大的外部時機，卻受到內(nèi)部劣勢的制約，應(yīng)采取扭轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，充分利用外部環(huán)境帶來的時機，設(shè)法去除劣勢；在左下角定位的企業(yè)，內(nèi)部存在劣勢，外部面臨著巨大威脅，必須采用防御型戰(zhàn)略；處于右下角的企業(yè)，具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采取多種經(jīng)營戰(zhàn)略，利用自己的優(yōu)勢，在多元化經(jīng)營上尋找開展的時機。55.本卷須知先將SWOT因素排序，明確重點；增長型戰(zhàn)略應(yīng)擴大優(yōu)勢，開展本行；扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略應(yīng)集中突破