生產(chǎn)管理-庫存管理

第八章庫存分析與控制一、庫存的基本概念二、庫存分析與控制三、多周期庫存模型四、單周期庫存模型五、安全庫存六、供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存控制InventoryManagement2023最新整理收集do

something一、庫存的基本概念1、什么是庫存？庫存是一切閑置的用于未來的資源，是企業(yè)資源的儲備。庫存是提前（在需要之前）生產(chǎn)的產(chǎn)品；許多服務(wù)系統(tǒng)都沒有庫存，而過剩的生產(chǎn)能力也可視為“庫存”。當供應(yīng)與需求不一致時，就會出現(xiàn)庫存或缺貨。庫存涉及企業(yè)系統(tǒng)的輸入、轉(zhuǎn)換和輸出。

輸入：人力、資金、設(shè)備、原材料、能源等；

轉(zhuǎn)換：在制品、半成品；

輸出：成品；2、為什么需要庫存？庫存是不可避免的；在途庫存；在制品庫存；應(yīng)急庫存；成品庫存等。庫存的好處：縮短訂貨周期，提高對用戶的響應(yīng)性；維持生產(chǎn)均衡、平穩(wěn)；防止發(fā)生缺貨；起應(yīng)急和緩沖作用，使生產(chǎn)不中斷；形成規(guī)模經(jīng)濟：爭取數(shù)量折扣、分攤訂貨費用或生產(chǎn)準備費用。避免價格上漲。但是庫存是有弊端的！庫存的弊端：占用大量的資金；企業(yè)要支付庫存維持費（管理費、場地費等），從而影響企業(yè)的利潤；腐爛變質(zhì)、損壞等引起的損失；庫存掩蓋了生產(chǎn)經(jīng)營中的各種矛盾。3、庫存的種類(TypesofInventory)原材料、外購件和包裝材料庫存：投入制造過程的基本輸入。半成品庫存及在制品庫存：發(fā)生在生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)換過程中的庫存。成品庫存?zhèn)淦贰浼?、工具、工藝裝備庫存：支持設(shè)備、設(shè)施維修用的零部件。4、庫存系統(tǒng)分類1）單周期庫存與多周期庫存。單周期庫存：也稱為一次性訂貨問題，即某物料在一定時期內(nèi)只訂貨一次，消耗完也不再補充訂貨，其庫存時間不會太長。多周期庫存：又稱重復性訂貨問題，即對某物料的需求在較長的時間內(nèi)是重復的、連續(xù)的，其庫存需要不斷地補充。

實際生產(chǎn)中，大多數(shù)庫存問題都是多周期庫存，它是人們研究的重點。2）獨立需求與相關(guān)需求庫存獨立需求：用戶（或環(huán)境）對企業(yè)系統(tǒng)輸出的需求。如企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)成品，提供給其他企業(yè)繼續(xù)加工的半成品。其需求量是不確定的，一般可通過預(yù)測的方法來估算。相關(guān)需求：又稱為非獨立需求，是指生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部物料轉(zhuǎn)化各環(huán)節(jié)之間所發(fā)生的需求，它依附于獨立需求，可根據(jù)獨立需求精確地計算出來。如自行車與輪胎之間的關(guān)系。

相關(guān)需求可以是垂直方向的（與其零部件之間垂直相關(guān)），也可以是水平方向的（與附件、包裝物之間水平相關(guān)）。3）確定型與隨機型庫存確定型庫存：庫存問題的參數(shù)是確定的（訂貨量與提前期均為固定的常量）；隨機型庫存：庫存問題的參數(shù)是隨機變量（訂貨量或/與提前期為隨機量）。5、ABC分類1）基本思想：意大利經(jīng)濟學家帕累托提出20-80原則：20%的因素導致80%的結(jié)果ABC分類：重點管理法統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，在大多數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)過程中，占品種數(shù)約20%的物料，其總值占全廠庫存物料總值的80%，而大多數(shù)的庫存項目僅占用小部分庫存資金，利用這種規(guī)律對庫存項目進行分類便是庫存管理中的“ABC分類法”。實際上它采用的是重點管理法的思想，試圖通過對物料的分類，找出占用大量資金的少數(shù)物料加以重點管理和控制。2）ABC分類規(guī)則：A類：品種數(shù)占10%--20%，占75%--80%的庫存資金；B類：品種數(shù)占20%--25%，占10%----15%的庫存資金；C類：品種數(shù)占60%--65%，占有5%--10%的庫存資金。3）ABC分析的方法：數(shù)據(jù)統(tǒng)計作圖分類200400600100014001800200070%89%100%20%45%ABC品種金額4）ABC分析的應(yīng)用--對A類項目經(jīng)常預(yù)測和估價；經(jīng)常盤點；立即更新庫存記錄；經(jīng)常審查需求量、訂貨量和安全庫存；密切跟蹤并催貨，減少提前期。4）ABC分析的應(yīng)用--對B類項目可采用類似于A類的控制方法，但要求可不那么頻繁。4）ABC分析的應(yīng)用--對C類項目計算機自動控制；簡單地維護庫存記錄與訂貨技術(shù)；較大的訂貨批量與安全庫存。例如，有些價值較低的物料，必要時可以一次投料完成全年的計劃用量；有些通用性好而價值較低的緊固件，可直接發(fā)往使用車間現(xiàn)場。不需經(jīng)常清點，準確性要求較低。4）ABC分析的應(yīng)用設(shè)計部門：重點做A類物品的價值分析。財務(wù)部門：重點控制A類物品的成本等。6、二個指標庫存周轉(zhuǎn)率：一定期間內(nèi)的已消耗量/同期間內(nèi)的平均庫存或一定期間內(nèi)的已消耗金額/同期間內(nèi)的平均庫存金額庫存周轉(zhuǎn)周期（月）=12/一年的庫存周轉(zhuǎn)率

庫存周轉(zhuǎn)率越大即周轉(zhuǎn)周期越短越好。二、庫存分析與控制

正因為庫存在企業(yè)管理實踐中有正、反兩方面的影響，所以，如何降低庫存的付作用，強化其正面影響，做到讓浪費最少而又能保證生產(chǎn)經(jīng)營正常進行，一直是庫存分析與控制所追求的目標。1、庫存分析與控制的目的：防止超儲和缺貨在合理的成本范圍內(nèi)達到滿意的服務(wù)水平2、庫存分析與控制要解決的主要問題：

多長時間檢查一次庫存量（訂貨間隔期問題）；

何時提出補充訂貨（訂貨點問題）；

每次訂貨量是多少（訂貨批量問題）。3、幾種典型的庫存控制系統(tǒng)在庫存控制系統(tǒng)中——

不可控的因素是：需求、訂貨提前期；

可控的是：一次訂多少（訂貨量）、何時提出訂貨（訂貨點）；庫存控制就是要：確定訂貨點和訂貨量目標：服務(wù)水平最高，總費用最低。幾種典型的庫存控制策略定量訂貨系統(tǒng)定期訂貨系統(tǒng)最大最小系統(tǒng)1）定量訂貨系統(tǒng)(Perpetualinventorysystem)庫存量時間提前期訂貨點發(fā)出訂貨訂貨到達訂貨量訂貨點和訂貨量固定不變；在日常生產(chǎn)活動中連續(xù)不斷地檢查庫存水平，當庫存量下降到訂貨點時就發(fā)出訂貨通知，每次按相同的訂貨量Q補充庫存；關(guān)鍵是要確定Q、RL；A類物資可采用此法進行控制；2）定期訂貨系統(tǒng)(Periodicinventorysystem)訂貨間隔期庫存量時間訂貨量目標庫存量提前期有一個預(yù)定的庫存水平（HSL）；按預(yù)先確定的周期檢查庫存水平并隨后提出訂貨，將庫存補充到預(yù)定的目標水平；該系統(tǒng)沒有訂貨點，每次定期檢查，在現(xiàn)有庫存量的基礎(chǔ)上補充訂貨；關(guān)鍵是要確定固定檢查期（T）和預(yù)定的庫存水平（HSL）；3）最大最小系統(tǒng)訂貨間隔期庫存量時間訂貨量最大庫存水平S最小庫存水平s提前期有一個預(yù)定的最大庫存水平（S）和最小庫存水平（s）；訂貨策略：按預(yù)先確定的周期檢查庫存水平，當庫存量小于s時，提出訂貨，將庫存補充到預(yù)定的目標水平（S）；當庫存量大于s時，不提出訂貨；該系統(tǒng)沒有訂貨點，每次定期檢查，通過比較現(xiàn)有庫存量與s的大小來決定是否補充訂貨；關(guān)鍵是要確定固定檢查期（T）和S、s；三、多周期庫存模型1、與庫存有關(guān)的費用分析隨庫存增加而增加的費用資金成本倉庫費稅收、保險費陳舊變質(zhì)造成的損失隨庫存增加而減少的費用訂貨費設(shè)備調(diào)整準備費價格折扣生產(chǎn)管理費缺貨損失費年庫存總費用：CT=CH+CR+CP+CS年庫存維持費CH(Holdingcost)

年補充訂貨費CR(Reordercost)年購買費CP(Purchasingcost)年缺貨損失費CS(Shortagecost)2、經(jīng)濟訂貨批量（EOQ：EconomicOrderQuantity

）訂貨批量是指消耗一次訂貨費用一次采購某種產(chǎn)品的數(shù)量。經(jīng)濟訂貨批量是按照庫存總費用最小的原則確定出的訂貨批量?；窘?jīng)濟訂貨批量問題是庫存管理中最簡單、但卻是最重要的一個內(nèi)容，它揭示了許多庫存決策方面的本質(zhì)。A公司為輪胎經(jīng)銷商，它為1500家零售店和汽車服務(wù)站供應(yīng)12種不同尺寸的輪胎。對于185/70R13永固輪胎，固定售出速度是500個/月，其庫存政策是每二個月訂購1000個輪胎。訂單的時間嚴格控制以使庫存用完時新的進貨正好準時到達。有關(guān)數(shù)據(jù)為：采購價格C=20元/個；訂單處理費用S=115元/次；庫存維持費用H=20*（15%+6%）=4.2元/個.年缺貨成本：7.5元/個.年訂貨提前期LT=9天；全年工作日為250天。1）經(jīng)濟訂貨批量問題的基本假設(shè)需求是已知的常數(shù)，即沒有需求的不確定性；需求是均勻的，即單位時間內(nèi)的需求量不變；不允許發(fā)生缺貨；訂貨提前期是已知的，且為常數(shù)；交貨提前期為零，即瞬時交貨；產(chǎn)品成本不隨批量而變化（沒有數(shù)量折扣）；訂貨費與訂貨批量無關(guān)；維持庫存費是庫存量的線性函數(shù)；采用固定量系統(tǒng)。2）經(jīng)濟訂貨批量模型基本參數(shù)C—購買的單位貨物的成本；D—年總需求量；S—每次訂貨發(fā)生的費用（與供應(yīng)商的聯(lián)系費、采購人員旅差費等）；H—單位貨物每年的存儲成本（H=C

h，h為資金費用率，元/件.年）；Q—訂貨批量；TC—年總成本；LTQRL(1/2)Qd時間庫存量年維持費用=年訂貨費用=年總費用TC=最優(yōu)解即為經(jīng)濟訂貨批量：總費用存儲費用訂貨費用經(jīng)濟批量訂貨批量費用在年總需要量一定的情況下，訂貨批量越小，平均庫存量越低，但發(fā)生的訂貨次數(shù)越多。如果能大幅度降低訂貨費用，就可以大大降低訂貨批量，這可以加快庫存資金周轉(zhuǎn)，很有利于提高企業(yè)效益。

平均庫存量：EOQ/2年訂貨次數(shù)：n=D/EOQ年訂購成本：（D/EOQ

）

S年庫存維持成本：（EOQ/2

）

H年總成本：TC=C

D+(D/EOQ)S+(EOQ/2)H

訂貨點為：RL=d

LTd為需求率，即單位時間內(nèi)的需求量；LT為訂貨提前期。例1：某公司以單價10元每年購入8000單位某種產(chǎn)品，每次訂貨費用為30元，資金年利息率為12%，倉儲費用按所存儲貨物價值的18%計算。若每次訂貨的提前期為2周，試求經(jīng)濟訂貨批量、最低年總成本、年訂貨次數(shù)和訂貨點（一年按52周計算）。思考：上例中，若訂貨提前期為3周，則重訂貨點為多少？規(guī)則：每當庫存水平降到重訂貨點時，就補充訂貨。庫存水平=現(xiàn)有庫存（OnHand）+在途庫存（OnOrder）庫存水平的計算：訂貨提前期內(nèi)的需求。3）重訂貨點4）有關(guān)D的靈敏性分析改變年總需要量，觀察經(jīng)濟訂貨批量的變化EOQD說明：庫存的增長速度不應(yīng)當與銷售的增長一樣快！隨著企業(yè)銷售的增長，需要支持這些銷售的庫存應(yīng)當以較慢的速度增長。例如：若銷售量翻了一番，則所需的庫存量不應(yīng)當翻一番（應(yīng)是1.414倍）。5）有關(guān)S的靈敏性分析EOQS說明：減少訂貨成本對企業(yè)總是有好處的。S和H的變化對EOQ有較明顯的影響。但S和H的變化對總成本的影響不是很大。3、經(jīng)濟生產(chǎn)批量(EPQ：EconomicProductionQuantity)在EOQ模型中，認為庫存的補充是瞬時交貨的，而實際生產(chǎn)中往往存在邊消耗邊補充的情況。這樣就會出現(xiàn)以下情況：當生產(chǎn)能力大于需求時，庫存是逐漸增加的，因而生產(chǎn)過程是間斷的；當生產(chǎn)能力小于或等于需求時，生產(chǎn)過程是連續(xù)的，不存在成品庫存；當生產(chǎn)能力大于需求時，就要解決多大的生產(chǎn)批量最經(jīng)濟的問題?；緟?shù)C—單位生產(chǎn)成本；D—年總需求量；S—每次生產(chǎn)的生產(chǎn)準備費；Q—一次生產(chǎn)的批量；H—單位貨物每年的存儲成本；p—生產(chǎn)率（單位時間的產(chǎn)量）；r—需求率（單位時間的出庫量，r<p）；TC—年總成本；RL—訂貨點；LT—生產(chǎn)提前期LTQRL(1/2)Q1p-rrpQ10tp年總費用TC=求得最優(yōu)解：Q*=最大庫存：Q1=tp

（p-r）=Q（p-r）/p平均庫存=Q1/2=Q（p-r）/（2p）年總成本：TC=C

D+（D/Q）

S+[Q（p-r）/（2p）]

H年生產(chǎn)次數(shù)：n=D/EPQ訂貨點：RL=r

LT例1：某公司每年需生產(chǎn)A產(chǎn)品20000單位，一年按250個工作日計算。生產(chǎn)率為每天100個單位，生產(chǎn)提前期為4天。單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本為50美元，單位產(chǎn)品的年儲存成本為10美元，每次生產(chǎn)的生產(chǎn)準備費用為20美元。求EPQ、tp、年生產(chǎn)次數(shù)、定貨點和最低年總成本。例2：戴安公司是生產(chǎn)氧氣瓶的專業(yè)廠。該廠年工作日為220天，市場對氧氣瓶的需求率為50瓶/天。氧氣瓶的生產(chǎn)率為200瓶/天，年庫存成本為1元/瓶，設(shè)備調(diào)整費用為35元/次。求：

經(jīng)濟生產(chǎn)批量(EPQ)；

每年生產(chǎn)次數(shù)；

最大庫存水平；

一個周期內(nèi)的生產(chǎn)時間和純消耗時間的長度。解：已知：S=35元/次，p=200瓶/天,r=50瓶/天，H=C*I=1元/瓶.年，年需求量D=50×220=11000瓶

經(jīng)濟生產(chǎn)批量(EPQ)：

每年生產(chǎn)次數(shù)

n=（D/Q*）=（11000/1013）=10.86

11

最大庫存水平QmaxQmax=Q*(p-r)/p=1013×(200-50)/200=759.75

760瓶

生產(chǎn)時間

tp

和純消耗時間(t-tp)tp=Q*/p=1013/200=5.065天

t-tp=(Q*/r)-(Q*/p)=1013/50-1013/200=20.56-5.065=15.02天4、有數(shù)量折扣的經(jīng)濟訂貨批量(EOQwithQuantityDiscounts)

問題的提出：實際中，存在這樣的情況：若訂購量足夠大，則單價可低些（即存在折扣），那么，企業(yè)是否應(yīng)該增加訂貨呢？按數(shù)量折扣訂貨的優(yōu)點：單價較低、年訂購成本較低、較少發(fā)生缺貨、裝運成本也較低；但缺點是：庫存量大、存儲費用高、存貨周轉(zhuǎn)慢且容易陳舊；是否增加訂貨關(guān)鍵要看是否有凈收益；訂貨批量的確定：取最低價格計算 EOQ，若EOQ可行（即按EOQ訂貨能取得對應(yīng)的折扣），則EOQ即為最優(yōu)訂貨批量。否則轉(zhuǎn)下一步；取次低價格計算EOQ，若EOQ可行（即按EOQ訂貨能取得對應(yīng)的折扣），則計算訂貨量為EOQ時的總成本和所有大于EOQ的數(shù)量折扣點所對應(yīng)的總成本，其中最小的總成本所對應(yīng)的訂貨數(shù)量即為最優(yōu)訂貨批量。如果EOQ不可行，則重復本步驟；例：某公司每年需要4000只開關(guān)。價格為：購買數(shù)量在1—499之間時，每個開關(guān)0.90元；購買數(shù)量在500—999之間時，每個開關(guān)0.85元；購買數(shù)量1000以上時，每個開關(guān)0.82元。每次訂貨費為18元，庫存保管費用率為18%，求最優(yōu)訂貨批量和年總費用。有數(shù)量折扣的價格曲線價格P1P2P3Q1Q2訂貨批量Q有兩個折扣點的價格折扣模型的費用

費用CR=S(D/Q)

訂貨批量QQ2Q1CH=Hi(Q/2)Cp=piD

CT=CR+CH+Cp

成本最低點或者是曲線斜率為0的點，或者是曲線的中斷點最低成本點最低成本點最低成本點四、單周期庫存模型某批發(fā)商準備訂購一批圣誕樹供圣誕節(jié)期間銷售。該批發(fā)商對包括訂貨費在內(nèi)的每棵圣誕樹要支付$2,樹的售價為$6。未售出的樹只能按$1出售。如果他知道節(jié)日期間圣誕樹需求量的概率分布，問該批發(fā)商應(yīng)該訂購多少樹？一名報童以每份0.20元的價格從發(fā)行人那里訂購報紙，然后以0.50元的價格售出。但是，他在訂購第二天的報紙時不能確定實際的需求量，而根據(jù)以前的經(jīng)驗，他知道需求量具有均值為50份、標準差為12份的正態(tài)分布。那么，他應(yīng)當訂購多少份報紙呢？

上述問題通常稱為報童問題，或易變質(zhì)產(chǎn)品的庫存控制問題。

以下是一些易變質(zhì)產(chǎn)品：期刊；鮮花；新鮮食物制品；新鮮農(nóng)產(chǎn)品；圣誕樹；季節(jié)性服飾；季節(jié)性賀卡；會很快作廢的產(chǎn)品；必須在某種型號的產(chǎn)品的最后一批次生產(chǎn)的重要備件；某次航班預(yù)留的座位。易變質(zhì)產(chǎn)品的特點與假設(shè)：在一段時間之后不能再銷售；期末處理一些剩余產(chǎn)品或許能得到殘值；所做的決策是在期初訂購多少產(chǎn)品；需求是不確定的，但需求的概率分布是已知的；如果需求超過訂購量，將導致機會成本；如果訂購量超過需求，將導致超儲成本；基本思路：單周期庫存問題決策側(cè)重于定貨批量，沒有訂貨時間決策問題；訂貨量等于需求預(yù)測量

庫存控制的關(guān)鍵：確定或估計需求量

預(yù)測誤差的存在導致二種損失（成本）：欠儲（機會）成本：需求量大于訂貨量導致缺貨而造成的損失。超儲（陳舊）成本：需求量小于訂貨量導致超儲而造成的損失。

機會成本或超儲成本對最佳訂貨量的確定起決定性的作用1、期望損失最小法比較不同訂貨量下的期望損失，取期望損失最小的訂貨量作為最佳訂貨量。已知：單位成本：C/件，單位售價：P/件

降價處理：S/件則：單件機會成本：Cu=P-C

單件超儲成本：Co=C-S當訂貨量為Q時，期望損失為：式中P(d)為實際需求量為d時的概率某商店掛歷需求的分布率：已知，進價為C=50元/每份，售價P=80元/每份。降價處理S=30元/每份。求該商店應(yīng)該進多少掛歷為好。2、期望利潤最大法比較不同訂貨量下的期望利潤，取期望利潤最大的訂貨量作為最佳訂貨量。已知：單位成本：C/件，單位售價：P/件

降價處理：S/件則：單件機會成本：Cu=P-C

單件超儲成本：Co=C-S當訂貨量為Q時，期望利潤為：式中P(d)為實際需求量為d時的概率某商店掛歷需求的分布率：3、邊際分析法考慮：如果增加一個產(chǎn)品訂貨能使期望收益大于期望成本，那么就應(yīng)該在原訂貨量的基礎(chǔ)上追加一個產(chǎn)品的訂貨。當增加到第D個產(chǎn)品時，如果下式成立:D為訂貨量，P(D)為需求量大于等于D的概率從滿足需要的最小可能訂貨量開始，隨著訂貨量的增加，P(D)便隨之下降。在某一點上，P(D)可以使上式兩個期望值相等，將此時的P(D)記為P*(D)，并稱之為臨界概率:已知：單位成本：C/件，單位售價：P/件

降價處理：S/件則：單件機會成本：Cu=P-C

單件超儲成本：Co=C-S計算臨界概率P（D*）：

P（D*）Cu=[1-P（D*）]CoP（D*）=Co/（Co+Cu

）即：Prob[Y

D*]=Co/（Co+Cu

）則：使得P（D）=P（D*）的訂貨量即為最佳訂貨量?；蛘撸簼M足條件：P（D）>P（D*）且

P（D）-P（D*）為最小所對應(yīng)的D即為最優(yōu)訂貨量。例如：圣誕樹需求量的概率分布報童問題的解：

Cu=0.5–0.2=0.3元，Co=0.2元

Prob[Y

D*]=Co/(Co+Cu)=0.2/(0.2+0.3)=0.4

查標準正態(tài)分布表得：z=0.25

所以，D*=50+0.2512=53份4、有不確定性因素的決策問題上述單周期庫存決策問題只是有不確定性因素的決策問題的一種；再比如：據(jù)統(tǒng)計，一家航空公司發(fā)現(xiàn)，一趟航班的持有機票而未登機的人數(shù)具有均值為20人、標準差為10人的正態(tài)分布。據(jù)測算，每一個空座位的機會成本為100美元，乘客確認票后因滿座而不能登機應(yīng)支付賠償費估計為400美元。該航空公司想限制該航班的“超額預(yù)訂”。飛機共有150個座位。問確認預(yù)訂的截止上限應(yīng)取多少為好？這也是有不確定性因素的決策問題。有不確定性因素的決策問題的共同點：都有一個決策變量D（掛歷訂購量、報紙訂購量、多預(yù)售的座位）和一個隨機變量Y（掛歷需求量、報紙需求量、持票而未登機的人數(shù)）；都有一個D大于Y的單位成本Co（單件超儲成本）；都有一個Y大于D的單位成本Cu（單件機會成本）都要測算Y的概率分布。最優(yōu)決策變量應(yīng)當滿足：

Prob[Y

D*]=Co/(Co+Cu)超額預(yù)售機票問題的解：

Cu=100$，Co=400$Prob[Y

D*]=Co/(Co+Cu)=0.8

查標準正態(tài)分布表得：z=-0.84

所以，D*=20-0.8410=12張即預(yù)售機票數(shù)不要超過150+12=162張。五、安全庫存1、問題的提出當需求和提前期不確定時，可能出現(xiàn)缺貨；對于定量訂貨系統(tǒng)，缺貨只是在訂貨提前期內(nèi)發(fā)生；對于定期訂貨系統(tǒng)，缺貨在訂貨間隔期和訂貨提前期內(nèi)都可能發(fā)生。LTLTRLQQQ時間庫存量因此，在生產(chǎn)實際中，常常設(shè)定安全庫存來應(yīng)對由于需求或/和訂貨提前期的不確定性而引起的缺貨。安全庫存是一種額外持有的庫存,它作為一種緩沖器用來補償在訂貨提前期內(nèi)實際需求量超過期望需求量或?qū)嶋H提前期超過期望提前期所產(chǎn)生的需求。安全庫存對公司的成本有雙重的影響:降低缺貨損失費，提高了服務(wù)水平，卻又增加維持庫存費用。2、安全庫存對于提前期內(nèi)需求符合正態(tài)分布的情形：提前期內(nèi)的需求DLRL缺貨概率服務(wù)水平SLDESS需求概率0DE：提前期內(nèi)需求的期望值：提前期內(nèi)需求分布的標準差SS：安全庫存RL：訂貨點對于提前期內(nèi)需求符合正態(tài)分布的情形：SS：安全庫存RL：訂貨點DE：提前期內(nèi)需求的期望值：提前期內(nèi)需求分布的標準差Z：與服務(wù)水平相對應(yīng)的常數(shù)安全庫存：SS=zσl訂貨點：例：根據(jù)歷年資料，可知C公司在提前期內(nèi)需求呈正態(tài)分布，提前期內(nèi)平均銷售A產(chǎn)品320臺，其標準差為40臺。訂貨提前期1周,單位訂貨費是14元,單位維持庫存費用是每臺每年1.68元,缺貨成本是每臺2元。要求服務(wù)水平為95%，試確定該公司的庫存策略。

當服務(wù)水平為95%時，查正態(tài)分布表可求得:Z=1.64

安全庫存SS=zσl=1.6440=66求得訂貨點RL=320+66=386服務(wù)水平：提前期內(nèi)不發(fā)生缺貨的概率。提前期內(nèi)的需求DLRL缺貨概率服務(wù)水平SLDESS提前期內(nèi)的需求近似服從正態(tài)分布的情況需求概率03、服務(wù)水平有多種衡量服務(wù)水平的方法，如：顧客訂貨得到完全滿足的次數(shù)/訂貨發(fā)生的總次數(shù)；不發(fā)生缺貨的補充周期數(shù)/總補充周期數(shù)；提前期內(nèi)的需求DL不超過訂貨點RL的概率：

SL=p(DL

RL)安全庫存與服務(wù)水平的關(guān)系在服務(wù)水平較低時，稍稍增加一點安全庫存，服務(wù)水平提高的效果就很明顯。但是，當服務(wù)水平增加到比較高的水平(如90%)，再提高服務(wù)水平就需大幅度增加安全庫存?？赡艿挠嗀淈cL1L20.00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.01.00.90.80.70.60.50.40.30.20.10.0服務(wù)水平缺貨概率訂貨點和服務(wù)水平的關(guān)系圖六、供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存控制供應(yīng)商制造商分銷商零售商客戶1、集中控制與分散控制一個中心倉庫，若干個地區(qū)分倉庫。分散控制：每個地區(qū)倉庫獨立地管理自己的庫存，中心倉庫只負責來自地區(qū)倉庫的訂單。集中控制：中心倉庫CW掌握著各地需求的全部信息，負責將貨物分配到各個地區(qū)倉庫。CWW1W5W9數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)銷售預(yù)測庫存計劃

庫存分配計劃庫存a庫存b庫存c庫存d點a點b點c點d

庫存分配計劃庫存a庫存b庫存c庫存d數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)銷售預(yù)測庫存計劃點a點b點c點d銷售預(yù)測庫存計劃銷售預(yù)測庫存計劃銷售預(yù)測庫存計劃

調(diào)整

合計一個實例：有9個地區(qū)倉庫，1個中心倉庫每個地區(qū)的全年需求量為D=2500在訂貨提前期內(nèi)每個地區(qū)需求的標準差為=100一次訂貨費為S=40，庫存維持費為H=20/件.年要求服務(wù)水平為99%試分析二種庫存管理方式的庫存情況。庫存系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟：當集中庫存時，支持銷售所需的庫存量就會減少；這是聯(lián)營產(chǎn)生的效果。如有二個不同的倉庫為一個地區(qū)提供服務(wù)，把它合并為一個倉庫（聯(lián)營）之后，就可以減少所需的庫存總量。聯(lián)營效果在SCM上的應(yīng)用：取消地區(qū)性倉庫，建立中轉(zhuǎn)站；產(chǎn)品設(shè)計上盡量采用相同的部件；在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中盡可能推遲那些按客戶要求定制產(chǎn)品的工序或步驟（延遲制造）。延遲制造（Postponement）背景：需求多樣化—產(chǎn)品多樣化—庫存增加2、延遲制造延遲制造的例子：意大利Benneton公司：以前：染色編制編制染色現(xiàn)在：延遲制造的例子（續(xù)）：HP打印機供應(yīng)鏈：HP公司成立于1939年，1988年打印機進入市場，銷售部門分布在110個國家。Deskjet打印機是HP的主要產(chǎn)品之一。過去由位于5個不同地點的分支機構(gòu)負責該打印機的生產(chǎn)、裝配和運輸。生產(chǎn)周期為6個月。為保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心要保持7周的庫存量采用備貨型(Make-to-Stock)生產(chǎn)組織方式，制造中心采用JIT方式，目標是滿足分銷中心的安全庫存其它不確定性因素，如供應(yīng)商的交貨質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等

分銷中心(歐洲代理商)

總機裝配(通用打印機)（FAT）

印刷電路板組裝與測試（PCAT）

集成電路制造

消費者

供應(yīng)商

消費者

消費者

分銷中心(亞洲代理商)

美洲經(jīng)銷商

歐洲經(jīng)銷商

亞洲經(jīng)銷商

打印機箱制造

供應(yīng)商

供應(yīng)商

供應(yīng)商在溫哥華完成延遲制造的效果：服務(wù)水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫存量，每年節(jié)省3000萬美元。延遲制造的含義：推遲最終產(chǎn)品的組裝時間，使產(chǎn)品多樣化的點盡量后延；延長產(chǎn)品的一般性，推遲其個性的實現(xiàn)時間；制造商生產(chǎn)產(chǎn)品的通用件，由供應(yīng)鏈中靠近顧客的供應(yīng)商（分銷中心、配送中心、TPL等）完成最后的生產(chǎn)加工和包裝等環(huán)節(jié)；通過標準化延遲多樣化。延遲制造的好處：更好地滿足用戶個性化的需求；提高反應(yīng)能力；提高上游企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)；減少供應(yīng)鏈的總成本；密切合作伙伴之間的合作關(guān)系。延遲制造的條件：產(chǎn)品生產(chǎn)可以分成二階段：通用件部分的生產(chǎn)和個性化部分的生產(chǎn)；產(chǎn)品生產(chǎn)能模塊化；延遲的收益要高于成本。VMI(VendorManagedInventory)

：一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，雙方在一個相互同意的目標框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。3、VMI管理系統(tǒng)VMI管理系統(tǒng)的原則：合作精神（合作性原則）。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。框架協(xié)議（目標一致性原則）。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要化費多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。連續(xù)改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。實施VMI的好處：降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量。與企業(yè)自己管理庫存相比，供應(yīng)商在對自己的產(chǎn)品管理方面更有經(jīng)驗，更專業(yè)化；提高柔性的需要。VMI會令供應(yīng)商更好地控制其生產(chǎn)經(jīng)營活動，使其更好地滿足用戶需求，從而提高整個供應(yīng)鏈的柔性；減少用戶的存貨投資，降低存貨過期的風險；改進供應(yīng)商之間、供應(yīng)商與用戶之間的流程，節(jié)約采購時間；降低采購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等交易成本；加強伙伴合作關(guān)系。實施V