組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案

湖南一力實(shí)業(yè)管理咨詢工程第二階段<組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案>目錄組織架構(gòu)體系診斷組織模式設(shè)計(jì)思路組織架構(gòu)整體選擇方案組織架構(gòu)今后優(yōu)化方向11/23/20232一力物流實(shí)業(yè)當(dāng)前的開(kāi)展階段決定了公司組織管理體系處于一個(gè)不斷標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整、磨合和優(yōu)化的過(guò)程工程

創(chuàng)業(yè)階段

整合階段

標(biāo)準(zhǔn)階段

成熟階段

重點(diǎn)目標(biāo)

生存

成長(zhǎng)

穩(wěn)定

完善

標(biāo)準(zhǔn)程度

不標(biāo)準(zhǔn)

初步標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化

組織形式

直線制

職能制

職能制或事業(yè)部制加矩陣結(jié)構(gòu)

集權(quán)程度

個(gè)人集權(quán)

上層集權(quán)

有控制的分權(quán)

有控制的分權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

家長(zhǎng)式

權(quán)威指令

協(xié)調(diào)

參與

獎(jiǎng)勵(lì)方式

憑主觀印象

主觀印象

正規(guī)考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度

系統(tǒng)考核和團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)

一力物流目前處在創(chuàng)業(yè)階段向整合階段的轉(zhuǎn)化的過(guò)程，急需進(jìn)一步由整合階段走向標(biāo)準(zhǔn)階段企業(yè)生命周期面向流程的矩陣結(jié)構(gòu)一力物流架構(gòu)的過(guò)渡階段11/23/20233一力物流目前雖然采用的是事業(yè)部管理模式，但在實(shí)際運(yùn)作中卻呈現(xiàn)職能管理、事業(yè)部管理的混合形態(tài)，還沒(méi)有形成清晰的管理模式一力物流職能部門職能部門事業(yè)部下屬下屬職能下屬職能下屬職能部門間、事業(yè)部與職能部門間，包括事業(yè)部?jī)?nèi)部所形成的條塊分割狀態(tài)，是職能管理和事業(yè)部管理混亂交叉的影響，一力物流還沒(méi)有真正形成與事業(yè)部管理模式相適應(yīng)的職能管理體系，職能部門管理與事業(yè)部管理脫節(jié)事業(yè)部管理與職能部門權(quán)責(zé)不清11/23/20234并且當(dāng)前一力的組織架構(gòu)建設(shè)嚴(yán)重滯后于公司的開(kāi)展速度，導(dǎo)致公司的組織管理功能模式不清晰，產(chǎn)生以下主要問(wèn)題組織架構(gòu)中關(guān)鍵職能部門缺失，導(dǎo)致公司內(nèi)部工作紊亂例如由于缺乏經(jīng)營(yíng)規(guī)劃與控制，事業(yè)部經(jīng)營(yíng)方案與公司整體戰(zhàn)略不符合，制定經(jīng)營(yíng)方案目標(biāo)設(shè)置缺乏科學(xué)性和標(biāo)準(zhǔn)性，低限運(yùn)營(yíng)部門職責(zé)沒(méi)有理順，職責(zé)不清導(dǎo)致公司內(nèi)部管理出現(xiàn)真空地帶架構(gòu)建設(shè)滯后，存在職責(zé)劃分不明確、管理交叉的現(xiàn)象，導(dǎo)致有人無(wú)事做和有事無(wú)人做的局面部門之間缺乏溝通，信息流被切割缺乏針對(duì)事業(yè)部結(jié)構(gòu)管理的運(yùn)行文件、關(guān)鍵核心管理制度不健全和不合理，使事業(yè)部與職能部門溝通不暢，致使工作矛盾不斷產(chǎn)生管理流程建設(shè)滯后、流程不明晰公司業(yè)務(wù)和管理流程以殘缺的職能管理為根底，流程不清晰，批件手續(xù)繁雜，效率較低，總部、事業(yè)部定位不清，集分權(quán)關(guān)系不明確組織結(jié)構(gòu)建設(shè)處于起步階段調(diào)整，各部門的定位和職責(zé)不清晰，總部與下級(jí)對(duì)應(yīng)部門的管理關(guān)系未確定，主要壓力和責(zé)任集中在高層領(lǐng)導(dǎo)身上組織架構(gòu)的核心支撐體系中，人員的職業(yè)化程度不高由于公司高層管理人員和中層管理人員接受正規(guī)的培訓(xùn)和教育普遍不夠，內(nèi)部管理以經(jīng)驗(yàn)為主，缺乏專業(yè)知識(shí)支持和指導(dǎo)11/23/20235首先，總部組織結(jié)構(gòu)中重要管理崗位、職能部門的缺位和其他職能部門功能的缺失是引發(fā)上述管理問(wèn)題的根本所在一力公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀董事長(zhǎng)總經(jīng)理總裁辦公室人事行政中心方案財(cái)務(wù)中心審計(jì)監(jiān)察中心績(jī)效考核委員會(huì)投資決策委員會(huì)鋼材事業(yè)部物流事業(yè)部投資事業(yè)部貿(mào)易事業(yè)部物業(yè)管理公司

工程工程部

虛設(shè)虛設(shè)缺位常務(wù)副總虛設(shè)

部門職能缺失虛弱部門結(jié)構(gòu)有待完善戰(zhàn)略規(guī)劃部缺位職能虛弱缺失虛弱11/23/20236其次，總部與事業(yè)部在組織架構(gòu)中的關(guān)系定位、授權(quán)關(guān)系不清晰，使的公司的決策體系不能協(xié)調(diào)統(tǒng)一，降低了決策效率和科學(xué)性〔公司決策層〕戰(zhàn)略決策〔事業(yè)部〕經(jīng)營(yíng)決策〔職能部門〕管理決策管理層決策層經(jīng)營(yíng)層集分權(quán)關(guān)系不明確、決策不能形成統(tǒng)一、管理控制相對(duì)弱化、經(jīng)營(yíng)權(quán)、責(zé)和利不明確，使得公司的決策體系比較混亂，缺乏標(biāo)準(zhǔn)性和科學(xué)性，降低了決策的反響速度11/23/20237再次，一力物流組織架構(gòu)中總部由于職能管理建設(shè)不到位和人員素質(zhì)參差不齊的原因，使得總部職能管理難以滿足事業(yè)部管理模式下總部的戰(zhàn)略指導(dǎo)、控制和職能管理效勞功能決策管理層〔總部〕業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指導(dǎo)、控制職能管理效勞事業(yè)部〔經(jīng)營(yíng)決策層〕總部職能部門〔職能管理支撐體系〕事業(yè)部經(jīng)營(yíng)作業(yè)層職能弱化管理人員職業(yè)化不夠11/23/20238另外，公司現(xiàn)有部門的功能界定不清，導(dǎo)致責(zé)、權(quán)和利不明，加上個(gè)人認(rèn)識(shí)上的差異，不可防止的使各個(gè)部門在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過(guò)程中呈現(xiàn)出本位主義部門剛性邊界格局分工決策層“各自為戰(zhàn)〞部門柔性邊界協(xié)作分工決策層事業(yè)部職能部門“協(xié)同作戰(zhàn)〞公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略要求一力物流公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略的執(zhí)行和調(diào)整，要求主體之間部門的工作關(guān)系和工作職能發(fā)生了變化，權(quán)責(zé)和利益格局被重新分配，當(dāng)前缺乏明確職責(zé)分工和適合的考核機(jī)制形成部門層面的邊界障礙事業(yè)部事業(yè)部11/23/20239并且部門之間功能定位不清楚，使得管理流程比較混亂，公司管理過(guò)程中更多的憑員工的經(jīng)驗(yàn)和探索，甚至當(dāng)部門之間出現(xiàn)細(xì)微問(wèn)題和矛盾時(shí)將問(wèn)題上交，直至提交到最高決策層部門2部門3部門1？承擔(dān)什么樣的責(zé)任？在管理流程中起到什么的功能？誰(shuí)是主要的負(fù)責(zé)主體部門1部門2部門3責(zé)任責(zé)任責(zé)任出現(xiàn)問(wèn)題、矛盾或需要承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候流程示意部門的功能導(dǎo)向和職責(zé)定位不明確部門之間相互推諉或上交上級(jí)部門511/23/202310因此，九略管理咨詢?cè)诮M織架構(gòu)咨詢方案中將重點(diǎn)解決如下問(wèn)題組織架構(gòu)解決方案健全組織架構(gòu)中缺位職能部門彌補(bǔ)職能部門功能缺失部分理清功能模塊明確部門崗位職責(zé)建立總部戰(zhàn)略指導(dǎo)、控制和職能服務(wù)體系建立相對(duì)完善管理流程體系明確戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和管理決策體系培育組織發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力體系培育組織適應(yīng)外界變革的能力體系12345611/23/202311目錄組織架構(gòu)體系診斷組織模式設(shè)計(jì)思路組織架構(gòu)整體選擇方案組織架構(gòu)今后優(yōu)化方向管理流程〔附件〕11/23/202312以戰(zhàn)略為核心的組織管理體系是公司戰(zhàn)略能否得到有效實(shí)施的根底保障精于高效原那么在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原那么公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和鼓勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原那么組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原那么管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原那么保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反響專業(yè)分工和協(xié)作原那么兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原那么保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原那么即防止多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施11/23/202313根據(jù)一力公司開(kāi)展戰(zhàn)略，一力組織管理體系的變革必須滿足公司快速成長(zhǎng)戰(zhàn)略、專業(yè)化開(kāi)展戰(zhàn)略、區(qū)域規(guī)模化戰(zhàn)略和公司管理開(kāi)展階段的要求快速成長(zhǎng)戰(zhàn)略組織模式管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整開(kāi)展戰(zhàn)略的要求專業(yè)化戰(zhàn)略區(qū)域化戰(zhàn)略企業(yè)管理開(kāi)展階段11/23/202314同時(shí)根據(jù)組織架構(gòu)與戰(zhàn)略開(kāi)展階段相匹配的原那么，一力物流集團(tuán)的組織模式應(yīng)該逐步由當(dāng)前的操作管理型向戰(zhàn)略管理型的組織模式過(guò)渡財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，下屬公司的重大決策由總部控制，總部不直接參與下屬公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)開(kāi)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域或相關(guān)型產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的開(kāi)展通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各下屬公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制營(yíng)銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作三種不同的管理模式比照公司與下屬分公司的關(guān)系開(kāi)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式11/23/202315這主要是由于財(cái)務(wù)型、職能型組織結(jié)構(gòu)都不能很好地適應(yīng)一力物流近期成長(zhǎng)戰(zhàn)略、區(qū)域化戰(zhàn)略和相關(guān)多元化戰(zhàn)略的開(kāi)展需要財(cái)務(wù)型重在財(cái)務(wù)指標(biāo)控制和企業(yè)價(jià)值增值，不進(jìn)行內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)控制，高度分權(quán)。由于一力成立時(shí)間不長(zhǎng)，財(cái)務(wù)管理和人力資源管理相對(duì)較弱，實(shí)際管理控制經(jīng)驗(yàn)缺乏，采用財(cái)務(wù)型會(huì)面臨失控風(fēng)險(xiǎn)。職能型重在職能活動(dòng)的控制，高度集權(quán)。一力高速成長(zhǎng)戰(zhàn)略、區(qū)域化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略開(kāi)展要求，使得這種管理控制方式的幅度、難度迅速加大；同時(shí)抑制了新產(chǎn)業(yè)開(kāi)展的積極性和活力。一力物流當(dāng)前成長(zhǎng)戰(zhàn)略、區(qū)域化戰(zhàn)略和相關(guān)多元化戰(zhàn)略的開(kāi)展需要強(qiáng)有力的專業(yè)化運(yùn)作管理為支撐，作為公司近期的戰(zhàn)略重點(diǎn)需要培育業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)決策和管理協(xié)調(diào)能力，因此財(cái)務(wù)管理型和職能管理型管理模式均不利于公司現(xiàn)有組織架構(gòu)中關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門核心能力的培養(yǎng)，不利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)11/23/202316而以事業(yè)部為核心的戰(zhàn)略管理型的組織架構(gòu)模式那么能更好地提高公司專業(yè)化物流的運(yùn)作能力，較好滿足一力物流近期戰(zhàn)略和中遠(yuǎn)期戰(zhàn)略的開(kāi)展需要H型〔控股結(jié)構(gòu)〕M型〔多元結(jié)構(gòu)〕U型〔一元結(jié)構(gòu)〕結(jié)構(gòu)示意圖集權(quán)程度分權(quán)程度特點(diǎn)財(cái)務(wù)研發(fā)市場(chǎng)事業(yè)部1事業(yè)部2財(cái)務(wù)研發(fā)財(cái)務(wù)研發(fā)子公司1子公司2子公司3職能部門子公司1子公司2子公司1子公司2子公司3各子公司業(yè)務(wù)互不相關(guān),產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無(wú)關(guān)產(chǎn)品型,在經(jīng)營(yíng)上有較大獨(dú)立性Ｕ型與Ｈ型兩種結(jié)構(gòu)開(kāi)展和演變的產(chǎn)物。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合,更強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)職能性組織,它是一種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu),多適用于比較單一的中小型企業(yè)11/23/202317為此，一力物流組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)原那么為：以集團(tuán)開(kāi)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，事業(yè)部組織模式的架構(gòu)為根底，提升運(yùn)作管理能力為核心，標(biāo)準(zhǔn)管理流程為目的，逐步建立標(biāo)準(zhǔn)高效的戰(zhàn)略管理型組織架構(gòu)以事業(yè)部組織模式的架構(gòu)為根底以集團(tuán)開(kāi)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向提升運(yùn)作管理能力標(biāo)準(zhǔn)管理流程標(biāo)準(zhǔn)高效的戰(zhàn)略管理型組織架構(gòu)11/23/202318以事業(yè)部為核心的戰(zhàn)略管理組織架構(gòu)，關(guān)鍵是建立適度的集分權(quán)關(guān)系,適度的集分權(quán)主要表達(dá)在決策權(quán)、人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)的合理分配上決策權(quán)的分配人事權(quán)的分配財(cái)務(wù)權(quán)的分配事業(yè)部為核心的戰(zhàn)略管理型組織架構(gòu)11/23/202319建議一力物流在決策權(quán)上的集分權(quán)關(guān)系如下決策性質(zhì)決策種類集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展的決定重大投資決定經(jīng)營(yíng)班子核心人員任免需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)控制的行為將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制下屬事業(yè)部經(jīng)營(yíng)班子與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免品牌管理營(yíng)銷與渠道開(kāi)展根本策略新興業(yè)務(wù)的加強(qiáng)與培育操作工程籌劃與實(shí)施政府關(guān)系短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反響的決策影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定專家型決策日常業(yè)務(wù)運(yùn)作工程運(yùn)作一般人員任免日常財(cái)務(wù)支出市場(chǎng)推廣現(xiàn)場(chǎng)管理11/23/202320在用人權(quán)上，主要是控制下屬事業(yè)部副總經(jīng)理以上職位高級(jí)管理人員的選擇和任命，同時(shí)總部要建立相應(yīng)的機(jī)制來(lái)配套科學(xué)的選拔機(jī)制有效的監(jiān)督機(jī)制靈活的鼓勵(lì)機(jī)制建立科學(xué)的人員選拔標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)班子的產(chǎn)生應(yīng)建立在公平選拔、評(píng)價(jià)的根底上，應(yīng)該在內(nèi)外部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制對(duì)經(jīng)營(yíng)班子的考核，除了主要考核利潤(rùn)外，還應(yīng)從戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)等多個(gè)方面對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)經(jīng)營(yíng)班子實(shí)行任期審計(jì)和離任審計(jì)定期進(jìn)行經(jīng)營(yíng)狀況審計(jì)針對(duì)各下屬事業(yè)部的不同特點(diǎn)，采取靈活多樣的鼓勵(lì)方式，包括績(jī)效考核、利潤(rùn)分配、甚至股權(quán)鼓勵(lì)等實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)獲得績(jī)效獎(jiǎng)金，超額實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)參與利潤(rùn)分配。11/23/202321同時(shí)對(duì)事業(yè)部財(cái)務(wù)人員采取的是總部直接管理的方式人事管理工作輪換鼓勵(lì)方式監(jiān)督約束事業(yè)部財(cái)務(wù)人員由總部直接任命和管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動(dòng)合同；工資由總部發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定。下屬事業(yè)部的財(cái)務(wù)人員以及控股公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行任期制，一般1～2年；財(cái)務(wù)人員發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì)。薪酬構(gòu)成：工資＋獎(jiǎng)勵(lì)下屬事業(yè)部的財(cái)務(wù)人員以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核由總部＋所在公司共同完成〔可各占50%〕對(duì)財(cái)務(wù)人員實(shí)行任期審計(jì)和離任審計(jì)11/23/202322而副總經(jīng)理以下的人事任免權(quán)那么下放到事業(yè)部，但任用要依據(jù)競(jìng)聘的結(jié)果，淘汰要依據(jù)考核的結(jié)果實(shí)行末位淘汰。公平的選拔機(jī)制有效的監(jiān)督機(jī)制有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制建立科學(xué)的人員竟聘選拔標(biāo)準(zhǔn)事業(yè)部一般崗位人員的任用應(yīng)優(yōu)先在公司內(nèi)部進(jìn)行競(jìng)聘，其次結(jié)合外部招聘，由事業(yè)部任命和管理，總部備案。總部人力資源部門應(yīng)為內(nèi)部競(jìng)聘和外部招聘提供大力支持和效勞以及相關(guān)組織工作?？偛繉?duì)下屬公司一般人員的競(jìng)聘標(biāo)準(zhǔn)和競(jìng)聘任用過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督對(duì)一般人員的考核由事業(yè)部進(jìn)行。薪酬構(gòu)成：工資＋獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)全年考核結(jié)果，實(shí)行頂位晉級(jí)，末位淘汰。被淘汰者可參加其他崗位的競(jìng)聘、或自行另謀職業(yè)。健全內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制逐步建立內(nèi)部人才流通機(jī)制，逐步優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)建立完善的內(nèi)部競(jìng)聘和淘汰機(jī)制,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才市場(chǎng)機(jī)制11/23/202323在財(cái)務(wù)權(quán)上，給予事業(yè)部一定的日常經(jīng)營(yíng)支出權(quán)限，事業(yè)部在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán)事業(yè)部加強(qiáng)監(jiān)控通過(guò)預(yù)算控制總支出和分項(xiàng)支出，并嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)管理制度；單筆支出在----元以下，全月在----萬(wàn)元以下的日常支出，事業(yè)部具有自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人雙簽后即可執(zhí)行。每季度對(duì)事業(yè)部的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行審計(jì)；每月對(duì)事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析監(jiān)控。11/23/202324根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)原那么，結(jié)合一力物流組織管理體系建設(shè)的缺陷,近期架構(gòu)建設(shè)思路為:強(qiáng)化總部的戰(zhàn)略投資能力和業(yè)務(wù)監(jiān)控能力,提高事業(yè)部經(jīng)營(yíng)決策能力和業(yè)務(wù)運(yùn)作管理能力集團(tuán)總部戰(zhàn)略投資能力業(yè)務(wù)監(jiān)控能力事業(yè)部經(jīng)營(yíng)決策能力業(yè)務(wù)運(yùn)作管理能力11/23/202325目錄組織架構(gòu)體系診斷組織模式設(shè)計(jì)思路組織架構(gòu)整體選擇方案組織架構(gòu)今后優(yōu)化方向11/23/202326根據(jù)一力公司開(kāi)展戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，建議采取以事業(yè)部制為根底的改進(jìn)型職能性組織模式執(zhí)行總裁營(yíng)銷企劃部監(jiān)察審計(jì)部人力資源中心投資與戰(zhàn)略開(kāi)展委員會(huì)薪酬考核委員會(huì)執(zhí)行總裁助理綜合管理部戰(zhàn)略開(kāi)展中心財(cái)務(wù)中心信息技術(shù)部董事會(huì)/董事長(zhǎng)/總裁投資戰(zhàn)略部經(jīng)營(yíng)管理部人力資源部財(cái)務(wù)管理部會(huì)計(jì)控制部副董事長(zhǎng)/副總裁11/23/202327在該組織架構(gòu)模式下,部門職責(zé)建設(shè)和流程標(biāo)準(zhǔn)以建立戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略控制,財(cái)務(wù)控制,職能管理效勞,事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)決策,集團(tuán)監(jiān)察控制六條主流管理線,為公司的下一步變革作根底管理流程標(biāo)準(zhǔn)部門職責(zé)建設(shè)為一力集團(tuán)的下一步變革準(zhǔn)備堅(jiān)實(shí)的根底戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)控制職能管理效勞事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)決策集團(tuán)監(jiān)察控制11/23/202328一、董事會(huì)下設(shè)薪酬考核委員會(huì)、投資與戰(zhàn)略開(kāi)展委員會(huì)〔適合股權(quán)多元化后，未來(lái)運(yùn)作要求〕從組織上有效地保證董事會(huì)履行職責(zé)，更好地發(fā)揮董事會(huì)的決策作用。各專業(yè)委員會(huì)負(fù)責(zé)向董事會(huì)提供專業(yè)報(bào)告，為董事會(huì)決策提供效勞。投資與戰(zhàn)略開(kāi)展委員會(huì)薪酬考核委員會(huì)目前，一力對(duì)高管人員的鼓勵(lì)制度不完善、不統(tǒng)一，形成經(jīng)營(yíng)層動(dòng)力隱患，需要成立統(tǒng)一監(jiān)督協(xié)調(diào)薪酬鼓勵(lì)的結(jié)構(gòu)。強(qiáng)化董事會(huì)的“裁判員〞功能，標(biāo)準(zhǔn)董事會(huì)的工作制度，減少工作的隨意性。戰(zhàn)略與投資是董事會(huì)關(guān)注的重點(diǎn)，為推動(dòng)公司的成長(zhǎng)戰(zhàn)略和區(qū)域化戰(zhàn)略進(jìn)一步降低重大工程的投資風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)決策的科學(xué)性，成立投資與戰(zhàn)略開(kāi)展委員會(huì)成為必然。在董事會(huì)下成立11/23/202329董事會(huì)各專業(yè)委員會(huì)的主要職責(zé)薪酬考核委員會(huì)投資與戰(zhàn)略開(kāi)展委員會(huì)制定集團(tuán)長(zhǎng)期開(kāi)展戰(zhàn)略監(jiān)督、核實(shí)集團(tuán)重大投資決策負(fù)責(zé)制定高級(jí)管理人員考核的標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行考核；負(fù)責(zé)制定、審查高級(jí)管理人員的薪酬政策與方案。由董事長(zhǎng)擔(dān)任負(fù)責(zé)人，其他人員包括：副董事長(zhǎng)，3-4名董事或獨(dú)立董事，以及少量外聘外部專家各專門委員會(huì)可以聘請(qǐng)中介結(jié)構(gòu)為其決策提供專業(yè)意見(jiàn),外聘專家只有發(fā)言權(quán)，而無(wú)表決權(quán)主要職責(zé)主要人員構(gòu)成由董事長(zhǎng)擔(dān)任負(fù)責(zé)人，其他人員包括：副董事長(zhǎng)，執(zhí)行總裁，執(zhí)行總裁助理，戰(zhàn)略開(kāi)展中心總監(jiān)，財(cái)務(wù)中心總監(jiān)，人力資源中心總監(jiān)，外聘專家。11/23/202330董事會(huì)各專業(yè)委員會(huì)的議事規(guī)那么1、總那么3、議題的提出與方案討論4、議案提交董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)作為輔助決策的非常設(shè)議事結(jié)構(gòu)，直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)薪酬考核委員會(huì)每個(gè)財(cái)務(wù)年末修訂原有的董事、監(jiān)事及高管人員的薪酬政策；年中和年末定期對(duì)董事、監(jiān)事和高管人員進(jìn)行績(jī)效考核，并形成書(shū)面考核報(bào)告。投資與戰(zhàn)略開(kāi)展委員會(huì)每年末集中一次對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整；當(dāng)出現(xiàn)投資時(shí)機(jī)時(shí)，及時(shí)召集會(huì)議進(jìn)行評(píng)估；每年定期一次對(duì)上一年度投資方案的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督、考評(píng)。2、會(huì)議的舉行審議的議題包括：集團(tuán)開(kāi)展戰(zhàn)略；投資時(shí)機(jī)評(píng)估；投資方案實(shí)施監(jiān)督董事、監(jiān)事與高管的薪酬政策及績(jī)效考核；鼓勵(lì)方案的執(zhí)行情況會(huì)議召集前，應(yīng)向參會(huì)人員提供有關(guān)資料；在充分討論的根底上，允許下一次復(fù)議；每次會(huì)議原那么上不允許缺席，缺席人數(shù)不多于1人每次會(huì)議應(yīng)以會(huì)議紀(jì)要形式如實(shí)記載議事結(jié)果并形成議案，會(huì)議記錄由董秘保管；專業(yè)委員會(huì)討論決定的議案提交董事會(huì)審議，董事會(huì)審議表決后，作為其決議或提案，按相應(yīng)程序執(zhí)行。11/23/202331公司最高層決策管理人員崗位職責(zé):董事長(zhǎng)/總裁確定公司的開(kāi)展戰(zhàn)略確定公司的年度開(kāi)展目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)造企業(yè)文化氣氛，塑造和強(qiáng)化集團(tuán)價(jià)值觀負(fù)責(zé)集團(tuán)公司高層管理人員的選拔和培養(yǎng)對(duì)外開(kāi)拓公共資源，為集團(tuán)開(kāi)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境確保對(duì)集團(tuán)公司的有效監(jiān)控11/23/202332公司最高層決策管理人員崗位職責(zé):副董事長(zhǎng)/副總裁協(xié)助董事長(zhǎng)/總裁制定公司開(kāi)展戰(zhàn)略協(xié)助董事長(zhǎng)/總裁確定公司年度開(kāi)展目標(biāo)協(xié)助董事長(zhǎng)/總裁領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化的建設(shè)協(xié)助董事長(zhǎng)/總裁選拔和培養(yǎng)集團(tuán)高層管理人員對(duì)外開(kāi)拓公共資源，為集團(tuán)開(kāi)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境11/23/202333二、由執(zhí)行總裁組成集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)的最高決策機(jī)構(gòu)總裁集團(tuán)總部設(shè)置總裁、副總裁以及執(zhí)行總裁與執(zhí)行總裁助理崗位。由執(zhí)行總裁組成集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)的最高決策結(jié)構(gòu)，采取總裁辦公會(huì)的形式對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大問(wèn)題進(jìn)行集體決策。董事會(huì)下設(shè)的各委員會(huì)要充分發(fā)揮參謀作用，為決策提供必要的支持。執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁助理副總裁11/23/202334公司日常經(jīng)營(yíng)決策體系崗位職責(zé):執(zhí)行總裁協(xié)助總裁制定公司開(kāi)展戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)具體實(shí)施根據(jù)開(kāi)展戰(zhàn)略，制定和實(shí)施集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)方案和財(cái)務(wù)預(yù)算主持、推動(dòng)關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度建設(shè)，及時(shí)進(jìn)行組織和流程的優(yōu)化調(diào)整負(fù)責(zé)企業(yè)文化的具體建設(shè)，塑造和強(qiáng)化集團(tuán)價(jià)值觀負(fù)責(zé)集團(tuán)總部員工隊(duì)伍建設(shè)，選拔和培養(yǎng)中層管理人員處理重大突發(fā)事件，并及時(shí)向總裁匯報(bào)11/23/202335公司日常經(jīng)營(yíng)決策體系崗位職責(zé):戰(zhàn)略中心總監(jiān)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)擬定公司開(kāi)展戰(zhàn)略負(fù)責(zé)根據(jù)開(kāi)展戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)擬定集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)方案負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)把經(jīng)營(yíng)方案分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督各個(gè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)方案的執(zhí)行情況負(fù)責(zé)公司投資方案的擬定和投資工程的管理主持投資戰(zhàn)略部、經(jīng)營(yíng)方案部制度建設(shè)和人才培養(yǎng)11/23/202336公司日常經(jīng)營(yíng)決策體系崗位職責(zé):人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)根據(jù)公司開(kāi)展戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)擬定人力資源開(kāi)展戰(zhàn)略負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)擬定人力資源年度工作方案負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)人力資源年度工作方案的實(shí)施負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)制定集團(tuán)公司各項(xiàng)人力資源管理制度負(fù)責(zé)主持人力資源中心制度建設(shè)和人才培養(yǎng)11/23/202337公司日常經(jīng)營(yíng)決策體系崗位職責(zé):營(yíng)銷總監(jiān)(未來(lái))負(fù)責(zé)根據(jù)公司開(kāi)展戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)擬定公司品牌開(kāi)展和市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)擬定公司年度品牌開(kāi)展和市場(chǎng)營(yíng)銷方案負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)公司年度品牌開(kāi)展和市場(chǎng)營(yíng)銷方案的實(shí)施負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)營(yíng)銷制度建設(shè)和人才培養(yǎng)11/23/202338公司日常經(jīng)營(yíng)決策體系崗位職責(zé):信息中心總監(jiān)(未來(lái))負(fù)責(zé)根據(jù)公司開(kāi)展戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)擬定公司信息化開(kāi)展戰(zhàn)略負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)擬定公司年度信息技術(shù)開(kāi)展方案負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)公司年度信息開(kāi)展方案的實(shí)施負(fù)責(zé)公司物流信息人才培養(yǎng)11/23/202339公司日常經(jīng)營(yíng)決策體系崗位職責(zé):審計(jì)監(jiān)察總監(jiān)(未來(lái))負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)擬定年度監(jiān)查審計(jì)工作方案負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)年度監(jiān)查審計(jì)工作的實(shí)施負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)建立和健全監(jiān)察審計(jì)體系負(fù)責(zé)及時(shí)向集團(tuán)總裁和執(zhí)行總裁匯報(bào)監(jiān)察審計(jì)情況負(fù)責(zé)公司監(jiān)察審計(jì)人才的培養(yǎng)11/23/202340公司日常經(jīng)營(yíng)決策體系崗位職責(zé):財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)根據(jù)公司開(kāi)展戰(zhàn)略，擬定公司財(cái)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)擬定年度財(cái)務(wù)工作方案負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)年度財(cái)務(wù)工作方案的實(shí)施負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)建立和健全財(cái)務(wù)內(nèi)控體系負(fù)責(zé)公司的資本運(yùn)營(yíng)和參與公司重大投資決策的分析負(fù)責(zé)及時(shí)向集團(tuán)總裁和執(zhí)行總裁匯報(bào)公司財(cái)務(wù)情況負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人才的培養(yǎng)11/23/202341三、戰(zhàn)略開(kāi)展中心承擔(dān)公司整體開(kāi)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)管理方案的制定和為工程投資提供決策支持的職能公司經(jīng)營(yíng)與投資方案必須圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃而制訂，戰(zhàn)略公司的業(yè)務(wù)開(kāi)展和投資開(kāi)展具有核心指導(dǎo)意義。投資規(guī)劃與運(yùn)作戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略開(kāi)展中心要求三個(gè)職能必須放在總部一力物流架構(gòu)目前缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃職能，所有的戰(zhàn)略都是建立在民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)立初期的老板戰(zhàn)略決策階段，需要建立與公司規(guī)模相適應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃體系戰(zhàn)略分解經(jīng)營(yíng)監(jiān)督11/23/202342戰(zhàn)略開(kāi)展中心的主要部門職責(zé)投資戰(zhàn)略部、公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的研究、制訂，戰(zhàn)略監(jiān)控定期對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)審與修訂完善分析和評(píng)估宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)開(kāi)展對(duì)公司造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要開(kāi)展時(shí)機(jī)與主要危險(xiǎn)；針對(duì)專項(xiàng)課題進(jìn)行研究，為公司決策層提供支持；收集國(guó)內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)資料，總結(jié)先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念、管理體制、管理方法，對(duì)提高公司競(jìng)爭(zhēng)力提供建設(shè)性意見(jiàn)；參與公司重大工程投資工程的收集、立項(xiàng)、可行性論證、工程評(píng)估、談判與實(shí)施，跟蹤投資工程進(jìn)展，評(píng)估投資工程效果，分析與預(yù)期的差異，制作工程總結(jié)匯報(bào)；制訂事業(yè)部業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實(shí)施，以及重大事項(xiàng)的管理；經(jīng)營(yíng)方案部集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)方案編制分解集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，指導(dǎo)、審核各業(yè)務(wù)單元編制年度經(jīng)營(yíng)方案監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)方案執(zhí)行情況，并負(fù)責(zé)修正，更改各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)方案年終審議各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)計(jì)劃達(dá)成效果11/23/202343戰(zhàn)略開(kāi)展中心崗位設(shè)置戰(zhàn)略開(kāi)展中心崗位設(shè)置〔9崗〕：戰(zhàn)略開(kāi)展中心總監(jiān)〔由集團(tuán)公司執(zhí)行總裁兼〕投資戰(zhàn)略部投資戰(zhàn)略部經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃專員戰(zhàn)略分析專員投資管理專員經(jīng)營(yíng)管理部經(jīng)營(yíng)管理部經(jīng)理經(jīng)營(yíng)方案統(tǒng)籌專員經(jīng)營(yíng)分析專員經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)專員11/23/202344有關(guān)公司各類管理規(guī)章制度的制訂與修改以及檔案的管理等企業(yè)管理職能在一力現(xiàn)階段比較重要，考慮將其一并歸入綜合管理部。綜合管理部要求將三個(gè)管理職能合并設(shè)在總部四、成立綜合管理部，合并行政管理部，增加企業(yè)根底管理職能行政和后勤事務(wù)的管理對(duì)任何一個(gè)公司都是必須的11/23/202345綜合管理部主要部門職責(zé)協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)處理與各方面的聯(lián)系；協(xié)調(diào)集團(tuán)總部各部門之間的工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)議及集團(tuán)綜合性會(huì)議的會(huì)務(wù)工作，編寫會(huì)議紀(jì)要；對(duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)指示和總經(jīng)理辦公會(huì)決議進(jìn)行督辦，檢查決議的貫徹執(zhí)行情況；負(fù)責(zé)文電處理，擬撰文件、報(bào)告、請(qǐng)示、年度工作要點(diǎn)等文書(shū)工作；負(fù)責(zé)組織制定和完善各項(xiàng)管理制度，并監(jiān)督各項(xiàng)制度執(zhí)行情況；保管和監(jiān)用集團(tuán)的印章及介紹信；負(fù)責(zé)檔案的立卷、歸檔、保管、調(diào)閱及利用工作；負(fù)責(zé)對(duì)外接待工作；負(fù)責(zé)平安保衛(wèi)工作；負(fù)責(zé)行政經(jīng)費(fèi)及非經(jīng)營(yíng)性財(cái)產(chǎn)的控制管理、辦公用品的采購(gòu)、發(fā)放、管理和車輛的調(diào)度以及管理；負(fù)責(zé)員工生活后勤管理11/23/202346綜合管理部主要崗位設(shè)置綜合管理部設(shè)置〔16崗〕：綜合管理部部長(zhǎng)秘書(shū)處總裁秘書(shū)接待員行政后勤部行政后勤經(jīng)理行政秘書(shū)文員后勤管理車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)司機(jī)司爐工門衛(wèi)企管部企管部經(jīng)理綜合管理專員11/23/202347企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終表達(dá)在人才領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的生存與開(kāi)展離不開(kāi)優(yōu)秀的人才隊(duì)伍。隨著一力集團(tuán)不斷開(kāi)展壯大，人才的引進(jìn)、鼓勵(lì)、考核、薪酬等人力資源管理工作越來(lái)越重要；對(duì)于事業(yè)部等各個(gè)業(yè)務(wù)單元，高管層的選拔和考核及鼓勵(lì)是總部對(duì)事業(yè)部管理控制中很重要的一個(gè)控制點(diǎn)。人力資源中心要求將人力資源管理職能設(shè)在總部五、人力資源中心，負(fù)責(zé)公司總部所有員工及各業(yè)務(wù)單元高管層的人力資源管理11/23/202348人力資源中心主要職責(zé)人力資源規(guī)劃職責(zé)：根據(jù)集團(tuán)的開(kāi)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)方案，制定集團(tuán)人力資源規(guī)劃調(diào)查研究組織體系是否支持開(kāi)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，改進(jìn)和完善組織體系組織制定和完善各項(xiàng)人力資源管理制度組織對(duì)集團(tuán)總部和事業(yè)部及分/子公司高級(jí)管理崗位進(jìn)行工作分析，編制和修訂職務(wù)說(shuō)明書(shū)招聘與甄選職責(zé)：根據(jù)人力資源規(guī)劃，組織集團(tuán)總部人員和事業(yè)部及分/子公司高管人員的招募與甄選對(duì)可能聘任或解聘的事業(yè)部及分/子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人職位的管理者進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，由總公司董事會(huì)作出聘任或解聘的決定培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)職責(zé)：

建設(shè)集團(tuán)總部員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系；組織培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的需求調(diào)研，確定集團(tuán)總部員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的目標(biāo)，制定并組織實(shí)施集團(tuán)總部員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方案根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)開(kāi)展的需要，對(duì)事業(yè)部及分/子公司高層管理人員的崗位調(diào)配、職務(wù)晉升、離職進(jìn)行管理。指導(dǎo)和協(xié)調(diào)子公司對(duì)人力資源進(jìn)行配置集團(tuán)總部員工的職業(yè)生涯管理；指導(dǎo)各事業(yè)部及分/子公司的員工職業(yè)生涯管理11/23/202349人力資源中心主要職責(zé)(續(xù)〕績(jī)效與薪酬管理：建立和完善集團(tuán)績(jī)效管理體系，制定績(jī)效管理和考核方法。組織對(duì)集團(tuán)總部員工和各事業(yè)部及分/子公司高層管理人員的考核和監(jiān)督工作組織薪酬調(diào)查，研究制定薪酬福利政策，完善集團(tuán)總部的薪酬、福利制度體系；建立與完善鼓勵(lì)約束機(jī)制。管理集團(tuán)總部員工的薪酬計(jì)算與調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系管理：建立勞動(dòng)關(guān)系管理體系和勞資糾紛處理機(jī)制。正確執(zhí)行國(guó)家有關(guān)勞動(dòng)管理和社會(huì)保障的法律法規(guī)，建立合法有效的社會(huì)保險(xiǎn)制度代表集團(tuán)處理勞動(dòng)關(guān)系糾紛；指導(dǎo)各事業(yè)部及分/子公司的勞動(dòng)關(guān)系管理企業(yè)文化建設(shè)：組織企業(yè)文化盤點(diǎn)，研究企業(yè)文化現(xiàn)狀，提煉文化精髓根據(jù)集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀、社會(huì)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展趨勢(shì)，確立目標(biāo)文化體系，設(shè)計(jì)新的文化開(kāi)展方案和文化建設(shè)方案組織企業(yè)文化建設(shè)方案的實(shí)施組織并實(shí)施企業(yè)形象宣傳方案11/23/202350人力資源中心主要崗位人力資源中心崗位設(shè)置〔7崗〕：人力資源中心總監(jiān)人力資源部經(jīng)理招聘主管培訓(xùn)主管考核主管薪酬主管企業(yè)文化主管11/23/202351財(cái)務(wù)職能是資源分配時(shí)最主要的職能要求職能設(shè)在總部財(cái)務(wù)中心組織變革后，財(cái)務(wù)職能將由日常財(cái)務(wù)管理更多的轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)資源的整合和調(diào)配，工作內(nèi)容發(fā)生了較大的轉(zhuǎn)變。六、財(cái)務(wù)中心，主要負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)資源的整合和調(diào)配，以及對(duì)下屬事業(yè)部的財(cái)務(wù)控制加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理職能財(cái)務(wù)中心將統(tǒng)一行使財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算、下屬單位財(cái)務(wù)監(jiān)督等財(cái)務(wù)職能。11/23/202352財(cái)務(wù)中心的主要職責(zé)會(huì)計(jì)控制部負(fù)責(zé)擬定集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度和內(nèi)部控制制度，完善集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系負(fù)責(zé)集團(tuán)整體會(huì)計(jì)核算工作，按時(shí)編報(bào)各類財(cái)會(huì)報(bào)表，保證及時(shí)、準(zhǔn)確反映集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)督集團(tuán)所屬事業(yè)部和子公司進(jìn)行各項(xiàng)會(huì)計(jì)核算工作負(fù)責(zé)根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)方案編制財(cái)務(wù)預(yù)算，并對(duì)其他部門的預(yù)算編制工作進(jìn)行指導(dǎo)負(fù)責(zé)指導(dǎo)事業(yè)部和子公司進(jìn)行本錢核算體系的建設(shè)，催促事業(yè)部和子公司降本增效負(fù)責(zé)公司會(huì)計(jì)電算化和會(huì)計(jì)檔案的管理財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的資金管理，統(tǒng)一調(diào)度公司資金負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的稅務(wù)管理，協(xié)調(diào)與政府財(cái)稅部門的公共關(guān)系負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的融資管理，協(xié)調(diào)與銀行的公共關(guān)系參與集團(tuán)公司的投資決策，為投資決策提供財(cái)務(wù)依據(jù)負(fù)責(zé)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，為管理當(dāng)局提供決策依據(jù)負(fù)責(zé)公司資金預(yù)算的編制，并對(duì)公司各個(gè)部門預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，定期進(jìn)行預(yù)算分析參與集團(tuán)公司的并購(gòu)和資本運(yùn)作負(fù)責(zé)制定公司的資本預(yù)算11/23/202353財(cái)務(wù)中心的主要崗位設(shè)置財(cái)務(wù)中心崗位設(shè)置〔11崗〕：財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)計(jì)控制部會(huì)計(jì)控制部經(jīng)理主管會(huì)計(jì)房產(chǎn)會(huì)計(jì)工程會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)電算化主管出納財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理部經(jīng)理融資和稅務(wù)專員財(cái)務(wù)分析專員11/23/202354七、監(jiān)察審計(jì)部負(fù)責(zé)對(duì)股份公司本部和下屬單位的監(jiān)察、審計(jì)，直接向總裁匯報(bào)工作要求職能設(shè)在總部監(jiān)察審計(jì)部審計(jì)職能內(nèi)部監(jiān)察、審計(jì)體系是保障集團(tuán)平安的體系發(fā)揮監(jiān)察、審計(jì)職能，加強(qiáng)對(duì)下屬部門的監(jiān)察、審計(jì)監(jiān)督為進(jìn)一步控制下屬部門提供依據(jù)監(jiān)察職能監(jiān)察審計(jì)部將加強(qiáng)對(duì)本部和各業(yè)務(wù)單元行使財(cái)務(wù)審計(jì)、會(huì)計(jì)審計(jì)、投資審計(jì)、稅務(wù)審計(jì)、預(yù)算審計(jì)等職能。法律職能11/23/202355審計(jì)監(jiān)察部的主要職責(zé)審計(jì)：根據(jù)集團(tuán)董事會(huì)要求制定和完善集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度和實(shí)施細(xì)那么，由集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后組織實(shí)施并執(zhí)行根據(jù)集團(tuán)董事會(huì)要求制定年度審計(jì)工作方案，由集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后組織實(shí)施審查集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)務(wù)政策的貫徹執(zhí)行情況，促進(jìn)財(cái)務(wù)政策的落實(shí)執(zhí)行，及時(shí)反響執(zhí)行中存在的問(wèn)題，推動(dòng)財(cái)務(wù)政策的不斷完善審查集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的健全性、有效性、促進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的不斷完善對(duì)集團(tuán)和各事業(yè)部及分/子公司重大投資工程、信貸方案和融資方案執(zhí)行過(guò)程中的資金融通和使用情況進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督對(duì)集團(tuán)和各事業(yè)部及分/子公司會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性和準(zhǔn)確性進(jìn)行審計(jì)對(duì)集團(tuán)和各事業(yè)部及分/子公司財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算外資金的使用情況進(jìn)行審計(jì)對(duì)集團(tuán)和各事業(yè)部及分/子公司的重大基建工程工程的預(yù)算、結(jié)算和決算進(jìn)行審計(jì)對(duì)集團(tuán)和各事業(yè)部及分/子公司的重大經(jīng)濟(jì)合同進(jìn)行審計(jì)；及時(shí)向相關(guān)部門反響審計(jì)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題并提出合理化建議負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)職能部門負(fù)責(zé)人和各事業(yè)部及分/子公司副總經(jīng)理以上領(lǐng)導(dǎo)人的離任審計(jì)對(duì)嚴(yán)重違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律、侵占集團(tuán)資產(chǎn)、嚴(yán)重?fù)p失浪費(fèi)等損害集團(tuán)利益的行為進(jìn)行專案審計(jì)配合外部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)集團(tuán)的審計(jì)負(fù)責(zé)審計(jì)文件、資料、記錄的保管、定期歸檔和銷毀工作11/23/202356審計(jì)監(jiān)察部的主要職責(zé)〔續(xù)〕監(jiān)察：根據(jù)董事長(zhǎng)授權(quán)，對(duì)集團(tuán)的難點(diǎn)、熱點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行監(jiān)察；對(duì)有關(guān)負(fù)責(zé)人執(zhí)行公司政策、方針、制度等情況進(jìn)行監(jiān)察以及對(duì)違紀(jì)監(jiān)察負(fù)責(zé)全公司的工作效果監(jiān)察工作法律：參加經(jīng)濟(jì)活動(dòng)相關(guān)的各類訴訟和其他法律相關(guān)事務(wù)參與重大經(jīng)濟(jì)合同工程的談判，負(fù)責(zé)各種法律文書(shū)的編制，負(fù)責(zé)審核公司各類合同文書(shū)的合法合規(guī)性負(fù)責(zé)公司內(nèi)部的法律咨詢工作11/23/202357審計(jì)監(jiān)察部的主要崗位設(shè)置審計(jì)監(jiān)察部崗位設(shè)置〔4崗〕：監(jiān)察審計(jì)部部長(zhǎng)審計(jì)主管監(jiān)察主管法律參謀11/23/202358八、信息技術(shù)部，統(tǒng)一管理整個(gè)公司的信息平臺(tái)，推動(dòng)公司信息化工作，未來(lái)可以考慮設(shè)置信息中心公司層面的信息化工作需要統(tǒng)一的管理；公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)、維護(hù)、信息匯總統(tǒng)計(jì)和整理的要求信息技術(shù)部要求信息化建設(shè)和技術(shù)戰(zhàn)略職能設(shè)在總部公司戰(zhàn)略層面意義上的技術(shù)研發(fā)活動(dòng)和事業(yè)部/子公司技術(shù)戰(zhàn)略的審定，需要統(tǒng)一管理11/23/202359信息技術(shù)部的主要職責(zé)負(fù)責(zé)制定集團(tuán)管理信息化和業(yè)務(wù)信息化建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃負(fù)責(zé)制定集團(tuán)信息化進(jìn)程的年度方案負(fù)責(zé)信息化工程的調(diào)研、組織、設(shè)計(jì)和維護(hù)負(fù)責(zé)公司網(wǎng)站的建設(shè)與維護(hù)負(fù)責(zé)公司內(nèi)部局域網(wǎng)以及信息系統(tǒng)的建設(shè)、規(guī)劃與維護(hù)負(fù)責(zé)公司計(jì)算機(jī)軟硬件、電腦耗材的購(gòu)置與維護(hù)負(fù)責(zé)公司數(shù)據(jù)庫(kù)的管理與維護(hù)協(xié)助人力資源部做好信息技術(shù)的相關(guān)培訓(xùn)工作配合營(yíng)銷部做好互聯(lián)網(wǎng)宣傳工作11/23/202360信息技術(shù)部主要崗位設(shè)置信息技術(shù)部崗位設(shè)置〔7崗〕：信息技術(shù)部經(jīng)理信息化規(guī)劃專員技術(shù)開(kāi)發(fā)專員系統(tǒng)管理專員系統(tǒng)維護(hù)專員網(wǎng)站編輯網(wǎng)站開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)專員11/23/202361九、營(yíng)銷企劃部是一力物流集團(tuán)快速擴(kuò)張和適應(yīng)公司戰(zhàn)略層面上營(yíng)銷管理集中統(tǒng)一的平臺(tái)和規(guī)劃部門公司對(duì)外形象宣傳和重大公關(guān)行為需要統(tǒng)一的管理；公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)外營(yíng)銷口徑和重大營(yíng)銷策略行動(dòng)整理的要求集團(tuán)營(yíng)銷部要求營(yíng)銷戰(zhàn)略職能設(shè)在總部公司戰(zhàn)略層略上的品牌創(chuàng)立,維護(hù)和升值的審定，需要統(tǒng)一管理公司重要招商活動(dòng)和樓盤銷售工作與公司重大營(yíng)銷戰(zhàn)略的結(jié)合，需要統(tǒng)一管理公司外聯(lián)工作的開(kāi)展要統(tǒng)一的管理；11/23/202362營(yíng)銷部的主要部門職責(zé)根據(jù)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，提出相應(yīng)的營(yíng)銷開(kāi)展目標(biāo)、規(guī)劃和年度營(yíng)銷工作方案;協(xié)助并監(jiān)督事業(yè)部完成公司下達(dá)的年度銷售指標(biāo)及諸如銷售額、合同履約率、銷售方案完成率、銷褒本錢和回款速度等考核指標(biāo);根據(jù)公司戰(zhàn)略制定重大營(yíng)銷策略并指導(dǎo)事業(yè)部營(yíng)銷部制定營(yíng)銷價(jià)格體系指導(dǎo)事業(yè)部營(yíng)銷部建立并完善營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和售后效勞體系，遴選、培訓(xùn)、指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、調(diào)整、淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰事業(yè)部營(yíng)銷主要負(fù)責(zé)人;負(fù)責(zé)公司重大廣告的費(fèi)用預(yù)算、籌劃、委托設(shè)計(jì)、制作和發(fā)布，評(píng)估廣告效果，并及時(shí)作出調(diào)整。會(huì)同信息部一開(kāi)發(fā)互聯(lián)網(wǎng)上營(yíng)銷和上網(wǎng)廣告方雜及其實(shí)施。負(fù)責(zé)組織重大市場(chǎng)活動(dòng)前期的市場(chǎng)調(diào)研與市場(chǎng)預(yù)測(cè)工作，及時(shí)掌握市場(chǎng)行情動(dòng)態(tài)并作出相應(yīng)調(diào)整，對(duì)重大市場(chǎng)變動(dòng)和政策變動(dòng)情況及時(shí)上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)。負(fù)責(zé)各類銷售原始資料的歸類、整理、收集、存檔的管理工作，及時(shí)編制銷售統(tǒng)計(jì)報(bào)表和分析報(bào)告。負(fù)責(zé)公司客戶資料的建立、保存和分類管理，以及包裝裝潢、商標(biāo)設(shè)計(jì)、使用管理。負(fù)責(zé)企業(yè)形象籌劃，媒體宣傳工作負(fù)責(zé)對(duì)外公共關(guān)系處理房地產(chǎn)銷售方案制定房地產(chǎn)銷售工作11/23/202363營(yíng)銷部的主要崗位設(shè)置營(yíng)銷部崗位設(shè)置〔12崗〕：營(yíng)銷部部長(zhǎng)市場(chǎng)部市場(chǎng)部經(jīng)理營(yíng)銷策略專員市場(chǎng)分析專員營(yíng)銷協(xié)調(diào)專員內(nèi)務(wù)管理專員售樓部售樓