華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示課件

華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)小組企業(yè)案例展示——華為科技有限公司小組成員：丁芳媛(華為營(yíng)銷策略)、郭旭強(qiáng)（企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形式分析）、秦婷（公司簡(jiǎn)介，主要產(chǎn)品與服務(wù)）華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)關(guān)于華為公司簡(jiǎn)介企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析陳述總結(jié)企業(yè)營(yíng)銷策略華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)美麗的華為華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)溫馨小提示華為公司并不是像大多人了解的專注做手機(jī)的公司哦華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。華為產(chǎn)品種類華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)任正非中學(xué)畢業(yè)后在重慶建筑工程學(xué)院暖通專業(yè)學(xué)習(xí)。畢業(yè)后參軍從事軍事科技研發(fā)。1988年創(chuàng)立華為技術(shù)有限公司，現(xiàn)為華為公司總裁。2011年任正非以11億美元首次進(jìn)入福布斯富豪榜，排名全球第1056名。華為公司總裁——任正非7華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)發(fā)展歷程華為創(chuàng)建于1988年,生產(chǎn)專用小交換機(jī)，(交換機(jī))開關(guān)。1999年建立研發(fā)中心2000年建立研發(fā)中心。2004年與西門子建立合資企業(yè)開發(fā)科技產(chǎn)品2005年國(guó)內(nèi)銷售訂購(gòu)首次超過(guò)國(guó)際合約。2006年在上海與摩托羅拉共同建立聯(lián)合研發(fā)中心華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)騰飛的華為2008年被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)為世界最具影響力的公司。2009

全球市場(chǎng)份額排名第二的廣播傳遞訪問(wèn)設(shè)備制造商2010年華為以年銷售額218.21億美元，首次入圍美國(guó)《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)，排名第397位。華為是世界五百?gòu)?qiáng)中唯一沒(méi)有上市的公司華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)規(guī)范管理體系與流程重整在華為公司不斷成長(zhǎng)的過(guò)程中，進(jìn)行了一系列管理變革，逐步與國(guó)際接軌。華為同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐，建立了基于IT的管理體系。經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，華為逐漸實(shí)現(xiàn)了全流程的一流運(yùn)作和管理，保持了公司規(guī)模、經(jīng)營(yíng)效益及能力建設(shè)的均衡發(fā)展。華為以市場(chǎng)管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)和客戶關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源（HAY）等變革項(xiàng)目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。2023/11/25華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)使命及戰(zhàn)略目標(biāo)使命與愿望從生存、發(fā)展到與S1240、04（交換機(jī)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)）鼎立，直到在通信舞臺(tái)上與美、西歐三分天下”

戰(zhàn)略目標(biāo)：成為國(guó)內(nèi)有線交換市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。階段性目標(biāo)公司將繼續(xù)保持100％左右的高速發(fā)展。

華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)企業(yè)文化---人性文化充實(shí)生命的溝通。顧客至上、持續(xù)改進(jìn)、開放性、正直、團(tuán)隊(duì)合作精神.華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)企業(yè)文化——狼性文化嗜血————對(duì)市場(chǎng)信息的敏感度耐寒————百折不撓,不畏艱難。結(jié)群————團(tuán)隊(duì)合作華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)企業(yè)文化---創(chuàng)新文化華為已經(jīng)確立了明確的、綜合治理體系,這樣能使公司績(jī)效持續(xù)發(fā)展。此外,華為有36個(gè)培訓(xùn)中心在世界范圍內(nèi),以幫助客戶和當(dāng)?shù)厝嗣駥W(xué)習(xí)先進(jìn)的管理、技術(shù)等。有助于創(chuàng)新他們堅(jiān)決相信其全球業(yè)務(wù)的本地化,華為堅(jiān)持雇傭本地員工。這就確保了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)對(duì)華為的理解。華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)優(yōu)秀企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)發(fā)展華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)企業(yè)管治

華為科技有限公司。是在中國(guó)的全資子公司——深圳華為投資和華為控股有限公司控股下的公司，沒(méi)有任何第三方持有任何的股份。華為控股實(shí)行員工持。,該方案能有效地使員工個(gè)人目標(biāo)與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。培養(yǎng)出持續(xù)成功的華為公司。華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)Products&Services華為公司的主要產(chǎn)品華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)關(guān)于華為公司簡(jiǎn)介企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析陳述總結(jié)企業(yè)營(yíng)銷策略企業(yè)營(yíng)銷策略華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)華為競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)競(jìng)爭(zhēng)者：愛(ài)立信、思科、大唐、中興、上海貝爾、國(guó)外廠家

每個(gè)廠家的設(shè)備都或多或少有問(wèn)題，大家都存在很大的不斷提高質(zhì)量、性能和功能的壓力。為保持贏利能力，各廠家必須不斷降低成本。由于華為的產(chǎn)品處在較高水平，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是愛(ài)立信和思科。巨龍起步早，背景好，有電子部的支持，但設(shè)備問(wèn)題較多。大唐起步晚，規(guī)模不大，但有郵電部的全力支持。其他還有中興、華光等，都不成氣候。競(jìng)爭(zhēng)者分析華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)內(nèi)部資源及能力分析2波特價(jià)值鏈

模型1華為的核心

競(jìng)爭(zhēng)力3SWOT分析5技術(shù)及研發(fā)

能力分析生產(chǎn)及運(yùn)營(yíng)

能力分析組織及管理

能力分析總體分析框架華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)目錄1華為的內(nèi)部資源及能力分析2華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)

應(yīng)用價(jià)值鏈模型分析應(yīng)用“波特價(jià)值鏈模型”分析華為的內(nèi)部資源和能力，主要從技術(shù)及研發(fā)、生產(chǎn)及運(yùn)營(yíng)、組織及管理三個(gè)方面進(jìn)行分析邊際利潤(rùn)邊際利潤(rùn)進(jìn)料

后勤生產(chǎn)發(fā)貨

后勤銷售售后

服務(wù)采 購(gòu)研究與開發(fā)人力資源管理企業(yè)基本制度支

撐

性

活

動(dòng)基本活動(dòng)2131技術(shù)及研發(fā)2生產(chǎn)及運(yùn)營(yíng)3組織及管理華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)1.技術(shù)及研發(fā)能力分析——每年在研發(fā)方面投入大量人力和資本2007-2011年華為研發(fā)投入情況（單位：億元）研發(fā)投入較大“華為基本法”規(guī)定，堅(jiān)持每年按照銷售收入的10%投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)，并將研發(fā)投入中的10%用于新技術(shù)預(yù)研華為擁有研發(fā)人員62,000多名（占公司總?cè)藬?shù)的44%）在德國(guó)、瑞典、英國(guó)、法國(guó)、意大利、俄羅斯、印度及中國(guó)等地設(shè)立了23個(gè)研究所與領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)商成立

34個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心研發(fā)人力資源成本優(yōu)勢(shì)

雖然華為的研發(fā)投入絕對(duì)值小于歐美企業(yè)，但是中國(guó)研發(fā)人力成本僅為歐美企業(yè)的1/4~1/3，而工作時(shí)間是歐美企業(yè)研發(fā)人員的1.5倍，因此華為的總體研發(fā)成本遠(yuǎn)低于歐美企業(yè)公司銷售收入（億元）研發(fā)投入（億元）研發(fā)投入占比華為1852176.59.5%愛(ài)立信214531514.7%思科272036413.4%華為及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研發(fā)投入情況（2010年數(shù)據(jù)）數(shù)據(jù)來(lái)源：華為年報(bào)、網(wǎng)絡(luò)資料華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)2007-2011年華為的專利申請(qǐng)情況（單位：個(gè)）自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新

截止2011年底，華為累計(jì)申請(qǐng)中國(guó)專利36,344件，國(guó)際PCT10,650件，外國(guó)專利10,978件。共獲得專利授權(quán)23,522件，其中90%以上為發(fā)明型專利

據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）統(tǒng)計(jì)表示，2011年華為在個(gè)人公司全球?qū)＠暾?qǐng)（PCT）排名中居第三位，僅次于中興通信和日本松下掌握行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定

截至2011年底，華為加入全球130個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE和3GPP2等。

華為共向這些標(biāo)準(zhǔn)組織提交提案累計(jì)超過(guò)28,000件，并擔(dān)任OMA、CCSA、ETSI和ATIS等權(quán)威組織的董事會(huì)成員，在任180多個(gè)職位1.技術(shù)及研發(fā)能力分析.——研發(fā)的高投入帶來(lái)了高產(chǎn)出回報(bào)排名公司名稱PCT申請(qǐng)量1中興28262松下

24633華為18312011年個(gè)人公司全球?qū)＠暾?qǐng)（PCT）排名數(shù)據(jù)來(lái)源：華為年報(bào)、網(wǎng)絡(luò)資料華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)2.生產(chǎn)及運(yùn)營(yíng)能力分析——低成本戰(zhàn)略控制研發(fā)活動(dòng)成本利用中國(guó)人口紅利，形成了研發(fā)人力資源成本優(yōu)勢(shì)研發(fā)活動(dòng)市場(chǎng)化，明確了“客戶需求導(dǎo)向型”研發(fā)政策，一直強(qiáng)調(diào)針對(duì)市場(chǎng)做研發(fā)發(fā)展前期采取跟蹤型研發(fā)策略，通過(guò)模仿、借鑒成熟技術(shù)降低研發(fā)成本，到成熟階段通過(guò)領(lǐng)先型研發(fā)奠定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)研發(fā)資源配置采取“壓強(qiáng)原則”，集中資源實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破控制銷售活動(dòng)成本采取“農(nóng)場(chǎng)包圍城市”策略：

在發(fā)展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)時(shí)，由基層地區(qū)向主流市場(chǎng)滲透

在開拓海外市場(chǎng)時(shí)，首先選擇發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，然后在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)尋求突破口與渠道代理商、客戶結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，降低市場(chǎng)開拓成本技術(shù)專利跨國(guó)互換，減少了進(jìn)入海外市場(chǎng)的技術(shù)許可費(fèi)用控制生產(chǎn)活動(dòng)成本采取后向一體化策略，如針對(duì)采購(gòu)成本較高的芯片部分，成立了芯片設(shè)計(jì)部，并通過(guò)外包加工生產(chǎn)；當(dāng)芯片部門成熟后獨(dú)立為“海思半導(dǎo)體”公司，進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈中關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括研發(fā)、銷售和生產(chǎn)活動(dòng)的成本進(jìn)行控制，有效地降低了運(yùn)營(yíng)成本和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)2.生產(chǎn)及運(yùn)營(yíng)能力分析——差異化戰(zhàn)略客戶需求響應(yīng)體系解決方案營(yíng)銷模式客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)差異化戰(zhàn)略主要特點(diǎn)遍及全球的銷售和客戶服務(wù)中心，擁有強(qiáng)大的知識(shí)平臺(tái)和經(jīng)驗(yàn)案例庫(kù)進(jìn)行問(wèn)題到解決(ITR)流程變革，構(gòu)建以客戶為中心的客戶支持服務(wù)管理，以確保華為能夠聚焦客戶策略目標(biāo)優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)客戶需求導(dǎo)向的服務(wù)體系通過(guò)差異化服務(wù)提高客戶滿意度和忠誠(chéng)度123提供產(chǎn)品+服務(wù)的整體解決方案根據(jù)客戶需求定制“鐵三角”營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，具備很強(qiáng)的客戶發(fā)展和需求挖掘能力構(gòu)筑了包含決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)部門等的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)加強(qiáng)地市一級(jí)的營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，與客戶有全方位接觸同時(shí)關(guān)注集團(tuán)的決策者和地市公司的使用者客戶關(guān)系管理，影響客戶采購(gòu)決策流程滿足客戶個(gè)性化需求提高客戶轉(zhuǎn)換成本通過(guò)咨詢服務(wù)獲取增值收益差異化戰(zhàn)略圍繞客戶需求，采取了解決方案營(yíng)銷模式，構(gòu)筑了客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及客戶需求響應(yīng)體系，其核心目標(biāo)是提高客戶滿意度華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)啞鈴型結(jié)構(gòu)的人力資源分布，研發(fā)和市場(chǎng)各占40%，控制了價(jià)值鏈兩端的關(guān)鍵環(huán)節(jié)倒金字塔型人才儲(chǔ)備，85%具有本科士以上學(xué)歷，高度重視員工的培訓(xùn)采取矩陣型組織架構(gòu)，形成了按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分地區(qū)公司的二維結(jié)構(gòu)，同時(shí)建立完善的內(nèi)部溝通機(jī)制，保證了組織的靈活性和對(duì)終端客戶的快速響應(yīng)能力3.組織及管理能力分析——組織、流程和管理體系等硬條件組織架構(gòu)和人力資源流程重組和管理系統(tǒng)華為在管理上與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)接軌，先后與世界級(jí)企業(yè)和管理咨詢公司開展合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行了深刻變革從“技術(shù)支配型”模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻粜枨髮?dǎo)向型”集成產(chǎn)品開發(fā)與集成供應(yīng)鏈人力資源管理系統(tǒng)與ESOP財(cái)務(wù)管理

系統(tǒng)質(zhì)量控制

系統(tǒng)華為引入了國(guó)際領(lǐng)先的管理系統(tǒng)，對(duì)內(nèi)部各流程進(jìn)行優(yōu)化重組，實(shí)現(xiàn)高效的運(yùn)轉(zhuǎn)組織及人力資源配置，圍繞客戶服務(wù)的中心，與整體戰(zhàn)略相匹配華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)企業(yè)文化“華為基本法”“華為基本法”凝聚了公司的集體智慧和成功經(jīng)驗(yàn)，并將其提升到新的高度，是公司發(fā)展一個(gè)重要的里程碑，通過(guò)梳理公司的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑了公司未來(lái)發(fā)展的宏偉架構(gòu)，完成了華為二次創(chuàng)業(yè)的蛻變公司宗旨經(jīng)營(yíng)政策組織政策人力資源政策控制政策接班人與基本法修改華為的核心價(jià)值觀和理念被歸納為“土狼文化”敏銳的嗅覺(jué)，對(duì)客戶需求的敏感度，客戶服務(wù)快速響應(yīng)團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)集體凝聚力危機(jī)意識(shí)，堅(jiān)持不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗奉獻(xiàn)精神，為團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)力量，為客戶創(chuàng)造價(jià)值收益與公平，建立平等合理的考核體系，以股權(quán)激勵(lì)提高員工忠誠(chéng)度任總認(rèn)為，資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息華為基本法對(duì)公司員工的行為規(guī)范達(dá)成共識(shí)，通過(guò)潛移默化的過(guò)程升華為企業(yè)文化。企業(yè)文化的積淀對(duì)華為以客戶為中心戰(zhàn)略的實(shí)施有重要意義3.組織及管理能力分析——企業(yè)宗旨、理念和價(jià)值觀等軟文化華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)目錄1華為的內(nèi)部資源及能力分析2華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力——基于客戶需求導(dǎo)向的組織、流程、人力及制度安排在華為的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，以客戶服務(wù)為中心的戰(zhàn)略貫穿始終，奠定了華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織建設(shè)運(yùn)營(yíng)體系人力資源管理企業(yè)文化基于客戶需求導(dǎo)向華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)通過(guò)SWOT矩陣分析華為的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，面臨的機(jī)遇和威脅，為戰(zhàn)略選擇提供決策依據(jù)SWOT分析優(yōu)勢(shì)持續(xù)的研發(fā)投入，使得華為通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新保證了產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)具有很強(qiáng)的客戶服務(wù)能力流程重組并引入國(guó)際化管理手段，大大提高了經(jīng)營(yíng)管理效率，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)人才儲(chǔ)備豐富，人力資源成本相對(duì)歐美企業(yè)較低企業(yè)文化的積淀推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大劣勢(shì)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致華為股權(quán)結(jié)構(gòu)過(guò)于分散，對(duì)未來(lái)資本市場(chǎng)運(yùn)作有一定影響矩陣型組織架構(gòu)可能會(huì)導(dǎo)致雙頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)利和義務(wù)劃分不夠明確，存在組織內(nèi)耗問(wèn)題長(zhǎng)期采取的低價(jià)策略限制了華為品牌價(jià)值的提升，不利于海外市場(chǎng)的拓展，同時(shí)資金壓力較大機(jī)遇“十二五”規(guī)劃推動(dòng)信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展，國(guó)家將實(shí)施“三網(wǎng)融合”對(duì)通信設(shè)備需求潛力巨大移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)浪潮來(lái)臨，華為也轉(zhuǎn)型并嘗試移動(dòng)終端業(yè)務(wù)，發(fā)展前景良好經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)加強(qiáng)，華為利用自身資源和能力積極開展跨國(guó)并購(gòu)，進(jìn)一步擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)SWOT分析威脅與思科、愛(ài)立信等跨國(guó)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，對(duì)手的資本和技術(shù)實(shí)力占優(yōu)在歐美市場(chǎng)遭到以知識(shí)產(chǎn)權(quán)、貿(mào)易保護(hù)和“國(guó)家安全”為借口的各類調(diào)查和打壓個(gè)人崇拜主義嚴(yán)重，任總等領(lǐng)導(dǎo)層變動(dòng)會(huì)影響華為長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃SWOT分析華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)關(guān)于華為公司簡(jiǎn)介企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析陳述總結(jié)企業(yè)營(yíng)銷策略企業(yè)營(yíng)銷策略華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)企業(yè)營(yíng)銷策略華為營(yíng)銷策略華為的營(yíng)銷策略細(xì)分市場(chǎng)策略渠道策略產(chǎn)品策略促銷策略定價(jià)策略華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)企業(yè)營(yíng)銷策略細(xì)分市場(chǎng)策略華為的營(yíng)銷,始終是在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。在剛進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，華為從地理方面對(duì)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)情況進(jìn)行了研究，劃分為了俄羅斯市場(chǎng)、拉美市場(chǎng)、非洲市場(chǎng)、歐美市場(chǎng)。根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的細(xì)分,在綜合考慮了企業(yè)的資源條件,產(chǎn)品市場(chǎng)的性質(zhì)等條件后,華為選擇首先將俄羅斯和拉美作為目標(biāo)市場(chǎng),制定一套營(yíng)銷方案,集中力量爭(zhēng)取在這些目標(biāo)市場(chǎng)上占有較高份額。華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)企業(yè)營(yíng)銷策略分銷渠道策略作為國(guó)內(nèi)較早建立營(yíng)銷渠道管理部的電信企業(yè)，華為在不同階段提出了不同的渠道銷售策略。到今天，華為著手打造的這個(gè)全面的分銷渠道平臺(tái)是基于銷售與服務(wù)合作伙伴、培訓(xùn)合作伙伴及直接用戶建立的一個(gè)較為完善的體系。華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)企業(yè)營(yíng)銷策略產(chǎn)品策略華為深深地了解到，要想徹底打破外國(guó)的壟斷局面就必須找準(zhǔn)用戶需求，以實(shí)用化，系列化產(chǎn)品來(lái)確定贏得市場(chǎng)，形成自己產(chǎn)品真正的規(guī)?；瘧?yīng)用；也只有在形成規(guī)模化應(yīng)用之后，才能真正打破壟斷，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上占據(jù)一席之地，創(chuàng)造一個(gè)高科技的新的市場(chǎng)，并取得更好更快的發(fā)展。華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)企業(yè)營(yíng)銷策略促銷策略——會(huì)展?fàn)I銷會(huì)展效益回訪效應(yīng)周密部署藝術(shù)性展示一、會(huì)展可以讓客戶對(duì)華為的產(chǎn)品有一個(gè)比較清晰的概念。二、會(huì)展也可以為華為在國(guó)內(nèi)外建立良好是聲譽(yù)，提高品牌知名度。就像任正非所說(shuō)的：正因?yàn)槿A為的產(chǎn)品在某些方面不如別人，華為才更要參加各種特別是國(guó)際大型會(huì)展，這樣就能讓更多的人知道華為，了解華為。華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)促銷策略——廣告策略華為的廣告策略是指利用廣告活動(dòng)來(lái)造成產(chǎn)品差異化，以顯示產(chǎn)品的特色，使產(chǎn)品更具有吸引力，促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。根本目的就是促進(jìn)產(chǎn)品銷售，揭示市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌戰(zhàn)略、廣告創(chuàng)意、媒體組合等整合營(yíng)銷手相互之間及與廣告受眾之間的關(guān)系及其規(guī)律，為企業(yè)把產(chǎn)品品牌全面推向市場(chǎng)所做的一系列營(yíng)銷活動(dòng)做好廣泛層面上的鋪墊。華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)企業(yè)營(yíng)銷策略定價(jià)策略作為以價(jià)格為突出優(yōu)勢(shì)的公司，華為是擅長(zhǎng)于制定價(jià)格策略的。價(jià)格方面，華為的優(yōu)勢(shì)在于可以在比西方公司低20％～30％甚至更大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)上，獲得華為需要的合理利潤(rùn)率這一比例可以放在全球市場(chǎng)上，西方的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在技術(shù)差距不大的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)上，總體上有其品牌溢價(jià)優(yōu)勢(shì)，除此外，對(duì)中國(guó)公司的價(jià)格戰(zhàn)沒(méi)有有效的應(yīng)對(duì)方法，往往會(huì)被迫以政策壁壘等非市場(chǎng)手段，或者惡意低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)企業(yè)營(yíng)銷策略華為的品牌營(yíng)銷華為始終以自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)與超值服務(wù)為坐標(biāo)，真正做到了十幾年如一日，最終成就了華為的品牌國(guó)內(nèi)：低調(diào)的品牌營(yíng)銷國(guó)外：技術(shù)+服務(wù)+宣傳的品牌之路華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示(還未用,最新)企業(yè)營(yíng)銷策略華為營(yíng)銷戰(zhàn)的戰(zhàn)略執(zhí)行華為的營(yíng)銷戰(zhàn)編織客戶關(guān)系網(wǎng)農(nóng)村包圍城市重點(diǎn)打擊對(duì)手價(jià)格封殺對(duì)