公司設(shè)備體系現(xiàn)狀及TPM管理計(jì)劃090703概要

2023年7月3日設(shè)備體系現(xiàn)狀及TPM近期治理規(guī)劃技術(shù)部年度內(nèi)我們?cè)O(shè)置了開動(dòng)率目標(biāo)：〔一〕公司核定的目標(biāo)

總目標(biāo)：95.7%。

沖壓車間：指標(biāo)94.6%，下達(dá)94.8%。

焊裝車間：指標(biāo)95.2%，下達(dá)95.3%。

涂裝車間：指標(biāo)94.5%，下達(dá)94.7%。

總裝車間：指標(biāo)98.5%，下達(dá)98.8%?！捕臣夹g(shù)部?jī)?nèi)定目標(biāo)

技術(shù)部核定目標(biāo)是在公司目標(biāo)的根底上再提高２個(gè)百分點(diǎn)，即：

97.7%。一、年度停臺(tái)掌握狀況〔三〕1-6月份車間自主修理開動(dòng)率完成狀況以上數(shù)據(jù)不包含改造停臺(tái)，整體呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。〔四〕綜合停臺(tái)趨勢(shì)總裝車間停臺(tái)趨勢(shì)焊裝車間停臺(tái)趨勢(shì)涂裝車間停臺(tái)趨勢(shì)從以上圖形趨勢(shì)圖可以看出，春節(jié)改造后，前期趨勢(shì)整體呈現(xiàn)下降走勢(shì)。但隨著6月高產(chǎn)〔變化點(diǎn)〕的降臨，設(shè)備故障又有抬頭的跡象。高產(chǎn)給設(shè)備帶來(lái)考驗(yàn)是必定的，但要確保高產(chǎn)，我們就必需在掌握設(shè)備故障率上下苦工夫。不斷做強(qiáng)設(shè)備軟硬件體系，真正把效勞中心向現(xiàn)場(chǎng)前移，一切圍繞現(xiàn)場(chǎng)，解決實(shí)際問題。正確生疏設(shè)備系統(tǒng)現(xiàn)狀是實(shí)行正確對(duì)策的前提。近期內(nèi)，公司設(shè)備的現(xiàn)狀是：1．因產(chǎn)能提升、J44、新車型等導(dǎo)入的新設(shè)備及設(shè)備改造工程多，設(shè)備前期故障率比較高。二、現(xiàn)階段設(shè)備領(lǐng)域存在問題分析車間分類生準(zhǔn)停臺(tái)(分)服役設(shè)備(分)總裝停臺(tái)36211673.5焊裝停臺(tái)14187883涂裝停臺(tái)4400914909年春節(jié)后停臺(tái)構(gòu)成分析2．車間設(shè)備根底狀態(tài)持續(xù)劣化，維護(hù)、保養(yǎng)力度缺乏，是導(dǎo)致故障多發(fā)的重要潛在誘因。器件損壞門鎖損壞接頭損壞和不標(biāo)準(zhǔn)處理不標(biāo)準(zhǔn)擔(dān)憂全的接線方式，正規(guī)安裝被接成臨時(shí)線柜內(nèi)各類雜物,易引起火災(zāi),造成設(shè)備事故不標(biāo)準(zhǔn)的安裝，應(yīng)加分線盒3．局部關(guān)鍵設(shè)備，如總裝加注系統(tǒng)、擰緊機(jī)等跨部門治理，涉及工藝、操作、修理、質(zhì)保、產(chǎn)品等，問題比較多，且解決效率低，成為影響效率和質(zhì)量的焦點(diǎn)，需要實(shí)行措施明確流程，建立高效的現(xiàn)場(chǎng)掌握體系。

下面是總裝車間加注設(shè)備的實(shí)例，每個(gè)車間都應(yīng)當(dāng)識(shí)別類似設(shè)備并建立現(xiàn)場(chǎng)掌握體系。加注設(shè)備需要控制的內(nèi)容舉例（部分）序號(hào)需要控制項(xiàng)目關(guān)聯(lián)部門1加注量值校準(zhǔn)質(zhì)保、維修2工藝參數(shù)管理工藝3設(shè)備參數(shù)管理設(shè)備4真空度校準(zhǔn)質(zhì)保、維修5壓力校準(zhǔn)質(zhì)保、維修6正確操作操作、工藝、維修7正確維修、保養(yǎng)維修8液體質(zhì)量（水分、氣泡、雜質(zhì)等）質(zhì)保、生產(chǎn)部、工藝9加注罐、管路、接頭、ABS產(chǎn)品、操作、質(zhì)保合格的4．由于前述緣由引發(fā)大故障和故障頻次總體下降，但有反復(fù)的趨勢(shì)，對(duì)生產(chǎn)造成嚴(yán)峻威逼。因此要加強(qiáng)故障分析的力量，有效掌握重復(fù)故障的發(fā)生。但技術(shù)人員隊(duì)伍大局部過于年輕，易造成分析不深，處理不到位，使停臺(tái)反復(fù)。

比照下面正確的故障分析處理過程，我們?nèi)鄙俚氖菑牡冢床健邦惐取?duì)策”后的過程，而是把提交《故障分析》報(bào)告作為完畢。發(fā)生故障正確分析原因類比、對(duì)策恢復(fù)性維修1.完善性維修2.設(shè)備改善3.他機(jī)點(diǎn)檢流程維護(hù)（檢修計(jì)劃、點(diǎn)檢內(nèi)容、操作規(guī)程、保養(yǎng)基準(zhǔn)）《故障分析》正確的故障分析處理過程5．生產(chǎn)產(chǎn)量壓力大，對(duì)設(shè)備必要的修理保養(yǎng)時(shí)間構(gòu)成現(xiàn)實(shí)壓力，工作組織，特殊大的檢修工程組織有難度。局部必需做的大型檢修或耗時(shí)長(zhǎng)的工程沒有有效的時(shí)間去組織，必將對(duì)今后生產(chǎn)造成威逼。

如總裝車間的AGV系統(tǒng)、四合一加注機(jī)大修或項(xiàng)修改造，一次性完成至少要有連續(xù)7天以上停產(chǎn)時(shí)間。每周一天休息的生產(chǎn)打算，也給AGV系統(tǒng)保養(yǎng)充電帶來(lái)難度，需要解決線外充電的硬件條件等。6．我們最早的一批設(shè)備選購(gòu)自９８年，相當(dāng)局部設(shè)備超過６年，狀態(tài)劣化趨勢(shì)也構(gòu)成潛在隱患，修理打算和對(duì)策上需要賜予特殊的關(guān)注。

目前我們公司的工藝設(shè)備根本役齡狀況：序號(hào)役齡區(qū)段臺(tái)套1四大車間設(shè)備總數(shù)1939臺(tái)（沖壓95臺(tái)、焊裝1220臺(tái)、涂裝344臺(tái)、總裝280臺(tái)）2６年以內(nèi)主要生產(chǎn)設(shè)備數(shù)（含03年建廠）1711３役齡>10年主要生產(chǎn)設(shè)備套數(shù)３４6年<役齡<10年主要生產(chǎn)設(shè)備套數(shù)225（總裝30臺(tái)、焊裝195臺(tái)、其中：機(jī)械21臺(tái)、動(dòng)力204臺(tái)）５6年以內(nèi)工藝設(shè)備套數(shù)690項(xiàng)（沖壓63項(xiàng)、焊裝298項(xiàng)、涂裝112項(xiàng)、總裝217項(xiàng)）7．需要調(diào)動(dòng)車間各方面人員樂觀開展自主維護(hù)的樂觀性，實(shí)現(xiàn)車間對(duì)公司托付的日常修理工作的自覺封閉，并樂觀參與到生準(zhǔn)規(guī)劃過程中來(lái)。

目前存在的問題諸如：公司對(duì)車間自主修理的外部支持力度缺乏〔人員、時(shí)間、技術(shù)、效勞等〕、責(zé)任權(quán)利不明確、業(yè)績(jī)考核壓力、對(duì)生產(chǎn)預(yù)備及交驗(yàn)過程介入熱忱不高等。8．修理隊(duì)伍整體技術(shù)素養(yǎng)有待提高，修理拔尖人才和修理骨干數(shù)量少，不能滿足公司持續(xù)進(jìn)展的需要。公司持續(xù)進(jìn)展，設(shè)備數(shù)量和產(chǎn)能大幅度提升中，修理人員特殊是技術(shù)人員卻始終在流失，局部修理技術(shù)尖子消失安康透支，影響生產(chǎn)，需要公司從人才戰(zhàn)略方面統(tǒng)一考慮。

根本狀況是：

1、對(duì)修理人員的治理簡(jiǎn)潔化和邊緣化造成修理人員心情低落。

2、目前要求的預(yù)定任務(wù)和社會(huì)化修理沒有真正開放的前提下，人員特殊是技術(shù)人員缺乏，新來(lái)大學(xué)生不情愿從事工作繁重、加班多、心理壓力大的修理工作。

3、專業(yè)技能性強(qiáng)，但卻缺乏持續(xù)培訓(xùn)和不斷提升技能的公司統(tǒng)籌規(guī)劃。

4、修理骨干缺少，連續(xù)的過負(fù)荷造成安康透支。

5、工作性質(zhì)要求修理技術(shù)人員必需利用節(jié)假日和休息時(shí)間加班，但加班酬勞得不到認(rèn)可和解決。影響這局部人的工作樂觀性。一汽集團(tuán)局部單位修理人員比例比照?qǐng)D隨著公司的不斷進(jìn)展和產(chǎn)量大幅拉升，公司設(shè)備面臨歷史上從未有過的嚴(yán)峻考驗(yàn)。設(shè)備是高產(chǎn)的重要支撐要素，為適應(yīng)高產(chǎn)的需要，我們必需從體系上查找與時(shí)俱進(jìn)的，適應(yīng)公司持續(xù)進(jìn)展的策略：〔一〕依據(jù)公司體制的變化，整合TPM組織機(jī)構(gòu)

1．公司層面要表達(dá)一把手工程的理念，由主管生產(chǎn)的老總親自過問和催促開放。

2．一工廠領(lǐng)導(dǎo)直接參與，會(huì)簽相關(guān)任務(wù)書和文件并下達(dá)，擔(dān)當(dāng)推手作用。

3．借助工業(yè)工程科的體系力量，協(xié)調(diào)相關(guān)工作并參與考核。

4．以技術(shù)部設(shè)備設(shè)施科為業(yè)務(wù)規(guī)劃主體，開展規(guī)劃、指導(dǎo)、監(jiān)視、評(píng)價(jià)等工作。

5．以四大車間為主要推動(dòng)單位，確立工作推動(dòng)的車間及班組負(fù)責(zé)人。

鑒于我們目前的狀況，及一工廠成立后業(yè)務(wù)自主封閉的趨勢(shì)，公司層面機(jī)構(gòu)布置簡(jiǎn)化：

１〕公司層不再向下深入到生產(chǎn)班組，而由車間內(nèi)部自行封閉落實(shí)。但建議修理治理車間內(nèi)部扁平化，正確確定修理的地位和工作內(nèi)容，防止修理隊(duì)伍被邊緣化和當(dāng)作充裕人員使用。

２〕收縮范圍，集中精力，如不象以前包含二發(fā)、事業(yè)部、長(zhǎng)齒等。三、依據(jù)存在問題，公司中期TPM應(yīng)怎樣規(guī)劃？領(lǐng)導(dǎo)組：指導(dǎo)、監(jiān)視、評(píng)價(jià)組長(zhǎng)：汪玉春，副組長(zhǎng)：方永平、謝文才組員：徐衛(wèi)平、崔瑜、楊光、錢浩、劉昌民、李友力、王鐵彪外網(wǎng)修理各班長(zhǎng)總裝生產(chǎn)班組主管TPM副班長(zhǎng)涂裝生產(chǎn)班組主管TPM副班長(zhǎng)焊裝生產(chǎn)班組主管TPM副班長(zhǎng)沖壓生產(chǎn)班組主管TPM副班長(zhǎng)工作組：執(zhí)行組長(zhǎng)：劉東林副組長(zhǎng)：徐則勇焊裝車間：李華偉涂裝車間：王祥龍沖壓車間：張洪元總裝車間：王馳設(shè)備設(shè)施科：蔡斌業(yè)務(wù)組：規(guī)劃、培訓(xùn)組長(zhǎng)：陳剛副組長(zhǎng)：廖秀云李晶、李蓮娥邵磊、劉國(guó)臣金學(xué)潤(rùn)、牛力馨陳剛、修立萍楊慧娣TPM機(jī)構(gòu)變革建議架構(gòu)潤(rùn)滑〔二〕明晰車間自主修理的責(zé)任范圍，做強(qiáng)車間自主修理(問題7對(duì)策)

在體制變化的根底上，體系上要盡快做如下工作：1．依據(jù)公司體制的新變化，必需盡快梳理維護(hù)相關(guān)體系文件和流程。并借流程維護(hù)導(dǎo)入新部門的新想法和措施。2．下發(fā)《車間自主修理責(zé)任范圍及治理方法》，通過公司、一工廠下到達(dá)車間，解決車間對(duì)局部工作責(zé)任不清晰的問題。3．幫助車間解決人力、流程、效勞等外部支持，給車間做強(qiáng)自主修理和實(shí)現(xiàn)自主修理治理局部閉環(huán)供給外部條件。4．對(duì)車間工作內(nèi)容、方法、流程等進(jìn)展必要的輔導(dǎo)培訓(xùn)，引導(dǎo)車間進(jìn)入角色?！踩硰?qiáng)化根底治理，從頭抓好設(shè)備保養(yǎng)和設(shè)備完好工作〔問題2對(duì)策〕——09年重點(diǎn)工作之一/根底工作〔1〕

鑒于目前修理下車間后，肯定程度無(wú)視設(shè)備的根底保養(yǎng)和狀態(tài)完好，設(shè)備根本狀態(tài)惡化的現(xiàn)狀，建議借鑒現(xiàn)場(chǎng)6S治理的理念，提出修理的六項(xiàng)根底工作，即：1〕清潔(cleanness)：設(shè)備全部需要重點(diǎn)保養(yǎng)的構(gòu)造，如導(dǎo)軌面等運(yùn)動(dòng)副、電柜內(nèi)部等，必需保持清潔，定期清擦、清理，保持清潔。2〕整齊(tidiness)：設(shè)備電柜內(nèi)導(dǎo)線、外部安裝的橋架、布線管路、電纜、油管、氣管等必需整齊，無(wú)凌亂、歪斜、纏繞等現(xiàn)象。3〕完整(integrity)：設(shè)備外觀完整，不缺少安全裝置、蓋板、連接件，沒有多余的孔洞。4〕堅(jiān)固(fastness)：全部設(shè)備夾具、定位裝置、橋架、管路、元件、導(dǎo)線接點(diǎn)等必需固定堅(jiān)固，不松動(dòng)。5〕潤(rùn)滑(lubrication)：重要的潤(rùn)滑面、軸、減速機(jī)等必需按期加油潤(rùn)滑，并開展油品分析，從打算、操作、檢測(cè)、檢查實(shí)現(xiàn)閉環(huán)。6〕有序(order)：現(xiàn)場(chǎng)修理相關(guān)物品，包括治理文件、技術(shù)資料、修理工具、備品備件等擺放有序，電柜內(nèi)不得擺放無(wú)關(guān)雜物，柜門關(guān)閉良好。

設(shè)備治理部門將從公司的角度，進(jìn)展認(rèn)真規(guī)劃，切實(shí)把設(shè)備根底狀態(tài)治理做好做實(shí)?！菜摹尺B續(xù)開展點(diǎn)檢，并強(qiáng)化設(shè)備點(diǎn)檢的實(shí)際效果〔問題2對(duì)策〕——09年重點(diǎn)工作之一/根底工作〔2〕

現(xiàn)有點(diǎn)檢工作盡管已經(jīng)開展了6年，但具體效果仍舊不夠抱負(fù)，主要問題是點(diǎn)檢過程及結(jié)果無(wú)法受控，局部點(diǎn)檢流于形式。目前，我們擬從如下角度探討改善點(diǎn)檢的方法：

1、指導(dǎo)車間點(diǎn)檢工作必需的過程和方法，推行焊裝車間閱歷，鼓舞車間主動(dòng)點(diǎn)檢，并對(duì)簡(jiǎn)單點(diǎn)檢作業(yè)編寫指導(dǎo)書。

2、依據(jù)現(xiàn)行設(shè)備改造及新增設(shè)備的變化點(diǎn)狀況，重新維護(hù)基層點(diǎn)檢文件。

3、為保證點(diǎn)檢做實(shí)，可以把關(guān)鍵點(diǎn)記錄進(jìn)展簡(jiǎn)潔的量化。

4、推行定人、定機(jī)、定時(shí)、定路線、定內(nèi)容、定動(dòng)作、定量值、定記錄的“八定”式點(diǎn)檢。

5、強(qiáng)化檢查，檢查結(jié)果予以公示開放，并納入對(duì)車間的設(shè)備綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)考核。同時(shí)，可以考慮依據(jù)狀況推行點(diǎn)檢水平晉級(jí)活動(dòng)?！参濉抽_呈現(xiàn)地現(xiàn)物活動(dòng)，針對(duì)關(guān)鍵設(shè)備建立現(xiàn)場(chǎng)掌握流程〔問題3對(duì)策〕——09年重點(diǎn)工作之二針對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)如下設(shè)備及設(shè)備相關(guān)操作、治理過程：1〕效率低下，或狀態(tài)嚴(yán)峻不穩(wěn)定，影響產(chǎn)能。2〕對(duì)質(zhì)量有重要相關(guān)性。

3〕有重大安全隱患。

4〕修理本錢昂揚(yáng)，或損壞將造成重大停臺(tái)。

等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可以嘗試開展基于現(xiàn)場(chǎng)和實(shí)物的現(xiàn)地現(xiàn)物活動(dòng)，跨修理、工藝、質(zhì)量、操作、產(chǎn)品等專業(yè)和部門，建立現(xiàn)場(chǎng)有效的技術(shù)、治理流程，編制作業(yè)指導(dǎo)書、掌握標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場(chǎng)記錄等，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)級(jí)的有效閉環(huán)掌握。

以總裝車間為例，可以建立加注設(shè)備、定值擰緊、檢測(cè)線等相關(guān)設(shè)備的現(xiàn)地現(xiàn)物過程體系。從流程的角度，進(jìn)展認(rèn)真規(guī)劃，切實(shí)把關(guān)鍵設(shè)備的狀態(tài)治理做好做實(shí)?！擦吃O(shè)備故障治理與他機(jī)點(diǎn)檢〔問題4對(duì)策〕連續(xù)開展針對(duì)重大故障和重復(fù)故障的分析活動(dòng)，故障分析的真正目的，不只在于對(duì)特別鐘以上的故障進(jìn)展緣由分析，而在于找到故障的真因并加以永久性防范。

故障治理我們已經(jīng)做了多年，但是由于人員年輕，培訓(xùn)缺乏，仍舊有很多地方需要深化：

1、找到和不隱瞞真因：要對(duì)故障形成的真因做深化分析，真正找對(duì)緣由，并且不能由于怕?lián)?dāng)責(zé)任而隱瞞真相。

2、他機(jī)點(diǎn)檢：必需對(duì)同類設(shè)備或構(gòu)造進(jìn)展橫向思維，推斷同類設(shè)備或構(gòu)造消失一樣故障的可能性，假設(shè)有，必需同步對(duì)其它機(jī)臺(tái)進(jìn)展處理。

3、改善性修理：針對(duì)故障或問題，不能僅僅局限做恢復(fù)性修理，必需通過改善才能消退隱患的，則要進(jìn)展改善性修理。

4、向流程開放：有必要時(shí)，要對(duì)流程進(jìn)展開放。如操作規(guī)程、點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)、保養(yǎng)基準(zhǔn)、檢修打算等，從流程上消退故障再發(fā)生的根源。

日本人一個(gè)他機(jī)點(diǎn)檢案例曾經(jīng)做過240多個(gè)擴(kuò)展修理，時(shí)間長(zhǎng)達(dá)2年，我們是否也能做到？〔七〕工程前期治理〔問題1對(duì)策〕設(shè)備TPM治理不只是針對(duì)服役期，而應(yīng)當(dāng)是針對(duì)設(shè)備從規(guī)劃開頭的全過程的治理。前期規(guī)劃階段的失誤，必將由后期使用來(lái)買單。

A．完善流程與標(biāo)準(zhǔn)

由于公司前期生產(chǎn)預(yù)備流程相對(duì)完善，這里只談存在的問題點(diǎn)。

1．編制設(shè)備統(tǒng)一的《定貨標(biāo)準(zhǔn)》、《標(biāo)書模板》、《工程驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)》，及各種《分類設(shè)備的定貨標(biāo)準(zhǔn)》、《元器件推舉表》等。這樣做是為了提高工作效率，也是為了在不同的人員操作工程時(shí)少犯技術(shù)錯(cuò)誤。

2．工程招標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。選擇方案、廠家時(shí)，要按如下挨次考慮三個(gè)前提：

1〕對(duì)工藝要求的符合性。

2〕設(shè)備的根本品質(zhì)。

3〕本錢掌握。

特殊要避開招標(biāo)過程中的唯本錢思想，要在保證滿足必要技術(shù)條件和設(shè)備品質(zhì)的根底上，有效掌握本錢。

B．加強(qiáng)施工過程治理

1、比較大的改造或檢修工程時(shí)，實(shí)施前要充分爭(zhēng)論和向關(guān)聯(lián)部門開放方案，通過協(xié)調(diào)會(huì)逐工程確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)，并提出對(duì)策。

2、小工程向設(shè)備設(shè)施科、車間及相關(guān)人員開放，由對(duì)口技術(shù)人員確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并準(zhǔn)時(shí)匯報(bào)和協(xié)商對(duì)策。

3、針對(duì)有技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的工程，設(shè)備設(shè)施科和車間技術(shù)人員提前介入過程，共同參與工程治理，在實(shí)施中消退風(fēng)險(xiǎn)。

4、需要進(jìn)展帶負(fù)荷或拉空試車的，盡量確保肯定限度的試車，需生產(chǎn)系統(tǒng)賜予支持。

5、方案上充分論證，對(duì)生產(chǎn)和生準(zhǔn)沖突時(shí)，大工程盡量分解分步實(shí)施。

6、工程過程及工程完畢后，由設(shè)備設(shè)施科專職檢查員組織各單位相關(guān)人員檢查確認(rèn)，并進(jìn)展正確評(píng)價(jià)。

C．鼓舞車間自主修理的提前導(dǎo)入

工程由交鑰匙到接鑰匙，鼓舞車間樂觀提前介入。并提倡３個(gè)提前。

1、參與點(diǎn)提前：由于我們的工程規(guī)劃人員大多數(shù)是學(xué)汽車工藝的，并不懂設(shè)備，而我們的設(shè)備操作層在車間，所以工程實(shí)施中，車間應(yīng)直接參與工程實(shí)施過程，發(fā)揮車間修理人員早期對(duì)工程的技術(shù)支持和掌握作用。2、治理點(diǎn)提前：同樣，車間應(yīng)從設(shè)備投產(chǎn)開頭，就全方位介入，納入車間系統(tǒng)治理〔文件提前制作，備件提前預(yù)備，點(diǎn)檢、修理、保養(yǎng)提前介入〕，而不把驗(yàn)收節(jié)點(diǎn)作為工作連接的節(jié)點(diǎn)。3、驗(yàn)收點(diǎn)提前：在依據(jù)技術(shù)協(xié)議，解決關(guān)鍵問題和確認(rèn)開動(dòng)率界限的根底上，把驗(yàn)收節(jié)點(diǎn)提前，促使車間提前介入。D．變化點(diǎn)治理組織識(shí)別變化點(diǎn)，并開展如下工作：1．改造和工藝調(diào)整后的設(shè)備，各專業(yè)科室組織各單位共同識(shí)別變化點(diǎn)。2．針對(duì)變化點(diǎn)提出培訓(xùn)打算，對(duì)操作、修理人員進(jìn)展培訓(xùn)。3．設(shè)備設(shè)施科組織專業(yè)技術(shù)科和車間針對(duì)變化點(diǎn)維護(hù)根底文件體系，如操作規(guī)程、點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)、保養(yǎng)基準(zhǔn)等，使變化點(diǎn)盡快納入體系有效掌握。4．針對(duì)變化點(diǎn)導(dǎo)致的設(shè)備問題，要有打算地進(jìn)展排查和消項(xiàng)解決。5．技術(shù)人員樂觀消化變化點(diǎn)帶來(lái)的修理盲區(qū)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，盡快形成獨(dú)立修理力量。

前期治理的核心目的就是確保新購(gòu)設(shè)備以良好的品質(zhì)狀態(tài)投入服役。〔八〕針對(duì)進(jìn)入壽命后期的設(shè)備開展中、大修及項(xiàng)修〔問題6對(duì)策〕

由于個(gè)別設(shè)備選購(gòu)于1998年，今年進(jìn)入第11個(gè)年頭，一局部2023年選購(gòu)的設(shè)備也間續(xù)消失問題增加的趨勢(shì)。局部設(shè)備、構(gòu)造、部件有加速劣化現(xiàn)象，必需開頭考慮設(shè)備狀態(tài)改造、更新、大中修等修理措施。09年預(yù)算中，以總裝車間為首，已經(jīng)開頭局部制定了這類修理打算，今后應(yīng)逐年作為修理部門重點(diǎn)推動(dòng)的工作在各車間開放。結(jié)合專業(yè)性的修理和性能恢復(fù)，設(shè)備可望獲得持續(xù)使用的根本條件，并有效壓縮停臺(tái)。

同時(shí)建議這類修理措施從工藝設(shè)備擴(kuò)展到動(dòng)力設(shè)備，如外網(wǎng)及車間內(nèi)的動(dòng)力設(shè)備、管網(wǎng)等。

具體操作上，可以由車間每年10-11月申報(bào)第一版，由專業(yè)科室審核補(bǔ)充，再報(bào)到設(shè)備設(shè)施科匯總、審核，統(tǒng)一到公司申請(qǐng)預(yù)算。針比照較簡(jiǎn)單系統(tǒng)的大中修和改造，可以通過社會(huì)化托付的方式來(lái)進(jìn)展?！簿拧尺B續(xù)探討預(yù)見性修理，嘗試開展重要零部件的失效分析08年，我們已經(jīng)就局部工程開展預(yù)見性修理，如鏈條檢測(cè)、油品分析等。今后，應(yīng)當(dāng)就電機(jī)、軸承、網(wǎng)絡(luò)等狀態(tài)檢測(cè)開展探討，并爭(zhēng)論重要零部件的失效模式分析，找出劣化規(guī)律，制定合理的檢查、更換周期，以指導(dǎo)修理打算和備品儲(chǔ)藏?！彩惩婆e修理預(yù)案、作業(yè)指導(dǎo)等先進(jìn)方法，推行平準(zhǔn)化修理理念導(dǎo)入平準(zhǔn)化修理的理念，設(shè)計(jì)高效的修理組織和修理模式，維度可以包括修理前期預(yù)備、修理資材供給、修理行為過程、動(dòng)作流程設(shè)計(jì)、溝通方式確認(rèn)、幫助工具和安全要點(diǎn)、現(xiàn)場(chǎng)定置可視治理、修后清理、總結(jié)反響機(jī)制等。

通過修理現(xiàn)場(chǎng)反響鏈的達(dá)成，逐步實(shí)現(xiàn)修理流程簡(jiǎn)捷化，反響快速化，時(shí)間最短化。

日常應(yīng)做好典型故障的修理預(yù)案、簡(jiǎn)單作業(yè)的技術(shù)指導(dǎo)書、關(guān)鍵備件的替代方案等工作儲(chǔ)藏，以對(duì)修理平準(zhǔn)化供給支持?！彩弧惩菩芯婊蘩斫Y(jié)合公司降本錢工作，從體系配置到操作過程，研討精益修理，以最小的消耗，達(dá)成最大的效益。

1、區(qū)分修理策略，針對(duì)不同特點(diǎn)、壽命狀態(tài)、類別的設(shè)備，實(shí)行區(qū)分對(duì)待的最適合的修理對(duì)策，使修理策略效率最大化。

２、倉(cāng)儲(chǔ)構(gòu)造上，可以開展重要部件的壽命周期分析，用于指導(dǎo)備件存儲(chǔ)構(gòu)造。

３、爭(zhēng)論零部件的劣化條件和規(guī)律，加強(qiáng)設(shè)備及部件根本環(huán)境的改善，做好保養(yǎng)、潤(rùn)滑、環(huán)境改善等工作，提倡綠色修理的理念，延長(zhǎng)設(shè)備及零部件的使用壽命。

４、對(duì)車間修理費(fèi)用，納入考核指標(biāo)。

５、開展重要備件的返修，自主修理工作，并賜予適度嘉獎(jiǎng)。

６、對(duì)工藝報(bào)廢、狀態(tài)報(bào)廢及改造拆卸的零部件，要有流程進(jìn)展掌握，在交廢品處理前，識(shí)別有用的資源，對(duì)珍貴和品質(zhì)牢靠的部件進(jìn)展再利用?！彩硰?qiáng)化修理人員的培訓(xùn)，關(guān)注修理技術(shù)的積存和傳承〔問題8對(duì)策〕面對(duì)設(shè)備技術(shù)日益簡(jiǎn)單的趨勢(shì)和后繼人才日漸缺乏的問題，應(yīng)把技術(shù)培訓(xùn)提到規(guī)劃日程上來(lái)，培育必需的設(shè)備技術(shù)人才，重視技術(shù)的傳承，以適應(yīng)公司持續(xù)進(jìn)展的需要。方法上，除了傳統(tǒng)的系統(tǒng)培訓(xùn)外，還可以考慮如下措施：

1．可以實(shí)行“名師帶高徒”的形式，有打算地培訓(xùn)后繼技術(shù)骨干，并與“名師”簽定合同，還可以考慮賜予肯定的補(bǔ)償。

2．組織技術(shù)人員和修理骨干進(jìn)展合理分工，對(duì)技術(shù)變化點(diǎn)、高新技術(shù)設(shè)備進(jìn)展獨(dú)立學(xué)習(xí)，然后開展交互培訓(xùn)。

3．開展“單點(diǎn)課”活動(dòng)，即不限人員，不限場(chǎng)所，不限內(nèi)容，不限時(shí)間的敏捷的單點(diǎn)培訓(xùn)，形成人盡可師，人盡為師的學(xué)習(xí)風(fēng)氣。

4．整合“設(shè)備治理網(wǎng)”和技術(shù)部現(xiàn)有網(wǎng)站，固定專人收集資料和維護(hù)，作為設(shè)備技術(shù)的固化和傳承。

5．由設(shè)備設(shè)施科和人事部牽頭，每年進(jìn)展一次修理工集中考試，每?jī)赡赀M(jìn)展一次競(jìng)賽，并協(xié)作適當(dāng)?shù)目己思为?jiǎng)措施。

6．車間修理人員上崗必需經(jīng)過設(shè)備設(shè)施科、人事部、安全科及直屬車間的統(tǒng)一考核認(rèn)定，才能上崗，防止不合格的人員直接轉(zhuǎn)崗成修理工?！彩程接懮鐣?huì)化修理和第三方庫(kù)存，有效利用社會(huì)資源對(duì)有肯定規(guī)模用量的備件，探討第三方持續(xù)效勞和第三方儲(chǔ)藏，以壓縮修理本錢和資金占用。

可以在技術(shù)專業(yè)性強(qiáng)、同類設(shè)備集中、或施工量大的工程上，依靠社會(huì)化修理。如擰緊機(jī)的修理、校準(zhǔn)、保養(yǎng)等。今后還可以嘗試連續(xù)擴(kuò)大，如機(jī)械化系統(tǒng)、主要焊接線、涂裝線等的日常維護(hù)和保養(yǎng)。

但我國(guó)目前的社會(huì)化修理還遠(yuǎn)不成熟，主要表達(dá)在全日制社會(huì)化修理的技術(shù)力氣相對(duì)薄弱，甚至不如集團(tuán)公司的現(xiàn)有修理資源力量，因此不行能完全掩蓋我們的體系，目前尚不具備全面實(shí)現(xiàn)社會(huì)化修理的條件。而且，從最近的國(guó)內(nèi)調(diào)研狀況看，社會(huì)化托付的本錢普遍明顯高于自主修理的本錢。

我們的修理隊(duì)伍向社會(huì)化轉(zhuǎn)型也是可以探討的方向，但要在機(jī)構(gòu)體制變革中，避開人為耗散這個(gè)幾十年積存下來(lái)的珍貴資源，并有效地利用這個(gè)資源為我們的生產(chǎn)和進(jìn)展效勞?！惨弧砊PM的中期規(guī)劃設(shè)想

依據(jù)公司設(shè)備治理現(xiàn)狀，中期規(guī)劃以做強(qiáng)車間自主修理作為立腳點(diǎn)，從根底狀態(tài)治理和關(guān)鍵設(shè)備治理起步，逐步實(shí)現(xiàn)修理精益化、平準(zhǔn)化。修理策略上則由以往的事后修理到今日的預(yù)防修理，再向?qū)?lái)的預(yù)知修理過渡。