企業(yè)薪酬制度的基本知識

人力資源管理第十五講主講教師：翟維麗學(xué)時(shí)：16學(xué)時(shí)八、薪酬設(shè)計(jì)與福利

〔一〕薪酬概述

報(bào)酬〔rewards〕是一個(gè)廣泛的概念，指的是作為個(gè)人勞動(dòng)的回報(bào)而得到的各種類型的酬勞。

薪酬〔compensation〕是報(bào)酬的一局部，是員工作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的效勞和福利之和。薪酬的構(gòu)成

1〕根本薪酬

2〕可變薪酬

3〕福利和效勞

2、薪酬的戰(zhàn)略視角

設(shè)計(jì)成功的薪酬體系，可支持組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，能承受周圍環(huán)境中來自社會(huì)、競爭以及法律法規(guī)等各方面的壓力。它的最終目標(biāo)是使組織贏得競爭優(yōu)勢，保持競爭優(yōu)勢。

3.對健全合理的薪酬制度的要求

1〕公平性

〔1〕外部公平性

〔2〕內(nèi)部公平性

〔3〕個(gè)人公平性

2〕競爭性

3〕鼓勵(lì)性

4〕經(jīng)濟(jì)性

5〕合法性4.影響薪酬制度制定的主要因素

1〕外在因素

〔1〕勞動(dòng)力市場的供需關(guān)系與競爭狀況

〔2〕地區(qū)及行業(yè)的特點(diǎn)與慣例

〔3〕當(dāng)?shù)厣钏?/p>

〔4〕國家的有關(guān)法令和法規(guī)2〕內(nèi)在因素

〔1〕企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容

〔2〕公司的經(jīng)營狀況與財(cái)政實(shí)力

〔3〕公司的管理哲學(xué)和企業(yè)文化5、薪酬設(shè)計(jì)的策略性決定1〕管理者必須決定企業(yè)的薪酬制度應(yīng)該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該如何適應(yīng)整體環(huán)境中的文化約束和法規(guī)約束。2〕管理者也須決定薪酬制度是否基于工作性質(zhì)來確定〔以職定酬〕，還是按員工的資歷、能力或績效等來決定〔以人定酬〕，以及這些差異如何在薪酬上得到表達(dá)。3〕管理者必須重視外在競爭對企業(yè)薪酬制度的重要性，即相對于其他競爭者，企業(yè)所給予的薪酬是較高、相等還是較低。薪酬水平會(huì)影響員工覺得企業(yè)現(xiàn)在給予的待遇是否“外部公平〞。4〕管理者應(yīng)決定加薪的根據(jù)是基于績效，還是基于員工不斷增長的技能和能力，或者是基于全面性調(diào)整的準(zhǔn)那么。5〕管理者必須決定薪酬決策和薪酬制度應(yīng)在多大程度上向所有的員工公開和透明化，誰負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理薪酬制度。6〕管理者必須決定如何結(jié)合內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬。當(dāng)薪酬不能滿足員工時(shí)，便應(yīng)設(shè)法增加內(nèi)在報(bào)酬，使員工能感到滿足?！捕称髽I(yè)工資制度的合理設(shè)置

1.工資制度合理設(shè)置的根本過程

1〕企業(yè)付酬原那么與策略的擬定

2〕崗位設(shè)計(jì)與職務(wù)分析

3〕職務(wù)評價(jià)4〕工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

5〕外界工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)分析

6〕工資分級和定薪

7〕工資制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整2.職務(wù)評價(jià)方法

1〕等級評定法〔定級法〕

〔1〕簡單定級法

〔2〕配比照較定級法

2〕套級法

3〕因素比較法

4〕點(diǎn)數(shù)法〔評分法〕

3.工資結(jié)構(gòu)線的定位及運(yùn)用

工資結(jié)構(gòu)線是兩維的，即繪制在以工作評價(jià)所獲得的表示其相對價(jià)值的點(diǎn)數(shù)為橫坐標(biāo)，以所付工資值為縱坐標(biāo)的工資結(jié)構(gòu)圖上。

工資結(jié)構(gòu)線的用途有：

1〕開發(fā)出企業(yè)的工資系統(tǒng)，使每一職務(wù)的工資都對應(yīng)于它的相對價(jià)值；

2〕用來檢查已有工資制度的合理性，供作改進(jìn)的依據(jù)；

3〕根據(jù)市場狀況調(diào)整企業(yè)工資結(jié)構(gòu)。人力資源管理第十六講主講教師：翟維麗學(xué)時(shí)：16學(xué)時(shí)1600200024002800320036004000150200250300350400450500職務(wù)評價(jià)分工資等級12345678最高工資工資線最低工資實(shí)付工資（元/月）5.工資的調(diào)整

1〕獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整

2〕生活指數(shù)調(diào)整

3〕效益調(diào)整

4〕工齡調(diào)整〔四〕員工獎(jiǎng)勵(lì)――可變薪酬制度

獎(jiǎng)勵(lì)性可變薪酬可以分為三種根本類型：

〔1〕現(xiàn)金利潤分享〔Cashprofitsharing〕

〔2〕收益分享〔Gainsharing〕

〔3〕目標(biāo)分享〔Goalsharing〕1〕個(gè)人層面的獎(jiǎng)勵(lì)制度

〔1〕計(jì)件制

—簡單計(jì)件制：應(yīng)得工資＝完成件數(shù)×每件工資率

—梅里克多級計(jì)件制：這種計(jì)件制將工人分成了三個(gè)以上的等級，隨著等級變化，工資率遞減10％，中等和劣等的工人獲得合理的報(bào)酬，而優(yōu)等的工人那么會(huì)得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)。

EL＝NRL在標(biāo)準(zhǔn)83％以下時(shí)

EM=NRMRM＝1.1RL在標(biāo)準(zhǔn)83－100％時(shí)

EH=NRHRH＝1.2RL在標(biāo)準(zhǔn)100％以上時(shí)

其中：RH、RM、RL表示優(yōu)、中、劣三個(gè)等級的工資率，依次遞減10％；N代表完成的工作件數(shù)或數(shù)量；EH、EM、EL分別表示優(yōu)、中、劣三個(gè)等級工人的收入。

－泰勒的差異計(jì)件制：

這種計(jì)件制首先要制定標(biāo)準(zhǔn)的要求，然后根據(jù)員工完成標(biāo)準(zhǔn)的情況有差異地給予計(jì)件工資。

E＝NRL當(dāng)完成量在標(biāo)準(zhǔn)的100％以下時(shí)

E＝NRHRH=1.5RL當(dāng)完成量在標(biāo)準(zhǔn)的100％以上時(shí)

其中：E代表收入，N代表完成的工作件數(shù)或數(shù)量，RL代表低工資率，RH代表高工資率，通常為低工資率的1.5倍。

梅里克和泰勒的計(jì)件制的特點(diǎn)在于用科學(xué)方法加以衡量，高工資率要高于單純計(jì)件制中的標(biāo)準(zhǔn)工資，對高效率的員工有獎(jiǎng)勵(lì)作用，對低效率員工改進(jìn)工作也有一定刺激作用。(2)計(jì)效制

—標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制

這種獎(jiǎng)勵(lì)制度以節(jié)省工作時(shí)間的多寡來計(jì)算應(yīng)得的工資，當(dāng)工人的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)要求確定后，按照節(jié)約的百分比給予不同比例的獎(jiǎng)金，對每位員工均有最低工資做保障。

—哈爾西50－50獎(jiǎng)金制

此方法的特點(diǎn)是工人和公司分享本錢節(jié)約額，通常進(jìn)行五五分帳，假設(shè)工人在低于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作，可以獲得的獎(jiǎng)金是其節(jié)約工時(shí)的工資的一半。即：

E＝TR＋P〔S－T〕R

其中，E－收入；R－標(biāo)準(zhǔn)工資率；S－標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間；T－實(shí)際完成時(shí)間；P－為分成率，通常為1／2?！_恩制

羅恩制的獎(jiǎng)金水平不固定，依據(jù)節(jié)約式時(shí)間占標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間的百分比而定，計(jì)算公式是：

E=TR+[〔S-T〕/S]TR

其中，E－收入；R－標(biāo)準(zhǔn)工資率；S－標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間；T－實(shí)際完成時(shí)間。根據(jù)這種方法所計(jì)算出的獎(jiǎng)金，其比例可以隨著節(jié)約時(shí)間的增多而提高，但平均每超額完成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的資金額會(huì)遞減，即節(jié)省工時(shí)越多，工人的獎(jiǎng)金水平低于工作超額的幅度，這一方面防止了過度高額獎(jiǎng)金的發(fā)出，而且也使低效率員工能支取計(jì)時(shí)的薪金。〔3〕傭金制

——單純傭金制

收入＝每件產(chǎn)品單價(jià)×提成比率×銷售件數(shù)

對銷售人員而言，單純傭金制是一種風(fēng)險(xiǎn)較大而且挑戰(zhàn)性極強(qiáng)的制度。

——混合傭金制

收入＝底薪＋銷出產(chǎn)品數(shù)×單價(jià)×提成比率

——超額傭金制

收入＝銷出產(chǎn)品數(shù)×單價(jià)×提成比率〔一般為2.5%〕－定額產(chǎn)品數(shù)×單價(jià)×提成比率。2〕團(tuán)隊(duì)層面的獎(jiǎng)勵(lì)制度小組/部門獎(jiǎng)勵(lì)方案以節(jié)約本錢為根底以分享利潤為根底斯坎倫方案拉克方案現(xiàn)金現(xiàn)付制遞延式滾存制現(xiàn)付與遞延結(jié)合制〔1〕斯坎倫方案

斯坎倫方案的目的是減少員工勞力本錢而不影響公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)主要根據(jù)員工的工資〔本錢〕與企業(yè)銷售收入的比例，鼓勵(lì)員工增加生產(chǎn)以降低本錢，因而使勞資雙方均可以獲得利益，其計(jì)算公式為：

員工獎(jiǎng)金＝節(jié)約本錢×75％

＝〔標(biāo)準(zhǔn)工資本錢－實(shí)際工資本錢〕×75％

＝〔商品產(chǎn)值×工資本錢占商品產(chǎn)值百分比－實(shí)際工資本錢〕×75％

其中，工資本錢占商品產(chǎn)值的百分比由過去的統(tǒng)計(jì)資料得出?！?〕拉克方案

拉克方案在原理上與斯坎倫方案相仿，但計(jì)算方式復(fù)雜得多。拉克方案的根本假設(shè)是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個(gè)固定水平上。拉克主張研究公司過去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價(jià)值〔或凈產(chǎn)值〕的比例作為標(biāo)準(zhǔn)比例，以確定獎(jiǎng)金的數(shù)目?！?〕現(xiàn)金現(xiàn)付制

現(xiàn)金現(xiàn)付制通常將所實(shí)現(xiàn)利潤按預(yù)定局局部給員工，將獎(jiǎng)金與工作表現(xiàn)直接掛鉤，即時(shí)支付、即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。需要注意的是，要將獎(jiǎng)金與根本工資區(qū)分開，防止員工形成獎(jiǎng)金制度化認(rèn)識?！?〕遞延式滾存制

遞延式滾存制是指將利潤中發(fā)給員工應(yīng)得的局部轉(zhuǎn)入該員工的帳戶，留待將來支付。這對跳槽形成一定約束，但因?yàn)閱T工看不到眼前利益，因而會(huì)降低鼓勵(lì)員工的作用?！?〕現(xiàn)付與遞延結(jié)合制

即以現(xiàn)金即時(shí)支付一局部應(yīng)得的獎(jiǎng)金，余下局部轉(zhuǎn)入員工帳戶，留待將來支付，它既保證了對員工有現(xiàn)實(shí)的鼓勵(lì)作用，有為員工日后，尤其是退休以后的生活提供了一定的保障。3〕企業(yè)層面的獎(jiǎng)勵(lì)制度

〔1〕限制性投票

〔2〕股票期權(quán)

〔3〕虛擬股票或股票增值權(quán)

〔4〕延期支付方案

〔5〕業(yè)績股票

〔6〕員工持股方案4.獎(jiǎng)勵(lì)性可變薪酬制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施

1〕體系設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備過程。

2〕選擇根本計(jì)算公式

3〕獎(jiǎng)勵(lì)性可變薪酬在實(shí)施中常見的問題〔1〕獎(jiǎng)勵(lì)福利化

〔2〕獎(jiǎng)勵(lì)平均化

〔3〕獎(jiǎng)勵(lì)工資化

〔4〕獎(jiǎng)勵(lì)職務(wù)化

〔5〕獎(jiǎng)勵(lì)人情化〔五〕員工福利制度

1〕福利方案費(fèi)用的分?jǐn)偙壤?/p>

2〕福利方案的適用范圍

3〕福利方案的靈活性2.福利制度的設(shè)計(jì)

1〕外在因素

〔1〕勞動(dòng)力市場的標(biāo)準(zhǔn)

〔2〕政府法規(guī)

〔3〕工會(huì)咨詢2〕內(nèi)在因素

〔1〕企業(yè)競爭策略

〔2〕企業(yè)文化

〔3〕員工的需要3、福利制度的實(shí)施1〕競爭能力2〕范圍經(jīng)濟(jì)性福利帶薪休息時(shí)間員工保險(xiǎn)效勞3〕溝通

4〕選擇

5〕本錢控制6〕遵守法規(guī)〔六〕薪酬制度的新開展1、寬帶薪酬1〕寬帶薪酬的概念寬帶薪酬就是指對多個(gè)薪酬等級以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動(dòng)范圍。2〕寬帶薪酬的特征支持扁平型組織結(jié)構(gòu)引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高有利于職位輪換，有利于培育組織的跨職能成長和開發(fā)支持團(tuán)隊(duì)文化有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效3〕選擇寬帶薪酬模式的本卷須知技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對于企業(yè)的開展具有優(yōu)勢支撐作用，員工的創(chuàng)造性、主動(dòng)性對于企業(yè)績效成明顯的正相關(guān)關(guān)系的企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動(dòng)密集型企業(yè)那么并不一定適宜。采用寬帶薪酬的企業(yè)，其人力資源管理體系須健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高；相反，那么不適宜引入寬帶薪酬。寬帶薪酬模式應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。前面提到，寬帶薪酬支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，如果要在傳統(tǒng)金字塔型組織結(jié)構(gòu)中推行寬帶薪酬，結(jié)果恐怕不會(huì)理想。企業(yè)在決定是否采用寬帶薪酬時(shí)，還要考慮自身的企業(yè)文化是否支持這種管理模式的生存。因?yàn)閷拵匠甑奶攸c(diǎn)是尊重個(gè)人能力而不強(qiáng)調(diào)資歷，提倡立足本職發(fā)揮特長追求卓越而不鼓勵(lì)員工拼命向更高的職位鉆營。2、薪點(diǎn)工資制1〕薪點(diǎn)的概念薪點(diǎn)是企業(yè)計(jì)算薪酬的根本單位，既反映企業(yè)整體的經(jīng)營績效水平，也反映員工個(gè)人收入水平的變化。員工的薪點(diǎn)數(shù)越高，說明其薪酬水平越高，反之越低。薪點(diǎn)也是企業(yè)分配的最小價(jià)值單位，它隨賦予每個(gè)薪點(diǎn)的貨幣價(jià)值的不同而代表不同金額，也叫薪點(diǎn)值、點(diǎn)值。2〕薪點(diǎn)工資制的結(jié)構(gòu)根本工資工齡工資崗位工資績效工資3〕薪點(diǎn)工資的計(jì)算(1)薪點(diǎn)數(shù)確實(shí)定方法薪點(diǎn)數(shù)確實(shí)定方法與職務(wù)評價(jià)中的評分法有類似之處，即找出不同的付酬因素，并分配不同的點(diǎn)數(shù)。評分法只針對職務(wù)而不針對員工個(gè)人開發(fā)付酬因素，薪點(diǎn)法那么兩者兼顧，可多方平衡；評分法在作“分?jǐn)?shù)—工資〞轉(zhuǎn)換時(shí)通過轉(zhuǎn)換表或轉(zhuǎn)換線，不以工資結(jié)算總額為依據(jù)，而在薪點(diǎn)法中，一個(gè)重要的步驟就是根據(jù)工資結(jié)算總額確定薪點(diǎn)值，從而實(shí)現(xiàn)“點(diǎn)數(shù)—工資〞的轉(zhuǎn)換。(2)薪點(diǎn)值確實(shí)定薪點(diǎn)值=企業(yè)本年度或月度結(jié)算工資總額/薪點(diǎn)總數(shù)(3)績效系數(shù)確實(shí)定績效系數(shù)是以對員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績效考核為依據(jù)，通過將績效考核分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換為績效系數(shù)而得的。(4)薪點(diǎn)工資確實(shí)定崗位工資=薪點(diǎn)點(diǎn)數(shù)×固定薪點(diǎn)值績效工資=薪點(diǎn)點(diǎn)數(shù)×效益薪點(diǎn)值×績效系數(shù)3、能力薪酬體系能力薪酬體系是指企業(yè)根據(jù)員工的績效行為能力來支付員工根本薪酬的一種薪酬體系。1〕能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)是一個(gè)組織為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、獲得成功，對組織內(nèi)個(gè)體所需具備的職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識的綜合要求。能力素質(zhì)模型，是將能力素質(zhì)按內(nèi)容、按角色或是按崗位有機(jī)地組合在一起。2〕能力薪酬體系的設(shè)計(jì)流程確定能力素質(zhì)的評估要素確定各項(xiàng)能力素質(zhì)的等級編制部門的崗位能力素質(zhì)模型表用能力素質(zhì)模型對員工進(jìn)行評價(jià)，計(jì)算員工的能力素質(zhì)實(shí)際得分將崗位的能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)得分與員工本人能力素質(zhì)的實(shí)際得分進(jìn)行比較，確定該員工的薪酬級別4、談判工資制1〕談判工資制的涵義談判工資制，就是一種基于市場的薪酬模式，即根據(jù)勞動(dòng)力市場上的供求狀況，企業(yè)和勞動(dòng)者雙方在平等自愿的根底上協(xié)商約定勞動(dòng)合同期限內(nèi)根本工資標(biāo)準(zhǔn)的一種分配制度。2〕談判工資制的優(yōu)點(diǎn)企業(yè)可以通過薪酬策略吸引和留住關(guān)鍵人才和稀缺人才。企業(yè)也可以通過調(diào)整那些替代性強(qiáng)的人才的薪酬水平，從而節(jié)省人工本錢，提高企業(yè)競爭力。談判工資制有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，可以市場為根底綜合考慮各種因素，一旦達(dá)成，雙方即能較好地遵守。談判工資制不鼓勵(lì)員工在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行薪酬公平性的比較，而是促使員工提升自己的技能和能力，以到達(dá)市場認(rèn)可的綜合能力水平。3〕談判工資制的缺點(diǎn)要求企業(yè)良好的開展能力和盈利水平，否那么難以支付和市場接軌的工資水平。員工要非常了解市場薪酬水平，才