人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)

人力資源管理的開展趨勢(shì)前言從上世紀(jì)90年代開始：世界各國(guó)已經(jīng)從工業(yè)化社會(huì)向信息化社會(huì)轉(zhuǎn)變知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代正在向我們走來在這個(gè)根本不同的新社會(huì)中:支配電腦、信息通訊設(shè)備、信息網(wǎng)絡(luò)的信息技術(shù)構(gòu)成了社會(huì)生活的根底社會(huì)分工：不再是原來的按照工作性質(zhì)和所屬階層進(jìn)行而是形成了：由具有較高專門能力的人員組成的、并被授予一定決策權(quán)的班組－－具有平坦型構(gòu)造的組織成為主流經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化使企業(yè)人力資源條件發(fā)生變化員工管理重點(diǎn)從過去：以員工集團(tuán)為對(duì)象進(jìn)行統(tǒng)一的一元化管理向以每個(gè)員工為對(duì)象進(jìn)行個(gè)別的多元化管理轉(zhuǎn)變〔職業(yè)生涯規(guī)劃；指導(dǎo)人；薪酬模式；績(jī)效類型等〕人力資源管理開展趨勢(shì)：勞動(dòng)力大軍的變化高績(jī)效的工作系統(tǒng)以戰(zhàn)略為核心勞動(dòng)關(guān)系的變化一、勞動(dòng)力大軍的變化正在趨向老齡化的勞動(dòng)力多元化的勞動(dòng)力多樣化技能需求1、正在趨向老齡化的勞動(dòng)力勞動(dòng)力〔laborforce〕：所有愿意并且能夠工作的人〔意愿＋能力〕內(nèi)部勞動(dòng)力隊(duì)伍〔internallaborforce〕：組織中的工作人員簽訂勞動(dòng)合同為組織工作的人外部勞動(dòng)力市場(chǎng)〔externallabormarket〕：積極尋找工作的人外部勞動(dòng)力市場(chǎng)中人的數(shù)量和種類，決定了組織可獲得的人力資源的類型〔以及他們的本錢〕美國(guó)勞工部勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)局:跟蹤美國(guó)勞動(dòng)力構(gòu)成的變化并且預(yù)測(cè)就業(yè)的趨勢(shì)：據(jù)統(tǒng)計(jì)：1996－2006年年輕勞動(dòng)力〔16~24歲〕增加速度可能快于整體勞動(dòng)力增加速度增加最快的年齡段是：45~64歲原因：生育頂峰期出生的一代〔1946~1964年〕在繼續(xù)變老

所以，盡管年輕的勞動(dòng)者的數(shù)量在增加整個(gè)勞動(dòng)力大軍仍將逐步老齡化勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)局預(yù)計(jì)：到2021年，40歲以上勞動(dòng)力數(shù)量將超過40歲以下勞動(dòng)力數(shù)量HR管理者將把大塊時(shí)間用于與老齡化有關(guān)的問題如：退休方案對(duì)年齡較大員工的培訓(xùn)對(duì)職業(yè)生涯已經(jīng)到達(dá)平臺(tái)期的員工進(jìn)行鼓勵(lì)，等同時(shí)，組織還必須找到適宜方式來吸引、留住、培養(yǎng)年輕勞動(dòng)者2、多元化的勞動(dòng)力影響勞動(dòng)力的另外一變化：勞動(dòng)力正在種族和民族方面變得更加多元化如以以以下圖：2006年美國(guó)勞動(dòng)力構(gòu)成中，72%：白人，11%：黑人，12%：西班牙人5%：亞洲和其他少數(shù)民族的人2006年美國(guó)勞動(dòng)力的種族/民族構(gòu)成預(yù)測(cè)勞動(dòng)者多樣性增加，向雇主提出挑戰(zhàn)：需要?jiǎng)?chuàng)造出與以往不同的人力資源實(shí)踐〔績(jī)效管理、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)和薪酬政策〕確保充分利用所有雇員的才干、技能、價(jià)值觀婦女、少數(shù)民族人口的勞動(dòng)力市場(chǎng)增長(zhǎng)速度將超過白人：組織不能無視或低估婦女、少數(shù)民族潛在奉獻(xiàn)力雇主將必須確保人力資源管理系統(tǒng)不存在偏見重視婦女和少數(shù)民族為產(chǎn)品質(zhì)量、顧客效勞等組織目標(biāo)所奉獻(xiàn)的意見和經(jīng)驗(yàn)〔香港京潤(rùn)公司〕管理文化多樣性涉及許多不同的活動(dòng)：創(chuàng)造一個(gè)尊重多樣性的組織文化，鼓勵(lì)婦女、少數(shù)民族的職業(yè)開展，促進(jìn)對(duì)文化差異的了解和接受等，以以以下圖總結(jié)HRM為組織成功而支持的多樣性管理方式溝通與來自各種背景的員工溝通開展為擁有不同背景和能力的員工提供事業(yè)開展時(shí)機(jī)績(jī)效評(píng)估根據(jù)實(shí)際結(jié)果提供反響員工關(guān)系營(yíng)造所有人都喜歡的，激發(fā)創(chuàng)造性的工作環(huán)境3、多樣化的技能需求人們?cè)谌粘Ｉ钪袑?duì)計(jì)算機(jī)使用越來越多改變了在經(jīng)濟(jì)體系中雇員所需技能類型對(duì)于很多工作來講：身體強(qiáng)壯、對(duì)某種特殊機(jī)械的掌握已經(jīng)不再重要了更多的雇主正在尋找：數(shù)學(xué)、語(yǔ)言表達(dá)、人際關(guān)系方面的技能今天的雇員：必須能夠擔(dān)當(dāng)各種職責(zé)與顧客交往創(chuàng)造性地思考對(duì)今天大多數(shù)工作講：大學(xué)學(xué)歷是根底要求許多領(lǐng)域?qū)细翊髮W(xué)畢業(yè)生競(jìng)爭(zhēng)劇烈另一個(gè)極端：只受過較少教育的勞動(dòng)者，常常不得不接受低收入工作一些公司無法找到合格的員工，轉(zhuǎn)而依靠培訓(xùn)來彌補(bǔ)雇員技能的缺乏另外一些公司那么與大學(xué)、社區(qū)學(xué)院、中學(xué)聯(lián)手設(shè)計(jì)和提供教育方案并非雇主所要求的所有技能都需要通過大學(xué)教育來獲得美國(guó)制造業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)一些雇主進(jìn)行調(diào)查報(bào)告說：雇員缺乏準(zhǔn)時(shí)上班、努力工作等根本素質(zhì)很多大學(xué)畢業(yè)生都沒有做好準(zhǔn)備應(yīng)付諸如：與人共事這樣的挑戰(zhàn)這些軟的技能不是上大學(xué)能獲得的二、高績(jī)效工作系統(tǒng)知識(shí)型員工對(duì)雇員授權(quán)團(tuán)隊(duì)工作1、知識(shí)型員工〔knowledgeworkers〕電子商務(wù)開展，從制造業(yè)經(jīng)濟(jì)向效勞和信息經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，改變了最緊俏勞動(dòng)者的性質(zhì)據(jù)研究統(tǒng)計(jì)：目前－－將來：工作時(shí)機(jī)增加最多的是效勞行業(yè)效勞工作的數(shù)量對(duì)于人力資源管理有著重要影響如果雇員對(duì)人力資源實(shí)踐〔績(jī)效管理、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)和薪酬政策〕抱有好的看法比方說，對(duì)事業(yè)開展時(shí)機(jī)、培訓(xùn)、工資和績(jī)效反響感覺滿意，他們就更有可能為顧客提供好的效勞。所以，對(duì)于效勞行業(yè)的雇員，高質(zhì)量人力資源管理可以轉(zhuǎn)化為顧客的滿意感增長(zhǎng)最快的行業(yè)一般要求有專業(yè)知識(shí)為滿足人力資本需求，公司正在花費(fèi)更大力氣吸引、開展、保存知識(shí)型員工知識(shí)型員工〔knowledgeworkers〕處在有利的地位，因?yàn)樗麄儞碛泄拘枰闹R(shí)，有了這些知識(shí)公司才能生產(chǎn)出產(chǎn)品和效勞，而且，他們必須分享他們的知識(shí)，與他人合作，這樣雇主才能獲得成功。雇主不能簡(jiǎn)單地要求這些雇員去執(zhí)行任務(wù)，要依靠雇員自發(fā)自愿地與人分享知識(shí)?？梢灶A(yù)見，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代：工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代遺留下來的體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)差異將消失消除體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)差異的途徑是：體力勞動(dòng)者知識(shí)化逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槟X力勞動(dòng)者不是簡(jiǎn)單地通過知識(shí)分子勞動(dòng)化與體力勞動(dòng)者劃等號(hào)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代需要一大批“知識(shí)工人〞在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，腦力勞動(dòng)者靠操作電腦，通過電腦控制機(jī)器工作。電腦是人的大腦的延伸例如：計(jì)算機(jī)數(shù)控系統(tǒng)(ComputerNumericalControl，CNC)柔性制造系統(tǒng)(FlexibleManufacturingSystem，F(xiàn)MS)顯然，操作電腦比操作普通機(jī)器需要更少的體力和操作技巧而需要更多腦力和知識(shí)人與動(dòng)物相比，優(yōu)勢(shì)不在體力，而在腦力人們正是有了智慧，才能成為地球上的主宰將直接生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品的操作人員定義為：體力勞動(dòng)者，將直接生產(chǎn)信息產(chǎn)品操作人員定義為：“知識(shí)工人〞在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大學(xué)教授、工程師、軟件設(shè)計(jì)和開發(fā)人員等都是操作人員，屬于“知識(shí)工人〞的范圍在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代除了“知識(shí)工人〞還有管理人員因?yàn)榧词沟搅酥R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，還需要協(xié)調(diào)多個(gè)人的活動(dòng)，就一定有管理人員?！爸R(shí)工人〞和管理人員都是腦力勞動(dòng)者因此，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，腦力勞動(dòng)者將占大多數(shù)腦力勞動(dòng)與體力勞動(dòng)許多方面存在差異〔1〕勞動(dòng)性質(zhì)的差異體力勞動(dòng)者依靠體力，直接生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品，表現(xiàn)為物化勞動(dòng)，可替代性強(qiáng)，創(chuàng)造性要求低，有可視性。腦力勞動(dòng)者從事創(chuàng)造性勞動(dòng)，雖然不直接創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富，腦力勞動(dòng)更多的表現(xiàn)為活化勞動(dòng)，可替代性不強(qiáng)，具有不可視性?！?〕勞動(dòng)成果的差異體力勞動(dòng)者從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)，其勞動(dòng)成果可重現(xiàn)，容易衡量，具有確定性，用泰勒“動(dòng)作——時(shí)間〞研究方法，用計(jì)件工資制等方法有較好的鼓勵(lì)效果；腦力勞動(dòng)具有探索性、借鑒性、創(chuàng)造性和風(fēng)險(xiǎn)性，其勞動(dòng)成果不可重現(xiàn)，具有不確定性,難以直接度量和比較。正如腦力勞動(dòng)成果的形成需要較長(zhǎng)的時(shí)間一樣,腦力勞動(dòng)成果形成以后發(fā)揮作用的時(shí)間也是長(zhǎng)期的。腦力勞動(dòng)的許多勞動(dòng)成果一旦生產(chǎn)出來,并被人接受后,一般不需要像體力勞動(dòng)產(chǎn)品那樣要不斷地重復(fù)生產(chǎn),可以一次生產(chǎn),屢次使用腦力勞動(dòng)對(duì)推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步和生產(chǎn)力的開展起巨大作用,所帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值,是創(chuàng)造者本人和后人都無法估量的其許多成果的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值永遠(yuǎn)長(zhǎng)存，例如一些自然科學(xué)或社會(huì)科學(xué)的規(guī)律、定理等,從形成之日開始,就在不同歷史階段,在不同國(guó)家和不同民族長(zhǎng)期發(fā)揮著作用,不受時(shí)間和地域的局限?！?〕個(gè)人需求差異體力勞動(dòng)者和腦力勞動(dòng)者有不同的需求期望值。體力勞動(dòng)者需求簡(jiǎn)單直接，容易被鼓勵(lì)；腦力勞動(dòng)者的需求復(fù)雜多樣多變，不易鼓勵(lì)?！?〕價(jià)值觀念差異體力勞動(dòng)者的文化程度相對(duì)較低，考慮問題比較簡(jiǎn)單，容易信服他人；腦力勞動(dòng)者文化程度較高，考慮問題比較復(fù)雜，不輕易相信他人，不輕易信服他人。體力勞動(dòng)者追求生活穩(wěn)定；腦力勞動(dòng)者追求工作成就，通常表現(xiàn)為較強(qiáng)的自我表現(xiàn)欲和支配欲，其價(jià)值觀念不同。〔5〕使用價(jià)值差異對(duì)人來講，腦力是人類的長(zhǎng)處，體力是人類短處。體力勞動(dòng)用人類之短，勞動(dòng)是取得報(bào)酬的手段；腦力勞動(dòng)用人類之長(zhǎng)，勞動(dòng)本身是生活第一需要〔6〕鼓勵(lì)方式差異從需求層次來看，體力勞動(dòng)者具有低層次的需求，腦力勞動(dòng)者具有高層次需求，兩者具有不同的優(yōu)勢(shì)需求體力勞動(dòng)者注重生理需求，腦力勞動(dòng)者追求個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)，因而，鼓勵(lì)的方式不同：體力勞動(dòng)者側(cè)重物質(zhì)鼓勵(lì)，腦力勞動(dòng)者更側(cè)重精神鼓勵(lì)?！?〕鼓勵(lì)對(duì)象差異腦力勞動(dòng)者分類復(fù)雜均分為不同的類別，因而其鼓勵(lì)方式不同。例如：對(duì)管理人員的考核不同于對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核，業(yè)務(wù)人員可以通過個(gè)體工作獲得業(yè)績(jī)，而管理人員是通過他人做工作，其業(yè)績(jī)與他人的工作是分不開的對(duì)政府機(jī)關(guān)的管理人員的鼓勵(lì)也不同于對(duì)企業(yè)管理人員的鼓勵(lì)政府機(jī)關(guān)管理的是公共事務(wù)，其政績(jī)難以像企業(yè)的工作績(jī)效那樣可以用一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量。從需求層次來看，政府機(jī)關(guān)工作人員素質(zhì)較高，需求層次較高。在我國(guó)，國(guó)家對(duì)公務(wù)人員有很多與企業(yè)管理人員不同的要求和約束現(xiàn)有對(duì)企業(yè)管理人員的鼓勵(lì)方法不能簡(jiǎn)單地照搬到政府機(jī)關(guān)工作人員身上。對(duì)象不同其鼓勵(lì)方式不同。一般說來，機(jī)器越復(fù)雜，自動(dòng)化程度越高：工人體力消耗就越少，操作就越簡(jiǎn)單但需要的知識(shí)就越多操縱普通機(jī)床的工人比使用簡(jiǎn)單工具干活的工人消耗較少的體力需要較少的操作技巧和具備較多的知識(shí)操縱柔性制造系統(tǒng)的工人比操作普通機(jī)床的工人消耗更少的體力需要更少的操作技能和具備更多的知識(shí)綜上所述，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)己成為生產(chǎn)力、競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，腦力勞動(dòng)者是大多數(shù)，研究腦力勞動(dòng)者的鼓勵(lì)是十分必要的。

知識(shí)工人〔知識(shí)型員工〕有不同的理解

比爾·蓋茨認(rèn)為：“知識(shí)工人不僅指那些坐在辦公桌后面的員工，而是包括公司各部門，從總部到具體崗位的各種工作人員〞有人認(rèn)為：知識(shí)工人指：軟件從業(yè)人員知識(shí)工人指：掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)或信息工作的人知識(shí)工人作為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代員工，具有以下特征：〔1〕戰(zhàn)略思維能力具有戰(zhàn)略思維能力，不是等著讓別人來叫他們?nèi)绾巫鼍哂凶则?qū)力與獨(dú)創(chuàng)性的個(gè)體他們了解組織目標(biāo)及工作目標(biāo)，用知識(shí)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)〔2〕知識(shí)責(zé)任感知識(shí)員工因其知識(shí)而被雇傭知道誰(shuí)需要他們的知識(shí)，他們應(yīng)向誰(shuí)負(fù)責(zé)這些要求在知識(shí)分享過程中不斷進(jìn)行自我評(píng)估并進(jìn)行有效交流知識(shí)員工：建立對(duì)識(shí)別、保持、擴(kuò)展自身知識(shí)，更新、共享知識(shí)資產(chǎn)的責(zé)任感，認(rèn)識(shí)到知識(shí)對(duì)他們擔(dān)負(fù)高度競(jìng)爭(zhēng)性工作的重要價(jià)值。〔3〕持續(xù)學(xué)習(xí)的能力持續(xù)學(xué)習(xí)能使知識(shí)員工走在時(shí)代的前列。不僅具有當(dāng)前的最新知識(shí)，還意識(shí)到不斷變化的外部環(huán)境知識(shí)。不斷學(xué)習(xí)，找到更好的方法去解決問題?！?〕專業(yè)能力知識(shí)經(jīng)濟(jì)需要高度專業(yè)化的知識(shí)。知識(shí)員工在其專長(zhǎng)領(lǐng)域內(nèi)大局部是專家，所擁有的專業(yè)知識(shí)是其賴以生存的技能?！?〕創(chuàng)新與創(chuàng)造能力組織持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有賴于其知識(shí)員工源源不斷的創(chuàng)新與創(chuàng)造能力知識(shí)員工的創(chuàng)造力不是先天就有的，可以通過教育與培訓(xùn)得以開發(fā)?！?〕團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)工作普遍存在于知識(shí)型組織中，無論這種團(tuán)隊(duì)是現(xiàn)實(shí)的還是虛擬的。具有團(tuán)隊(duì)精神，知識(shí)員工才能做到知識(shí)共享，個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以及組織目標(biāo)相統(tǒng)一?！?〕自我鼓勵(lì)能力追求自主性、創(chuàng)造性，有強(qiáng)烈的成就感具有自我開展熱情，通過不斷學(xué)習(xí)更新知識(shí)缺乏自我鼓勵(lì)能力，處于領(lǐng)先的知識(shí)員工也會(huì)因驕傲自滿失去智力優(yōu)勢(shì)。〔8〕自主擇業(yè)意識(shí)強(qiáng)在傳統(tǒng)社會(huì)中，人的地位和價(jià)值由他工作的組織和職位界定一旦離開所在組織，便會(huì)喪失收入來源因而，人們一般對(duì)組織有著較高的忠誠(chéng)度〔續(xù)〕自主擇業(yè)意識(shí)強(qiáng)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的知識(shí)員工：憑借專業(yè)知識(shí)和能力在相關(guān)組織間進(jìn)行自主選擇有人認(rèn)為：知識(shí)員工對(duì)組織忠誠(chéng)度不高在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織并不期望其具有一般意義、較為模糊的忠誠(chéng)而應(yīng)忠誠(chéng)于：他們所從事的領(lǐng)域、工程等如果組織任務(wù)對(duì)其并不具挑戰(zhàn)性他們會(huì)跳槽去可以發(fā)揮其才能的其他組織對(duì)知識(shí)型員工的依賴會(huì)影響組織關(guān)于招募和甄選何種類型人員的決策他們不再關(guān)注具體技能〔如操作一種機(jī)器技能〕而把重點(diǎn)放在一般認(rèn)知能力〔思考和解決問題能力〕人際交往能力因?yàn)椋簩?duì)于在團(tuán)隊(duì)工作表現(xiàn)突出、或善于與顧客交往的求職者，雇主會(huì)更加感興趣技術(shù)技能也是非常重要的，但雇主通常最感興趣：使用信息技術(shù)的能力，包括使用互聯(lián)網(wǎng)和統(tǒng)計(jì)軟件的能力。2、對(duì)雇員授權(quán)〔employeeempowerment〕雇員授權(quán)〔employeeempowerment〕：賦予雇員責(zé)任和權(quán)利，做出與產(chǎn)品開發(fā)或顧客效勞的有關(guān)的決策。負(fù)有與產(chǎn)品和效勞相關(guān)的責(zé)任，分擔(dān)相應(yīng)損失，也分享相應(yīng)的成果。為了從員工的知識(shí)中充分獲益，組織需要這樣一種管理風(fēng)格即：關(guān)注員工的開展，并賦予員工權(quán)利人力資源管理實(shí)踐：如：績(jī)效管理、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)和薪酬對(duì)于確保雇員授權(quán)的成功都非常重要：工作設(shè)計(jì)必須為雇員提供必要的自由，以做出各種決策對(duì)雇員必須進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，讓他們：學(xué)會(huì)行使更大的職權(quán)學(xué)會(huì)利用互聯(lián)網(wǎng)等信息資源工資和其它報(bào)酬應(yīng)該反映雇員的權(quán)利同時(shí)要與成功履行責(zé)任相聯(lián)系授權(quán)的開展使得招聘的重心發(fā)生轉(zhuǎn)移即：從技術(shù)技能轉(zhuǎn)向了一般認(rèn)知、人際關(guān)系能力3、團(tuán)隊(duì)工作〔teamwork〕團(tuán)隊(duì)工作〔teamwork〕：把工作分配給一群擁有不同技能的雇員，他們之間相互合作以組裝一種產(chǎn)品或提供一種效勞?，F(xiàn)代技術(shù)在銷售或生產(chǎn)中，為雇員提供了：提高質(zhì)量、改進(jìn)客戶效勞所需的信息。從事銷售或生產(chǎn)的雇員，必須能夠做出關(guān)于如何工作的決策。組織以相應(yīng)方式設(shè)計(jì)工作，賦予雇員做出這類決策的責(zé)任和能力。最流行的增強(qiáng)雇員職責(zé)和控制力的方式就是把工作分配給團(tuán)隊(duì)在一些組織中：即使工作人員在不同地點(diǎn)，不同時(shí)間工作現(xiàn)代技術(shù)也正在使團(tuán)隊(duì)工作成為可能這些組織使用的是虛擬小組依靠電視會(huì)議電子郵件移動(dòng)，等通信技術(shù)保持聯(lián)系和協(xié)調(diào)活動(dòng)的小組團(tuán)隊(duì)工作使任務(wù)變得有趣和重要，能夠很好地鼓勵(lì)員工在那些依賴團(tuán)隊(duì)工作的組織里:勞動(dòng)力本錢也比較低一些公司正在重新組織流水線作業(yè):把大規(guī)模生產(chǎn)分成不同的工作，每個(gè)工作都讓員工從事多種任務(wù)、使用多種技能、控制工作的速度，從而完成整個(gè)最終產(chǎn)品的組裝。例如：在康柏計(jì)算機(jī)公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，你會(huì)看到4人一組正在組裝電腦:一個(gè)人組裝部件，一個(gè)人裝上元件，另外兩個(gè)人組裝最后的計(jì)算機(jī)。這種新的工作小組使勞動(dòng)效率提高了51%

三、以戰(zhàn)略為核心傳統(tǒng)管理思維根本把HRM作為一種行政職能今天管理者正把HRM看做一個(gè)更加核心的職能把HR當(dāng)成是支持公司戰(zhàn)略的一種方式在越來越多的公司：HRM專家已經(jīng)成為其它管理者的戰(zhàn)略伙伴，并使HRM政策和實(shí)踐與這些戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致HR專業(yè)人員支持組織戰(zhàn)略的具體方式各種各樣因其參與程度和戰(zhàn)略特點(diǎn)的不同而不同如：對(duì)質(zhì)量強(qiáng)化、兼并、收購(gòu)、裁員、國(guó)際擴(kuò)張等，HR能夠?qū)@些戰(zhàn)略提供支持但這些變化也對(duì)HRM提出了許多挑戰(zhàn)以以以下圖總結(jié)了HRM面臨的這些戰(zhàn)略問題：裁員國(guó)際擴(kuò)張流程再造外包

全面質(zhì)量管理兼并和收購(gòu)人力資源管理1、高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為了在今天的經(jīng)濟(jì)體系中競(jìng)爭(zhēng)，公司必須提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和效勞許多組織采用了全面質(zhì)量管理〔TQM〕核心價(jià)值觀：方法和流程設(shè)計(jì)是為了滿足內(nèi)外部顧客的需求組織中的每個(gè)員工都要接受質(zhì)量培訓(xùn)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品或效勞時(shí)就充分考慮質(zhì)量問題，防止問題發(fā)生，而不是事后產(chǎn)品或效勞檢查中發(fā)現(xiàn)和改正問題根據(jù)上述觀念：全面質(zhì)量管理為公司：包括HRM在內(nèi)的所有活動(dòng)提供了指導(dǎo)方針為了促進(jìn)質(zhì)量提高：組織需要一個(gè)環(huán)境支持改革、創(chuàng)新、敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的精神更好地滿足顧客需求解決問題時(shí)聚集管理者、員工、顧客智慧員工與管理者就顧客需求問題進(jìn)行溝通這些都需要人力資源管理者來組織、協(xié)調(diào)2、兼并和收購(gòu)?fù)ㄟ^兼并和收購(gòu)，越來越多的公司聯(lián)合起來有的是同行業(yè)企業(yè)的合并，也就是一個(gè)行業(yè)中的兩個(gè)公司聯(lián)合起來以占有更大的市場(chǎng)份額有的是跨行業(yè)甚至是不同國(guó)家大型公司合并形式但是，兼并和收購(gòu)并不總是能到達(dá)預(yù)期的效果：失敗的一個(gè)主要原因可能是“人的問題〞認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)后，許多公司在考慮兼并或收購(gòu)時(shí)首先下大力氣權(quán)衡另外一個(gè)組織的文化在實(shí)施兼并或收購(gòu)過程中，HRM應(yīng)該發(fā)揮重要作用不同企業(yè)的差異使得矛盾不可防止培訓(xùn)工作應(yīng)該包括：開發(fā)解決矛盾的技能HR主管還必須找到兩個(gè)公司：在薪酬、績(jī)效評(píng)估和其他人力資源系統(tǒng)上差異，建立一種協(xié)調(diào)相容的體系，以滿足合并后的組織目標(biāo)。例如：思科系統(tǒng)公司處理并購(gòu)矛盾的方式是：讓將要被他并購(gòu)的公司的雇員做好準(zhǔn)備盡量使對(duì)方公司雇員理解并購(gòu)后將發(fā)生的變化，這樣他們就不會(huì)在后來感到措手不及同時(shí)，使用職業(yè)生涯路徑為所購(gòu)公司的頂尖人才提供了重要的職位用富有挑戰(zhàn)性的時(shí)機(jī)留住他們通過這些努力，思科并購(gòu)后在留住人才方面勝過大多數(shù)公司3、裁員想要忘掉20世紀(jì)90年代所進(jìn)行的大規(guī)?！叭瞬艖?zhàn)爭(zhēng)〞是非常困難的在那段時(shí)間，組織尋求成為“雇員的選擇〞建立“雇主品牌〞，開展“雇員價(jià)值命題〞所有這些口號(hào)都是用來確保組織吸引、留住人才的方式盡管存在著招聘上的狂熱，但是大量的解聘現(xiàn)象也在發(fā)生。人才戰(zhàn)最劇烈的1998年，也是90年代解聘員工人數(shù)最多的一年〔如以以以下圖〕這種模式看起來代表著對(duì)員工的一種“攪拌提煉〞換句話說，組織顯然正在解聘技術(shù)過時(shí)的員工，或者砍掉處于市場(chǎng)衰退期的業(yè)務(wù)，同時(shí)在更新、增長(zhǎng)率更高的市場(chǎng)上建立起企業(yè)和員工隊(duì)伍。例如：1996年IBM裁員69256，同時(shí)增加員工16000名。HRM遇到的挑戰(zhàn)：在裁員之后如何鼓舞留下來員工的士氣？留下來的員工在他們的朋友被解雇之后的感覺：嫉妒他們的朋友影響對(duì)組織的忠誠(chéng)度和工作績(jī)效為了解決這些問題：HR管理人員應(yīng)該與留下來的人保持良好