企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略、方法及案例

著眼持久成長，

重視自主創(chuàng)新——企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略、方法及案例什么是企業(yè)創(chuàng)新？以企業(yè)為主體進(jìn)行創(chuàng)新并積極應(yīng)用創(chuàng)新成果的一系列的活動。企業(yè)創(chuàng)新的特點(diǎn)是什么？必須直接效勞于企業(yè)的盈利目標(biāo)，并要為企業(yè)的長期生存與開展起到應(yīng)有的支撐作用。企業(yè)創(chuàng)新主要表現(xiàn)

在哪些方面

What1．產(chǎn)品或效勞創(chuàng)新通過技術(shù)創(chuàng)新不斷賦予產(chǎn)品新的功能/不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品改變產(chǎn)品或效勞的價值主張細(xì)分或改變目標(biāo)顧客2．技術(shù)創(chuàng)新

生產(chǎn)和效勞過程中流程、工藝、技術(shù)手段、材料的創(chuàng)新。P74：云南銅業(yè)高速專用軌道新型銅材生產(chǎn)工藝的創(chuàng)新在生產(chǎn)制造型企業(yè)中較為多見在經(jīng)營型企業(yè)中也有一定的應(yīng)用3．組織或流程創(chuàng)新

組織的離散化如：寶鋼的“離散化〞、“歸核化〞組織創(chuàng)新1998年，17.65萬人

2021年，11.1萬人歸核化組織結(jié)構(gòu)的扁平化如：通用電氣

350個業(yè)務(wù)部門市值120億美元13個業(yè)務(wù)部門市值1700億美元扁平化通用電氣公司原有組織結(jié)構(gòu)〔8層〕通用電氣公司扁平化后的組織結(jié)構(gòu)〔3層〕業(yè)務(wù)流程的再造

如：福特汽車公司

財務(wù)部200人財務(wù)部20人流程再造福特公司原來的進(jìn)貨、付賬流程采購部購貨單①供貨商倉儲部財務(wù)部〔200人〕購貨單復(fù)印件①發(fā)貨②發(fā)票②收貨單③核對付款福特公司創(chuàng)新后的進(jìn)貨、付賬流程采購部供貨商倉儲部財務(wù)部〔20人〕預(yù)購單①發(fā)貨③購貨單②收貨單付款核對4．﹡商業(yè)模式創(chuàng)新

對上游的供給鏈、下游的營銷模式所進(jìn)行的創(chuàng)新供給鏈的整合新型營銷模式消費(fèi)分銷制造采購庫存原材料在制品分銷銷售點(diǎn)供給商最終客戶供給鏈管理出現(xiàn)之前消費(fèi)分銷制造采購庫存原材料在制品分銷銷售點(diǎn)供給商最終客戶供給鏈運(yùn)營模式的創(chuàng)新〔20世紀(jì)80年代準(zhǔn)時化供貨關(guān)系〕DELL的商業(yè)模式DELL供給商A供給商B顧客訂單處理系統(tǒng)訂單零部件信息零部件組裝、配送第一局部小結(jié)：﹡企業(yè)創(chuàng)新的四個方面：產(chǎn)品/效勞技術(shù)組織及流程商業(yè)模式企業(yè)創(chuàng)新的必要性

Why﹡1．突破現(xiàn)有的競爭格局，在劇烈的競爭中突圍案例：蘋果公司的iPod和iTunes

2．企業(yè)長盛不衰的法寶案例：可口可樂公司從“眾人一飲〞——〞不斷創(chuàng)新〞許多知名企業(yè)的管理者認(rèn)為：

“在企業(yè)中，成功的反面不是失敗，而是在創(chuàng)新方面的懶惰〞?！捌髽I(yè)應(yīng)該考慮的不是是否需要創(chuàng)新，而是如何比競爭對手更快、更好、更全面地創(chuàng)新〞?！安贿M(jìn)行創(chuàng)新，最終只有一個結(jié)果——失敗，唯一的區(qū)別是，被競爭對手漸進(jìn)性的創(chuàng)新慢慢擊敗，還是因競爭對手的突破性創(chuàng)新而猝死〞。真正懂得創(chuàng)新了嗎？AB兩公司創(chuàng)新活動的比較A公司

B公司

公司高層如何對待創(chuàng)新

關(guān)注并表彰員工在創(chuàng)新方面所作的努力經(jīng)常談?wù)撔麄鲃?chuàng)新，但是會處罰失敗的創(chuàng)新活動創(chuàng)新活動中的管理重點(diǎn)各個層面的創(chuàng)新成果季度或年度財務(wù)目標(biāo)員工們是否明確公司計劃如何創(chuàng)新明確重點(diǎn)（如人機(jī)協(xié)同）知道公司希望借助創(chuàng)新實現(xiàn)發(fā)展創(chuàng)新流程

員工可以自發(fā)創(chuàng)新，并得到相應(yīng)的支持

創(chuàng)新的每個步驟都需經(jīng)過幾乎一成不變的程序

創(chuàng)新組織采用的形式

目標(biāo)明確的興趣小組或聯(lián)盟

只由研發(fā)或其合作部門進(jìn)行

創(chuàng)新中的難點(diǎn)

無法對所有創(chuàng)意進(jìn)行投資，項目篩選困難

缺乏有創(chuàng)造性的員工

第二局部小結(jié)：既要體會企業(yè)創(chuàng)新的重要意義，又要把握企業(yè)創(chuàng)新的本質(zhì)與要求！如何做好企業(yè)創(chuàng)新工作

How﹡創(chuàng)新活動中容易出現(xiàn)的幾個認(rèn)識上的誤區(qū)

1．把創(chuàng)新當(dāng)作化腐朽為神奇的“靈丹妙藥〞，而對其它業(yè)務(wù)職能不予重視。一個管理不善的企業(yè)能否因為一項創(chuàng)新成果而從此大放異彩？風(fēng)行一時的創(chuàng)新成果并不能保證企業(yè)的成功，而只是為企業(yè)提供了成功的時機(jī)——在一個企業(yè)中，創(chuàng)新的根本作用與企業(yè)其它主要業(yè)務(wù)職能所起的作用是一樣的。2．把創(chuàng)新當(dāng)作“靈機(jī)一動、自生自滅〞，不需或無法管理的東西。創(chuàng)意=創(chuàng)新？在企業(yè)中產(chǎn)生好的甚至絕妙的創(chuàng)意并不是一件難事，難的是如何從中找出有價值的創(chuàng)意并付諸實施?！髽I(yè)其它的業(yè)務(wù)職能一樣，創(chuàng)新不僅需要一個精心構(gòu)建的、行之有效的管理流程和組織，而且需要借助于評估和鼓勵機(jī)制來促進(jìn)創(chuàng)新流程和方法發(fā)揮成效。3．創(chuàng)新越多越好創(chuàng)新活動百利而無一弊？創(chuàng)新有利于競爭，但也會給企業(yè)帶來可能是巨額的研發(fā)本錢〔不能忽略企業(yè)存在的根基--盈利〕。頻繁的創(chuàng)新會使企業(yè)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)〔如果企業(yè)沒有更高的駕馭能力，就會帶來危險〕。如何搞好企業(yè)的創(chuàng)新工作？創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新組織創(chuàng)新流程創(chuàng)新評估創(chuàng)新鼓勵創(chuàng)新文化一．創(chuàng)新戰(zhàn)略〔企業(yè)的高層管理者在創(chuàng)新活動中的主要職責(zé)〕案例：NEC和GTE兩家企業(yè)創(chuàng)新情況的比照1980年，GTE的銷售額是99.8億美元，NEC只有38億。1988年，GTE的銷售額是164.6億美元，NEC那么到達(dá)了218.9億，成長為半導(dǎo)體行業(yè)的全球領(lǐng)先者，電信和計算機(jī)產(chǎn)業(yè)第一梯隊的成員，是世界上唯一一家在電信、半導(dǎo)體和計算機(jī)三個產(chǎn)業(yè)上銷售額都進(jìn)入了世界前5強(qiáng)的企業(yè)。1．自主創(chuàng)新還是購置別人的創(chuàng)新成果自主創(chuàng)新的特點(diǎn)：自主知識產(chǎn)權(quán)；自行研發(fā)；投入高，風(fēng)險較大；創(chuàng)新決策由研發(fā)人員做出。購置別人的創(chuàng)新成果：引進(jìn)現(xiàn)成的創(chuàng)新成果，防止高風(fēng)險；創(chuàng)新決策由高層管理者做出。建議：企業(yè)要重視自主創(chuàng)新。

﹡理由：①真正的核心技術(shù)是買不來的②沒有自主創(chuàng)新為支撐，就沒有競爭優(yōu)勢〔價格障礙；使用障礙〕③放棄自主創(chuàng)新，相當(dāng)于喪失整個產(chǎn)業(yè)平臺④自主創(chuàng)新并非高不可攀〔創(chuàng)新能力；創(chuàng)新費(fèi)用〕選擇策略很多機(jī)會很少機(jī)會很多障礙自主創(chuàng)新或引進(jìn)創(chuàng)新成果引進(jìn)創(chuàng)新成果很少障礙通過自主創(chuàng)新贏得競爭優(yōu)勢通過自主創(chuàng)新避免正面競爭跨國公司創(chuàng)新成果進(jìn)入我國我國企業(yè)的創(chuàng)新資源及能力選擇策略案例之一：曙光高性能計算機(jī)的開發(fā)跨國公司創(chuàng)新成果進(jìn)入我國的障礙情況：政策障礙：美國等國對向我國出口高性能計算機(jī)的嚴(yán)格限制。戰(zhàn)略障礙：在中國市場上推銷產(chǎn)品，關(guān)注有限，效勞難以跟上。我國企業(yè)的創(chuàng)新時機(jī)情況：高性能計算機(jī)尚未形成被普遍接受的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)新戰(zhàn)略：很多障礙、很多時機(jī)——可選擇自主創(chuàng)新重點(diǎn)突破——開發(fā)最關(guān)鍵的技術(shù)防止開發(fā)過于超前的技術(shù)——目標(biāo)是開展能夠形成產(chǎn)業(yè)化的高科技避開興旺國家具有絕對優(yōu)勢的技術(shù)——集中力量于新興技術(shù)而不是成熟技術(shù)用事業(yè)吸引和留住人才——讓高素質(zhì)的人做重要而富于挑戰(zhàn)性的工作選擇策略案例之二：我國電視機(jī)產(chǎn)業(yè)的得與失跨國公司創(chuàng)新成果進(jìn)入我國的障礙情況：政策障礙：自90年代中后期以來，高水平的關(guān)稅大大降低戰(zhàn)略障礙：外鄉(xiāng)化制造我國企業(yè)的創(chuàng)新時機(jī)情況：技術(shù)門檻較低技術(shù)時機(jī)較多〔如新的數(shù)字技術(shù)、顯示技術(shù)等〕創(chuàng)新戰(zhàn)略：很少障礙、很多時機(jī)——應(yīng)該選擇自主創(chuàng)新得：迅速滿足龐大的市場需求失：后期在本錢及技術(shù)上均沒有優(yōu)勢選擇引進(jìn)技術(shù)2．漸進(jìn)性創(chuàng)新還是突破性創(chuàng)新

半突破性創(chuàng)新突破性創(chuàng)新漸進(jìn)性創(chuàng)新半突破性創(chuàng)新商業(yè)模式技術(shù)新的與原有的相似新的與原有的相似﹡選擇策略：結(jié)合外部機(jī)遇和內(nèi)部資源漸進(jìn)性創(chuàng)新：占企業(yè)創(chuàng)新資金的80%。較小的改進(jìn)——容易；平安；速度可以很快，但永遠(yuǎn)無法走在前面。

半突破性創(chuàng)新：技術(shù)或商業(yè)模式一個方面的重大改變。

突破性創(chuàng)新：時機(jī)少；投入大；一旦成功，往往居于領(lǐng)先地位。3．必勝的創(chuàng)新戰(zhàn)略還是不輸?shù)膭?chuàng)新戰(zhàn)略必勝的創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得無法被競爭對手輕易、迅速模仿的關(guān)鍵性的競爭優(yōu)勢。通常是高科技行業(yè)的企業(yè)。工作重點(diǎn)是將新的產(chǎn)品、技術(shù)或商業(yè)模式推向市場；風(fēng)險很大。

不輸?shù)膭?chuàng)新戰(zhàn)略多用漸進(jìn)式的創(chuàng)新方式。目的是快速但不至于太冒險地與競爭對手并駕齊驅(qū)。

選擇策略內(nèi)部因素外部因素

技術(shù)能力組織能力資金企業(yè)愿景協(xié)作網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)競爭態(tài)勢技術(shù)更新速度

二．創(chuàng)新組織

領(lǐng)導(dǎo)者的角色與任務(wù)：制定創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)注創(chuàng)新工作的變化支持重大的創(chuàng)新工程與外部伙伴建立良好的協(xié)作關(guān)系〔科研院所、供給商及客戶〕評估創(chuàng)新活動對整個企業(yè)及企業(yè)總體戰(zhàn)略制定的影響有時起決定性的作用部門設(shè)置：創(chuàng)新部門與其它業(yè)務(wù)的運(yùn)營彼此分開。

將創(chuàng)新部門整合到現(xiàn)有的組織中

案例：施樂公司

生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)任務(wù)改善創(chuàng)新時間改善創(chuàng)新時間維持原狀獲得改善將充裕時間再壓縮10%100%0%95%5%充裕時間到達(dá)15%﹡創(chuàng)新團(tuán)隊的組織形式：“職能團(tuán)隊〞——創(chuàng)新工程的成員主要由同一職能部門的人員組成，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)為本職能部門領(lǐng)導(dǎo)?！拜p量級團(tuán)隊〞——有關(guān)職能部門會指定一個部門負(fù)責(zé)人作為本部門的代表與創(chuàng)新團(tuán)隊聯(lián)系，以利于溝通和提供支持?！爸亓考増F(tuán)隊〞——負(fù)責(zé)人是企業(yè)的高層管理者，創(chuàng)新團(tuán)隊由團(tuán)隊負(fù)責(zé)人而不是職能部門的負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)。適合于突破性創(chuàng)新。

創(chuàng)新團(tuán)隊組織形式的比較職能團(tuán)隊輕量級團(tuán)隊重量級團(tuán)隊構(gòu)成及領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新項目的成員主要由同一職能部門的人員組成，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)為本職能部門領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)職能部門會指定一個部門負(fù)責(zé)人作為本部門的代表與創(chuàng)新團(tuán)隊聯(lián)系。負(fù)責(zé)人是企業(yè)的高層管理者，創(chuàng)新團(tuán)隊由團(tuán)隊負(fù)責(zé)人而不是職能部門的負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)深厚的專業(yè)知識；易于協(xié)調(diào)和考核。部門間溝通、協(xié)調(diào)有一定改善。高層領(lǐng)導(dǎo)總負(fù)責(zé)，容易獲得更好的協(xié)調(diào)和支持。缺點(diǎn)典型企業(yè)部門之間協(xié)調(diào)難度大?？逻_(dá)公司團(tuán)隊負(fù)責(zé)人地位不高，影響力有限。職能部門的作用和責(zé)任心被弱化。日本的汽車企業(yè)﹡案例：武鋼流程整體信息化的創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)〔教材P268〕領(lǐng)導(dǎo)小組總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室銷售管理出貨管理生產(chǎn)管理財務(wù)技術(shù)質(zhì)量技術(shù)專家交流平臺三．創(chuàng)新流程孵化器創(chuàng)新組織資金管理系統(tǒng)創(chuàng)意創(chuàng)新成果策略：1．恰當(dāng)?shù)剡x擇創(chuàng)新活動展開的時機(jī)

2．處理好方案內(nèi)創(chuàng)新與方案外創(chuàng)新的關(guān)系

﹡方案內(nèi)創(chuàng)新：根據(jù)創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃有方案安排的創(chuàng)新活動。根據(jù)創(chuàng)新總體戰(zhàn)略確定技術(shù)或商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略

確定市場戰(zhàn)略

確定創(chuàng)新工程的具體目標(biāo)實施創(chuàng)新工程管理創(chuàng)新后學(xué)習(xí)總結(jié)

確定創(chuàng)新方案方案外創(chuàng)新：非方案安排的、自發(fā)的創(chuàng)新活動。案例：英特爾的PCI芯片*成功秘訣：事業(yè)部負(fù)責(zé)人有打破常規(guī)、承擔(dān)風(fēng)險的勇氣；企業(yè)的高層管理者具有高度的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。四．創(chuàng)新評估與鼓勵創(chuàng)新評估模型投入流程產(chǎn)出成果產(chǎn)品、效勞的質(zhì)量或數(shù)量價值創(chuàng)造難點(diǎn)！﹡根本要求：可以洞察正在實施的各個工程的進(jìn)展情況?？梢蕴峁┢髽I(yè)創(chuàng)新的整體情況?？梢杂X察創(chuàng)新資源的使用情況〔過剩或缺乏〕?？梢詫Ξa(chǎn)品平臺的有效性進(jìn)行評價?！才缮a(chǎn)品的創(chuàng)新本錢或時間/平臺的創(chuàng)新本錢或時間〕創(chuàng)新鼓勵：鼓勵措施是最為有效的管理手段之一，對于創(chuàng)新也是如此。

案例：美孚石油公司運(yùn)用新產(chǎn)品投資回報率和新產(chǎn)品接受率來獎勵從事產(chǎn)品創(chuàng)新的工作者鼓勵的四要素鼓勵認(rèn)可激情經(jīng)濟(jì)刺激愿景鼓勵機(jī)制的適用性：漸進(jìn)式創(chuàng)新/方案內(nèi)創(chuàng)新——適合使用正規(guī)的鼓勵機(jī)制突破性創(chuàng)新/方案外創(chuàng)新——因無法準(zhǔn)確預(yù)測創(chuàng)新結(jié)果，很難使用鼓勵機(jī)制案例：3M公司的即時貼/報事貼鼓勵策略：1．重視對創(chuàng)新人員的物質(zhì)和精神鼓勵公司級創(chuàng)新項目課題長一級主研人員二級主研人員一般研究人員3000元/月1800元/月1500元/月1300元/