管理學(xué)原理5決策

管理學(xué)原理高慶蓬曲阜師范大學(xué)教育科學(xué)學(xué)院Email:gqpeng66@126.com第五章決策

決策以價(jià)值和事實(shí)為前提。

——赫伯特·西蒙管理的本質(zhì)工作是決策。

——羅賓斯第一節(jié)決策概述第二節(jié)決策過程與影響因素第三節(jié)決策方法學(xué)習(xí)本章后應(yīng)能夠能說明決策的含義及特點(diǎn)。掌握決策過程的階段，并能分析影響決策過程的因素。理解下列決策方法：經(jīng)營單位組合分析法、政策指導(dǎo)矩陣、線性規(guī)劃、量本利分析法、決策樹法、小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法。第一節(jié)決策概述現(xiàn)代社會(huì)，組織所面對的外部環(huán)境變化越來越快，其興衰成敗往往取決于領(lǐng)導(dǎo)者能否迅速準(zhǔn)確的做出決策并有效實(shí)施決策。因此，決策是管理的首要職能。一、概念與特點(diǎn)（一）概念

從決策的本質(zhì)來看，決策是組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)對未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容以及方式的選擇或者調(diào)整過程。從決策的過程看，決策是人們?yōu)榱诉_(dá)到一定目標(biāo)，在掌握相關(guān)信息和對有關(guān)情況進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬訂并評估各種方案，從中選出有效方案的過程。（二）決策的特點(diǎn)

1目標(biāo)性決策是組織或者個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而做出的。目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。任何決策都包含著目標(biāo)的確定。2可行性

決策的實(shí)行必須借助一定的條件來實(shí)現(xiàn)，包括技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上的因素，也包括社會(huì)、政治、文化等方面的因素。決策時(shí)不僅要考慮必要性，還要注意可行性。3滿意性決策的原則是滿意，而非最優(yōu)。因?yàn)椋簺Q策者并不了解與組織活動(dòng)相關(guān)的全部信息；也不能正確辨析全部信息的有用性及價(jià)值，并根據(jù)它們制定沒有疏漏的行動(dòng)方案；亦不能準(zhǔn)確計(jì)算每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。只能根據(jù)已知的全部條件，在人們的主觀判斷之下，做出相對滿意的選擇。4過程性組織中的決策不是一個(gè)單項(xiàng)決策，而是一系列決策的綜合。在這一系列決策中，每個(gè)決策本身都是一個(gè)過程。5動(dòng)態(tài)性決策是一個(gè)不斷循環(huán)的過程。沒有真正的起點(diǎn)也沒有真正的終點(diǎn)。組織外部環(huán)境處于不斷變化中，決策也必須適時(shí)調(diào)整或者重新決策，以達(dá)到組織與環(huán)境之間的動(dòng)態(tài)平衡。管理學(xué)小故事蘇格拉底帶弟子們來到一片麥田,讓他們在麥田行進(jìn)過程中,每人選摘一支最大的麥穗,不能走回頭路,且只能摘一枝。第一個(gè)弟子剛走幾步就看見一個(gè)又大又漂亮的麥穗，高興地摘下來,但他繼續(xù)前進(jìn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)前面又有許多麥穗比他摘的大，但他沒有機(jī)會(huì)了，只得遺憾地走完全程。第二個(gè)弟子正好相反，每當(dāng)要摘時(shí)，總是自我提醒：后面可能還有更好的。他一直到了終點(diǎn)才發(fā)現(xiàn)自己失去了很多機(jī)會(huì)。第三個(gè)弟子的做法是：當(dāng)他走了三分之一時(shí),即分為大、中、小三類麥穗,再走過三分之一時(shí)，驗(yàn)證分類是否準(zhǔn)確。在剩下的三分之一里，他選擇了屬于大類中一個(gè)麥穗，盡管這個(gè)麥穗不一定是麥田里最大的。思考：故事反映了決策的什么特點(diǎn)？對我們有什么啟發(fā)？二、決策類型（一）戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策

依照決策幅度及所涉及問題復(fù)雜程度的不同，可把決策分為戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策。戰(zhàn)略決策指那些在較大范圍內(nèi)所做出的有關(guān)全局的全面性問題的決策，它主要由較高層或最高層決策者來完成。戰(zhàn)術(shù)決策則是指較小范圍內(nèi)有關(guān)局部的技術(shù)性問題的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。問題：產(chǎn)品的更新?lián)Q代屬于什么決策？高校的專業(yè)設(shè)置呢？（二）組織決策與個(gè)人決策

依照決策主體不同，分為組織決策（群體決策）和個(gè)人決策。組織決策指兩個(gè)或者兩個(gè)以上的人一起作出的決策；個(gè)人決策則指單個(gè)人作出的決策。組織決策的優(yōu)點(diǎn)：提高更完整的信息：三個(gè)臭皮匠勝過一個(gè)諸葛亮。產(chǎn)生更多的方案增加對某個(gè)解決方案的接受性提高合法性組織決策的缺點(diǎn)：三個(gè)和尚沒水吃消耗時(shí)間少數(shù)人統(tǒng)治屈從壓力責(zé)任不清個(gè)人決策與組織決策正相反，所以，對效率要求高的問題，大多采用個(gè)人決策。（三）確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策依照環(huán)境因素的可控程度，分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策。確定型決策是指在可控條件下進(jìn)行的決策，即決策者明確知曉決策的環(huán)境條件，每一種備選方案只有一種確定的結(jié)果。風(fēng)險(xiǎn)型決策也稱隨機(jī)決策，環(huán)境中可能的情況不止一種，決策者不能知道哪種情況會(huì)發(fā)生，但能知道有多少種情況以及每種情況發(fā)生的概率。不確定型決策是指決策者不能預(yù)先明確了解環(huán)境條件，可能不知道有哪幾種情況，即便知道，也不知道每種情況的概率。案例

有一個(gè)探險(xiǎn)者在沙漠里行走，水越來越少。他舔了舔因缺水而干裂的嘴唇，一絲絕望油然而生。他只剩一壺水了，而這壺水只能維持他三天的生命。他必須盡快找到水源。當(dāng)他筋疲力盡時(shí)，終于在一堵殘破的石墻后，發(fā)現(xiàn)一口壓力井。他興奮極了，奔過去壓水，卻一無所獲。他失望透頂，正要離開，卻發(fā)現(xiàn)斷墻上寫著一行字：先倒一壺水進(jìn)去，才能打上水來。

他恍然大悟：壓力井是要先倒入水才能抽上水來的?？墒撬皇Ｏ逻@一壺水了，倒進(jìn)去如果壓不上來水怎么辦？他實(shí)在不愿作這樣的選擇：必須拿生命作賭注。問題：這時(shí)的決策屬于什么決策？（四）程序化決策和非程序化決策依照問題的類型，可分為程序化決策和非程序化決策。程序化決策面對結(jié)構(gòu)良好的問題，能夠運(yùn)用例行方法解決的重復(fù)性決策。非程序化決策處理結(jié)構(gòu)不良或新出現(xiàn)的問題，決策是獨(dú)一無二的、不重復(fù)發(fā)生的。第二節(jié)決策過程及影響因素一、決策過程決策是一個(gè)過程，而不是簡單的選擇方案的行為。西蒙把決策過程分為四個(gè)階段：找出制定決策的理由。在這一階段，探察環(huán)境，尋求要求決策的條件，即進(jìn)行情報(bào)活動(dòng)。找到可能的行動(dòng)方案，即創(chuàng)造、制定和分析各種可能采取的行動(dòng)方案，稱之為設(shè)計(jì)活動(dòng)。在各種行動(dòng)方案中進(jìn)行抉擇，即從可資利用的各種方案中選出一條具體的行動(dòng)方案，稱之為抉擇活動(dòng)。對已進(jìn)行的抉擇進(jìn)行評價(jià)，稱之為審查活動(dòng)。羅賓斯的《管理學(xué)》把決策過程分為八個(gè)步驟：

識(shí)別問題→確定決策標(biāo)準(zhǔn)→給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重→擬訂方案→分析方案→選擇方案→實(shí)施方案→評價(jià)決策效果周三多的《管理學(xué)》把決策過程分為七個(gè)步驟：識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題；識(shí)別目標(biāo)；擬訂備選方案；評估備選方案；作出決定；選擇實(shí)施戰(zhàn)略；監(jiān)督和評估。（一）收集情報(bào)，找出問題決策是為了解決一定的問題而提出的，決策的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部目標(biāo)和活動(dòng)同外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡。決策時(shí)，要分析組織的不平衡是否已經(jīng)存在，如果存在，是何種性質(zhì)的不平衡，它對組織是否產(chǎn)生了必須改變組織活動(dòng)的不利影響。具體做法：（1）列出所有的問題，包括觀察所見的及懷疑的問題。（2）根據(jù)解決問題的難易，評估每個(gè)問題。搞清每個(gè)問題究竟是主要問題、次要問題還是迫切問題。（3）定下解決迫切問題的最后期限。（4）根據(jù)問題的重要性，排出問題的先后順序，即哪一個(gè)是主要問題，哪一個(gè)是次要問題。（5）對一兩個(gè)次要問題進(jìn)行初步分析，以了解問題的性質(zhì)。（6）對一兩個(gè)迫切問題進(jìn)行初步分析，以了解其性質(zhì)。（7）對主要問題進(jìn)行初步分析。（8）如果因解決主要問題會(huì)延誤了解決迫切問題的最后時(shí)機(jī)的話，就先解決迫切的問題。（9）如果先解決迫切問題的話，注意其解決方式必須與將來主要問題的解決方案相一致。（二）分析問題，明晰目標(biāo)

明確的組織目標(biāo)是作相應(yīng)決策、制定相應(yīng)實(shí)施措施的基礎(chǔ)。它為方案的制定和選擇提供了依據(jù)，為組織資源的分配和各種力量的協(xié)調(diào)提供了標(biāo)準(zhǔn)。主要內(nèi)容：1.提出目標(biāo)明確組織改變活動(dòng)方向和內(nèi)容至少應(yīng)該達(dá)到的狀況和水平（必須實(shí)現(xiàn)的最低要求）以及希望實(shí)現(xiàn)的理想目標(biāo)。2.明確多元目標(biāo)之間的相互關(guān)系任何組織都不可能只有一個(gè)目標(biāo)，而要實(shí)現(xiàn)多重目標(biāo)。在不同時(shí)期，隨著活動(dòng)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，這些目標(biāo)的相對重要性也會(huì)發(fā)生變化。在特定時(shí)期，決策只能選擇其中一項(xiàng)為主要目標(biāo)。3.限定目標(biāo)目標(biāo)應(yīng)該滿足：第一，可以計(jì)量；第二，可以規(guī)定期限；第三，可以確定其責(zé)任者。限定目標(biāo)是把目標(biāo)執(zhí)行的有利結(jié)果和不利結(jié)果加以權(quán)衡，規(guī)定不利結(jié)果在何種水平上是允許的，而一旦超過這個(gè)水平組織就應(yīng)該停止原有目標(biāo)的執(zhí)行，終止目標(biāo)活動(dòng)。（三）擬定方案

決策方案描述了組織為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)擬采取的各種對策的具體措施和主要步驟。在制定方案時(shí)，要保證各個(gè)方案之間的相異性和排斥性。（四）方案的比較和選擇

應(yīng)考慮：方案實(shí)施的條件能否具備，籌集和利用這些條件需要付出何種成本；方案實(shí)施能夠給組織帶來何種長期和短期利益；方案實(shí)施過程中可能遇到哪些風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行此方案失敗的可能性有多大。注意問題。1.選擇的可行方案不能太少，也不能太多（一般3-7個(gè)）決策的基本含義是抉擇，如果只有一種方案，無選擇余地，也就無所謂決策。同理，如可行方案過多也會(huì)影響抉擇的質(zhì)量與效率。只有確定適當(dāng)?shù)目尚蟹桨笖?shù)量才能有利于決策的進(jìn)行。2.敢于冒風(fēng)險(xiǎn)在多個(gè)互相沖突的目標(biāo)下進(jìn)行方案選擇是困難的，決策的風(fēng)險(xiǎn)是伴隨選擇始終的一個(gè)主要困難。未來總是包含著諸多不可預(yù)測的因素。決策者要敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、敢于承擔(dān)責(zé)任、充分估計(jì)各項(xiàng)決策方案的風(fēng)險(xiǎn)程度。3.對決策方案進(jìn)行綜合評價(jià)每個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可行方案都有利弊，要進(jìn)行綜合分析與評價(jià)，即研究方案的可行性。包括經(jīng)濟(jì)的、政治的、技術(shù)的、環(huán)境的可行性分析。（五）決策的執(zhí)行與監(jiān)督

職能部門對各層次、各崗位的方案執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，并將信息反饋給決策者；決策者根據(jù)反饋信息對偏差部分及時(shí)采取有效措施；對目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的應(yīng)重新確定目標(biāo)，擬訂新的可行方案，并進(jìn)行評估、選擇和實(shí)施。管理學(xué)小故事：貓、老鼠和雞趙人患鼠，乞貓于中山。中山人予之貓，善捕鼠及雞。月余，鼠盡而雞亦盡。其子患之，告其父曰：“何去諸？”其父曰:“是非若所知也。吾之患在鼠，不在乎無雞。夫有鼠，則竊吾食，毀吾衣，穿吾垣墉，毀傷吾器用，吾將饑寒焉，不病于無雞乎？無雞者，弗食雞則已耳，去饑寒猶遠(yuǎn)，若之何去夫貓也？”（劉基《郁離子》）問題：這個(gè)故事對決策選擇有什么啟發(fā)？

二、決策的影響因素（一）影響因素分析決策過程中，很多因素會(huì)影響決策的進(jìn)行?！癘K策劃決策模式”從決策基礎(chǔ)與決策基因兩個(gè)方面分析了決策的影響因素，為組織的策劃決策者提供一套策劃決策的工具。OK策劃決策模式A點(diǎn)――決策目標(biāo)：明白你要做什么B點(diǎn)――決策對象：是決策的受益者P點(diǎn)――決策點(diǎn)：是實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)所需要的條件

1.X線――決策基礎(chǔ)（決策外部影響因素）

（1）政治。政治信息的走向關(guān)系到社會(huì)秩序以及經(jīng)濟(jì)的的發(fā)展趨勢。關(guān)心政治，把政治放在首要位置，有助于提高自己對政治信息的敏感力和分析判斷能力。政策的走向直接關(guān)系到企業(yè)的項(xiàng)目選擇。（2）經(jīng)濟(jì)。經(jīng)濟(jì)信息是市場的宏觀反映，它不以人的意志為轉(zhuǎn)移。企業(yè)行為是市場的微觀行為，要服從市場規(guī)律。市場是不斷變化的，資源的重新分配也是必然的，但經(jīng)濟(jì)變化是有規(guī)律的。從大的經(jīng)濟(jì)周期到局部市場變動(dòng)，都會(huì)有一系列經(jīng)濟(jì)信號(hào)預(yù)先反映出來。（3）科技?？萍夹畔⑹菦Q策者策劃決策時(shí)最重要的依據(jù)。因?yàn)榭萍际堑谝簧a(chǎn)力，各國為培養(yǎng)世界級(jí)企業(yè)，總是從高科技領(lǐng)域入手。（4）文化信息。文化代表著市場的傾向，它總是與潮流、時(shí)尚、時(shí)髦聯(lián)系在一起，這些與市場偏愛行為有關(guān)。2.Y線――決策基因（決策內(nèi)部影響因素）（1）經(jīng)驗(yàn)。它是經(jīng)營中的固定資產(chǎn)，是決策基因中比較穩(wěn)定的部分，是在決策中發(fā)揮作用機(jī)會(huì)最多的組成部分。經(jīng)驗(yàn)可長期發(fā)揮作用，但也要注意減少經(jīng)驗(yàn)的折舊速度。（2）知識(shí)。它是經(jīng)營中的遞延資產(chǎn)，需要不斷更新，它不像經(jīng)驗(yàn)?zāi)菢尤菀妆Ｖ?。知識(shí)一般分為兩類：一是經(jīng)驗(yàn)性知識(shí)，它由他人決策經(jīng)驗(yàn)形成；二是理論性知識(shí)，它由眾人共有的經(jīng)驗(yàn)加工形成。（3）信息。它是經(jīng)營中的流動(dòng)資產(chǎn)，流動(dòng)性越好，決策越有質(zhì)量。但捕捉信息的時(shí)機(jī)很重要，它能使信息由無形變有形。對決策者來說，信息有內(nèi)部信息和外部信息兩種。（4）思維。它是經(jīng)營中的無形資產(chǎn)。決策與決策思維具有科學(xué)性和藝術(shù)性。因?yàn)槊總€(gè)決策者都有思維方法上的習(xí)慣性和特殊性。（二）決策者的理性限制與應(yīng)對

判斷一項(xiàng)決策是否合理，實(shí)際上是評價(jià)決策所選方案的實(shí)施相對于組織目標(biāo)所實(shí)現(xiàn)的程度與效果。合理的決策應(yīng)該保證所選方案的實(shí)施對于組織目標(biāo)來說是最為有效的。從這個(gè)意義上說，它要求決策者必須具有完全的理性。1.決策者的理性限制

西蒙認(rèn)為，理性決策者必須能夠：（1）在決策之前，全面尋找備選方案；（2）考察每一可能抉擇所導(dǎo)致的全部復(fù)雜后果；（3）具備一套價(jià)值體系，作為從全部備選行為中選定其一的選擇準(zhǔn)則。但是完全的理性是難以做到的，決策者是一個(gè)有限理性人。2.理性限制的克服

人們可以積極減少理性有限的消極影響，設(shè)法使組織的決策盡可能地逼近“合理”的標(biāo)準(zhǔn)。（1）決策權(quán)力的合理分配（分權(quán)與授權(quán)）：把適當(dāng)?shù)臎Q策任務(wù)交給合適的人去完成。在一個(gè)組織中，每個(gè)人都有不同的崗位與職責(zé)，從事著不同的活動(dòng)。這些不同活動(dòng)中的決策要求掌握大量與之相關(guān)的信息，只有讓直接從事這些活動(dòng)的人去制定與他們直接有關(guān)的決策，才能促進(jìn)這些決策的盡可能合理制定。（2）民主決策：讓較多的人來參與決策過程，可以在一定程度上克服少數(shù)人決策的理性限制。一般可分為組織專家參與（智囊團(tuán)）和組織下屬參與。第三節(jié)決策方法與藝術(shù)一、確定活動(dòng)方向的決策方法這種方法可以幫助組織根據(jù)自己和市場的特點(diǎn)，選擇組織或者某個(gè)部門的活動(dòng)方向，主要有經(jīng)營單位組合分析法和政策指導(dǎo)矩陣。（一）經(jīng)營單位組合分析法

美國波士頓咨詢公司建立，其基本思想是大部分企業(yè)都有兩個(gè)以上的經(jīng)營單位，每個(gè)經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品－市場片，企業(yè)應(yīng)該為每個(gè)經(jīng)營單位確定其活動(dòng)方向。經(jīng)營單位組合分析法以“企業(yè)的目標(biāo)是追求增長和利潤”這一假設(shè)為前提。經(jīng)營單位組合分析法的步驟：（1）把公司分成不同的經(jīng)營單位；（2）計(jì)算每一單位的市場占有率；（3）根據(jù)在企業(yè)中占有資產(chǎn)的多少來衡量經(jīng)營單位的相對規(guī)模；（4）繪制公司整體經(jīng)營的組合圖；（5）根據(jù)每一單位在圖中的位置，確定應(yīng)選擇的經(jīng)營方向。企業(yè)經(jīng)營單位分類組合圖

經(jīng)營單位組合分析法應(yīng)用一例

哪些專業(yè)該多招學(xué)生某大學(xué)召開系主任會(huì)議，討論下學(xué)年各專業(yè)的招生計(jì)劃。大家都希望本系能多招學(xué)生，但計(jì)劃有限，所以競爭十分激烈。這時(shí)學(xué)生處張?zhí)庨L發(fā)言了，他走到黑板前，畫了一張圖：明星專業(yè)問題專業(yè)金牛專業(yè)瘦狗專業(yè)張?zhí)庨L說：“這張圖叫波士頓矩陣，用它可以幫助我們分析哪些專業(yè)該擴(kuò)招，哪些專業(yè)該減少招生。”接著，他根據(jù)人才市場的調(diào)查，對各專業(yè)最近兩年的就業(yè)率作了統(tǒng)計(jì)，將增長率高于10%的歸于一類，低于10%的歸為一類。然后又統(tǒng)計(jì)了其他高校各專業(yè)平均就業(yè)率，用本校就業(yè)率與其進(jìn)行比較，高于平均就業(yè)率的歸為一類，低于平均就業(yè)率的歸為一類。這樣他把各個(gè)專業(yè)分成明星、金牛、問題、瘦狗專業(yè)四類。對于金牛類專業(yè)的，如中文、數(shù)學(xué)等，師資力量比較強(qiáng)，但人才市場需求不多，所以保持原來的招生數(shù)即可；對于明星專業(yè)如英語，師資力量強(qiáng)，人才需求旺，所以應(yīng)擴(kuò)招；有些專業(yè)如國貿(mào)、電子商務(wù)，因?yàn)樾律?，問題多，但人才需求旺，應(yīng)擴(kuò)招，但必須引進(jìn)人才，加強(qiáng)師資隊(duì)伍建設(shè)；有些專業(yè)如歷史、地理，相對競爭地位不強(qiáng)，人才需求又低，應(yīng)停止招生。（二）政策指導(dǎo)矩陣

荷蘭皇家-殼牌公司創(chuàng)立，即用矩陣來指導(dǎo)決策。從市場前景和競爭能力兩個(gè)角度來分析各個(gè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀與特征，并把它們標(biāo)示在矩陣上，據(jù)此指導(dǎo)組織活動(dòng)方向的選擇。市場前景取決于贏利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)限制等，分為吸引力強(qiáng)、中等、弱三類；競爭能力取決于市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研發(fā)等，分為強(qiáng)、中、弱三種。這樣把組織的經(jīng)營單位分成九大類。政策指導(dǎo)矩陣

區(qū)域1和4：處于領(lǐng)先地位。應(yīng)優(yōu)先保證該區(qū)域產(chǎn)品需要的資源，以維持其有利的市場地位。區(qū)域2：需要不斷強(qiáng)化。應(yīng)分配更多的資源以提高其競爭能力。區(qū)域3：市場前景雖好，但競爭能力弱。要根據(jù)不同情況區(qū)別對待：最有前途的應(yīng)得到迅速發(fā)展，其余的則需逐步淘汰。區(qū)域5：一般會(huì)遇到2～4個(gè)強(qiáng)有力的競爭對手。應(yīng)分配足夠的資源，使之能隨著市場而發(fā)展。區(qū)域6和8：這些區(qū)域應(yīng)采取的戰(zhàn)略是緩慢地退出，以收回盡可能多的資金，投入盈利更大的經(jīng)營部門。區(qū)域7：競爭能力較強(qiáng)但市場前景弱，這些單位本身不應(yīng)得到發(fā)展，但可利用它們?yōu)槠渌焖侔l(fā)展的單位提供資金支持。區(qū)域9：應(yīng)盡快清算、放棄，將其資金轉(zhuǎn)移到更有利的經(jīng)營單位。二、確定活動(dòng)方案的決策方法（一）確定型決策方法

確定性決策的條件：（1）存在決策者希望達(dá)到的一個(gè)明確的目標(biāo)（收益大或損失?。?；（2）只存在一個(gè)確定的自然狀態(tài)；（3）存在可供決策者選擇的兩個(gè)或兩個(gè)以上的抉擇方案；（4）不同的抉擇方案在確定的狀態(tài)下的益損值可以計(jì)算出來。確定型決策方法：線性規(guī)劃和量本利分析法1線性規(guī)劃：是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。運(yùn)用步驟：確定影響目標(biāo)大小的變量，列出目標(biāo)函數(shù)方程；找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。例1

某廠需在長為4000mm的圓鋼上，截出長為698mm和518mm兩種毛坯，問怎樣截取才能使殘料最少？可以先考慮兩種極端情況：（1）全部截出長為698mm的毛坯（甲件），可截出5件，殘料長為510mm。（2）全部截出長為518mm的毛坯（乙件），可截出7件，殘料長為374mm。若將x個(gè)甲件和y個(gè)乙件搭配起來下料，是否可能使殘料減少？把截取條件數(shù)學(xué)化地表示出來就是：

698x+518y

4000x，y都是非負(fù)整數(shù)目標(biāo)是使：z=材料利用率盡可能地接近或等于1（盡可能地大）。用數(shù)學(xué)模型表示為：目標(biāo)函數(shù)：Maxz=

滿足約束條件：（1）

698x+518y

4000

（2）x，y都是非負(fù)整數(shù)

解：先根據(jù)（1）求出x所有可能的取值為：0、1、2、3、4、5，再由（1）把相應(yīng)y的最大值求出，對應(yīng)為7、6、5、3、2、0，依此計(jì)算z值如表。由表可知，在一根圓鋼上截取2個(gè)甲件和5個(gè)乙件，可以得到最高的材料利用率99.65%。

x012345y765320z90.65%95.15%99.65%91.20%95.70%87.25%2量本利分析法：也稱盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量（或銷售量）、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。應(yīng)用時(shí)關(guān)鍵是找出企業(yè)不盈不虧時(shí)的產(chǎn)量，即保本產(chǎn)量或盈虧平衡產(chǎn)量。找出保本產(chǎn)量的方法有代數(shù)法和圖解法。代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)量、成本與利潤關(guān)系的方法。假設(shè)p代表單位產(chǎn)品價(jià)格，Q代表產(chǎn)量或銷售量，F(xiàn)代表總固定成本，v代表單位變動(dòng)成本，求保本產(chǎn)量。企業(yè)不盈不虧時(shí)，pQ=F+vQ

所以保本產(chǎn)量Q=F/（p－v）例2

某玩具公司推出了一種新產(chǎn)品，年產(chǎn)能力9萬件，產(chǎn)銷固定成本210萬元，每件產(chǎn)品生產(chǎn)所花的人工費(fèi)、材料費(fèi)、電費(fèi)等費(fèi)用50元。該廠在全國訂貨會(huì)上已有7萬件的訂單，每件價(jià)格為80元。有一外商要求用比較低的價(jià)格訂一批貨，如果價(jià)格為60元就訂購1萬件，價(jià)格為50元就訂購2萬件。是否應(yīng)接受外商的訂貨？請計(jì)算該產(chǎn)品的保本產(chǎn)量。（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

在比較和選擇活動(dòng)方案時(shí)，如果未來情況不止一種，管理者不知道到底哪種情況會(huì)發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用風(fēng)險(xiǎn)型決策方法。常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是決策樹法。決策樹法就是用樹狀圖來描述各種方案在不同自然狀態(tài)下的收益，據(jù)此計(jì)算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。基本步驟：（1）根據(jù)可替換方案的數(shù)目和對未來市場狀況的了解，繪制決策樹形圖。（2）計(jì)算每個(gè)方案的期望值，也就是用每個(gè)方案在各自自然狀態(tài)下的收益值分別乘以各自狀態(tài)的概率得出各個(gè)概率分支的期望值；將各個(gè)概率分支的期望收益值相加，并將數(shù)字記在相應(yīng)的自然狀態(tài)點(diǎn)上。（3）考慮到各方案所需的投資，比較不同方案的期望收益值。（4）去掉期望收益值較小的方案分枝，將保留下來的方案作為被選擇實(shí)施的方案。例3：某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有兩種方案可供企業(yè)選擇：方案1：新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利100萬元；銷路差時(shí)，每年獲利２0萬元。服務(wù)期為10年。方案2：新建小廠，需投資140萬元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利40萬元；銷路差時(shí)，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。問：那種方案最好？畫出該問題的決策樹，作出決策。解：第一步，繪制決策樹。如圖：第二步，計(jì)算收益期望值。上圖就是問題的完整決策樹，從圖中可以清晰的發(fā)現(xiàn)每個(gè)方案的最終贏利情況：建大廠的期望收益值為：（100×0.7+２0×0.3）×10-300=4６0萬，所需投資為300萬。建小廠的總期望收益值為：（40×0.7+30×0.3）×10-140=230萬，所需投資為140萬。第三步，進(jìn)行方案優(yōu)選。決策者可以根據(jù)實(shí)際的需要與條件進(jìn)行恰當(dāng)?shù)臎Q策，以獲得最大的贏利。也就是說如果具備充足的資金用于初期投入則選擇方案一，相反，如果原始資金不多，無力支付300萬的原始投資則選擇方案二。（三）不確定型決策方法

在比較和選擇活動(dòng)方案是，如果管理者不知道未來情況有多少種，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用不確定型決策方法。常用的不確定型決策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。不確定型決策有三個(gè)準(zhǔn)則，分別是樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、后悔值準(zhǔn)則。1樂觀準(zhǔn)則，亦稱大中取大法，即找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，取其中大者所對應(yīng)的方案為合理方案。它基于決策者對客觀自然狀態(tài)所抱有的最樂觀態(tài)度。2悲觀準(zhǔn)則，亦稱小中取大法，即找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值，取其中大者所對應(yīng)的方案即為合理方案。因?yàn)闆Q策者對客觀情況抱悲觀態(tài)度，因此尋求效益小而易行的方案。3后悔值準(zhǔn)則，亦稱大中取小法。后悔值又稱“機(jī)會(huì)損失值”，是指在一定自然狀態(tài)下由于未采取最好的行動(dòng)方案，失去了取得最大收益的機(jī)會(huì)而造成的損失。后悔值準(zhǔn)則就是大中取小法，即計(jì)算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各種自然狀態(tài)下后悔值的最大值，取其中的最小值，它所對應(yīng)的方案即為合理方案。例4：某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選，估計(jì)銷路和損益情況如下表所示。請分別用樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、后悔值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)產(chǎn)品方案。

損益表（萬元）

狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差－10－60－4解：（1）樂觀準(zhǔn)則（大中取大）：甲產(chǎn)品最大利潤40萬元90萬元對應(yīng)的乙產(chǎn)品為最優(yōu)方案

乙產(chǎn)品最大利潤90萬元丙產(chǎn)品最大利潤30萬元

（2）悲觀準(zhǔn)則（小中取大）：甲最小利潤-10萬元-4萬元對應(yīng)的丙產(chǎn)品為最優(yōu)方案乙最小利潤-60萬元丙最小利潤-4萬元（3）計(jì)算后悔值（大中取小）：

損益表（萬元）

狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好50060銷路一般20020銷路差6560甲產(chǎn)品最大后悔值為50萬元，乙產(chǎn)品最大后悔值為56萬元，丙產(chǎn)品最大后悔值為60萬元，甲產(chǎn)品最大后悔值最小，所以選擇甲產(chǎn)品。（三）集體決策方法

1.頭腦風(fēng)暴法是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。創(chuàng)始人是英國心理學(xué)家亞歷克斯·奧斯本。頭腦風(fēng)暴法的目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生創(chuàng)造性思維。時(shí)間安排應(yīng)在1～2小時(shí)，參加者以6～16人為宜。奧斯本為該決策方法的實(shí)施提出四項(xiàng)原則：（1）庭外判決原則。對各種意見、方案的評判必須放到最后階段，此前不能對別人的意見作評價(jià)。認(rèn)真對待任何一種設(shè)想，而不管其是否適當(dāng)和可行。（2）歡迎各抒己見，自由鳴放，想法越新穎、奇異越好。（3）追求數(shù)量，意見越多越好。參加者不要考慮自己建議質(zhì)量，想到什么就說出來。（4）探索取長補(bǔ)短和改進(jìn)辦法。除提出自己的意見外，鼓勵(lì)參加者對他人已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn)行補(bǔ)充、改進(jìn)和綜合。頭腦風(fēng)暴法現(xiàn)場

2.德爾斐法德爾斐法也稱“專家評議法”、“規(guī)定程序調(diào)查法”,是利用專家集體智慧來確定各因素在評判問題或者決策問題中重要程度系數(shù)的一種方法。美國蘭德公司最先采用。德爾斐法的特點(diǎn)：（1）匿名性。它要求向每個(gè)參加者發(fā)一份意見咨詢表以獲得匿名反應(yīng)。在整個(gè)調(diào)查過程中不暴露參加成員的姓名和參加的人數(shù)。匿名的目的在于只依照意見本身的價(jià)值去判斷意見，而避免受發(fā)表意見人的聲譽(yù)、地位等的影響。（2）反饋溝通性。德爾斐法是逐步進(jìn)行的，要經(jīng)過幾輪詢問，每一輪都把收集到的意見經(jīng)統(tǒng)計(jì)處理后反饋給群體中的成員，經(jīng)過這種信息反饋，使成員的意見逐步集中。（3）對群體的回答進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，形成群體的意見。這種意見包括了每位成員的意見。所以，所謂德爾斐法就是對群體成員的意見進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理、歸納和綜合，經(jīng)過多次信息反饋，使意見逐步集中，從而作出群體判斷的決策方法。運(yùn)用該技術(shù)的關(guān)鍵：（1）選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題的性質(zhì)。（2）決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般以10～50人較好。（3）擬訂好意見征詢表，因?yàn)樗馁|(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策的有效性。德爾斐法的具體實(shí)施步驟：（1）提出問題，即提出要作策劃的中心問題。（2）選擇和確定群體的成員。（3）制定第一個(gè)調(diào)查表，并把它散發(fā)給群體成員。