(完整word版)管理學(xué)期末考試題庫

管理學(xué)習(xí)題一、單項選擇題：1、科學(xué)管理理論的中心問題是（D）A.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化B差別計件制C職能工長制D提高勞動生產(chǎn)率2、在下面的各種陳述中，哪個屬于企業(yè)使命的描述(B)A、在2008年完成銷售額1000萬B、成為消費者群體中最優(yōu)秀的商用計算機(jī)和商用計算機(jī)服務(wù)器的供應(yīng)商C、顧客第一，服務(wù)至上D、以上都不是3、下列哪一項不屬于計劃的功能(A)。A、為領(lǐng)導(dǎo)提供決策B、保證決策目標(biāo)的實現(xiàn)C、為實施控制提供依據(jù)D、利于各種資源的合理配置4、根據(jù)赫茨柏格的雙因素理論，（B）因素可激勵員工。A、報酬、成就、認(rèn)可、責(zé)任B、成長、成就、責(zé)任C、成就、責(zé)任、良好的人際關(guān)系和成長D、報酬、工作條件、良好的工作關(guān)系5．某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司截走。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會在討論其中失誤的責(zé)任時，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理？(A)A、總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任B、總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任C、若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任D、公司總經(jīng)理已將些事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任6、關(guān)于正式組織與非正式組織的敘述，下列說法不正確的是（B）A、前者是經(jīng)過人為籌劃設(shè)計而形成的，后者是自發(fā)形成的B、兩者都有明確的組織目標(biāo)C、組織成員形成非正式組織的心理需要，正是正式組織不能滿足的D、非正式組織對于正式組織的影響具有兩面性7、根據(jù)價值鏈分析法，下列不屬于基本活動的是（B）。A、內(nèi)部后勤B、技術(shù)開發(fā)C、生產(chǎn)作業(yè)D、服務(wù)8，下列關(guān)于強化理論的說法正確的是(A)。實施負(fù)強化，應(yīng)以連續(xù)負(fù)強化為主。B、所謂正強化就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直至消失。C、連續(xù)的、固定的正強化能夠使每一次強化都起到較大的效果。D、強化理論是美國心理學(xué)家馬斯洛首先提出的。13、被稱為“科學(xué)管理之父”的是（C）。A韋伯B法約爾C泰勒D巴納德14、“集中決策、分散經(jīng)營”是（C）組織結(jié)構(gòu)的特點。A直線制B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制15、有許多企業(yè)傾向采取較為集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。從理論上說，你認(rèn)為支持采取集權(quán)組織結(jié)構(gòu)的最為合適的理由是什么？（A）A維護(hù)政策統(tǒng)一性與提高行政效率B最大限度地提高組織的決策水平C提高整個組織的市場應(yīng)急反應(yīng)能力D激發(fā)整個組織內(nèi)部員工的工作熱情16、梅奧的人際關(guān)系學(xué)說中的人性假設(shè)觀點是：（C）。A受雇人假設(shè)B經(jīng)濟(jì)人假設(shè)C社會人假設(shè)D自我實現(xiàn)人假設(shè)17、以下哪種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋？（D）A一個饑餓的人會冒著生命危險去尋找食物B窮人很少參加排場講究的社交活動C一個安全需要占主導(dǎo)地位的人，可能因為擔(dān)心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作D在陋室中苦攻“歌德巴赫猜想”的陳景潤18、古人云：“運籌帷幄之中，決勝千里之外”，其中“運籌帷幄”反映了管理的哪種職能？（B）A領(lǐng)導(dǎo)B計劃C組織D控制19、組織理論上把管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)稱之為(A)A高聳結(jié)構(gòu)B扁平結(jié)構(gòu)C直線結(jié)構(gòu)D矩形結(jié)構(gòu)20、某企業(yè)全年銷售利潤預(yù)期實現(xiàn)50萬元人民幣，營銷一部實現(xiàn)15萬，二部10萬，三部25萬，為此各部門做出自己的營銷計劃，此類計劃屬（B）A綜合性計劃B專項計劃C指導(dǎo)性計劃D戰(zhàn)略計劃21、一位廠長說：“走得正，行的端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權(quán)力頒發(fā)通行證”。這里強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來源于：（D）。A強制權(quán)力B獎賞權(quán)力C專家權(quán)力D感召權(quán)力22、管理者在視察中，發(fā)現(xiàn)一名員工操作機(jī)器不當(dāng)，立即指明正確的操作方法。這是一種（B）。A反饋控制B現(xiàn)場控制C事前控制D指揮命令23、在多元化經(jīng)營的企業(yè)中，設(shè)有冰箱廠、電視機(jī)廠、空調(diào)廠，這些機(jī)構(gòu)的設(shè)置是：（B）。A按職能劃分部門B按產(chǎn)品劃分部門C按地區(qū)劃分部門D按顧客劃分部門24、非程序化決策通常解決的都是管理中的（C）。A、例行問題B、常規(guī)問題C、例外問題D、一般問題25、根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)理論，隨著下屬從不成熟趨于成熟，領(lǐng)導(dǎo)方式的變化順序應(yīng)該是（A）。A.高任務(wù)低關(guān)系，高任務(wù)高關(guān)系，低任務(wù)高關(guān)系，低任務(wù)低關(guān)系B.高任務(wù)高關(guān)系，高任務(wù)低關(guān)系，低任務(wù)高關(guān)系，低任務(wù)低關(guān)系C.低任務(wù)低關(guān)系，高任務(wù)低關(guān)系，低任務(wù)高關(guān)系，高任務(wù)高關(guān)系D.低任務(wù)高關(guān)系，高任務(wù)低關(guān)系，低任務(wù)低關(guān)系，高任務(wù)高關(guān)系26、某公司總裁老張軍人出身，注重強化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)，盡管有些技術(shù)人員反映老張的做法過于生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格理論，老張的作風(fēng)屬于（C）。A.１.１型貧乏式B.１.９型鄉(xiāng)村俱樂部式C.９.１型任務(wù)式D.９.９型團(tuán)隊式27、在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次越少，其管理幅度就會（A）A.越大B.越小C.不變D.不一定28、公司召集中層以上管理人員開會，傳達(dá)上級指示，并要求與會人員向各自部門傳達(dá)。在上述過程中，采用的溝通模式是(D)。A．環(huán)式溝通，Y式溝通B．輪盤式溝通，全通道式溝通C．環(huán)式溝通，鏈?zhǔn)綔贤―．輪盤式溝通，鏈?zhǔn)綔贤?9、李總經(jīng)理一向非常專權(quán)，最近參加了一次高級管理培訓(xùn)班后，認(rèn)有必要在企業(yè)中推行新的領(lǐng)導(dǎo)方式。他開會宣布說："從現(xiàn)在起我們要實行參與式管理!"說著，猛地握緊拳頭在桌子上重重地一捶。此舉反映出：（B）A.他根本無心推行參與式管理B.其言語溝通與非言語溝通極不一致。C.他推行參與式管理的決心很大D.無法判斷。30、有些公司實行了彈性工作制，員工可以自行安排工作時間，甚至從事特殊工作的人可以利用公司提供的互聯(lián)網(wǎng)等資源在家里辦公。這些公司管理者所持的對人的認(rèn)識主要傾向于(D)。A．社會人假設(shè)理論B．領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論C．X理論D．Y理論31、在下列各種組織結(jié)構(gòu)形式中，哪一種更容易存在雙重領(lǐng)導(dǎo)問題（A）A.矩陣制B.動態(tài)網(wǎng)絡(luò)制C.直線職能制D.事業(yè)部制32、在企業(yè)中，財務(wù)主管與財會人員之間的職權(quán)關(guān)系是（A）A.直線職權(quán)B.參謀職權(quán)C.職能職權(quán)D.都不是33、韋伯認(rèn)為（D）是理想組織形式的基礎(chǔ)。A．制度權(quán)威B．個人崇拜式權(quán)威C．傳統(tǒng)式權(quán)威D．理性—合法權(quán)威34、認(rèn)為決策應(yīng)該為盡可能多的人謀求盡可能多的利益的觀點屬于（A）。A．功利主義道德觀B．權(quán)利至上道德觀C．公平公正道德觀D．社會契約道德觀35、以下內(nèi)容中屬于古典決策理論觀點的是（C）。A．決策者選擇的理性是相對的B．決策者傾向于接受風(fēng)險較小的方案C．決策者充分了解有關(guān)備選方案的情況D．決策者容易受知覺偏差的影響36、在波士頓矩陣中，為企業(yè)提供穩(wěn)定現(xiàn)金流的是（B）。A．明星業(yè)務(wù)B．金牛業(yè)務(wù)C．問題業(yè)務(wù)D．瘦狗業(yè)務(wù)37、規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃是（D）。A．具體性計劃B．指導(dǎo)性計劃C．戰(zhàn)略性計劃D．戰(zhàn)術(shù)性計劃38、根據(jù)價值鏈分析法，下列屬于輔助活動的是（A）。A．技術(shù)開發(fā)B．銷售C．生產(chǎn)作業(yè)D．服務(wù)39、有助于企業(yè)培養(yǎng)“多面手”式的復(fù)合型人才的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法是（B）。A．職能部門化B．產(chǎn)品部門化C．地域部門化D．顧客部門化40、以下企業(yè)發(fā)布招聘廣告的方式中成本最低的方式是（C）。A．報紙B．雜志C．互聯(lián)網(wǎng)D．廣播41、根據(jù)環(huán)境的變化在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，這是（A）A．結(jié)構(gòu)性變革B．戰(zhàn)略性變革C．以人為中心的變革D．流程主導(dǎo)性變革42、相比管理者，領(lǐng)導(dǎo)者具備的特點有（C）。A．關(guān)注如何控制B．詢問“怎么做”C．做正確的事D．正確地做事43、非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者通常具備的權(quán)力是（D）。A．法定性權(quán)力B．獎賞性權(quán)力C．懲罰性權(quán)力D．感召性權(quán)力44、甲說：“饑寒起盜心”，乙說“廉者不受嗟來之食，志士不飲盜泉之水”，那么（B）。A．甲的話符合馬斯洛需求層次理論，乙的話不符合馬斯洛需求層次理論B．甲和乙的話都符合馬斯洛需求層次理論，但是需求層次不同C．甲的話符合馬斯洛需求層次理論，乙的話符合赫茲伯格雙因素理論D．甲的話符合弗魯姆期望理論，乙的話符合馬斯洛需求層次理論45、企業(yè)一般不允許員工向同事透露自己的工資數(shù)額，這是應(yīng)用了（A）。A．公平理論B．期望理論C．強化理論D．雙因素理論46、以下溝通方式中效率最低的是（B）。A．口頭溝通B．非語言溝通C．書面溝通D．電子媒介溝通47、企業(yè)的新老員工之間最容易產(chǎn)生的溝通障礙是來源于（B）。A．個人因素B．人際因素C．結(jié)構(gòu)因素D．技術(shù)因素二、多項選擇題溝通在管理中的作用是(ABC)。A、協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑B、是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑C、溝通是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁D、溝通是組織文化3、組織變革的過程包括（BCE）凍結(jié)解凍變革激勵再凍結(jié)5、企業(yè)基本戰(zhàn)略主要有（ABD）。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.一體化戰(zhàn)略D.目標(biāo)集聚戰(zhàn)略E.多元化戰(zhàn)略6、根據(jù)赫茨伯格雙因素理論，下列哪些屬于激勵因素：（BE）。A.工作條件B.成就C.管理政策D.人際關(guān)系E.賞識7、根據(jù)三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論，下列描述符合放任式領(lǐng)導(dǎo)的有：（BDE）。A.政策由集體討決定B.組織成員有完全的決策權(quán)C.所有工作步驟和技術(shù)都由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號施令D.領(lǐng)導(dǎo)者對下屬較少接觸E.領(lǐng)導(dǎo)者盡量不干涉下屬的工作8、當(dāng)（ADE）時，宜于分權(quán)而不宜于集權(quán)。A組織機(jī)構(gòu)分布廣B組織規(guī)模小C環(huán)境不穩(wěn)定D組織成長的成熟階段E環(huán)境穩(wěn)定9、按照計劃的明確性可把計劃分為（AF）。A指導(dǎo)性計劃B長期計劃C短期計劃D作業(yè)性計劃E中期計劃F具體計劃10、下列關(guān)于非正式溝通的說法不正確的是：（DE）。A.溝通形式不拘B.速度快C.可以提供“內(nèi)幕消息”D、遵循指揮或?qū)蛹壪到y(tǒng)進(jìn)行E.易與控制11、下列屬于正式溝通的是：（ADE）。A.公司之間的公函往來B、同事之間的任意交談C、朋友之間交換意見D、召開公司會議E.下級向上級進(jìn)行工作匯報12、下列屬于反饋控制的有：（ABE）。A.產(chǎn)成品的質(zhì)檢B.年終的人事考評C.在預(yù)計公司產(chǎn)品需求量下降之前就開始準(zhǔn)備開發(fā)新產(chǎn)品D.現(xiàn)場的監(jiān)督E.對各類財務(wù)報表的分析稽查13、組織變革的領(lǐng)域主要在于(ABCD)A.結(jié)構(gòu)B.戰(zhàn)略C.流程D.人員E.環(huán)境14、以下屬于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的是：（ABD）A.多數(shù)人懶惰，想逃避責(zé)任B.沒有雄心大志，不愿承擔(dān)責(zé)任C.一般人都是勤奮的，視工作如同休息D.工作是為了滿足基本的需要E.人們在執(zhí)行任務(wù)中能夠自我指導(dǎo)和自我控制三、簡答題該學(xué)說主要有以下一些內(nèi)容：（1）工人是社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人?？茖W(xué)管理學(xué)派認(rèn)為金錢是刺激人們工作積極性的唯一動力，把人看做經(jīng)濟(jì)人。梅奧認(rèn)為，工人是社會人，除了物質(zhì)需要外，還有心理、社會等方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響；（2）企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)成員在共同工作過程中，相互間必然會產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例。這就構(gòu)成了“非正式組織”，它以其獨特的感情、規(guī)范和傾向，左右著其成員的行為。古典管理理論僅注重正式組織的作用是欠缺的，非正式組織不僅存在，還與正式組織相互依存，對生產(chǎn)率有重大影響。（3）生產(chǎn)率主要取決與工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。梅奧認(rèn)為，提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿意程度，即工人對社會因素，特別是人際關(guān)系的滿意程度。如果滿意程度高，工作的積極性、主動性和協(xié)作精神就高，生產(chǎn)率就高。決策的過程(1)診斷問題即識別機(jī)會：決策者必須知道哪里需要行動，因此決策過程的第一步是診斷問題或識別機(jī)會。評估機(jī)會和問題的精確度有賴于信息的精確度，然而即使這樣在解釋的過程中也可能發(fā)生扭曲。但是，管理者只要堅持獲得高質(zhì)量的信息并仔細(xì)解釋它，就會提高做出正確決策的可能性；明確目標(biāo)：目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。所想要獲得的結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來，因為這兩方面都最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動路線；擬定方案：一旦機(jī)會或問題被正確的識別出來，管理者就要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案。在提出備選方案時，管理者必須把試圖達(dá)到的目標(biāo)銘記在心，而且提出盡可能多的方案，為了能提出更多的、更好的方案，管理者就要善于征詢他人的意見；篩選方案：決策過程的第四步是確定所擬定的各種方案的價值或恰當(dāng)性，并確定最滿意的方案。盡管選擇一個方案看起來很簡單，但實際上是很困難的，因為最好選擇通常是建立在仔細(xì)判斷的基礎(chǔ)上的，所以管理者必須仔細(xì)考察所掌握的全部事實，并確信自己已獲得足夠信息；執(zhí)行方案：選定方案后，緊接著的步驟就是執(zhí)行方案。管理者要明白，方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障。管理者還要明白，方案的執(zhí)行將不可避免的會對各方造成不同程度的影響，有些人的既得利益可能受損。在可能的情況下，管理者要拿得出相應(yīng)的方案以消除他們的顧慮，化解方案在執(zhí)行過程中遇到的阻力。管理者更應(yīng)該明白，方案的實施需要得到廣大員工的支持，需要調(diào)動他們的積極性。評估效果：對方案執(zhí)行的效果的評估是指將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看是否有偏差。如果有偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施。管理幅度設(shè)計時應(yīng)考慮的因素答：（1）總體市場分析；（2）市場細(xì)分；（3）目標(biāo)市場決定；（4）產(chǎn)品定位。組織文化的功能答：（1）整合功能。組織文化通過培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互依存關(guān)系，使個人的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個組織有機(jī)地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為組織的共同目標(biāo)而努力；（2）適應(yīng)功能。組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應(yīng)組織正常實踐活動的需要；（3）導(dǎo)向功能。組織文化作為團(tuán)體共同價值觀，并不對組織成員具有明文規(guī)定的具體硬性要求，而只是一種軟性的理智約束，它通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動地生成一套自我調(diào)控機(jī)制，以“軟約束”操縱著組織的管理行為；（4）發(fā)展功能。組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化積淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強化，會不斷地隨著實踐的發(fā)展而更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進(jìn)；（5）持續(xù)功能。組織文化的形成是一個復(fù)雜的過程，往往會受到社會環(huán)境、人文環(huán)境和自然環(huán)境等諸多因素的影響，因此，它的形成和塑造必須經(jīng)過長期的耐心倡導(dǎo)和精心培育，以及不斷地實踐、總結(jié)、提煉、修改、充實、提高和升華。同時，正如任何文化都有歷史繼承性一樣，組織文化一經(jīng)固化形成，就會具有自己的歷史延續(xù)性而持久不斷地起著應(yīng)有的作用，并且不會因為組織領(lǐng)導(dǎo)層的人事變動而立即消失，因而對組織成員，從而對組織行為的指導(dǎo)或影響具有一定的可持續(xù)性。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的主要觀點。答：領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是由美國管理學(xué)者保羅·赫塞和肯尼斯·布蘭查德提出的。他們補充了另外一種因素，即領(lǐng)導(dǎo)行為在確定是任務(wù)績效還是維持行為更重要之前應(yīng)當(dāng)考慮的因素---下屬的成熟度。該理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為者兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并將每種維度進(jìn)行了細(xì)化，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：（1）指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)---低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及何時何地做；（2）推銷型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)----高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)行為與支持行為；（3）參與型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)----高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通；（4）授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)----低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者提供較少的指導(dǎo)或支持。6領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源主要包括哪些方面的內(nèi)容？領(lǐng)導(dǎo)的核心在權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力通常就是指影響他人的能力，在組織中就是指排除各種障礙完成任務(wù)，達(dá)到組織目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有五種來源：法定性權(quán)力：即由個人在組織中的職位決定的，個人由于被任命擔(dān)任某一職位，因而獲得了相應(yīng)的法定權(quán)力和權(quán)威地位，例如，在政府和企業(yè)等層級組織中，上級在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有權(quán)給下級下達(dá)任務(wù)和命令，下級必須服從；獎賞性權(quán)力：即個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力，獎賞性權(quán)力是否有效，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者要確切了解對方的真實需要，例如，上級在其職權(quán)范圍內(nèi)可以決定或影響下級的薪水、晉升、提拔；懲罰性權(quán)力：通過強制性的處罰或剝奪而影響他人的能力。應(yīng)當(dāng)注意，懲罰權(quán)雖然十分必要，見效也快，但畢竟是一種消極性的權(quán)力，更不是萬能的，因此務(wù)必慎用，例如，批評、罰款、降職、降薪、撤職、除名；感召性權(quán)力：由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有吸引別人的個性、品德、作風(fēng)而引起人們的認(rèn)同、贊賞、欽佩、羨慕而自愿地追隨和服從他。例如無私工作、剛正不阿、主持正義、開拓創(chuàng)新等模范行為，都會引來大批追隨者，形成巨大的模范權(quán)力。感召性權(quán)力的大小與職務(wù)的高低無關(guān)，只取決于個人行為；專長性權(quán)力：即知識的權(quán)力，因為某個人在某一領(lǐng)域所特有的專長而影響他人的能力。一位醫(yī)術(shù)精湛的醫(yī)生在醫(yī)院中具有巨大的影響力，一位資深的教授、著名學(xué)者可能沒有任何行政職位，但在老師和學(xué)生中具有巨大的影響力。組織中的各級領(lǐng)導(dǎo)者只有在正確地理解領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源，精心地經(jīng)營和運用這些權(quán)力，才能成為真正有效的管理者。7簡述馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛需要層次理論包括五大類：（1）生理需要。它是指人類生存最基本的需要，如食物、不、住所等。例如，經(jīng)常處于饑餓狀態(tài)的人，首先需要的是食物，為此，生活的目的被看成填飽肚子。當(dāng)基本的生活需要得到滿足后，生理需要就不再是推動人們工作的最強烈的動力，取而代之的是安全需要。（2）安全需要。安是指保護(hù)自己的免受身體和情感傷害的需要。這種安全需要體現(xiàn)在社會生活中是多方面的，如生命安全、勞動安全、良好的社會。反映在工作環(huán)境中，員工希望能避免危險事故，保障人身安全，避免失業(yè)等。（3）社交需要。它是包括友誼、愛情、歸屬、信任與接納的需要。馬斯洛認(rèn)為，人是一種社會動物，人們的生活和工作都不是獨立進(jìn)行的，經(jīng)常會與他人接觸，因此人們需要有社會交往、良好的人際關(guān)系、人與人之間的感情和愛，在組織中能得到他人的接納與信任。（4）尊重需要。它包括自尊和受到別人尊重兩方面。自尊是指自己的自尊心，工作努力不甘落后，有充分的自信心，獲得成就后的自豪感。受人尊重是指自己的工作成績、社會地位能得到他人的認(rèn)可。這一需要可概括為自尊心、自信心、威望、地位等方面的需要。自我實現(xiàn)需要。它是指個人成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。簡要說明期望理論的主要內(nèi)容。期望理論，又稱作“效價-手段-期望理論”，是由北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆于1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。其基本觀點是人之所以能夠積極地從事某項工作，是因為這項工作或者組織目標(biāo)會幫助他們達(dá)到自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。期望理論是以三個因素反映需要與目標(biāo)之間的關(guān)系的，要激勵員工，就必須讓員工明確：努力---績效的聯(lián)系：工作能提供給他們真正需要的東西；績效---獎賞的聯(lián)系：他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的；(3)獎賞----個人目標(biāo)的聯(lián)系：只要努力工作就能提高他們的績效。期望理論用公式可以表示為：M=V*E，其中M表示激勵力量，這是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強度。V表示目標(biāo)效價，指達(dá)成目標(biāo)后對于滿足個人需要其價值的大小。E表示期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗進(jìn)行的主觀判斷，達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。簡述動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和缺點各是什么？答：優(yōu)點：組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，以項目為中心的合作可以更好地結(jié)合市場需求來整合各種資源，而且容易操縱，網(wǎng)絡(luò)中的各個價值鏈部分也隨時可以根據(jù)市場需求的變動情況增加、調(diào)整或撤并；另外，這種組織結(jié)構(gòu)簡單、精練，由于組織中的大多數(shù)活動都實現(xiàn)了外包，而這些活動更多的靠電子商務(wù)來協(xié)調(diào)處理，組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)一步扁平化，效率也更高了。缺點：可控性太差。這種組織的有效動作是通過與獨立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來實現(xiàn)的，由于存在著道德風(fēng)險和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問題，組織就將陷于非常被動的境地。另外，外部合作組織都是臨時的，如果網(wǎng)絡(luò)中的某一合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險。網(wǎng)絡(luò)組織還要求建立較高的組織文化以保持組織的凝聚力，然而，由于項目是臨時的，員工隨時都有被解雇的可能，因而員工對組織的忠誠度也比較低。簡述波特的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容是什么？答:（1）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究（2）入侵者研究（3）替代品生產(chǎn)商研究（4）買方的討價還價能力研究（5）供應(yīng)商的討價還價能力研究。簡述管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別與聯(lián)系。答:聯(lián)系:①領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化出來的。領(lǐng)導(dǎo)活動的歷史悠久，在資本主義早期以前，領(lǐng)導(dǎo)和管理還沒有出現(xiàn)分離到了資本主義工業(yè)革命以后，社會化大生產(chǎn)的規(guī)模迅速增大，既作為領(lǐng)導(dǎo)者也作為管理者，已經(jīng)難以為繼了。②領(lǐng)導(dǎo)活動與管理活動在現(xiàn)實的生活中，具有較強的復(fù)合性和相容性。首先管理中包含著領(lǐng)導(dǎo)，一個成功的管理者缺乏鼓動和引導(dǎo)能力，也就不會成功。其次，領(lǐng)導(dǎo)中包含著管理，尤其是在結(jié)構(gòu)維度上展開的領(lǐng)導(dǎo)行為。

區(qū)別:

①側(cè)重點不同.領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性，管理偏向戰(zhàn)術(shù)性。領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于重大方針的決策和對人、對事的統(tǒng)御，強調(diào)通過與下屬的溝通和對下屬的激勵實現(xiàn)組織目標(biāo)；管理側(cè)重于政策的執(zhí)行，強調(diào)通過下屬的服從和組織控制實現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)追求組織乃至社會的整體利益；管理著眼于某項具體利益。②工作內(nèi)容不同。領(lǐng)導(dǎo)具有超脫性，管理具有具體性。領(lǐng)導(dǎo)主要從根本上、宏觀上把握組織活動；管理則必須對具體問題的調(diào)控與配置，通過事無巨細(xì)的工作實現(xiàn)管理目標(biāo)。③工作手段不同。管理控制、解決問題。管理主要是直接的實踐活動，領(lǐng)導(dǎo)激勵和鼓舞員工。領(lǐng)導(dǎo)通過喚起人類未得到滿足的最基本的需求，激勵人們戰(zhàn)勝變革過程遇到的政治、管理和資源方面的主要障礙，最終實現(xiàn)組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)主要是間接的實踐活動。④活動結(jié)果不同。管理實現(xiàn)預(yù)期計劃、管理維持程序和現(xiàn)狀，尋找秩序和規(guī)律性，以最小的人力、物力、財力等支出獲得最大的產(chǎn)出效益，最終實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。簡述管理人員培訓(xùn)的主要方法。答：（1）工作輪換；（2）設(shè)置助理職務(wù)；（3）臨時職務(wù)與彼得原理。決策的影響因素有哪些？答：影響決策的因素是：環(huán)境因素：①環(huán)境的穩(wěn)定性②市場結(jié)構(gòu)③買賣雙方在市場的地位；（2）組織自身因素：①組織文化②組織的信息化程度③組織對環(huán)境應(yīng)變模式；決策問題的性質(zhì)：①問題的緊迫性②問題的重要性；決策主體的因素：①個人對待風(fēng)險的態(tài)度②個人能力③個人價值觀④決策群體關(guān)系融洽程度；14試述目標(biāo)管理基本思想是什么?實施目標(biāo)管理的過程。答：(1)基本思想：①企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。凡是在工作成就和成果直接地、嚴(yán)重地影響企業(yè)的生存和繁榮的每個部門中，目標(biāo)都是必需的，并且期望于經(jīng)理取得的成就必須是從企業(yè)的目標(biāo)中引申出來的，他的成果必須用他對企業(yè)的成就有多大的貢獻(xiàn)來衡量。②目標(biāo)管理是一種程序，是一個組織中的上下各級管理人員會同到一起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。一個管理人員的職務(wù)應(yīng)該以達(dá)到公司目標(biāo)所要完成的工作為依據(jù)；如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)每個人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大、人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。③每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。只有每個人的分目標(biāo)都完成了，企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。④管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。⑤企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。

(2)過程：①制定目標(biāo)；②明確組織的作用；③執(zhí)行目標(biāo)；④評價成果；⑤實行獎懲；⑥制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。簡述有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有的共同特性。答：（1）努力進(jìn)取，渴望成功；（2）起來的權(quán)力欲望；（3）正直誠信，言行一致；（4）充滿自信；（5）追求知識和信息16、簡述明茨伯格認(rèn)為管理者應(yīng)當(dāng)扮演的角色。答：亨利·明茨伯格研究發(fā)現(xiàn)管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸人三大類：人際角色、信息角色和決策角色。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色；管理者所扮演的三種信息角色是監(jiān)督者角色、傳播者角色和發(fā)言人角色；管理者所扮演的四種信息角色是企業(yè)家角色、干擾對付者角色、資源分配者角色和談判者角色。四、辨析題：1、有人說“決策的原則是選擇最佳方案”，也有人說：“決策的原則是選擇滿意方案”請談?wù)勀愕目捶ā４穑何彝鉂M意原則。因為最優(yōu)決策的要求條件：一、了解全部信息；二、了解辨識，并制定毫無疏漏的方案；三、能準(zhǔn)確計算未來的行動結(jié)果。這些條件難以具備的原因：一、廣義上說，信息太多，不可能收集所有信息；二、對于有限的信息，決策者利用能力也是有限；三、目前預(yù)測與未來狀況肯定有差別。所以難以作出最優(yōu)選擇，只能是滿意選擇。2、有人說：“領(lǐng)導(dǎo)是靠職權(quán)去影響他人行為的，只要是處于同一職位，那么對他人的領(lǐng)導(dǎo)力是一樣的”。他們的看法對嗎？請談?wù)勀愕挠^點。五、案例題：答：1.從案例二提供的材料分析，劉經(jīng)理具備了以下特質(zhì)：（1）領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見：對未來有明確的發(fā)展方向，并鼓勵大家按夢想去前進(jìn)；（2）工作熱情：有比較高的成就欲望、雄心勃勃、主動性很強、對自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱；（3）勇于負(fù)責(zé)：即對公司發(fā)展和企業(yè)員工抱有高度的責(zé)任心。2.從材料分析可以看出，目前公司存在的問題是人員流動性過大，導(dǎo)致這一問題的發(fā)生是因為在人力資源管理中沒有超前意識，公司沒有長遠(yuǎn)的人力資源管理規(guī)劃。同時，缺少有效的激勵機(jī)制。劉經(jīng)理本人來講最大的問題在與下屬缺乏應(yīng)有的溝通。同時，缺少領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具有的舉止謙虛、樂于傾聽、心胸寬闊的特質(zhì)。3.如果我是劉經(jīng)理，我覺得需要采取以下行動：（1）制定長遠(yuǎn)的人力資源管理規(guī)劃企業(yè)要想求得和諧化發(fā)展，對人力資源的管理必須具有超前意識，有一個科學(xué)的預(yù)測和合理的長遠(yuǎn)規(guī)劃是關(guān)鍵。在企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理中，既要著眼于近期培養(yǎng)、穩(wěn)定和吸收高層次人才，還應(yīng)著眼于長遠(yuǎn)規(guī)劃，制定明確的培養(yǎng)目標(biāo)，確定重點培養(yǎng)對象。（2）建立有效的激勵機(jī)制激勵在工作中要以激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性，還有助于將員工的個人目標(biāo)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的軌道，并且有助于增強組織的凝聚力，促進(jìn)組織內(nèi)部和組成部分協(xié)調(diào)統(tǒng)一。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，不同的人有不同的需要，為了有效的激勵員工，管理者必須搞清楚什么樣的需要是組織成員所希望得到的滿足，對于那些高水平業(yè)績的員工，要保證使他們得到能夠滿足他們需要的結(jié)果。據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，你認(rèn)為老王應(yīng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)方式較為合適？為什么？答：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)周期理論，老王應(yīng)該采取授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)—低關(guān)系）。生命周期理論所考慮的最關(guān)鍵的要素是下屬的成熟度。老王現(xiàn)在對李明所采用的是指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)—低關(guān)系），是領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么，怎樣做以及在何時何地做。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)方式是針對不成熟下屬的，而李明是工作了五年，且業(yè)績突出的下屬，屬于成熟下屬，應(yīng)該改變領(lǐng)導(dǎo)方式，改為授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，即領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持。這樣才能更好地領(lǐng)導(dǎo)下屬，使他們得到更多的滿足感。C巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！白蛱煸缟?：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”討論：(1)有人越權(quán)行事了嗎？如果有請指出。(2)這個案例涉及直線職權(quán)、參謀職權(quán)，請問它們分別是什么涵義？(3)如何處理直線職權(quán)和參謀職權(quán)的關(guān)系？(4)如果你是院長，你會如何處理？答：（1）有人越權(quán)行事了。產(chǎn)科護(hù)士長戴安娜——越權(quán)直接向院長戴維斯博士打電話，遞辭職信；雷諾茲醫(yī)生（外科主任）——越權(quán)耍兩位護(hù)士。（2）直線職權(quán)是指上下級之間的監(jiān)督和命令的職權(quán)關(guān)系。參謀職權(quán)是直線主管與參謀人員之間的建議和咨詢關(guān)系。（3）讓參謀單獨提出意見；直線不被參謀所左右。（4）堅持統(tǒng)一指揮原則，改變組織結(jié)構(gòu)或者分清兩個領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任和權(quán)限，加強雙方的溝通和交流。D、寶潔公司的人力資源管理材料一：別具一格的招聘。寶潔公司的CEO曾經(jīng)說過，在公司內(nèi)部，他看不到比招聘更重要的事了。在美國，如果時間許可，他會親自參加一些比較重要的面試。寶潔公司認(rèn)為招聘是整個人力資源工作的起點，如果起點的質(zhì)量不高，那么不僅后續(xù)的許多培訓(xùn)等會事倍功半，而且會影響到公司各項決策的執(zhí)行情況。寶潔公司設(shè)有一個專門的小組負(fù)責(zé)跟蹤生物學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)等學(xué)科的最新成果，并將其應(yīng)用于人力資源領(lǐng)域，目的只有一個——用最科學(xué)的手段準(zhǔn)確地找出應(yīng)聘者中的優(yōu)秀成員。寶潔公司在世界范圍內(nèi)招聘時都遵循同一條準(zhǔn)則：即根據(jù)本人能力和表現(xiàn)，來招聘寶潔所能找到的最優(yōu)秀的人才。寶潔公司招聘員工時重視的是應(yīng)聘者本身的素質(zhì)，這些素質(zhì)包括：誠實正直、領(lǐng)導(dǎo)能力、勇于承擔(dān)風(fēng)險、積極創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)合作能力、不斷進(jìn)取以及發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。有些部門，如產(chǎn)