L互聯(lián)網(wǎng)公司研發(fā)部門績效考核方案優(yōu)化研究

STYLEREF"標(biāo)題1"摘要PAGEiiiL互聯(lián)網(wǎng)公司研發(fā)部門績效考核方案優(yōu)化研究摘要L公司是中國知名綜合性旅游網(wǎng)站、白領(lǐng)喜愛的旅游品牌，中國景區(qū)門票在線預(yù)訂模式的開創(chuàng)者。公司總共員工2000人左右，研發(fā)部門人員約500多人，占據(jù)公司核心地位。目前技術(shù)研發(fā)部門員工離職率上升，是由于公司在內(nèi)部管理上存在一定問題，如對績效考核重視不足，缺乏公平科學(xué)的考核制度等。本文以L公司研發(fā)部門為樣本，對其現(xiàn)行績效考核制度的問題進(jìn)行研究并提出優(yōu)化方案，旨在提高L公司研發(fā)部門績效管理水平，提升L公司行業(yè)競爭優(yōu)勢并對同類企業(yè)績效管理具有參考價值。關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，高科技人員，績效考核論文類型：應(yīng)用研究目錄摘要 i目錄 ii1前言 12績效考核概述 22.1績效考核的概念 22.2績效考核的方法 23L互聯(lián)網(wǎng)公司研發(fā)部門績效考核現(xiàn)狀 43.1L公司簡介 43.2L公司研發(fā)部門現(xiàn)行績效考核現(xiàn)狀 43.2.1考核目的及原則 43.2.2考核指標(biāo)及周期 53.2.3考核程序與流程 53.2.4考核結(jié)果的確定 64L公司研發(fā)部門現(xiàn)行績效考核方案問題分析 84.1問卷調(diào)查樣本 84.1.1問卷設(shè)計 84.1.2樣本統(tǒng)計 84.2L公司研發(fā)部門現(xiàn)行績效考核方案存在的問題分析 84.2.1績效考核指標(biāo)不完善 94.2.2績效考核流程過于形式化 104.2.3缺乏溝通與反饋機(jī)制 114.2.4考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展環(huán)節(jié)脫軌 135L公司研發(fā)部門績效考核方案優(yōu)化設(shè)計 145.1L完善公司研發(fā)部門績效考核指標(biāo)體系 145.1.1關(guān)鍵績效指標(biāo)體系構(gòu)建 145.1.2嵌入企業(yè)價值觀的績效考核指標(biāo)體系 145.1.3基于KPI的績效考核指標(biāo)體系 155.2優(yōu)化L公司研發(fā)部門績效考核流程 175.2.1發(fā)布考評通知，反饋考評名單 175.2.2部門組織考評，開展獎金分配 185.2.3考評結(jié)果報批 185.2.4開展績效溝通 185.3加強(qiáng)L公司研發(fā)部門績效考核溝通與反饋 195.3.1公布員工當(dāng)期績效考核結(jié)果 195.3.2分析員工考核結(jié)果與提出改進(jìn)建議 195.3.3做好下一周期績效考核計劃 195.3.4做好合理的資源配置 195.4注重L公司研發(fā)部門績效考核結(jié)果應(yīng)用 205.4.1根據(jù)考核結(jié)果組織培訓(xùn)、開發(fā)員工潛力 205.4.2根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整勞動報酬 205.4.3根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行崗位調(diào)配 206結(jié)論 21致謝 22參考文獻(xiàn) 23附錄：L公司研發(fā)部門績效考核調(diào)查問卷 24網(wǎng)絡(luò)學(xué)院畢業(yè)論文獨(dú)創(chuàng)性聲明 27西安交通大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院論文PAGE271前言我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)具有資金匱乏，人力技術(shù)水平低，運(yùn)營管理模式簡單等問題；在資金、人力、市場、硬件設(shè)備等方面與國際上大型互聯(lián)網(wǎng)公司都有較大的差異，在市場競爭中處于劣勢地位。對于互聯(lián)網(wǎng)公司而言，研發(fā)技術(shù)水平的高低直接影響著企業(yè)未來的發(fā)展以及其在市場中的地位；如何提升互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)行效率，如何提高運(yùn)行質(zhì)量、如何保持研發(fā)核心技術(shù)員工的穩(wěn)定性是企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)問題。加強(qiáng)內(nèi)部人才管理與溝通，進(jìn)行合理的績效管理是解決這些問題的關(guān)鍵。然而，績效管理的核心是如何進(jìn)行有效的績效考核。單一粗放的績效考核體系無法正確的體現(xiàn)員工在企業(yè)中的價值，也無法讓員工正確認(rèn)識自己的職業(yè)發(fā)展道路，甚至績效考核結(jié)果有失公允，造成員工消極怠工的態(tài)度。因此，有效完善的績效考核制度，成為互聯(lián)網(wǎng)公司保持核心技術(shù)員工穩(wěn)定性，進(jìn)而提升企業(yè)的績效管理質(zhì)量，增強(qiáng)核心競爭力的關(guān)鍵因素。本文的研究對象為L公司，其成立于2008年，是一家綜合性旅游網(wǎng)站、白領(lǐng)喜愛的旅游品牌、自助游領(lǐng)軍品牌、中國景區(qū)門票在線預(yù)訂模式的開創(chuàng)者，提供景區(qū)門票、國內(nèi)外游、酒店住宿以及飛機(jī)火車票等預(yù)訂服務(wù)。個別品類處于行業(yè)領(lǐng)先地位，曾獲“國家高新技術(shù)企業(yè)”、“上海市著名商標(biāo)”等稱號。L公司在互聯(lián)網(wǎng)公司中具有代表性，都是從開始的尋找藍(lán)海市場，野蠻茁壯生長——業(yè)務(wù)擴(kuò)張，進(jìn)入高速發(fā)展擴(kuò)張期——公司架構(gòu)變動，面臨內(nèi)部核心人員穩(wěn)定問題。目前L公司總共員工2000人左右，研發(fā)部門人員約500多人，占據(jù)公司核心地位。對于互聯(lián)網(wǎng)公司而言，技術(shù)研發(fā)人員的穩(wěn)定性直接影響著公司未來的發(fā)展。然而目前L公司技術(shù)研發(fā)部門員工離職率上升，是由于公司在內(nèi)部管理上存在一定問題，如對績效考核重視不足，缺乏公平科學(xué)的考核制度等?，F(xiàn)行考核制度過分的關(guān)注了企業(yè)利潤，忽視了員工的發(fā)展與激勵，導(dǎo)致員工只重視自身利益，工作效率低下，離職率攀升。其次在員工成長道路上，缺乏公司價值觀導(dǎo)向教育與價值觀績效考核，導(dǎo)致員工個人發(fā)展與公司發(fā)展脫節(jié)。本文通過問卷調(diào)查法，對L公司績效考核制度提出問題——分析問題——解決問題，提出優(yōu)化方案。對于中小型互聯(lián)網(wǎng)公司面臨同樣的核心技術(shù)人員穩(wěn)定性問題，具有一定的理論與實(shí)踐意義。2績效考核概述2.1績效考核的概念績效考核是按照公司既定的考核標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用科學(xué)合理的評估方法，對被考核人員在某一特定時間所要履行的工作任務(wù)，做出明確的規(guī)定，使對方予以接受并付諸實(shí)施，考核者對其工作成果進(jìn)行有效評估，是績效管理的中最重要的環(huán)節(jié)。2.2績效考核的方法（1)目標(biāo)管理法彼得·F·德魯克最早提出目標(biāo)管理法，他主張充分發(fā)揮員工的積極主觀能動性，通過分解企業(yè)目標(biāo)到部門和員工，引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)自我管理和自我約束，以上級領(lǐng)導(dǎo)的工作業(yè)績作為參考依據(jù)，從員工個人績效、所在部門績效、公司整體績效考核三個方面進(jìn)行評價。企業(yè)關(guān)鍵目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)下屬管理的重要途徑。同時主張管理者和被管理者共同進(jìn)行目標(biāo)的確定，給被管理者一定的權(quán)利與自由，自主決策，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理有三個特點(diǎn)：第一，注重考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而非考核過程；第二，重視系統(tǒng)性管理，通過目標(biāo)逐層分解，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之間的整體性、一致性。第三，強(qiáng)調(diào)人的作用，使員工需求與組織目標(biāo)結(jié)合，倡導(dǎo)員工自我管理。弗洛姆的期望理論認(rèn)為員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時的激勵程度會受到兩個因素的影響，一是對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)價值的評估程度，二是對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的評估程度，所以績效目標(biāo)的設(shè)置要合理，建立適合企業(yè)自身的績效考核激勵機(jī)制，能調(diào)動員工的積極性，起到激勵作用，達(dá)到有效績效管理的目的。（2)平衡計分卡法其由哈佛大學(xué)羅勃特·卡普蘭和戴維·P·諾頓兩位教授提出,通過財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)。制定績效考核管理體系,實(shí)現(xiàn)績效考核、改進(jìn)、實(shí)施、修正。財務(wù)指標(biāo)是工作結(jié)果即績效業(yè)績的體現(xiàn),而顧客和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是工作過程的體現(xiàn)，學(xué)習(xí)與成長則是員工素質(zhì)的體現(xiàn)。他為企業(yè)提供了一個將公司實(shí)力、為客戶創(chuàng)造價值、未來財務(wù)業(yè)績相聯(lián)系的全面的考核體系框架。據(jù)相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，目前有70%企業(yè)采用BSC評估法，本文在構(gòu)建銷售人員的績效考核體系的過程中，也運(yùn)用了此方法，同時融入了目標(biāo)管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)的理念。其優(yōu)點(diǎn)為：基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、遠(yuǎn)景和使命,聯(lián)系實(shí)際情況制定具體指標(biāo)，以財務(wù)指標(biāo)衡量工作業(yè)績，利用員工的學(xué)習(xí)成長為驅(qū)動因素，取得客戶的信任信賴，彌補(bǔ)了只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的問題，實(shí)現(xiàn)了績效與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密結(jié)合。（3)360度反饋評價法360度反饋又稱“360度績效考核法”或“全方位考核法”，倡導(dǎo)從多個角度進(jìn)行績效評價：如員工、上司、直接部屬、同事、甚至顧客等，評價方面包括溝通技巧、行政能力、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力等。通過這種績效評估，被考評者不僅可以從多維度獲得反饋，清楚地認(rèn)識到自己的短處，促使自己以后更為順暢的通過考評。其優(yōu)點(diǎn)為：減少因單向考核而帶來主觀判斷的缺陷性，員工除有自評的權(quán)利外，還有權(quán)利進(jìn)行他評，加強(qiáng)部門及員工之間的溝通，提高員工參與績效考核的熱情，因其考核結(jié)果采用加權(quán)平均法，更趨于客觀真實(shí)。（4)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法是麥肯錫公司設(shè)計提出的，企業(yè)管理者基于對未來達(dá)成共識而制定績效目標(biāo)，依據(jù)二八原則找出關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行占比分析，最后再進(jìn)行目標(biāo)細(xì)分。關(guān)鍵績效考核指標(biāo)優(yōu)點(diǎn)為：簡化績效考核過程，突出考核重點(diǎn)，能進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整；基于戰(zhàn)略目標(biāo)制定，能快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合。關(guān)鍵績效考核指標(biāo)在員工考核中最為常見，其基本步驟為：首先，明確定位各部門管理人員的主要職責(zé)；其次，對員工崗位明確定位并設(shè)定績效考核指標(biāo)，從而獲得對員工考核的量化結(jié)果。關(guān)鍵點(diǎn)在于建立目標(biāo)合理，切實(shí)可行、能夠落地、有效實(shí)施的體系。3L互聯(lián)網(wǎng)公司研發(fā)部門績效考核現(xiàn)狀3.1L公司簡介L公司是綜合性的旅游網(wǎng)站，目前成為了白領(lǐng)喜愛的旅游品牌。其經(jīng)營范圍包括景區(qū)門票、境內(nèi)外出游、酒店住宿以及機(jī)票火車票等預(yù)訂服務(wù)，其中在景區(qū)門票等個別品類，根據(jù)相關(guān)的研究報告的數(shù)據(jù)顯示其在市場中占有強(qiáng)勢地位，并且開創(chuàng)了門票在線預(yù)訂服務(wù)，曾獲“國家高新技術(shù)企業(yè)”、“上海市著名商標(biāo)”等稱號。L公司總部設(shè)在上海，已在全國各地設(shè)立分、子公司，形成了深度布局全國、穩(wěn)健邁向國際、線上線下相結(jié)合的“新零售”產(chǎn)業(yè)布局。L公司承著“誠信、激情、創(chuàng)新、多贏”的企業(yè)文化，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的旅游市場中負(fù)重前行。L公司研發(fā)部門2018年底在崗員工總數(shù)為567人，其中男員工450人，占總?cè)藬?shù)的79.4%，女員工117人，占總?cè)藬?shù)的20.6%；基層員工占部門總?cè)藬?shù)的80%以上，分布在初級技術(shù)研發(fā)、測試、數(shù)據(jù)庫管理等崗位。截止2018年末，L公司研發(fā)部門員工的年齡在25歲以下的占39.4%，在25歲-35歲之間的占50.2%；在35歲以上的員工占10.4%。從研發(fā)部門的員工受教育程度來看，擁有大學(xué)?？茖W(xué)歷88人，占部門員工總?cè)藬?shù)15.5%；擁有大學(xué)本科學(xué)歷的員工占74.6%；研發(fā)部門中擁有研究生及研究生以上學(xué)歷的員工總有56個人，占部門總?cè)藬?shù)9.9%。3.2L公司研發(fā)部門現(xiàn)行績效考核現(xiàn)狀L公司研發(fā)部門現(xiàn)行的績效考核制度適用于L公司所有在崗人員，從扣分指標(biāo)和否定指標(biāo)兩個維度，按照月度、年度進(jìn)行評估、考核。該方案包括績效考核目的及原則、考核指標(biāo)及周期、考核程序與流程、考核結(jié)果確定等幾個方面。3.2.1考核目的及原則績效考核方案的考評對象為L公司所有在崗人員，通過公平公正、客觀地評價在職人員的績效表現(xiàn)，給予員工合理的激勵和懲罰，提升員工積極性，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。明確企業(yè)整體目標(biāo)與員工個人目標(biāo)的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。績效考核方案秉承著合理確定考核內(nèi)容，以績效導(dǎo)向、目標(biāo)管理為原則，堅持客觀公正、實(shí)事求是的考核評價體系。注重工作計劃、記錄、調(diào)整，以及獎懲措施。3.2.2考核指標(biāo)及周期（1）考核指標(biāo)績效考核實(shí)行扣分指標(biāo)與否定指標(biāo)相結(jié)合的考核制度。扣分指標(biāo)實(shí)行百分量化分值，由兩部分組成：重點(diǎn)工作、部門日常工作。否定指標(biāo)由兩部分組成：重大事故、客戶投訴。1）扣分指標(biāo)重點(diǎn)工作，所占權(quán)重70%。重點(diǎn)工作是指部門根據(jù)月初部門工作計劃與公司戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合《重點(diǎn)工作月度計劃表》擬列二項(xiàng)相關(guān)任務(wù)，比如：某某項(xiàng)目本月計劃完成度、線上BUG修復(fù)情況等，用百分比細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)具體內(nèi)容設(shè)定分值權(quán)重，提交分管領(lǐng)導(dǎo)審閱、公司考核小組審議后通過。在考核周期內(nèi)，當(dāng)重點(diǎn)工作完成時，要按上述辦法填寫《重點(diǎn)工作計劃調(diào)整表》重新調(diào)整重點(diǎn)工作內(nèi)容。部門日常工作，所占權(quán)重30%。以部門內(nèi)各個崗位職責(zé)為依據(jù)，以完成部門內(nèi)部日常任務(wù)為根本，比如日常崗位日志的整理、上級交代的其他任務(wù)以及個人出勤率、個人工作態(tài)度等。2）否定指標(biāo)重大事故，是指根據(jù)部門規(guī)章制度，對線上發(fā)生的重大事故進(jìn)行考核?？蛻敉对V，是指根據(jù)客戶投訴次數(shù)為依據(jù)進(jìn)行考核。（2）考核周期采用月度考核與年度考核相結(jié)合的考核辦法。3.2.3考核程序與流程（1）考核程序1）成立考核小組。為組織、實(shí)施績效考核工作，特成立公司考核小組。其組成成員及職責(zé)如下：考核小組組長：公司薪酬績效分管領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)提出績效考核的總體要求，并對考核結(jié)果進(jìn)行審核。小組組員：各部門負(fù)責(zé)人，其中人力資源部門擬定的績效考核方案由小組召開會議討論，方案待通過之后幫助各部門落地實(shí)施。2）各部門選取1-2名考核專員，按照月度績效考核表的內(nèi)容逐項(xiàng)進(jìn)行考核，并報小組負(fù)責(zé)人、部門領(lǐng)導(dǎo)審核。3）各部門考核專員在規(guī)定考核時限內(nèi)，將經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)審閱簽字的月度績效考核表于次月10日前交人力資源部匯總。4）人力資源部將部門月度考核表匯總后交公司考核小組考核確定，報領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。（2）考核流程1）月度考核：績效工資實(shí)行月度考核兌現(xiàn)制，每月初由各組主管、部門經(jīng)理根據(jù)上月本部門考核指標(biāo)情況完成對的績效考核自評工作，經(jīng)部門總監(jiān)審核、考核小組評定后，按考核結(jié)果發(fā)放當(dāng)月考核獎預(yù)發(fā)數(shù)。在部門考核績效表中，若有考核指標(biāo)扣分的，根據(jù)各崗位職責(zé)扣發(fā)責(zé)任小組負(fù)責(zé)人和相關(guān)人員的考核獎預(yù)發(fā)數(shù)，具體扣發(fā)比例由考核小組考核確定，報領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。2）年度考核：年終，根據(jù)年度考核指標(biāo)完成情況，經(jīng)考核小組考核確定，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)與公司領(lǐng)導(dǎo)討論通過后執(zhí)行。3.2.4考核結(jié)果的確定（1）績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)基本分合計為100分，根據(jù)績效考核加減分說明（見附錄表4），扣分指標(biāo)完成時加滿分；未完成時，按考核標(biāo)準(zhǔn)扣分；經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)提議，考核小組評定后，可對考核月工作表現(xiàn)優(yōu)異小組給予加分，均可上下浮動40%，考核后得分區(qū)間60-140分。否定指標(biāo)按考核標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)每發(fā)生一起扣罰責(zé)任小組當(dāng)月全部獎金。1）扣分指標(biāo)扣分指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分為100分，重點(diǎn)工作指標(biāo)占比70%，按照計劃表中審核后的目標(biāo)值進(jìn)行個人自評和關(guān)聯(lián)方評分（關(guān)聯(lián)方指明確該項(xiàng)工作結(jié)果的分管領(lǐng)導(dǎo)或者部門領(lǐng)導(dǎo)），綜合兩者分?jǐn)?shù)得出該指標(biāo)的總得分。部門工作指標(biāo)占比30%，按照平時工作態(tài)度及出勤率等情況進(jìn)行自我評分和關(guān)聯(lián)方評分，綜合得出該指標(biāo)得分。最后按照績效考核加減分說明進(jìn)行總體評分，從工作質(zhì)量、工作難度、工作完成及時性三個維度酌情進(jìn)行加減分。工作質(zhì)量：完全符合工作要求，工作質(zhì)量很高并得到部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可表揚(yáng)加4分（部門領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可表揚(yáng)具體指部門開會時點(diǎn)名表揚(yáng)，或領(lǐng)導(dǎo)發(fā)來郵件表揚(yáng)）；得到直接上級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可表揚(yáng)可加2分（直接領(lǐng)導(dǎo)在工作中點(diǎn)名表揚(yáng)）；而不符合工作要求，工作質(zhì)量不高并部門領(lǐng)導(dǎo)批評的扣4分，直接上級領(lǐng)導(dǎo)批評的扣2分。工作難度：項(xiàng)目難度非常高時，需要具備極強(qiáng)的工作能力并且項(xiàng)目持續(xù)時間超過6個月（包含6個月）加4分；項(xiàng)目持續(xù)時間5個月加3分；項(xiàng)目持續(xù)時間4個月加2分；項(xiàng)目持續(xù)時間3個月加1分.工作完成及時性：完全符合要求，工作及時無拖沓并提前完成，在時間節(jié)點(diǎn)前3天及以上完成加2分；在時間節(jié)點(diǎn)前1-2天完成加1分；而不符合工作要求，工作拖沓延遲，在規(guī)定時間節(jié)點(diǎn)后1-2天完成扣1分，在規(guī)定時間點(diǎn)后3天及以上完成扣2分。2）否定指標(biāo)重大事故，指對公司造成不可挽回的經(jīng)濟(jì)損失的事故。根據(jù)部門的規(guī)章制度，對線上發(fā)生重大事故進(jìn)行考核。若當(dāng)月發(fā)生重大事故一次并對公司造成經(jīng)濟(jì)損失的，扣除相關(guān)責(zé)任人的全部獎金，并對責(zé)任小組進(jìn)行處罰?？蛻敉对V，指客戶對公司的服務(wù)、產(chǎn)品等不滿意進(jìn)行投訴且沒有妥善處理，對公司聲譽(yù)造成不可挽回?fù)p失的事件。若當(dāng)月發(fā)生一次該事件并對公司聲譽(yù)造成不可挽回的損失，扣除相關(guān)責(zé)任人的全部獎金，并對責(zé)任小組進(jìn)行處罰。4L公司研發(fā)部門現(xiàn)行績效考核方案問題分析4.1問卷調(diào)查樣本4.1.1問卷設(shè)計本調(diào)查問卷的問題大致可以分為六個維度。第一維度是員工的基本信息，通過了解員工的基本信息，整體分析研發(fā)部門的人力資源狀況。第二維度是從現(xiàn)行績效考核制度的整體情況與認(rèn)知入手，充分了解員工對現(xiàn)行的績效考核制度的滿意度與意見。第三個維度是從現(xiàn)行績效考核的指標(biāo)切入，深入了解員工對于部門考核指標(biāo)的合理性與考核目標(biāo)制定有何看法。第四個維度是績效考核制度的考核流程與考核方法，從側(cè)面了解員工對公司現(xiàn)行的績效考核程度的認(rèn)可度及熟知程度。第五個維度是績效考核的結(jié)果，調(diào)查員工對過去自己的績效考核結(jié)果的滿意度以及對考核結(jié)果的重視度。第六個維度是績效考核溝通與反饋，從員工角度出發(fā)部門是否缺乏績效考核溝通、反饋機(jī)制，正面了解員工在工作中的真正需求。4.1.2樣本統(tǒng)計參與本次調(diào)查的人員全部來自于L公司研發(fā)部門，此次共發(fā)放問卷180份，實(shí)際收回170份，有效填寫的調(diào)查問卷共有150份。此問卷調(diào)查覆蓋了整個部門各個技術(shù)崗位的員工，這些有效的原始數(shù)據(jù)將作為本文研究的數(shù)據(jù)支撐。4.2L公司研發(fā)部門現(xiàn)行績效考核方案存在的問題分析綜合調(diào)查問卷的結(jié)果可知，L公司過度的關(guān)注公司的利潤而忽視了員工真正的需求，目前的考核方案沒有根據(jù)研發(fā)崗位的特殊性合理的設(shè)計考核指標(biāo)、考核流程等，只是盲目的效仿其他部門的考核方案，導(dǎo)致了考核結(jié)果的失真，失去了考核的實(shí)際意義，更使得員工消極怠工，最終導(dǎo)致了L公司研發(fā)部門的績效考核工作進(jìn)展緩慢，進(jìn)而影響了L公司的人力資源管理與其發(fā)展。圖4.1現(xiàn)行績效考核方案調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果根據(jù)調(diào)研結(jié)果，50%以上的員工認(rèn)為目前績效考核方案主要的問題有績效考核指標(biāo)的不完善、考核流程過于形式化、缺少溝通與反饋機(jī)制等。4.2.1績效考核指標(biāo)不完善由調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果可知，共有55.75%的員工認(rèn)為現(xiàn)行績效考核指標(biāo)不夠完善合理，需要對績效指標(biāo)進(jìn)行完善補(bǔ)充。10.57%的員工認(rèn)為非常不合理，需要重新設(shè)計績效考核指標(biāo)。25.33%的員工認(rèn)為現(xiàn)行績效考核指標(biāo)相對合理，不需要進(jìn)行大規(guī)模的修改。調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果見4.2.圖4.2績效考核指標(biāo)的科學(xué)合理性統(tǒng)計結(jié)果L公司的CHO劉總就現(xiàn)行績效考核制度的滿意度方面提到：“目前的考核制度在一定方面已經(jīng)無法適應(yīng)公司的正常發(fā)展速度，目前人事部門的同事也在就這方面的問題進(jìn)行調(diào)查，希望可以盡快的對現(xiàn)行的考核制度和考核指標(biāo)進(jìn)行規(guī)范化，與公司發(fā)展同步調(diào)的更新?！薄把邪l(fā)部門的同事對績效考核指標(biāo)都持有懷疑的態(tài)度，認(rèn)為這些指標(biāo)并不能合理的評估自己的能力和工作完成度?！盋TO劉總在訪談中也提到了考核指標(biāo)不合理的問題?？偠灾捎谘邪l(fā)部門崗位設(shè)置的特殊性，工作時間無法固定、工作內(nèi)容較為繁瑣等因素，很難建立起統(tǒng)一而且較為標(biāo)準(zhǔn)量化的考核指標(biāo)。在日常的工作中，往往是以團(tuán)隊合作為主，很難去衡量和考評個人的工作業(yè)績，同時企業(yè)為了節(jié)約財力與人力成本，并沒有進(jìn)行針對性的指標(biāo)設(shè)計等，這些情況都直接影響了考核指標(biāo)的合理性，不合理的考核指標(biāo)最終會導(dǎo)致考核失真。設(shè)計科學(xué)完善的考核指標(biāo)，將是L公司在優(yōu)化績效考核方案中首要突破的難關(guān)。4.2.2績效考核流程過于形式化由調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果可知，目前實(shí)行的績效考核周期是月度與年度考核，導(dǎo)致考核周期過于頻繁，增加了員工號的工作量，導(dǎo)致員工對于績效考核的不重視，過于形式化。更多的員工偏好于增加季度考核，可以避免考核周期過短增加任務(wù)量，時間過長失去績效考核的意義。圖4.3合適的績效考核頻次統(tǒng)計結(jié)果關(guān)于對績效考核流程的了解程度統(tǒng)計，共有46.51%的員工認(rèn)為對現(xiàn)行績效考核流程完全不了解，只是走個形式按照上級的工作要求提交。30.09%的員工認(rèn)為對流程有基本的了解，但是不全面，對于如何與自己的工作掛鉤并不清晰。只有23.40%的員工對現(xiàn)行的績效考核流程了解。調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果見圖4.3.圖4.4績效考核流程的了解度統(tǒng)計結(jié)果L公司在現(xiàn)行的績效考核制度中缺少培訓(xùn)機(jī)制，導(dǎo)致員工對于績效考核制度與流程的不了解，從而影響對其的重視程度。其次在考核過程中缺乏監(jiān)督機(jī)制，沒有充分調(diào)動員工的積極性，使其參與考核流程中。正是因?yàn)樵诳己诉^程中企業(yè)管理者與員工的態(tài)度，使得考核結(jié)果毫無實(shí)際意義，這樣持續(xù)不良循環(huán)，導(dǎo)致整個考核制度形同虛設(shè)。在考核方案的實(shí)施中，考核流程過于形式化不僅僅增加了企業(yè)的沉沒成本，而且還影響了員工的工作效率以及工作態(tài)度。4.2.3缺乏溝通與反饋機(jī)制由調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果可知，關(guān)于過去的考核結(jié)果大部分人是不滿意的，但是由于考核指標(biāo)、流程的不合理，導(dǎo)致員工認(rèn)為績效考核只是走走形式，當(dāng)考核結(jié)果不會影響到自己的利益、職位等，就算是績效考核結(jié)果不滿意，也不會去跟領(lǐng)導(dǎo)或者上級進(jìn)行溝通。圖4.5過去績效考核滿意度統(tǒng)計結(jié)果關(guān)于績效考核結(jié)果公開性統(tǒng)計結(jié)果可知，共有42.60%的員工認(rèn)為對現(xiàn)行績效考核結(jié)果不公開透明，員工無法得知考核結(jié)果和獲取考核結(jié)果的渠道。20.18%的員工認(rèn)為關(guān)于個人考核結(jié)果，可以通過部分領(lǐng)導(dǎo)獲取到信息，但是無法得知其在部門中所處的位置。僅僅只有2.42%的員工認(rèn)為現(xiàn)行的績效考核制度合理，考核結(jié)果公開透明。調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果見圖3.6。圖4.6績效考核結(jié)果的公開性投票統(tǒng)計綜上，在L公司中缺乏溝通與反饋機(jī)制，往往是由于管理者出于其工作量或者企業(yè)利益的考慮，無法做到全面的績效溝通。在研發(fā)部門日常績效考核中，只注重考核結(jié)果的通知，并不注重考核結(jié)果的溝通與反饋，也缺少溝通與反饋的渠道。有時員工對于考核結(jié)果有異議或者不滿，找到上級領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)后并沒有得到及時或者滿意的回復(fù)，久而久之，導(dǎo)致員工忽視其溝通與反饋的重要性，這樣的績效考核方案毫無存在的意義。從企業(yè)的角度出發(fā)，短期來看是可以節(jié)省管理者與員工的工作時間與相關(guān)的成本，但是長期來說會磨滅員工的積極性，直接導(dǎo)致企業(yè)的利益損失。缺乏溝通與反饋機(jī)制，更難形成績效考核的循環(huán)管理，無法發(fā)現(xiàn)績效考核中的問題與不足。4.2.4考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展環(huán)節(jié)脫軌由調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果可知，共有36.84%的員工認(rèn)為對現(xiàn)行績效考核結(jié)果對自己的個人職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃無聯(lián)系、也無幫助，員工無法使得考核結(jié)果與自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相聯(lián)系，部門領(lǐng)導(dǎo)也沒有針對考核結(jié)果，進(jìn)行崗位調(diào)整和職務(wù)晉升。48.87%的員工認(rèn)為對于自己的考核結(jié)果與個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的聯(lián)系比較迷茫，由于公司與部門并無明確的制度規(guī)定，并不清楚考核結(jié)果如何進(jìn)行應(yīng)用以及在職務(wù)、工作中的體現(xiàn)。只有13.21%的員工認(rèn)為目前的考核結(jié)果對自己有一定的幫助和指導(dǎo)性，讓其認(rèn)識到了自己工作中的不足，找到了自己未來職業(yè)道路發(fā)展的方向。但是在部門內(nèi)部與公司內(nèi)部，由于缺乏溝通機(jī)制，對于自己認(rèn)識的正確性以及個人對自己的職業(yè)規(guī)劃是都符合部門與公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并不可知。圖4.7考核結(jié)果與個人職業(yè)發(fā)展的關(guān)系統(tǒng)計結(jié)果由上可知，由于L公司管理層更多的關(guān)注了公司利益，而忽視了員工的成長。研發(fā)部門員工的考核結(jié)果，無法在實(shí)際工作中最終體現(xiàn)出來，導(dǎo)致員工個人的發(fā)展與公司的整體發(fā)展目標(biāo)有一定的偏差。如果考核結(jié)果的體現(xiàn)僅僅是表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)方面，這樣的方式過于單一或者是根本沒有體現(xiàn)出績效考核的真正意義，更會直接影響到員工與公司的共同進(jìn)步。而且公司缺乏完善的保障機(jī)制，沒有根據(jù)企業(yè)與員工的真正需求，好好的利用考核結(jié)果。若考核結(jié)果沒有得到合理的體現(xiàn)，會讓一些不僅僅只在乎薪酬，更關(guān)注自身發(fā)展的員工，對其在企業(yè)中發(fā)展失去信心。另外，考核結(jié)果需要根據(jù)崗位不同的等級，針對性的采取激勵與懲罰機(jī)制，這樣更能體現(xiàn)出考核結(jié)果應(yīng)用的公平性。最后，績效考核結(jié)果不僅可以幫助企業(yè)進(jìn)行有限資源的合理化配置達(dá)到利益的最大化，還有利于員工找到適合自己的職業(yè)道路，融入企業(yè)并與其共同發(fā)展。5L公司研發(fā)部門績效考核方案優(yōu)化設(shè)計5.1L完善公司研發(fā)部門績效考核指標(biāo)體系5.1.1關(guān)鍵績效指標(biāo)體系構(gòu)建由于L公司研發(fā)部門的崗位設(shè)置特點(diǎn)與工作內(nèi)容的復(fù)雜性，部門現(xiàn)有的績效考核制度已無法滿足現(xiàn)階段的發(fā)展，績效考核指標(biāo)過于籠統(tǒng)化。針對L公司研發(fā)部門績效考核方案現(xiàn)存的問題與調(diào)研結(jié)果中員工的期望，提出以下修改意見。（1）根據(jù)崗位的特點(diǎn)完善績效考核指標(biāo)研發(fā)部門與其他部門雖然都在都屬于L公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，但是由于研發(fā)部門的特性，其關(guān)鍵的績效考核指標(biāo)肯定要區(qū)分于其他部門。而且在研發(fā)部門中設(shè)有不同職責(zé)的崗位，因此每個崗位、每個層級都應(yīng)該具有不同的考核指標(biāo)。這樣才可以能得到部門全體人員的認(rèn)可。（2）設(shè)計簡單明了的考核流程績效考核方案優(yōu)化后需要有一個明了清晰的考核流程，方便員工參與并且監(jiān)督考核過程，也為了進(jìn)行后期的新人的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)等。這樣的績效考核方案才可能得到員工的大力支持和積極配合，保障考核方案的順利實(shí)施。（3）制定合理的考核周期根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果，更多的員工希望取締之前的月度績效考核周期，采用季度和年度。由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，研發(fā)部門現(xiàn)在的員工在過去兩年之內(nèi)增加了60%左右，采用月度考核顯然已經(jīng)不太現(xiàn)實(shí)，還會無形中增加經(jīng)營成本。還可以根據(jù)項(xiàng)目的周期來進(jìn)行考核等，根據(jù)實(shí)際情況，采用合理多樣的考核周期。（4）員工、部門以及企業(yè)的目標(biāo)相統(tǒng)一績效考核方案對于員工而言，是及時的了解自己的工作狀態(tài)以及上級對于自己的工作評價等，對于部門管理者，是可以通過績效考核方案，合理的調(diào)整部門計劃與工作，監(jiān)督員工等作用，而對企業(yè)來說，可以了解到整個組織內(nèi)部人員的情況?？偠灾?，就是為了企業(yè)整體的發(fā)展目標(biāo)而服務(wù)。因此員工、部門與企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該相統(tǒng)一，這樣才能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的真正實(shí)現(xiàn)。5.1.2嵌入企業(yè)價值觀的績效考核指標(biāo)體系企業(yè)價值觀是企業(yè)及其員工的價值取向，企業(yè)的價值觀的形成取決于絕大部門價值觀趨同的員工。任何一家企業(yè)都需要具備正確的價值觀，還需要具有相同價值觀的員工，這樣企業(yè)才可以變得更加強(qiáng)大，員工才可以在組織中體現(xiàn)出自我價值。就L公司而言，由于處于瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)公司的快速崛起，導(dǎo)致行業(yè)競爭激烈、人才流失嚴(yán)重等問題。技術(shù)員工的穩(wěn)定性是目前L公司應(yīng)重視的關(guān)鍵問題，員工的個人價值觀與公司的價值觀取向是否一致，可以間接的反應(yīng)出員工的穩(wěn)定性。在績效考核中如何有效的反應(yīng)員工的價值取向指標(biāo)，對公司提升行業(yè)競爭力具有重要的先是意義。5.1.3基于KPI的績效考核指標(biāo)體系針對L公司研發(fā)部門現(xiàn)在的工作內(nèi)容與崗位設(shè)置，主要以下幾個崗位劃分：（1）干部績效關(guān)鍵指標(biāo)1）平臺及流程類第一，訂單平臺化建設(shè)達(dá)成率，其指標(biāo)定義為項(xiàng)目交付質(zhì)量達(dá)到100分；計算方法：如期交付率*40%+項(xiàng)目質(zhì)量40%+文檔完整性*10%+項(xiàng)目滿意度*10%。第二，系統(tǒng)穩(wěn)定性，其指標(biāo)定義為系統(tǒng)穩(wěn)定性（60%）與訂單下單響應(yīng)（40%）；計算方法：系統(tǒng)穩(wěn)定性：（A類及以上故障時間數(shù)+B類及以上故障時間數(shù)/2）÷總運(yùn)行時間數(shù)；訂單下單響應(yīng)：訂單創(chuàng)建：門票600ms,酒店800ms，線路1800ms；達(dá)成率=1-（門票實(shí)際-基準(zhǔn)）/基準(zhǔn)*訂單占比-（酒店實(shí)際-基準(zhǔn)）/基準(zhǔn)*訂單占比-（線路實(shí)際-基準(zhǔn)）/基準(zhǔn)*訂單占比。2）用戶類第一，重點(diǎn)項(xiàng)目支持、分銷/產(chǎn)品/銷售PU項(xiàng)目支持，其指標(biāo)定義為項(xiàng)目交付質(zhì)量達(dá)到100分；計算方法：如期交付率*40%+項(xiàng)目質(zhì)量40%+文檔完整性*10%+項(xiàng)目滿意度*10%。第二，橫向工作配合度，其指標(biāo)定義為橫向部門相互間的配合滿意度；計算方法：各B8及以上干部參與配合度打分問卷調(diào)研；配合度分?jǐn)?shù)排名處于前10%，則加5分；配合度分?jǐn)?shù)排名處于前20%，則加2分；處于中間60%，則不加減分；處于后20%，則扣2分；處于后10%，則扣5分。3）管理類第一，人員培養(yǎng)和培訓(xùn)，其指標(biāo)定義為安排的培訓(xùn)和培養(yǎng)計劃按階段實(shí)施；計算方法：綜合評估。第二，人員穩(wěn)定性，其指標(biāo)定義為人員離職率；計算方法：主動申請離職人數(shù)÷占B7以上骨干員工數(shù)*骨干員工數(shù)由初期進(jìn)行事先確認(rèn)。4）監(jiān)控類(加減分)第一，加減分項(xiàng)，其指標(biāo)定義：加分：如創(chuàng)新項(xiàng)目、軟集軟著項(xiàng)目提報成功個數(shù)、專利數(shù)；減分：重大事故；其他；計算方法：加分：如提報成功創(chuàng)新項(xiàng)目、軟集軟著項(xiàng)目等，則根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際貢獻(xiàn)給予加分；減分：如出現(xiàn)重大事故，則責(zé)任部門將根據(jù)事故影響程度進(jìn)行績效扣分；其他貢獻(xiàn)或工作失誤：其他額外貢獻(xiàn)或工作失誤將進(jìn)行相應(yīng)加減分；第二，上級評價，其指標(biāo)定義為上級評價主要包含對部門執(zhí)行力、部門氛圍、編制及費(fèi)用管控、違規(guī)違紀(jì)情況等的評價；計算方法：上級評價（主要包含對部門執(zhí)行力、部門氛圍、編制及費(fèi)用管控、違規(guī)違紀(jì)情況等的評價。（2）程序開發(fā)人員關(guān)鍵績效指標(biāo)1）平臺及業(yè)務(wù)類第一，平臺建設(shè)及業(yè)務(wù)項(xiàng)目交付率，其指標(biāo)定義為平臺建設(shè)：平臺性項(xiàng)目支持；業(yè)務(wù)項(xiàng)目交付率：項(xiàng)目交付率和項(xiàng)目滿意度；計算方法：項(xiàng)目交付率得分=實(shí)際完成值（考核周期內(nèi)的項(xiàng)目交付率）*50。第二，項(xiàng)目進(jìn)度（非主觀原因?qū)е马?xiàng)目延期），其指標(biāo)定義為項(xiàng)目上線時間；計算方法：能在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)，并能分擔(dān)部分的測試工作。2）維護(hù)類第一，線上事故，其指標(biāo)定義為導(dǎo)致線上事故次數(shù)；計算方法：日常統(tǒng)計。第二，代碼BUG數(shù)，其指標(biāo)定義為線上代碼BUG數(shù)量；計算方法：日常統(tǒng)計。3）價值觀類第一，出勤率，其指標(biāo)定義為出勤及晨會參與次數(shù)；計算方法：以考核期間EBK數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。第二，工作積極性、執(zhí)行力、責(zé)任心，其指標(biāo)定義為程序員基本素養(yǎng)、是否積極主動分擔(dān)任務(wù)等；計算方法：日常工作中主動跟進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度、主動申領(lǐng)新項(xiàng)目、對項(xiàng)目的負(fù)責(zé)程度。4）監(jiān)控類（加減分），其指標(biāo)定義為業(yè)務(wù)熟悉度；技術(shù)創(chuàng)新；上級評價。計算方法：根據(jù)業(yè)務(wù)熟悉程度給予加分；如提報成功創(chuàng)新項(xiàng)目、軟集軟著項(xiàng)目等，則根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際貢獻(xiàn)給予加分；上級評價（主要包含對部門執(zhí)行力、部門氛圍、編制及費(fèi)用管控、違規(guī)違紀(jì)情況等的評價）。（3）測試人員績效關(guān)鍵指標(biāo)1）測試進(jìn)度保障，其指標(biāo)定義為制訂合理的測試計劃；制訂完備的測試用例；保證按測試計劃進(jìn)行測試。計算方法：項(xiàng)目測試進(jìn)度有提前完成，每提前10%加1分；項(xiàng)目測試進(jìn)度有因?yàn)闇y試人員而延期的，每次扣1分；測試需求點(diǎn)和測試用例完成質(zhì)量好，經(jīng)過產(chǎn)品經(jīng)理及項(xiàng)目成員評審?fù)ㄟ^后，加1分。2）測試質(zhì)量保障，其指標(biāo)定義為保證測試質(zhì)量，盡量減少上線后的BUG數(shù)。計算方法：項(xiàng)目上線前Bug數(shù)/（項(xiàng)目上線前Bug數(shù)+上線后Bug數(shù)）<95%，扣2分；項(xiàng)目上線后Bug數(shù)BLOCKER級每1個扣2分，CRITICAL級每1個扣1分，MAJOR級每3個扣1分；經(jīng)過測試人員測試的各個項(xiàng)目，質(zhì)量很好并且沒有線上修復(fù)的，加1分。3）測試成果完整性，其指標(biāo)定義為測試計劃及測試用例完整提交；測試BUG及測試報告完整提交。計算方法：未按要求制訂測試計劃或測試用例的，每次扣1分；未及時提交測試中的BUG，每次扣1分；未按要求及時完整提交測試報告的，每次扣1分；提早完成測試任務(wù)并提交測試報告的，每次加1分。4）技術(shù)創(chuàng)新性，其指標(biāo)定義為引進(jìn)新技術(shù)、新工具對測試過程進(jìn)行改進(jìn)。計算方法：引進(jìn)新技術(shù)、新工具對測試過程進(jìn)行改進(jìn)，收到良好效果的，每次酌情加1-5分。5）價值觀，其指標(biāo)定義為樂于接受公司、部門或上級指派的工作任務(wù)；積極和公司各個部門間協(xié)調(diào)，進(jìn)行良好的團(tuán)隊配合。計算方法：主動承擔(dān)未指派的工作，每次加1分；無正當(dāng)理由拒絕接受上級委派任務(wù)，每次扣1分；積極配合其他團(tuán)隊的日常工作，每次加1分。無正當(dāng)理由拒絕接受其他團(tuán)隊需要支持的任務(wù)，每次扣1分。（4）運(yùn)維組人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)1）用戶類第一，系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)，其指標(biāo)定義為對系統(tǒng)層面的重要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)備份；對系統(tǒng)層面的服務(wù)器，網(wǎng)絡(luò)，存儲的設(shè)備安裝維護(hù)和設(shè)備信息匯總。第二，通關(guān)維護(hù)，其指標(biāo)定義為自有臺式通關(guān)設(shè)備的安裝維護(hù)，立式通關(guān)設(shè)備協(xié)助維護(hù)。第三，語音維護(hù)，其指標(biāo)定義為呼叫中心客戶端和辦公電話安裝維護(hù)；呼叫中心新需求交付和各費(fèi)用交付（短信）。第四，數(shù)據(jù)庫維護(hù)，其指標(biāo)定義為對數(shù)據(jù)庫層面的重要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)備份；配合開發(fā)做好功能和項(xiàng)目的上線工作，主動或者配合開發(fā)優(yōu)化性能差的sql，溝通并分享工作知識。第五，系統(tǒng)安全，其指標(biāo)定義為安全漏洞技術(shù)支持；安全滲透工作。2）運(yùn)營及流程類，其指標(biāo)定義為遵守公司規(guī)章制度；編寫相應(yīng)的流程和制度；各環(huán)境配置更改按公司流程要求操作（webserver,數(shù)據(jù)庫，呼叫中心，通關(guān)設(shè)備）；系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定（數(shù)據(jù)庫，網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)器，呼叫中心，通關(guān)設(shè)備，安全防護(hù)）；及時響應(yīng)和及時處理問題。3）學(xué)習(xí)與成長，其指標(biāo)定義為對提高現(xiàn)有工作效率的新技術(shù)運(yùn)用。5.2優(yōu)化L公司研發(fā)部門績效考核流程基于以上的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計，績效考核流程設(shè)計如下：5.2.1發(fā)布考評通知，反饋考評名單每個考核周期開始前1-2個工作日，人力資源部發(fā)布績效考評通知，明確考評事項(xiàng)；通知發(fā)放后的3個工作日內(nèi)，反饋部門各小組參與績效考評的人員名單及相關(guān)績效考評資料。5.2.2部門組織考評，開展獎金分配（1）部門各小組負(fù)責(zé)人組織績效考評工作，員工填寫《員工績效考評表》提交各小組負(fù)人，部門負(fù)責(zé)人評定員工考評等級，考評等級分為S、A、B、C、D五檔，具體占比如下：表4.1考評等級表考評等級S（優(yōu)秀）A（良好）B（合格）C（待改進(jìn)）D（不合格）所占比例10%10%70%5%5%注：S+A的比例不大于20%；（2）部門負(fù)責(zé)人是本部門績效考評的組織者和主要評估者，人力資源部業(yè)務(wù)支持組協(xié)助各部門負(fù)責(zé)人組織實(shí)施；部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工績效考評結(jié)果，在本部門獎金包內(nèi)開展季度獎金分配，季度獎金分配的規(guī)則如下：員工績效獎金＝績效獎金基數(shù)×（個人獎金系數(shù)*80%+部門組織績效系數(shù)*20%）×考評天數(shù)占比績效獎金基數(shù)：根據(jù)員工季度績效獎金月數(shù)及員工現(xiàn)有薪資水平確定；個人獎金系數(shù)：各考評等級對應(yīng)的獎金系數(shù)，部門負(fù)責(zé)人可根據(jù)總獎金包自行調(diào)劑，但各等級必須拉開差距，且D檔人員取消獎金分配資格；部門組織績效系數(shù)：根據(jù)部門的組織績效評估結(jié)果確定，季度考評時，部門組織績效系數(shù)按1.0核算，待年度績效考評時，根據(jù)部門年度績效考評結(jié)果，綜合核定部門年度獎金包；考評天數(shù)占比：參與績效考核天數(shù)/季度考評總天數(shù)。根據(jù)上述公式計算員工績效獎金后，部門負(fù)責(zé)人可根據(jù)部門總獎金包及員工的個人貢獻(xiàn)值，對個人獎金額度進(jìn)行調(diào)劑（綜合員工當(dāng)期工作表現(xiàn)、業(yè)績達(dá)成度、額外貢獻(xiàn)度等維度綜合判斷）。5.2.3考評結(jié)果報批（1）部門負(fù)責(zé)人匯總本部門員工績效考評及獎金分配結(jié)果，提報《部門業(yè)績考評結(jié)果匯總表》至人力資源部薪酬績效組；（2）人力資源部匯總各部門績效考評及獎金分配結(jié)果，員工績效由L公司的CHO審定，總經(jīng)理審批后生效，干部績效由CHO審定，分管副總裁審批后生效，人力資源部據(jù)此進(jìn)行獎金發(fā)放。5.2.4開展績效溝通（1）部門負(fù)責(zé)人根據(jù)審批的結(jié)果與員工開展績效溝通及獎金分配結(jié)果溝通工作，幫助員工回顧其個人績效表現(xiàn)、明確改進(jìn)方向，績效溝通應(yīng)采用書面方式記錄，部門負(fù)責(zé)人和下屬員工需在績效面談表上簽字，以表示對溝通事實(shí)的確認(rèn)。（2）績效評估為D的員工，部門負(fù)責(zé)人與員工溝通后制定績效改進(jìn)計劃，進(jìn)行在崗輔導(dǎo)或有針對性的能力提升培訓(xùn)。（3）員工若對績效評估結(jié)果有意見，需在考評結(jié)果公布3個工作日內(nèi)向人力資源部提出申訴，提交績效申訴記錄表，人力資源部在5個工作日內(nèi)對員工的上級、同級、下級以及業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)人員等進(jìn)行深入調(diào)查，在充分調(diào)查分析的基礎(chǔ)上處理員工的考核申訴，將處理結(jié)果通知員工本人。5.3加強(qiáng)L公司研發(fā)部門績效考核溝通與反饋5.3.1公布員工當(dāng)期績效考核結(jié)果首先需要公布當(dāng)期的績效考核結(jié)果，消除員工內(nèi)心的疑慮，體現(xiàn)考核結(jié)果的公開透明性。其次讓員工清楚個人在其部門考核中的位置，激發(fā)出其要改進(jìn)績效考核的意愿。最后對于那些需要改進(jìn)績效結(jié)果或者對績效結(jié)果仍有疑慮的員工，進(jìn)行溝通了解其真實(shí)的想法，并對考核過程中不合理的地方進(jìn)行修改完善。5.3.2分析員工考核結(jié)果與提出改進(jìn)建議準(zhǔn)確分析考核結(jié)果，找到其考核結(jié)果的優(yōu)劣勢。在與員工溝通交流過程中，注意記錄員工的主要行為，將其區(qū)分為高績效行為與低績效行為。通過相關(guān)的激勵措施，保持與加強(qiáng)員工的高績效行為。還需要總結(jié)和歸納低績效行為，準(zhǔn)確地分析員工績效結(jié)果的差異性。在績效反饋時反饋給員工，根據(jù)反饋信息，調(diào)整自己之后的績效行為。5.3.3做好下一周期績效考核計劃績效反饋起到了承上啟下的作用，在總結(jié)上一周期考核結(jié)果的同時開啟下一周期的績效計劃?？冃Ч芾淼幕舅枷胫痪褪窃诳己顺跗诰兔鞔_規(guī)定這一考核周期的績效考核目標(biāo)，需要管理者與員工共同參與。對于下一周期的績效考核計劃，管理者作為掌舵人需要把控大的方向，保證員工的計劃合理準(zhǔn)確，不可以盲目計劃，這樣會導(dǎo)致考核毫無意義。員工也需要與管理者進(jìn)行溝通，制定出適合自己的考核目標(biāo)。5.3.4做好合理的資源配置績效反饋不僅僅是簡單地總結(jié)過去的績效周期中員工的表現(xiàn)如何，而是為了合理的調(diào)整未來的發(fā)展方向，在此基礎(chǔ)上更好的完善績效考核方案。在明確績效任務(wù)的同時如何確定合理的資源配置，對管理者與員工來說是一個共贏的局面。對于員工而言，得到充足的資源可以更好更高效率的完成工作。對于管理者來說，得到相關(guān)的數(shù)據(jù)支撐，準(zhǔn)確分析資源地分配與消耗，在節(jié)約成本的前提下，進(jìn)行合理的分配，發(fā)揮有限資源效益的最大化。5.4注重L公司研發(fā)部門績效考核結(jié)果應(yīng)用5.4.1根據(jù)考核結(jié)果組織培訓(xùn)、開發(fā)員工潛力可以通過績效考核結(jié)果來評價員工個人優(yōu)缺點(diǎn)，針對能力較強(qiáng)的員工進(jìn)行激勵讓其再接再厲，而那些績效結(jié)果不理想的員工，分析其原因，進(jìn)行針對性的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，幫助他們提升自己的能力從而達(dá)到理想的考核結(jié)果。在培訓(xùn)過程中，還可以全面的了解員工，激發(fā)潛能，讓其更加認(rèn)同企業(yè)文化，與企業(yè)共同發(fā)展。5.4.2根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整勞動報酬考核結(jié)果的直觀體現(xiàn)，就是勞動報酬的增減。但是這不是唯一的體現(xiàn)方式，還需要增加多樣的體現(xiàn)方式；比如對于績效考核優(yōu)異的員工，進(jìn)行相應(yīng)的獎勵，賞罰分明，提高員工對于考核的重視程度同時調(diào)動工作的積極性。還可以應(yīng)用于工資的不定期調(diào)整，用于平時的季度獎金、項(xiàng)目獎金的發(fā)放等激勵措施。5.4.3根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行崗位調(diào)配根據(jù)考核結(jié)果分析出員工個人的優(yōu)劣勢，以及內(nèi)外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)其績效考核結(jié)果差的內(nèi)在原因。對于那些并不是本身能力問題的員工，進(jìn)行匯總整理，了解其真實(shí)需求后重新進(jìn)行崗位分配。另外，還可以將一批優(yōu)秀的人才在各種崗位中輪換、交流，提供更多學(xué)習(xí)的機(jī)會，從而提高其綜合能力。6結(jié)論績效考核不僅僅是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，更是人力資源管理工作中的關(guān)鍵點(diǎn)。研發(fā)部門作為L公司的重要部門，對L公司的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義。本文通過文獻(xiàn)綜述、問卷調(diào)查等研究方法，對L公司研發(fā)部門實(shí)地考察收集數(shù)據(jù)，首先對數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析找到其在績效考核指標(biāo)、績效考核流程以及績效考核的反饋等幾方面中的不足之處，并分析其產(chǎn)生的原因；其次綜合運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法，同時加入創(chuàng)新性的企業(yè)價值觀理念，完善績效考核指標(biāo)，構(gòu)建績效考核流程、加強(qiáng)績效考核反饋與溝通以及注重考核結(jié)果的應(yīng)用。本文的研究對象L公司屬于互聯(lián)網(wǎng)公司，因此，研究的結(jié)果在同行業(yè)中具有一定的參考價值。致謝我衷心感謝我的導(dǎo)師。老師為人謙和，平易近人。在我論文的選題、搜集資料和寫作階段，都得到了他莫大的幫助和指導(dǎo)，每當(dāng)我有疑問，他都會不厭其煩地指點(diǎn)我。當(dāng)論文初稿完成后，老師對我的論文提出了許多中肯的指導(dǎo)意見。老師淵博的知識、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度給我留下了深刻的印象，他對我的關(guān)心和教誨我將永遠(yuǎn)銘記。借此機(jī)會，我謹(jǐn)向老師致以崇高的敬意和深深的感謝！參考文獻(xiàn)[1]董志剛,?？评?毛斌.科研項(xiàng)目研發(fā)過程績效考核探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2019,(10):113.[2]張竣.平衡計分卡對于企業(yè)研發(fā)人員績效考核的適用性分析[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì),2019,(03):88-89.[3]周圓圓.L科技公司研發(fā)團(tuán)隊成員績效考核方案構(gòu)建[J].管理觀察,2019,(08):47-48+51.[4]蘇洪林,肖傳亮.科技企業(yè)研發(fā)人員績效考核科學(xué)化的難點(diǎn)及其突破[J].改革與開放,2018,(21):74-76+80.[5]陳穎.全生命周期的研發(fā)項(xiàng)目績效考核策略研究[J].項(xiàng)目管理技術(shù),2018,16(08):68-71.[6]湯易.淺析T公司產(chǎn)品研發(fā)人員績效考核方案分析[J].農(nóng)家參謀,2018,(12):242-243.[7]朱華鋒,王飛絨.科技型企業(yè)研發(fā)人員績效考核研究[J].經(jīng)營與管理,2017,(12):53-55.[8]丁賀,林新奇,蘇偉琳,宋強(qiáng).研發(fā)人員交叉型職業(yè)通道、績效考核與薪酬體系的整合模型研究[J].現(xiàn)代管理科學(xué),2017,(08):93-96.[9]魏煒.績效考核模型在高新技術(shù)型企業(yè)研發(fā)人員中的應(yīng)用[J].企業(yè)改革與管理,2017,(01):100-101.[10]侯琳.軟件企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系[J].企業(yè)改革與管理,2016,(19):87+72.[11]宛小偉.高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)人員績效考核指標(biāo)的有效設(shè)定[J].中外企業(yè)家,2016,(25):148-149.[12]孔德泓.基于KPI分析法的汽車零部件行業(yè)研發(fā)人員績效考核研究[J].人力資源管理,2016,(04):47-48.[13]張晅,唐慶,麻錦琳.基于AHP的核電研發(fā)設(shè)計單位績效考核體系構(gòu)建[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇,2016,15(03):82-83.[14]何海燕.研發(fā)人員績效考核管理創(chuàng)新探索——“集合式績效面談”[J].人才資源開發(fā),2016,(02):92-93.[15]陳晴.基于模糊方法的研發(fā)人員績效考核體系研究[J].中外企業(yè)家,2016,(02):180+184.[16]張德智,李美杰,黃顯貴,石珍強(qiáng),謝德軍,劉廣振,鄒里云.研發(fā)人員績效考核指標(biāo)設(shè)計與分析[J].安徽科技,2015,(12):35-37.附錄：L公司研發(fā)部門績效考核調(diào)查問卷您好！十分感謝您來參加這次問卷調(diào)查。該問卷不涉及任何有關(guān)部門隱私與機(jī)密的問題，旨在于了解本部門績效考