流程優(yōu)化(5)流程優(yōu)化的案例介紹

2005年2月1日咨詢產(chǎn)品研究開發(fā)院

流程優(yōu)化工具產(chǎn)品研究開發(fā)院任愛民2005年2月26日目錄流程優(yōu)化工作的意義流程的定義和分類流程繪制方法和原那么流程優(yōu)化步驟和方法流程優(yōu)化的案例介紹流程手冊(cè)的編制方法2005年2月26日流程優(yōu)化的案例目錄1、不相容職務(wù)一定要?jiǎng)e離――某國(guó)有企業(yè)采購流程重組案例

2、建立能夠持續(xù)改善的本錢控制系統(tǒng)――某流程型制造企業(yè)本錢控制流程重組案例

3、中國(guó)式的“看板管理〞――某生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)管理流程優(yōu)化紀(jì)實(shí)

4、為每個(gè)員工都配備一個(gè)貼身“秘書〞――某高科技企業(yè)文件處理流程優(yōu)化案例

5、財(cái)務(wù)部成了老板的“出納〞――某民營(yíng)企業(yè)資金管理流程改造紀(jì)實(shí)2005年2月26日企業(yè)背景介紹WH是成立于1983年的某合成革總廠，目前是國(guó)內(nèi)唯一能夠配套生產(chǎn)異氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯樹脂、氯堿等五大系列產(chǎn)品的大型輕化工聯(lián)合企業(yè)，是中國(guó)第一個(gè)聚氨酯工業(yè)基地，是中國(guó)人工制革行業(yè)的龍頭企業(yè)。2002年末，WH集團(tuán)共有在職職工4837人，其中專業(yè)技術(shù)人員1148人，總資產(chǎn)316759萬元，資產(chǎn)負(fù)債率35%。主要產(chǎn)品年生產(chǎn)能力為：異氰酸酯〔MDI〕10萬噸，PU合成革600萬平方米，聚氨酯、不飽和聚酯、聚酯多元醇等各種樹脂產(chǎn)品39000噸，燒堿9萬噸，發(fā)電負(fù)荷37000KW。按照目前生產(chǎn)能力，每年需采購原材料12億元，各種物耗占產(chǎn)品本錢的75%。2005年2月26日供給部物料訂單物料訂單招標(biāo)、草簽定價(jià)、合同審簽驗(yàn)收、儲(chǔ)存計(jì)量、質(zhì)檢采購企業(yè)需求供應(yīng)商原有的采購業(yè)務(wù)管理流程介紹供給部承擔(dān)包括方案、招標(biāo)、合同草簽、供給商選擇、合同簽約、驗(yàn)收、儲(chǔ)存等各個(gè)方面的管理內(nèi)容。2005年2月26日這種沒有建立嚴(yán)肅的監(jiān)督、制約的采購管理流程，給WH的物資管理帶來了一系列問題問題

管理內(nèi)容過多權(quán)利集中，缺乏約束和監(jiān)督業(yè)務(wù)信息共享程度弱采購控制通常是事后控制現(xiàn)象

多購

錯(cuò)購高價(jià)低質(zhì)數(shù)量不足賬物不符

庫存居高不下

服務(wù)水平低

2005年2月26日WH采購業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)包括的內(nèi)容明確采購業(yè)務(wù)控制的目標(biāo)分析采購業(yè)務(wù)流程完善采購業(yè)務(wù)的控制程序建立健全采購業(yè)務(wù)控制制度做好采購業(yè)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)123452005年2月26日第一，明確采購業(yè)務(wù)控制的目標(biāo)采購業(yè)務(wù)的特點(diǎn)

采購業(yè)務(wù)與生產(chǎn)和銷售計(jì)劃密切聯(lián)系采購業(yè)務(wù)與貨幣資金業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密采購業(yè)務(wù)引起的負(fù)債可能影響企業(yè)的資信度采購業(yè)務(wù)控制目標(biāo)

保證所購物資滿足生產(chǎn)和銷售的需求力求節(jié)約成本，提高資金使用效率保證材料采購業(yè)務(wù)合法有效保證應(yīng)付帳款的真實(shí)性，提高企業(yè)資信度2005年2月26日第二，歸納起來，采購業(yè)務(wù)的根本流程有四個(gè)方面申請(qǐng)審批詢價(jià)招標(biāo)合同驗(yàn)收核算付款記錄合理、準(zhǔn)確合法、公平平安、履約符合標(biāo)準(zhǔn)、真實(shí)2005年2月26日第三，采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制主要包括申購程序控制、采購決策合理化控制、訂貨程序控制、驗(yàn)收程序控制、貨款結(jié)算控制采購決策合理化控制申購程序控制訂貨程序控制驗(yàn)收程序控制貨款結(jié)算控制2005年2月26日首先，申購程序控制主要依靠“請(qǐng)購單〞來完成要使申購程序?qū)徣胴浳锏馁|(zhì)量、價(jià)格、品種、數(shù)量等形成嚴(yán)格的控制，其關(guān)鍵的控制點(diǎn)在于：貨物品種、質(zhì)量需求的提出與審核貨物數(shù)量確實(shí)定與審核對(duì)這兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的控制是通過“請(qǐng)購單〞來完成的。2005年2月26日其次，采購合理化決策就是對(duì)訂購多少、向誰訂購、何時(shí)訂購、價(jià)格上下四方面做出合理的采購決策訂購數(shù)量控制供貨對(duì)象控制采購時(shí)間控制訂購價(jià)格控制2005年2月26日再次，訂貨程序控制的關(guān)鍵點(diǎn)是與供給商簽訂購貨合同購貨合同的內(nèi)容必須具體準(zhǔn)確，其中包括物資的品種、數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格、供貨的日期和結(jié)算方式、物資的包裝和運(yùn)輸方法、質(zhì)量檢驗(yàn)手續(xù)以及不執(zhí)行合同應(yīng)負(fù)的違約責(zé)任2005年2月26日還有，驗(yàn)收程序控制的關(guān)鍵在于憑證審核、數(shù)量驗(yàn)收、質(zhì)量檢驗(yàn)、交貨時(shí)間檢查收貨部門應(yīng)通過點(diǎn)計(jì)、過磅或測(cè)量等方法來證明實(shí)際收到的貨物數(shù)量與貨運(yùn)單、訂貨單或請(qǐng)購單上所列有的數(shù)量完全一致檢查實(shí)際交貨日期與訂貨單中或購貨合同的交貨期是否一致當(dāng)貨物到達(dá)企業(yè)時(shí)，一般都附有裝箱單、交貨通知單或貨運(yùn)單，此時(shí)應(yīng)將訂購單或購貨合同的內(nèi)容與上述憑證進(jìn)行比照，檢查貨物品種、規(guī)格、數(shù)量等是否一致收貨部門應(yīng)在其可能的范圍內(nèi)對(duì)貨物的質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)憑證審核數(shù)量驗(yàn)收質(zhì)量檢驗(yàn)交貨時(shí)間檢查2005年2月26日最后，結(jié)算程序控制主要由會(huì)計(jì)部門來執(zhí)行結(jié)算控制的關(guān)鍵點(diǎn)在于：會(huì)計(jì)部門在收到采購部門遞交的發(fā)票賬單和購貨合同副本和倉儲(chǔ)部門的入庫單〔驗(yàn)貨付款〕，并確認(rèn)無誤后，才能辦理結(jié)算手續(xù)，進(jìn)行帳務(wù)處理。辦理結(jié)算手續(xù)時(shí)，必須由企業(yè)授權(quán)人簽字，才能向供給商付款對(duì)到期的應(yīng)付賬款，應(yīng)及時(shí)歸還，以建立企業(yè)良好形象，維護(hù)企業(yè)財(cái)務(wù)信譽(yù)2005年2月26日第四，建立健全采購業(yè)務(wù)控制制度采購業(yè)務(wù)職務(wù)別離制度采購業(yè)務(wù)組織控制制度請(qǐng)購控制制度訂貨控制制度交貨管理制度驗(yàn)收控制制度付款控制制度2005年2月26日第五，做好采購業(yè)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)

采購價(jià)格績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)采購品質(zhì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)采購數(shù)量績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)采購時(shí)間績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)采購失誤率績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

績(jī)效評(píng)價(jià)必須以企業(yè)整體利益為目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)必須持續(xù)進(jìn)行進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)要充分考慮不可控因素的影響

歷史績(jī)效預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效同業(yè)平均績(jī)效采購業(yè)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)的根本原那么采購業(yè)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)設(shè)計(jì)采購業(yè)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)選擇2005年2月26日WH公司采購管理流程再造的總體思路建立具有多邊制衡作用的組織結(jié)構(gòu)，以便企業(yè)針對(duì)采購環(huán)節(jié)的運(yùn)行及采購決策的程序形成跨崗位、跨部門、跨企業(yè)的監(jiān)督制約機(jī)制。為防止灰色采購行為的出現(xiàn)企業(yè)應(yīng)對(duì)采購信息、采購行為操作和驗(yàn)收保管機(jī)構(gòu)實(shí)行分設(shè)制度，即實(shí)行：三分——市場(chǎng)采購權(quán)、價(jià)格控制權(quán)、質(zhì)量驗(yàn)收保管權(quán)相別離；三關(guān)——合同簽訂關(guān)、驗(yàn)收保管關(guān)、支付貨款關(guān)相別離。不同職能別離革新采購方法充分利用適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境的新型采購方法，廣泛利用信息化手段，提高采購管理效率。機(jī)制創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制——貨比三家監(jiān)督機(jī)制——三公開。全過程管理、全方位的監(jiān)督機(jī)制。壓力機(jī)制——建立采購責(zé)任追究責(zé)任制鼓勵(lì)機(jī)制——象重視銷售人員一樣重視采購人員采購方法比價(jià)采購招標(biāo)采購集中采購專供2005年2月26日采購管理流程再造的具體操作之一

－－物資采購與定價(jià)相別離不合格供應(yīng)部招標(biāo)、草簽（貨比三家）企管部定價(jià)、審簽供應(yīng)部采購企管部稽查計(jì)量部計(jì)量質(zhì)檢部質(zhì)檢數(shù)據(jù)入庫財(cái)務(wù)入帳分類保管拒收降級(jí)驗(yàn)收稽查單化驗(yàn)單采購申請(qǐng)倉儲(chǔ)部驗(yàn)收貨物進(jìn)廠計(jì)量單企管部物價(jià)科根據(jù)由市場(chǎng)調(diào)查、因特網(wǎng)查詢和采購資料積累而成的物資價(jià)格數(shù)據(jù)庫對(duì)采購價(jià)格進(jìn)行綜合評(píng)審，然后決定物資最后采購價(jià)格供給部負(fù)責(zé)物資供貨商的選擇，通過常規(guī)渠道和微機(jī)網(wǎng)咨詢、收集和比照采購物資質(zhì)量、價(jià)格信息，制訂采購限價(jià)，在貨比三家的根底上，優(yōu)化供貨渠道，負(fù)責(zé)采購合同的預(yù)簽。2005年2月26日采購管理流程再造的具體操作之二

－－合同草簽與審簽相別離供給部制定采購合同公司高級(jí)管理人員分級(jí)審批合同生效合同管理員初審物價(jià)科長(zhǎng)審價(jià)企管部長(zhǎng)審核企管部供給部負(fù)責(zé)合同草簽，企管部負(fù)責(zé)審簽蓋章，審簽部門保存合同履行單據(jù)復(fù)審權(quán)物資采購合同在網(wǎng)上共享，信息在相關(guān)的管理層次中公開，以保證公正、透明2005年2月26日采購管理流程再造的具體操作之三

－－物資采購與驗(yàn)收倉儲(chǔ)相別離企管部稽查科擁有物資計(jì)量、質(zhì)量檢驗(yàn)準(zhǔn)確性的監(jiān)督審核權(quán)。不合格供應(yīng)部招標(biāo)、草簽（貨比三家）企管部定價(jià)、審簽供應(yīng)部采購企管部稽查計(jì)量部計(jì)量質(zhì)檢部質(zhì)檢數(shù)據(jù)入庫財(cái)務(wù)入帳分類保管拒收降級(jí)驗(yàn)收稽查單化驗(yàn)單采購申請(qǐng)倉儲(chǔ)部驗(yàn)收貨物進(jìn)廠計(jì)量單2005年2月26日采購管理流程再造的具體操作之四

－－“三公開〞制度三公開品種、數(shù)量、質(zhì)量公開參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和競(jìng)爭(zhēng)程序公開采購?fù)瓿珊蟮慕Y(jié)果公開2005年2月26日采購管理流程再造的具體操作之五

－－重組后的采購業(yè)務(wù)流程招標(biāo)、草簽驗(yàn)收、儲(chǔ)存計(jì)量、質(zhì)檢定價(jià)、審簽采購供給部質(zhì)檢部計(jì)量部倉儲(chǔ)部企管部付款財(cái)務(wù)部2005年2月26日需要注意的是，采購業(yè)務(wù)流程中的不相容職責(zé)有無必要?jiǎng)e離，要取決于公司的實(shí)際情況別離不別離錯(cuò)弊行為能夠被及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)弊行為本錢增加，從而被遏制工作效率降低管理本錢增加其他間接本錢的降低錯(cuò)弊行為不能夠被及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)弊行為本錢降低，從而被鼓勵(lì)工作效率提高管理本錢降低其他間接本錢的增加別離前錯(cuò)弊行為所可能造成的危害相關(guān)配套的管理制度的完善性人員的素質(zhì)別離后的工作效率的降低程度別離后的管理本錢的增加程度其他間接本錢的增加程度需要考慮的因素

2005年2月26日重組后的采購業(yè)務(wù)流程效果建立具有多邊制衡作用的組織結(jié)構(gòu)，針對(duì)采購環(huán)節(jié)的運(yùn)行及采購決策的程序形成跨崗位、跨部門、跨企業(yè)的監(jiān)督制約機(jī)制。采購業(yè)務(wù)透明化，杜絕了暗箱操作當(dāng)年平均采購本錢比重組前下降了4.5%2005年2月26日流程優(yōu)化的案例目錄1、不相容職務(wù)一定要?jiǎng)e離――某國(guó)有企業(yè)采購流程重組案例

2、建立能夠持續(xù)改善的本錢控制系統(tǒng)――某流程型制造企業(yè)本錢控制流程重組案例

3、中國(guó)式的“看板管理〞――某生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)管理流程優(yōu)化紀(jì)實(shí)

4、為每個(gè)員工都配備一個(gè)貼身“秘書〞――某高科技企業(yè)文件處理流程優(yōu)化案例

5、財(cái)務(wù)部成了老板的“出納〞――某民營(yíng)企業(yè)資金管理流程改造紀(jì)實(shí)2005年2月26日企業(yè)背景介紹SD造紙是1997年4月組建成的國(guó)有、民營(yíng)、外資多元投資的合資企業(yè)。公司總資產(chǎn)9.5億元人民幣，員工2700人，目前漿紙年綜合生產(chǎn)能力10萬噸，主要產(chǎn)品是以精制牛皮紙為主導(dǎo)系列的工業(yè)技術(shù)用紙，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)覆蓋率為63.1%。2000年實(shí)現(xiàn)銷售收入2.86億元，利稅6735萬元(其中利潤(rùn)4035萬元)，七項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)創(chuàng)歷史最好水平，是全國(guó)輕工百強(qiáng)企業(yè)。2005年2月26日2000年以前，盡管面臨很多困難，SD公司的本錢控制效果良好05001000150020002500300035004000450050001997199819992000單位產(chǎn)品本錢(單位：元/噸)2005年2月26日但是，在如何使本錢不斷降低方面，SD公司還有很多工作要做本錢管理控制本錢降低本錢使本錢不要超過控制目標(biāo)使本錢能夠逐漸降低需要完善2005年2月26日尤其在目標(biāo)本錢的制定、員工的參與度、信息化手段支持等方面需要完善主要問題目標(biāo)本錢的制定員工的參與度信息化手段問題描述可能的負(fù)面影響目標(biāo)本錢的制定缺少生產(chǎn)技術(shù)人員密切配合，缺乏經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，不能實(shí)現(xiàn)有效的降低本錢公司的本錢控制為領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員操心的事，員工只是為完成本錢控制目標(biāo)而工作、缺乏主動(dòng)性，是“自上而下〞的本錢控制。本錢控制缺乏信息化手段支持，不能做到動(dòng)態(tài)控制。本錢只是控制住了降低本錢的措施沒法落實(shí)本錢核算的工作量巨大，不能及時(shí)提供數(shù)據(jù)用于本錢分析本錢控制成為事后管理，不能及時(shí)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效勞信息來源：新華信華油天然氣訪談研究2005年2月26日因此，如何設(shè)計(jì)一套能夠使本錢不斷降低的本錢控制流程，是SD公司面臨劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必須要解決的問題實(shí)際本錢計(jì)算確定本錢控制點(diǎn)持續(xù)改善的本錢控制流程制定目標(biāo)本錢本錢差異分析劃分本錢責(zé)任中心差異修正措施2005年2月26日一套能夠持續(xù)改善的本錢控制流程，關(guān)鍵有五個(gè)方面相對(duì)精確的計(jì)量系統(tǒng)信息化手段的支持員工的廣泛參與成本核算方法能夠發(fā)現(xiàn)偏差，糾正偏差的運(yùn)作機(jī)制2005年2月26日建立相對(duì)精確的計(jì)量系統(tǒng)SD公司本錢控制流程重組步驟明確本錢控制的目標(biāo)和原那么引入管理會(huì)計(jì)理念更新本錢核算方法設(shè)計(jì)本錢控制模型重組本錢控制流程12345建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制62005年2月26日第一，明確本錢控制流程重組的原那么與目標(biāo)本錢控制必須與技術(shù)相結(jié)合本錢控制必須與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相結(jié)合本錢控制必須調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性和主觀能動(dòng)性重組原那么重組目標(biāo)設(shè)計(jì)一套能夠持續(xù)改善本錢控制流程。使公司每一個(gè)人都關(guān)心本錢，都在為降低本錢而努力工作。2005年2月26日第二，引入管理會(huì)計(jì)理念，更新本錢核算方法管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的區(qū)別效勞對(duì)象核算單位核算內(nèi)容職能指導(dǎo)原那么核算程序核算方法本錢計(jì)算方法計(jì)量單位和數(shù)據(jù)精確程度信息特征和報(bào)告時(shí)間管理會(huì)計(jì)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供科學(xué)的管理信息管理會(huì)計(jì)為企業(yè)控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供有效的手段管理會(huì)計(jì)是落實(shí)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要工具預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)前景，確定各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)參與經(jīng)營(yíng)決策，合理利用內(nèi)部資源編制預(yù)算，實(shí)施控制組織責(zé)任核算，評(píng)價(jià)與考核實(shí)際業(yè)績(jī)管理會(huì)計(jì)的作用管理會(huì)計(jì)的任務(wù)2005年2月26日第三，建立相對(duì)精確的計(jì)量系統(tǒng)通過計(jì)量系統(tǒng)才能收集本錢信息計(jì)量系統(tǒng)的精確程度決定本錢控制的精確程度計(jì)量系統(tǒng)的配備要堅(jiān)持本錢效益匹配原那么2005年2月26日第四，設(shè)計(jì)SD公司本錢控制模型本錢控制模型包括三個(gè)局部：1、目標(biāo)本錢的制定2、差異的分析3、差異的處理三個(gè)局部構(gòu)成一個(gè)完整的本錢控制系統(tǒng)。2005年2月26日實(shí)際上，SD公司本錢控制模型就是基于管理會(huì)計(jì)思想的目標(biāo)本錢管理SD公司本錢控制模型實(shí)際上就是基于管理會(huì)計(jì)思想的目標(biāo)本錢管理。以目標(biāo)本錢為根底，將實(shí)際發(fā)生的本錢與標(biāo)準(zhǔn)本錢進(jìn)行比照，揭示出本錢差異，使差異成為向管理者發(fā)出的一種信號(hào)，根據(jù)此信號(hào)，企業(yè)可以進(jìn)一步查明形成差異的原因和責(zé)任，并采取相應(yīng)的措施，實(shí)現(xiàn)對(duì)本錢的有效控制。SD公司本錢控制模型就是以10天為一個(gè)核算期，通過本錢電算化，用前10天的本錢約束指導(dǎo)后10天的本錢，使原來企業(yè)12個(gè)調(diào)整期，變成36個(gè)調(diào)整期，每10天電算化公司一次全本錢可以隨時(shí)掌握生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，大大地提高了本錢控制能力。SD公司本錢控制模型是借助信息化手段來實(shí)現(xiàn)的。2005年2月26日初處理經(jīng)營(yíng)核心分析.運(yùn)算.決策系統(tǒng)實(shí)際值差異目標(biāo)值正差異負(fù)差異

各子系統(tǒng)人.機(jī).技術(shù).管理.市場(chǎng).控制消除差異實(shí)踐外部市場(chǎng)(采購.銷售)內(nèi)部源泉(生產(chǎn))離散數(shù)據(jù)信息采集有效集合有效集合離散數(shù)據(jù)信息采集初處理SD公司本錢控制模型是實(shí)現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出的成功之路

－－捕捉企業(yè)“差異〞，控制“差異〞2005年2月26日第五，重組本錢控制流程，分為六個(gè)步驟1成立本錢管理機(jī)構(gòu)2劃分生產(chǎn)線3確定本錢控制點(diǎn)4制定目標(biāo)本錢5實(shí)際本錢計(jì)算6本錢差異分析及差異修正措施2005年2月26日首先，SD公司成立了專門負(fù)責(zé)本錢管理的機(jī)構(gòu)SD公司設(shè)立了企管部，作為公司專門的本錢管理機(jī)構(gòu)，并設(shè)立相應(yīng)崗位職能。企管部是公司綜合管理部門，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)行使管理、組織、協(xié)調(diào)、控制、考核職能。2005年2月26日其次，SD公司將生產(chǎn)部劃分為假設(shè)干獨(dú)立核算的生產(chǎn)線SD公司將生產(chǎn)部劃分為假設(shè)干獨(dú)立核算的生產(chǎn)線，生產(chǎn)線就是在本錢核算中能夠獨(dú)立核算的本錢考核單位，它和財(cái)務(wù)的本錢核算對(duì)象有所區(qū)別，生產(chǎn)線的劃分側(cè)重于對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各個(gè)階段本錢的考核。在劃分生產(chǎn)線的時(shí)候根據(jù)公司每個(gè)分公司的具體情況劃分，根據(jù)實(shí)際情況，生產(chǎn)線可以劃分的很細(xì)，也可以粗一些，但是在和劃分時(shí)一定要表達(dá)每個(gè)生產(chǎn)線的責(zé)任明確，管理人員可以劃分成管理線。劃清楚確的生產(chǎn)線，是兩級(jí)本錢控制的關(guān)鍵，公司共劃分了57條生產(chǎn)線，一級(jí)本錢控制到生產(chǎn)線。2005年2月26日舉例：備木分廠的四條生產(chǎn)線工廠成本生產(chǎn)部成本開發(fā)部成本備木分廠成本制漿分廠成本機(jī)動(dòng)處成本各部成本各分廠處室成本黑皮生產(chǎn)線成本白皮生產(chǎn)線成本管理生產(chǎn)線成本消片生產(chǎn)線成本各生產(chǎn)線成本卸車倒運(yùn)存貯各成本控制點(diǎn)網(wǎng)上機(jī)控制一級(jí)成本網(wǎng)下機(jī)控制二級(jí)成本2005年2月26日劃分完生產(chǎn)線后，制定每條生產(chǎn)線的本錢控制點(diǎn)確定控制本錢的原那么是將本錢控制點(diǎn)控制到可以控制的最小單位，力求控制到每個(gè)人。劃分完生產(chǎn)線后，制定每條生產(chǎn)線的本錢控制點(diǎn)，本錢控制點(diǎn)是每旬分析生產(chǎn)線控制點(diǎn)本錢的指標(biāo)，制定好每個(gè)控制點(diǎn)的指標(biāo)才能保證每個(gè)班組都能有的放矢的，確保好本錢控制點(diǎn)。本錢控制的源泉、根本，就來源于本錢控制點(diǎn)的設(shè)立、采樣。如何控制本錢點(diǎn)，不僅僅要依靠各種計(jì)量器具，比方電表、水表…，還要有一系列的與生產(chǎn)工藝相結(jié)合的靈活手段。二級(jí)本錢控制到生產(chǎn)線以下的各本錢控制點(diǎn)，全公司共有447個(gè)點(diǎn)。2005年2月26日舉例：備木分廠的黑皮生產(chǎn)線下面的本錢控制點(diǎn)工廠成本生產(chǎn)部成本開發(fā)部成本備木分廠成本制漿分廠成本機(jī)動(dòng)處成本各部成本各分廠處室成本黑皮生產(chǎn)線成本白皮生產(chǎn)線成本管理生產(chǎn)線成本消片生產(chǎn)線成本各生產(chǎn)線成本卸車倒運(yùn)存貯各成本控制點(diǎn)網(wǎng)上機(jī)控制一級(jí)成本網(wǎng)下機(jī)控制二級(jí)成本2005年2月26日再次，制定目標(biāo)本錢根據(jù)歷史數(shù)據(jù)根據(jù)實(shí)際情況根據(jù)市場(chǎng)需要通過努力可以實(shí)現(xiàn)調(diào)整的方向是不斷降低目標(biāo)本錢2005年2月26日

水⑧⑨

一造紙

二造紙5#機(jī)6#機(jī)7#機(jī)8#機(jī)9#機(jī)10#機(jī)制造成本11機(jī)臺(tái)本錢⑦漿木

片⑥回收堿白灰水④39kg汽:35元/t③②

電0.30元①材

料工

資費(fèi)

用

水

電計(jì)

量

標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)

熱

電

白

灰

堿回收

備

木分廠及各線成

本⑤白灰半成品單價(jià)汽

制

漿木片堿1#機(jī)2#機(jī)3#機(jī)4#機(jī)漿生產(chǎn)部各處室⑩黑皮白皮裝卸維修管理制材削片削片機(jī)木片篩拉木機(jī)木片機(jī)輸造機(jī)生產(chǎn)線本錢控制點(diǎn)說明①計(jì)算順序①—②每個(gè)分廠都同水電分廠有計(jì)量庫、材料、費(fèi)用及分廠、各線的本錢庫。11然后，通過收集本錢信息，進(jìn)行實(shí)際本錢計(jì)算2005年2月26日企管部數(shù)據(jù)中心能源部工資費(fèi)用半成數(shù)量及結(jié)存物資出庫數(shù)據(jù)采集計(jì)算各單位本錢、總本錢及半成品單價(jià)計(jì)算生產(chǎn)部門費(fèi)用計(jì)算能源消耗差異計(jì)算固定本錢、制造本錢各項(xiàng)指標(biāo)差異〔上千個(gè)〕企管部核對(duì)網(wǎng)上公布質(zhì)檢部產(chǎn)量數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析成本核算具體工作步驟2005年2月26日⑴各單位在本錢核算日〔每月1、11、21日〕前一天16:00前將材料、費(fèi)用票據(jù)結(jié)算完成〔原木、原煤除外〕。⑵銷售部在核算日8:30前將漿紙入庫產(chǎn)量報(bào)至企管部，質(zhì)檢部、能源部9:00前將產(chǎn)量、能源數(shù)據(jù)輸入微機(jī)上網(wǎng)。⑶能源部在8:30分將原煤消耗數(shù)量報(bào)至熱電分廠，熱電分廠、備木分廠將原煤、原木出庫單在8:50前報(bào)至企管部統(tǒng)計(jì)核算科。⑷生產(chǎn)部在8:30前將漿位結(jié)存輸入微機(jī)，備木分廠、堿回收分廠將原木、堿結(jié)存在9:00前報(bào)至企管部，平板車間將等外、方案卷筒結(jié)存在9:15前報(bào)至企管部，企管部在9:30輸入微機(jī)。⑸各單位將計(jì)件工資、半成品實(shí)際產(chǎn)量在8:30前報(bào)至企管部。⑹企管部在9:30前將所有核算數(shù)據(jù)輸入微機(jī)。旬本錢分析要在當(dāng)日完成，各單位將分析軟盤在第二日16:00前送至企管部；月本錢分析要在第二日上午完成，各單位將分析軟盤在第三日10:00前送至企管部。⑺凡需能源部抄表地點(diǎn)由所在地單位負(fù)責(zé)在7:00將門翻開。⑻各單位要保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確及時(shí)，如有錯(cuò)誤每例罰款20元。發(fā)生延時(shí)每例、每30分鐘罰款10元。⑼總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)工作，保證核算工作正常進(jìn)行。⑽本錢核算工作由本錢核算員利用本錢核算子系統(tǒng)進(jìn)行，具體工作方法步驟如下：ⅰ采集能源消耗、物資材料出庫、費(fèi)用消耗、工資、結(jié)存、產(chǎn)量等與本錢核算相關(guān)的根底數(shù)據(jù)；ⅱ計(jì)算各分廠單位本錢、總本錢及半成品單價(jià)；ⅲ計(jì)算生產(chǎn)部各處室本錢、費(fèi)用；ⅳ計(jì)算能源消耗差異；ⅴ計(jì)算機(jī)臺(tái)產(chǎn)成品本錢、制造本錢；ⅵ計(jì)算所有生產(chǎn)線控制點(diǎn)各項(xiàng)指標(biāo)；ⅶ根據(jù)目標(biāo)本錢及實(shí)際本錢運(yùn)算生成各項(xiàng)指標(biāo)差異；ⅷ將企管部審核后的本錢電算結(jié)果傳到公共區(qū)在網(wǎng)上公布，為各單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析提供根底數(shù)據(jù)。保證本錢電算化正常進(jìn)行，使核算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確及時(shí)，SD公司制定相關(guān)的管理制度2005年2月26日最后，進(jìn)行本錢差異分析，根據(jù)分析結(jié)果采取相應(yīng)的修正措施確定差異分析對(duì)象差異的重要性標(biāo)準(zhǔn)及差異分析方法收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算對(duì)重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整指標(biāo)考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

是差異分解差異分析表差異分析會(huì)定量分析定性分析對(duì)實(shí)際本錢與目標(biāo)本錢進(jìn)行差異分析。本錢差異分析軟件計(jì)算出全公司每旬發(fā)生的近千個(gè)消耗指標(biāo)、價(jià)格指標(biāo)、產(chǎn)品指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo)的“差異〞。通過計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)將這些“差異〞分解到公司57條生產(chǎn)線和各個(gè)本錢控制點(diǎn)上，直接指明了全公司各個(gè)生產(chǎn)線和具體本錢控制點(diǎn)的問題所在。通過“差異〞分析使考核由定性轉(zhuǎn)變?yōu)槎?，量化分解到每個(gè)機(jī)臺(tái)和員工，消除了因人而異的“人治〞管理弊端，提高本錢控制能力。各生產(chǎn)線通過對(duì)正差異的穩(wěn)固，對(duì)負(fù)差異的消除，使本錢不斷下降2005年2月26日第六，建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制結(jié)合目標(biāo)本錢，SD公司制定了經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，每旬和每月對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)進(jìn)行修正，用經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)考核工人和管理人員，和工資掛鉤。通過對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)的考核，使每一個(gè)部門、每一個(gè)員工責(zé)任明確，使獎(jiǎng)優(yōu)罰劣真正從定性走向定量化，做到有的放矢。

2005年2月26日一級(jí)本錢控制到生產(chǎn)線，共有57條生產(chǎn)線二級(jí)本錢控制到生產(chǎn)線以下的各本錢控制點(diǎn)，全公司共有447個(gè)點(diǎn)公司負(fù)責(zé)一級(jí)共57條生產(chǎn)線本錢的控制,各分廠處室負(fù)責(zé)全公司447個(gè)二級(jí)本錢控制點(diǎn)的具體本錢，進(jìn)而不斷的保證一級(jí)本錢。采購制約到每一個(gè)驗(yàn)收單領(lǐng)出制約到每一個(gè)領(lǐng)用單本錢控制流程重組后，建立了兩級(jí)控制兩級(jí)制約系統(tǒng)通過公司級(jí)微機(jī)網(wǎng)，可直接控制和考核部級(jí)、分廠級(jí)和生產(chǎn)級(jí)本錢；通過分廠級(jí)微機(jī)，可直接控制和考核生產(chǎn)線以下本錢控制點(diǎn)和費(fèi)用定額。2005年2月26日費(fèi)用、物料企管部產(chǎn)量、質(zhì)量質(zhì)檢部能耗能源部資金財(cái)務(wù)部５７條生產(chǎn)線數(shù)據(jù)中心電算結(jié)果網(wǎng)上微機(jī)總經(jīng)理辦公室錄入單位各部長(zhǎng)和分廠、處室無法干予

分廠各主管部門生產(chǎn)線下各本錢控制點(diǎn)

企管部核對(duì)結(jié)果網(wǎng)下計(jì)算機(jī)公司級(jí)錄入單位生產(chǎn)線長(zhǎng)無法干予第二級(jí)控制(分廠〕第一級(jí)控制〔公司級(jí)〕第二級(jí)保證第一級(jí)，第一級(jí)保證全公司本錢，解決了各級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)說真話，決策領(lǐng)導(dǎo)依靠數(shù)據(jù)信息而不是聽匯報(bào)2005年2月26日“差異〞單位生產(chǎn)過程本錢財(cái)務(wù)本錢企業(yè)主管部門通過旬本錢電算來自己找出上千個(gè)“差異〞通過差異分析，使降低本錢有的放失，一針見血

公司近千個(gè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、費(fèi)用指標(biāo)物資物資生產(chǎn)銷售機(jī)關(guān)各生產(chǎn)各種采購領(lǐng)出消耗市場(chǎng)管理單位定額2005年2月26日本錢控制流程重組后的效果單位產(chǎn)品的本錢每年都在下降實(shí)際上建立了一套能夠自我開展、自我監(jiān)督、自我完善的本錢控制系統(tǒng)。使公司每一個(gè)人都關(guān)心本錢，都在為降低本錢而努力工作著。2005年2月26日流程優(yōu)化的案例目錄1、不相容職務(wù)一定要?jiǎng)e離――某國(guó)有企業(yè)采購流程重組案例

2、建立能夠持續(xù)改善的本錢控制系統(tǒng)――某流程型制造企業(yè)本錢控制流程重組案例

3、中國(guó)式的“看板管理〞――某生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)管理流程優(yōu)化紀(jì)實(shí)

4、為每個(gè)員工都配備一個(gè)貼身“秘書〞――某高科技企業(yè)文件處理流程優(yōu)化案例

5、財(cái)務(wù)部成了老板的“出納〞――某民營(yíng)企業(yè)資金管理流程改造紀(jì)實(shí)2005年2月26日ZH化纖，于2002年4月注冊(cè)成立，是山東省和濟(jì)南市的重點(diǎn)企業(yè)之一，資產(chǎn)總額為23.9億元。現(xiàn)有員工1600人，專業(yè)技術(shù)人員占員工總數(shù)的29.8％，其中高級(jí)技術(shù)職稱人員89人，中級(jí)技術(shù)職稱人員124人。公司擁有9個(gè)權(quán)屬公司，主要經(jīng)營(yíng)化纖、紡織原料、紡織面料、服裝的加工和銷售，以及環(huán)保工程施工。

作為全國(guó)紡織系統(tǒng)從PTA到化纖紡絲規(guī)模最大的化纖原料生產(chǎn)基地，公司主要產(chǎn)品和年生產(chǎn)能力為：精對(duì)苯二甲酸10萬噸，聚酯熔體和切片26萬噸，滌綸短絲11萬噸，滌綸長(zhǎng)絲2.2萬噸。ZH公司背景介紹公司大力推進(jìn)制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，積極宣貫國(guó)際管理標(biāo)準(zhǔn)，先后通過了ISO9001、ISO14001、ISO10012.1和OHSAS18001管理體系認(rèn)證，是全國(guó)首家取得四個(gè)管理體系認(rèn)證證書的企業(yè)。公司根底管理扎實(shí)，積極推行現(xiàn)代化管理方法，榮獲山東省管理創(chuàng)新優(yōu)秀企業(yè)稱號(hào)。公司建立、完善新產(chǎn)品研發(fā)體系，具有從化纖原料、紡織織造到面料服飾的“一條龍〞研發(fā)能力，已取得20項(xiàng)專利，完成國(guó)家級(jí)、省市級(jí)技術(shù)創(chuàng)新14項(xiàng)。公司大力實(shí)施"創(chuàng)新、開展、整合"三大戰(zhàn)略，積極推進(jìn)規(guī)?；?、差異化、信息化進(jìn)程，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)筑化纖新材料基地，努力把化纖做優(yōu)、做強(qiáng)、做大。2005年2月26日行業(yè)機(jī)遇和挑戰(zhàn)對(duì)化纖企業(yè)提出了柔性化生產(chǎn)的要求提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力，加快新產(chǎn)品開發(fā)，提高產(chǎn)品附加值提高企業(yè)運(yùn)作效率，降低本錢規(guī)?；?jīng)營(yíng)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，只有規(guī)模效應(yīng)才能降低本錢，產(chǎn)生可觀的規(guī)模利潤(rùn)借助信息化手段，提高企業(yè)管理水平柔性化生產(chǎn)，快速響應(yīng)顧客個(gè)性化需求，縮短交貨期2005年2月26日ZH公司原有的“手工推動(dòng)式〞生產(chǎn)管理流程介紹采用手工方式，根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和訂貨合同編制生產(chǎn)方案和各項(xiàng)生產(chǎn)準(zhǔn)備方案。ZH公司作為化纖企業(yè)，屬于流程式生產(chǎn)類型。對(duì)其生產(chǎn)與運(yùn)作過程的管理除解決質(zhì)量、本錢、交貨期三項(xiàng)根本問題外，滿負(fù)荷和不中斷成為重點(diǎn)利用調(diào)度和調(diào)度會(huì)議，解決生產(chǎn)方案執(zhí)行過程中遇到的問題流程式生產(chǎn)

方案制定過程控制

2005年2月26日ZH公司原有生產(chǎn)管理流程存在的問題－－反響速度慢生產(chǎn)方案管理就其涉及的過程來看承擔(dān)事前管理、事中管理和事后管理職能。對(duì)事前管理而言，要求生產(chǎn)方案管理方式支持預(yù)防各種異常情況的出現(xiàn)，具有及時(shí)性；對(duì)事中管理而言，要求生產(chǎn)方案管理方式支持對(duì)生產(chǎn)過程的及時(shí)反響與控制，具有靈敏性；對(duì)事后管理而言，要求生產(chǎn)方案管理方式支持對(duì)后續(xù)運(yùn)作過程的管理，具有預(yù)防性。ZH公司原有生產(chǎn)方案管理方式由于缺乏快速處理信息和把握信息的手段，無論是對(duì)事前管理、事中管理還是對(duì)事后管理都存在明顯的滯后性。即：對(duì)市場(chǎng)需求響應(yīng)的滯后性，對(duì)生產(chǎn)過程調(diào)整的滯后性，對(duì)下個(gè)運(yùn)作過程指導(dǎo)的滯后性。2005年2月26日ZH公司生產(chǎn)管理流程優(yōu)化的總體思路理順運(yùn)作過程，消除影響物流通過速度的各種問題。靈敏的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)，要求做到按規(guī)定的時(shí)間規(guī)定的數(shù)量生產(chǎn)規(guī)定種類的產(chǎn)品，即最大限度地提高物流在系統(tǒng)的通過速度。欲到達(dá)此目標(biāo)，首先必須消除導(dǎo)致停頓、中斷和等待的各項(xiàng)因素，如：不合格、故障、停工待料、不配套等利用信息化手段，建立快速、準(zhǔn)確的方案制定系統(tǒng)，以便對(duì)市場(chǎng)的定制需求做出快速反響。同時(shí)，為了保證反映靈敏，高效、及時(shí)的調(diào)度系統(tǒng)和先進(jìn)的調(diào)度手段成為重要局部良好的管理績(jī)效與管理的各項(xiàng)根底工作水平和有序、文明的工作環(huán)境密切相關(guān)，為員工創(chuàng)造方便、平安、文明的生產(chǎn)環(huán)境以開展“5S〞為首選建立快速響應(yīng)市場(chǎng)的方案和調(diào)度體系

理順運(yùn)作過程

形成良好的工作氣氛和習(xí)慣2005年2月26日ZH公司生產(chǎn)管理流程優(yōu)化具體操作建立管控一體化系統(tǒng)建立“顧客拉動(dòng)式〞方案管理系統(tǒng)建立實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)制定和完善作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為生產(chǎn)第一線工人創(chuàng)造良好的工作條件搞好目視管理推行“5S〞活動(dòng)2005年2月26日ZH公司生產(chǎn)管理流程優(yōu)化具體操作之一

－－建立管控一體化系統(tǒng)ZH公司的“管控一體化〞是將封閉的自動(dòng)控制系統(tǒng)向管理信息系統(tǒng)開放，使公司各級(jí)人員利用管理網(wǎng)上的上百臺(tái)工作站直接觀察生產(chǎn)線的運(yùn)行狀況。高層技術(shù)人員甚至可以通過網(wǎng)上工作站遠(yuǎn)程干預(yù)控制網(wǎng)工程師站的參數(shù)設(shè)定，都能站在總經(jīng)理的高度上支持生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)最正確運(yùn)行。由于共享了生產(chǎn)線自動(dòng)控制信息，使全公司各單位都能夠超前控制和主動(dòng)支持生產(chǎn)線的物資、備品配件、水、電、汽供給。最大限度的保證生產(chǎn)線維修技術(shù)、生產(chǎn)工藝技術(shù)、人力資源?？傉{(diào)度室可以通過“管控一體化〞系統(tǒng)，主動(dòng)協(xié)調(diào)生產(chǎn)線與上下工序的生產(chǎn)平衡，使生產(chǎn)線發(fā)揮出最大動(dòng)態(tài)潛能?！肮芸匾惑w化〞系統(tǒng)最大程度消除了各班操作工人因人而異的“經(jīng)驗(yàn)操作〞的弊端，甚至由于高層管理人員和技術(shù)人員在網(wǎng)上的遠(yuǎn)程介入，都成為了“生產(chǎn)線長(zhǎng)〞和“運(yùn)行班長(zhǎng)〞，集中了全公司人員的智慧，最科學(xué)的完成生產(chǎn)目標(biāo)?！肮芸匾惑w化〞系統(tǒng)真正實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)線“投入產(chǎn)出〞的動(dòng)態(tài)分析，通過對(duì)給定物料的自動(dòng)計(jì)量；運(yùn)行參數(shù)的變動(dòng)設(shè)定；物耗和能耗的自動(dòng)報(bào)告；輸出產(chǎn)品各項(xiàng)指標(biāo)的自動(dòng)檢測(cè)和計(jì)量；管理網(wǎng)綜合分析軟件的核算；為進(jìn)一步提升生產(chǎn)線的總體效益，提供了科學(xué)的手段。2005年2月26日ZH公司生產(chǎn)管理流程優(yōu)化具體操作之二

－－建立“顧客拉動(dòng)式〞方案管理系統(tǒng)利用信息系統(tǒng)，在自動(dòng)生成排產(chǎn)方案的同時(shí)，自動(dòng)生成各種生產(chǎn)準(zhǔn)備方案。包括：物料供給方案、物料運(yùn)輸方案、工藝裝備準(zhǔn)備〔檢修調(diào)整〕方案、工具準(zhǔn)備方案、設(shè)備準(zhǔn)備方案。利用計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)，在銷售訂單方案形成的同時(shí)，可自動(dòng)生成機(jī)臺(tái)生產(chǎn)作業(yè)方案方案編制方面生成準(zhǔn)備方面生產(chǎn)計(jì)劃、排產(chǎn)計(jì)劃公司主數(shù)據(jù)信息庫半成品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量計(jì)劃生產(chǎn)工藝條件物價(jià)指標(biāo)能耗指標(biāo)成品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)機(jī)臺(tái)生產(chǎn)方案操作條件物料供給方案水電氣總用量質(zhì)量產(chǎn)量工藝物料能耗方案管理流程圖2005年2月26日ZH公司生產(chǎn)管理流程優(yōu)化具體操作之三

－－建立實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)在實(shí)現(xiàn)自動(dòng)排產(chǎn)的同時(shí)，計(jì)算機(jī)自動(dòng)生成各生產(chǎn)品種的單位本錢、物料單耗、各種能耗和物料供給要求，以及所需物料的采購最高限價(jià)按方案品種提取“一品一標(biāo)〞，自動(dòng)生成成品、各種半成品工藝操作標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，并及時(shí)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)展示，指導(dǎo)操作者。及時(shí)指導(dǎo)方面本錢方面質(zhì)量指標(biāo)定量：75～82密度定量差（不大于）：3平滑度最低點(diǎn)（不低于）：7混合度：1.5水份：6～11質(zhì)量現(xiàn)場(chǎng)顯示版在主要機(jī)臺(tái)實(shí)行數(shù)字控制，在電站、聚合、混合等主要分廠，利用計(jì)算機(jī)在工藝流程過程中進(jìn)行產(chǎn)量、質(zhì)量方面的控制，到達(dá)提質(zhì)、降耗、高產(chǎn)的目的調(diào)度與調(diào)整方面

2005年2月26日工業(yè)電視系統(tǒng)和電子顯示屏構(gòu)成了ZH公司的“看板管理〞系統(tǒng)通過工業(yè)電視系統(tǒng)，使管理人員在室內(nèi)猶如親臨現(xiàn)場(chǎng)，總調(diào)度室可以通過“管控一體化〞系統(tǒng)，主動(dòng)協(xié)調(diào)生產(chǎn)線與上下工序的生產(chǎn)平衡，使生產(chǎn)線發(fā)揮出最大動(dòng)態(tài)潛能。對(duì)所有生產(chǎn)流水線上的重要參數(shù)隨機(jī)監(jiān)控，掌握并及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)狀況，使生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了最正確平衡。通過電子顯示屏，使操作人員清楚目前生產(chǎn)什么品種的產(chǎn)品，產(chǎn)品的工藝操作標(biāo)準(zhǔn)是什么，以及需要注意的事項(xiàng)，質(zhì)量驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)等等。工業(yè)電視系統(tǒng)和電子顯示屏成為生產(chǎn)調(diào)度指令下達(dá)的工具，構(gòu)成了ZH公司的“看板管理〞系統(tǒng)。2005年2月26日ZH公司生產(chǎn)管理流程優(yōu)化具體操作之四

－－制定和完善作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)如何提高生產(chǎn)專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化程度，適應(yīng)快速反響的需要，是實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn)的要求。ZH公司制定了全套工藝規(guī)程、操作規(guī)程和作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn)，并狠抓落實(shí)和培訓(xùn)。同時(shí)，公司將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)上網(wǎng)，隨作業(yè)方案同時(shí)下到達(dá)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。2005年2月26日ZH公司生產(chǎn)管理流程優(yōu)化具體操作之五

－－為生產(chǎn)第一線工人創(chuàng)造良好的工作條件生產(chǎn)工人生產(chǎn)工人搬運(yùn)工具搬運(yùn)機(jī)修后勤檢驗(yàn)工藝搬運(yùn)工具搬運(yùn)機(jī)修后勤檢驗(yàn)工藝現(xiàn)場(chǎng)效勞的轉(zhuǎn)變2005年2月26日ZH公司生產(chǎn)管理流程優(yōu)化具體操作之六

－－搞好目視管理通過各種目視管理工具，隨時(shí)反映生產(chǎn)作業(yè)動(dòng)態(tài)、產(chǎn)品質(zhì)量狀態(tài)、設(shè)備狀態(tài)、物流情況等。設(shè)置的一系列目視圖表包括：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)平面布置圖；生產(chǎn)動(dòng)態(tài)指針指示燈和顯示屏；平安防火裝置布置圖等。通過搞好目視管理，不但可以減少工作的失誤，還能提高工作效率，保證生產(chǎn)作業(yè)流程的順利運(yùn)行2005年2月26日ZH公司生產(chǎn)管理流程優(yōu)化具體操作之七

－－推行“5S〞活動(dòng)圍繞抓好治理生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)松、散、亂、臟、差推行“5S〞活動(dòng)。要求做到：勞動(dòng)紀(jì)律、工藝紀(jì)律嚴(yán)明，生產(chǎn)秩序井然，環(huán)境清潔衛(wèi)生，設(shè)備、工裝保養(yǎng)精良，工作地點(diǎn)布置整齊、合理，廠房通風(fēng)照明良好，平安防火裝置齊全“5S〞整理整頓清掃清潔素養(yǎng)

及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題提高生產(chǎn)作業(yè)效率2005年2月26日ZH公司生產(chǎn)管理流程優(yōu)化后的效果大大提高了生產(chǎn)對(duì)市場(chǎng)的反響速度生產(chǎn)調(diào)整時(shí)間比優(yōu)化前減少了70％生產(chǎn)過程中的出錯(cuò)率比優(yōu)化前下降了80％生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題能夠及時(shí)解決，減少了不必要的損失提高了生產(chǎn)設(shè)備的利用率，減少了停機(jī)時(shí)間2005年2月26日流程優(yōu)化的案例目錄1、不相容職務(wù)一定要?jiǎng)e離――某國(guó)有企業(yè)采購流程重組案例

2、建立能夠持續(xù)改善的本錢控制系統(tǒng)――某流程型制造企業(yè)本錢控制流程重組案例

3、中國(guó)式的“看板管理〞――某生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)管理流程優(yōu)化紀(jì)實(shí)

4、為每個(gè)員工都配備一個(gè)貼身“秘書〞――某高科技企業(yè)文件處理流程優(yōu)化案例

5、財(cái)務(wù)部成了老板的“出納〞――某民營(yíng)企業(yè)資金管理流程改造紀(jì)實(shí)2005年2月26日企業(yè)背景介紹

WD信息是一家以軟件和效勞為核心、以信息產(chǎn)業(yè)為主業(yè)的公司，致力于振興民族信息產(chǎn)業(yè)，向客戶提供先進(jìn)的技術(shù)、周全的效勞和符合業(yè)界最高水準(zhǔn)的產(chǎn)品和解決方案，業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括咨詢效勞、信息系統(tǒng)集成、應(yīng)用軟件開發(fā)和外包效勞等。公司長(zhǎng)期專注于以電子政務(wù)為核心的城市信息化建設(shè)，以引領(lǐng)城市信息化的開展方向?yàn)槟繕?biāo)，深入政府業(yè)務(wù)、城市管理、城市效勞等主要領(lǐng)域，運(yùn)用信息技術(shù)充分開發(fā)和有效利用政務(wù)信息資源、城市公共信息資源和市場(chǎng)信息資源，為促進(jìn)城市經(jīng)濟(jì)開展、提高城市管理水平、完善城市效勞功能、提升人民生活質(zhì)量、加快城市信息一體化進(jìn)程不懈努力。

WD信息在實(shí)踐中形成了自主創(chuàng)新的核心技術(shù)，并且十分重視技術(shù)前瞻性的研究，研發(fā)中心在技術(shù)方面進(jìn)行了大量投入，為整個(gè)企業(yè)的可持續(xù)性開展提供了堅(jiān)強(qiáng)的動(dòng)力。

WD信息目前共有員工450余人，這是一支朝氣蓬勃、團(tuán)結(jié)向上的隊(duì)伍。公司立足上海，不僅在北京、廣州、杭州、寧波和江西等地設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，更是大膽地進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，在美國(guó)創(chuàng)辦了子公司。

2005年2月26日WD信息的文件處理流程比較繁瑣，辦公效率有待提高為了能夠有效控制，文件的上報(bào)和審批流程比較繁瑣和復(fù)雜，尤其表達(dá)在財(cái)務(wù)報(bào)銷流程上申請(qǐng)人經(jīng)常要文件傳遞、等待審批上花費(fèi)大量時(shí)間，影響了本職工作申請(qǐng)人必須對(duì)審批的過程進(jìn)行跟蹤沒有專門的督辦機(jī)構(gòu)，文件審批流程容易阻塞經(jīng)常出現(xiàn)文件泄密現(xiàn)象，影響正常工作文件處理流程存在的問題辦公效率低2005年2月26日文件處理流程再造的總體思路據(jù)統(tǒng)計(jì)，一個(gè)流程的真正處理時(shí)間只有1%，而花在文件傳遞、等待審批的時(shí)間為99%。要想從根本上提高辦公效率，必須減少文件傳遞、等待審批的時(shí)間申請(qǐng)人必須熟悉公司各種文件的審批流程，這實(shí)際上沒有必要必須有專門的督辦機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)文件審批的督辦工作，防止文件處理流程的阻塞文件能在什么范圍內(nèi)共享，也就是文件的訪問權(quán)限問題，應(yīng)該是公司總體要考慮的問題2005年2月26日為了能夠解決存在的問題，我們建議在行政部下設(shè)文件處理中心，負(fù)責(zé)各類文件的管理和傳遞工作總經(jīng)理副總經(jīng)理金融事業(yè)部政府事業(yè)部根底事業(yè)部董事會(huì)監(jiān)事會(huì)戰(zhàn)略開發(fā)部行政部財(cái)務(wù)部人事部北京分公司廣州分公司杭州分公司文件處理中心文件處理中心是公司各類文件傳遞的紐帶，其主要職責(zé)是利用網(wǎng)絡(luò)對(duì)各類文件進(jìn)行綜合管理和傳送，并敦促各部門、單位按要求發(fā)送、接收和審理文件等。2005年2月26日文件處理中心的作用WD信息通過設(shè)置文件處理中心這一專門機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)各類文件的管理和傳遞工作。基層單位直接通過網(wǎng)絡(luò)將文件發(fā)送至文件處理中心，由文件處理中心完成報(bào)送和審批結(jié)果的回復(fù)工作，大大縮短了文件的報(bào)送時(shí)間；文件處理中心可以對(duì)報(bào)送文件的緊要程度進(jìn)行分檢，對(duì)急需處理的文件直接通知主管機(jī)關(guān)及時(shí)地審核并回復(fù)，大大縮短了文件等待審批的時(shí)間；文件處理中心的設(shè)立使申請(qǐng)人不必了解文件傳遞、審批流程；文件處理中心幫助我們減少了大量非增值的活動(dòng)，提高了工作效率。2005年2月26日文件處理中心的設(shè)置，將有助于WD信息的辦公效率的提高文件處理中心的設(shè)置，使WD信息的文件處理流程和原有流程相比較有很大的優(yōu)勢(shì)，具體表現(xiàn)在：一、永遠(yuǎn)不變的業(yè)務(wù)流程 二、最平安的權(quán)限系統(tǒng) 三、最及時(shí)的督辦系統(tǒng)

2005年2月26日重組后的文件處理流程優(yōu)勢(shì)一－－永遠(yuǎn)不變的業(yè)務(wù)流程

因?yàn)槲募幚碇行牡脑O(shè)置，文件的傳遞由文件處理中心負(fù)責(zé)，具體傳遞的流程申請(qǐng)人并不關(guān)心，文件處理中心根據(jù)公司規(guī)定一個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)環(huán)節(jié)的報(bào)送、審批、催辦。一旦流程更改，文件處理中心隨時(shí)做出調(diào)整。而這一切，申請(qǐng)人并沒有感覺到。 所以，對(duì)我們每一個(gè)人來講，只要知道將需要審批的文件發(fā)給文件處理中心就行了，這是一個(gè)永遠(yuǎn)不變的業(yè)務(wù)流程。。2005年2月26日重組后的文件處理流程優(yōu)勢(shì)二－－最平安的權(quán)限系統(tǒng)原有的文件處理流程設(shè)置了非常復(fù)雜的權(quán)限系統(tǒng)，但存在以下問題：權(quán)限的復(fù)雜性使權(quán)限設(shè)置的出錯(cuò)時(shí)機(jī)增多，并且難以發(fā)現(xiàn)。權(quán)限的設(shè)置往往和人事調(diào)整、變動(dòng)聯(lián)系在一起，甚至還會(huì)有臨時(shí)授權(quán)的情況，這就需要專人管理和維護(hù)權(quán)限系統(tǒng)，一旦管理疏忽、維護(hù)滯后，都會(huì)造成泄密。重組后的文件處理流程是這樣解決的：公司所有的文件發(fā)送和接收均經(jīng)過文件處理中心過濾，垃圾郵件、帶有病毒的郵件、不利于公司開展的郵件均被過濾。公司機(jī)密文件由文件處理中心管理，每次查閱均要提出申請(qǐng)、記錄在案。文件處理中心為每一員工提供了公司級(jí)的平安效勞，所以說是最平安的權(quán)限系統(tǒng)。

2005年2月26日重組后的文件處理流程優(yōu)勢(shì)三－－最及時(shí)的督辦系統(tǒng)文件處理中心專門負(fù)責(zé)文件的督辦工作。緊急郵件在發(fā)送的同時(shí)，由文件處理中心與審批人聯(lián)系，請(qǐng)及時(shí)處理。如果審批人暫時(shí)無法接收文件，文件處理中心將采用其它方式與審批人聯(lián)系。

2005年2月26日申請(qǐng)單位文件處理中心職能部門n公司領(lǐng)導(dǎo)這樣，重組后的文件處理中心成為每一個(gè)部門，每一位員工的行政秘書申請(qǐng)單位職能部門n職能部門1公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門1原有文件處理流程重組后的文件處理流程2005年2月26日文件處理流程重組后的效果大大方便了專業(yè)技術(shù)人員，可以安心本職工作減少了專業(yè)技術(shù)人員非價(jià)值創(chuàng)造時(shí)間，提高了專業(yè)技術(shù)人員的利用率，從而從整體上降低了產(chǎn)品開發(fā)本錢因?yàn)橛袑ｉT的督辦機(jī)構(gòu)，文件審批流程速度加快，普遍比重組前提高了一倍以上文件泄密現(xiàn)象根本得到控制2005年2月26日流程優(yōu)化的案例目錄1、不相容職務(wù)一定要?jiǎng)e離――某國(guó)有企業(yè)采購流程重組案例

2、建立能夠持續(xù)改善的本錢控制系統(tǒng)――某流程型制造企業(yè)本錢控制流程重組案例

3、中國(guó)式的“看板管理〞――某生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)管理流程優(yōu)化紀(jì)實(shí)

4、為每個(gè)員工都配備一個(gè)貼身“秘書〞――某高科技企業(yè)文件處理流程優(yōu)化案例

5、財(cái)務(wù)部成了老板的“出納〞――某民營(yíng)企業(yè)資金管理流程改造紀(jì)實(shí)2005年2月26日XY背景介紹XY成立于1995年，位于河北省邢臺(tái)市，是在國(guó)家工商行政管理局登記注冊(cè)從事煉焦制氣的有限責(zé)任公司。公司通過幾年的卓越努力，贏得了非凡的業(yè)績(jī)，員工500余人，其中中高級(jí)人才60余人，大中專員工占總公司總數(shù)的65%，公司年產(chǎn)冶金焦70萬噸，焦油30000噸，粗苯10000噸，年外供給煤氣15000萬立方米，2003年銷售額到達(dá)5個(gè)億。2005年2月26日一般來說，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中資金主要有四種形態(tài)貨幣資金成品資金生產(chǎn)資金儲(chǔ)藏資金結(jié)算資金銷售過程生產(chǎn)過程供給過程結(jié)算過程2005年2月26日XY公司在資金管理上存在的問題主要表達(dá)在缺乏對(duì)貨幣資金、儲(chǔ)藏資金、成品資金、結(jié)算資金的有效控制上貨幣資金儲(chǔ)藏資金風(fēng)險(xiǎn)描述目前存在的問題貨幣資金在企業(yè)中流動(dòng)性最強(qiáng)。貨幣資金留存缺乏，將發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；留存過多，那么可能導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失儲(chǔ)藏資金是企業(yè)重要的流動(dòng)資金。出于保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，出自價(jià)格的考慮，企業(yè)不可防止的要儲(chǔ)藏各種材料物資。但是儲(chǔ)藏過多的材料物資不僅要占用較多的資金從而影響企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)，而且會(huì)增加倉儲(chǔ)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)；材料物資占用過多的資金還會(huì)增加利息支出，導(dǎo)致利潤(rùn)的損失。XY公司領(lǐng)導(dǎo)只能通過閱讀財(cái)務(wù)部門每月提供一次的資產(chǎn)負(fù)債表來了解企業(yè)貨幣資金占用情況，由于時(shí)滯長(zhǎng)，報(bào)表反映的數(shù)據(jù)又是月末靜態(tài)數(shù)據(jù)，所以難以對(duì)貨幣資金實(shí)現(xiàn)有效的控制一、由于采購方案、價(jià)格、檢驗(yàn)、倉儲(chǔ)缺乏監(jiān)控制約，造成物資價(jià)高質(zhì)次、缺斤少兩的現(xiàn)象屢見不鮮；二、由于供給部門不了解生產(chǎn)部門所需和采購人員之間缺乏溝通，造成重復(fù)采購的現(xiàn)象較為嚴(yán)重；三、材料實(shí)物管理缺乏有效的管理手段；四、由于在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下材料的價(jià)格經(jīng)常會(huì)發(fā)生變動(dòng)，使原有的方案價(jià)格難以有效的發(fā)揮作用。2005年2月26日由于缺乏對(duì)資金流程的有效控制，財(cái)務(wù)部門提供信息緩慢、提供數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，使XY公司企業(yè)管理者難以根據(jù)市場(chǎng)變