人力資源薪酬預算與薪酬管理

1預算與薪酬 但凡無法衡量的，就無法治理?！卖斂说谝还?jié)薪酬預算概述其次節(jié)薪酬預算的編制方法第三節(jié)薪酬預算的監(jiān)控、使用與評估2第一節(jié)薪酬預算概述一、薪酬核算的目標二、薪酬預算的兩大特征三、薪酬預算的三維技術框架3

一．薪酬核算的目標作為下一年度薪酬和財務安排的根底。猜測由于績效增長、晉升增加帶來的實際年度費用、下一財政年度每一部門每一雇員的總薪酬，供給年度薪酬信息的比照數據。為治理者供給從一個年度至另一年度的員工薪酬安排信息，以及制訂下一預算年度新老雇員平均薪酬本錢的具體打算。4二、薪酬預算的兩大特征

薪酬預算的人力資源治理特征薪酬預算的難點不在于預算的編制，而在于預算實踐所反映出的組織構造和薪酬設計的錯綜簡單。薪酬預算影響著組織權力的安排，是人力資源部門與財務部門、運營部門的功能結合。薪酬預算作為一個溝通工具，它供給了調和組織內部部門沖突的手段，薪酬預算傳遞著組織的治理風格和權威，有助于形成特定的組織氣質。薪酬預算的敏捷性特征強調準確區(qū)分固定本錢和可變本錢5三、薪酬預算的三維技術框架

員工因素：明確員工平均薪酬水平狀況比率〔compa-ratio〕薪酬政策線考察員工薪酬增加的可能性〔1〕員工的績效狀況如何？是否存在著改進績效的可能性？〔2〕員工薪酬與績效水平是否全都？〔3〕員工的晉升狀況和分級狀況如何？考察員工流淌狀況，明確員工數量的增減狀況〔1〕預算年度可能的休假？有誰打算退休？〔2〕新雇用人數顯著嗎？單位雇員削減數量明顯嗎？流淌效果：年流淌率×估計平均增長率6企業(yè)因素企業(yè)支付力量：主要考慮營業(yè)收入、利潤等財務指標。企業(yè)本年度薪酬增長：將本年度薪酬增長作為下一年度薪酬預算的參照，有利于保證企業(yè)不同年度薪酬政策的全都性和連貫性。企業(yè)薪酬戰(zhàn)略：不同的戰(zhàn)略類型反映不同的預算趨勢。企業(yè)勞動力需求：區(qū)分可能的雇用替代、新增雇用需求兩局部，這兩局部導致薪酬預算的增加程度是不同的。企業(yè)組織設計：工作構造是否最正確？假設轉變工作內容企業(yè)整體績效是否會提高？假設存在這種狀況，那么薪酬預算應當相應做出肯定的調整。7環(huán)境因素社會生活本錢變動：生活本錢與員工的消費模式、婚姻狀況、贍養(yǎng)人數和年齡、個人偏好等相關，對生活本錢的測量比較困難，不同的員工有不同的生活本錢，不行能對每個雇員的個人開支進展逐一測量。一個較為簡便的方法是將消費價格指數CPI作為衡量生活本錢的指標。勞動力供求狀況：當勞動力市場需求大于供給時，企業(yè)為穩(wěn)定或獲得勞動力，會提高薪酬水平，這將直接導致企業(yè)薪酬預算增加，反之企業(yè)薪酬預算削減。8其次節(jié)薪酬預算的編制方法一、薪酬預算的編制原則二、薪酬預算的編制方法9一．薪酬預算的編制原則薪酬預算的編制時間

薪酬預算的重點雖然薪酬預算也關注績效和晉升方面的信息，但是薪酬預算的重點是整體根底薪酬。 本財政年度下一財政年度1月5—6月確定當前年度下半年的預算；準備下一財務年度的初期預算11—12月最終確定下一財務年度的預算1月10二．薪酬預算編制方法方法一：自下而上法 由治理者猜測下屬每一個員工下一年度的薪酬水平。然后，將這些個體數據進展?jié)u漸匯總得到整個企業(yè)的薪酬預算。方法二：自上而下法： 首先對公司的總體業(yè)績指標作出猜測，然后確定企業(yè)新的薪酬總額，最終再依據肯定的比例安排給各個部門的治理者，由治理者負責進一步安排到具體的員工身上。11〔一〕自下而上法1.實施步驟：1、告知經理薪酬政策和技術2、安排猜測說明書和工作表3、為經理們供給詢問4、核查數據和編輯報告8、監(jiān)控預算和實際的增加7、為治理者供給反響6、與治理層共同回憶并修正猜測與預算5、分析猜測12〔一〕自下而上法2.薪酬預算報告薪酬預算初期報告薪酬預算最終報告13〔二〕自上而下法1.薪酬總額確實定薪酬比率推算法盈虧平衡點推算法勞動安排率推算法人工本錢比重基準法2.薪酬增長幅度確實定平均及最大/最小原則績效—回報原則強制分布原則3.預算的安排14兩種方法的比較自下而上法的最大優(yōu)點在于它對員工的績效水平進展了詳實的考察，其缺乏之處則是工作簡單、不準確、周期長，治理者的決策通常是短期的，不能將組織長期進展和短期利益有效地結合起來，不易于掌握總體薪酬本錢和人工本錢。薪酬預算與企業(yè)戰(zhàn)略的不全都，會影響或破壞公司到達預期目標的力量。自上而下法的突出特點是與企業(yè)戰(zhàn)略嚴密相連，聽從企業(yè)進展。自上而下法雖然能夠掌握總體的薪酬水平，但卻使薪酬預算缺乏敏捷性，而且確定薪酬總額的主觀因素過多，降低了預算的準確性，不利于調發(fā)動工的樂觀性。自上而下法與自下而上法可以做到肯定程度的優(yōu)勢互補，企業(yè)可以考慮將二者結合起來。15第三節(jié)薪酬預算的監(jiān)控、使用與評估一、薪酬預算的監(jiān)控二、薪酬預算的使用三、薪酬預算的評估16〔一〕預算監(jiān)控的目標通過總結整體實際/預算根底薪酬費用數據，為治理者供給薪酬治理績效方面的直接反響。告知治理者實際薪酬費用與預算薪酬費用之間的差距，為治理者供給掌握的工具。假設必要的話，治理者能夠在剩余的年度時間內對薪酬預算進展修訂或尋求薪酬預算的例外。為治理者供給關于績效增長和晉升方面實際薪酬費用與預算薪酬費用的直接反響，使治理者關注導致整體根底薪酬預算變化的特殊組成局部。通過對年終薪酬費用的估量，使治理者預見實際薪酬費用的財務影響。一、薪酬預算的監(jiān)控17〔二〕預算監(jiān)控報告薪酬預算概要：這個報告為治理者供給了一個明確、完整的關于實際狀況和預算支付行為的概況。局部Ⅰ：人均根底薪酬：逐年比較局部Ⅱ：人均根底薪酬：預算與實際比較局部Ⅲ：主要部門整體薪酬增長數據：預算與實際比較局部Ⅳ：績效增長和晉升增長數據：預算與實際比較員工具體報告：這份報告包括部門經理對員工個體實施的薪酬治理行為。員工報告：這份報告為治理者供給每一部門的人員數量信息，包括具體的每一等級序列的人數，全日制員工和非全日制員工的數量，簡單薪酬分類的員工數?！踩硤蟾嫘畔⒌膫鬟f：月度薪酬預算監(jiān)控報告季度薪酬預算總結報告18二、薪酬預算的使用預算限制型〔Budget-constrainedstyle〕預算信息往往被作為績效評價的指標。利潤導向型〔Profit-consciousstyle〕主要看能不能在保證部門目標與組織戰(zhàn)略相全都的同時，提高部門運行的整體效率。不考慮型〔Non-accountingstyle〕預算信息所起的作用并不重要19執(zhí)行性評估：通過預算與實際支出狀況的比照，分析引起預算偏差的緣由。評估原則——可控性