人力資源管理體系優(yōu)化方案

坤和建設(shè)集團(tuán)人力資源治理體系優(yōu)化方案〔爭(zhēng)論版〕坤和建設(shè)工程組賽普治理詢問坤和建設(shè)工程組2023月9月1目錄第1局部—人力資源專業(yè)建設(shè)狀況分析和建議第2局部—人力資源治理體系規(guī)劃2坤和建設(shè)集團(tuán)人力資源治理系統(tǒng)模型企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評(píng)判崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計(jì)劃崗位設(shè)置招聘與再配置管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績(jī)效管理員工關(guān)系管理依據(jù)此模型，從人力資源規(guī)劃、組織治理、職位治理、聘請(qǐng)與再配置治理、培訓(xùn)和職業(yè)進(jìn)展、員工關(guān)系治理、績(jī)效治理、薪酬和福利治理這八個(gè)方面對(duì)坤和建設(shè)的人力資源治理體系做分析，并規(guī)劃治理體系文件清單。31、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)劃治理〔需求、供給猜測(cè)〕年度打算治理〔人力預(yù)算、聘請(qǐng)打算、培訓(xùn)打算、崗位打算〕2、基于素養(yǎng)力量的聘請(qǐng)與再配置聘請(qǐng)治理、離職治理、晉升治理〔晉升治理〕、入職治理、外派人員治理、人才評(píng)價(jià)系統(tǒng)3、培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)打算、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)治理〔機(jī)構(gòu)、課程、教材、師資〕、培訓(xùn)評(píng)估、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯治理4、以kpi為核心的績(jī)效治理各級(jí)組織的平衡記分卡、各職能線的kpi指標(biāo)庫(kù)、分解到各崗位的績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效實(shí)施治理5、基于市場(chǎng)、業(yè)績(jī)、力量的薪酬福利治理薪酬治理〔工資性收入、績(jī)效性收入〕、薪酬性福利治理、非薪酬性福利治理6、分層分類崗位治理工作分析、崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)、崗位任職資格、崗位勝任模型、崗位說明書7、員工關(guān)系治理勞動(dòng)關(guān)系治理、安康安全治理、員工士氣治理、員工民主治理、員工滿足度治理、員工行為治理、人事檔案治理、人事信息治理、員工投訴處理、勞資糾紛處理8、組織治理組織職責(zé)治理、組織績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、組織力量評(píng)判各模塊核心治理內(nèi)容4人力資源規(guī)劃企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評(píng)判崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計(jì)劃崗位設(shè)置招聘與再配置管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績(jī)效管理員工關(guān)系管理5人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析坤和建設(shè)目前已進(jìn)展了較為細(xì)致的人力資源規(guī)劃工作。6人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析人力資源治理愿景、使命尚未未完全確定缺乏對(duì)人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析與規(guī)劃未開發(fā)制定出與企業(yè)組織長(zhǎng)期效益相適應(yīng)的人事政策已制定半年度崗位規(guī)劃，但晉升、培訓(xùn)、調(diào)配未列入打算整體改進(jìn)建議公司可有打算地完成人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作，人員增長(zhǎng)打算、人員補(bǔ)充打算、培訓(xùn)開發(fā)打算、人員晉升打算、調(diào)配打算納入到規(guī)劃系統(tǒng)中來評(píng)估目前的人力資源〔技術(shù)、力量和潛力〕，強(qiáng)化崗位治理，定編定員，分析目前這些人力資源的利用狀況猜測(cè)將來的人員要求〔所需的工作者數(shù)量、估計(jì)的可供數(shù)量、所需的技術(shù)組合、內(nèi)部與外部勞動(dòng)力供給量〕結(jié)合公司戰(zhàn)略制定合理的人事政策掌握與評(píng)價(jià)：通過檢查人力資源目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，供給關(guān)于人力資源打算的系統(tǒng)的反響信息本次工作要點(diǎn)按新要求重新修訂《人力資源規(guī)劃治理制度》、《年度人力資源打算編制指引》，如文件板式、流程圖7組織治理企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評(píng)判崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計(jì)劃崗位設(shè)置招聘與再配置管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績(jī)效管理員工關(guān)系管理8坤和建設(shè)局部組織治理問題簡(jiǎn)評(píng)公司實(shí)行“兩級(jí)架構(gòu)、三級(jí)治理”體系，即集團(tuán)總部+城市公司構(gòu)成公司兩級(jí)架構(gòu)。集團(tuán)總部“兩級(jí)架構(gòu)、三級(jí)治理”體系，集團(tuán)總裁班子+集團(tuán)總部職能部門等組成集團(tuán)總部?jī)杉?jí)架構(gòu)，由集團(tuán)總裁、分管總裁+職能負(fù)責(zé)人+經(jīng)理類、專業(yè)師類等人員構(gòu)成三級(jí)治理。城市公司“兩級(jí)架構(gòu)、三級(jí)治理”體系……坤和局部組織文件摘錄簡(jiǎn)評(píng)從治理模式來講，公司實(shí)行的是集團(tuán)與城市公司的二級(jí)治理模式所謂的“三級(jí)治理”實(shí)際上講的是職位層級(jí)問題，且集團(tuán)與城市公司都劃分為三層的模式值得爭(zhēng)論因此，“二級(jí)架構(gòu)、三級(jí)治理”的說法欠妥，也不準(zhǔn)確集團(tuán)總部定位于目標(biāo)中心、信息中心、文化中心、治理集成中心，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的主控單位。定位需爭(zhēng)論集團(tuán)企業(yè)進(jìn)展部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略打算、市場(chǎng)投資治理、資本構(gòu)造治理、前期權(quán)證治理〔建設(shè)工程規(guī)劃許可證〔含〕之前〕、信息治理、網(wǎng)絡(luò)治理等職能。規(guī)劃設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)籌劃、設(shè)計(jì)統(tǒng)籌、設(shè)計(jì)治理、品類開發(fā)、產(chǎn)品模型治理等職能。這僅是部門職能定位，還不是部門職能描述部門職能定位由于太粗，職能運(yùn)行中的很多重大問題〔特殊是涉及接口局部〕沒明確，對(duì)實(shí)際組織運(yùn)作指導(dǎo)作用較弱9組織治理文件分析組織治理文件構(gòu)造存在穿插和空白；部門職能描述文件分散于兩個(gè)文件中；組織授權(quán)文件在文件體系中沒有表達(dá)，僅作為一個(gè)表格和附件；建議：重新規(guī)劃組織治理文件體系構(gòu)造。組織治理手冊(cè)明確組織架構(gòu)、管控模式、管控界面、部門職能描述、組織治理程序；組織授權(quán)手冊(cè)明確業(yè)務(wù)權(quán)限。10組織治理文件分析組織治理文件中，組織架構(gòu)圖的表達(dá)方式層級(jí)關(guān)系和指揮關(guān)系表達(dá)不清晰；高層的分管范圍沒有表達(dá)清晰；沒有表達(dá)矩陣式的管控模式。范例11組織治理文件分析部門職能描述過于粗放，演化成了部門“使命”；職能描述層次不清晰，范例12組織治理文件分析組織治理程序文件表達(dá)了公司組織治理權(quán)限；集團(tuán)和城市公司治理界面治理界面文件表達(dá)了業(yè)務(wù)治理權(quán)限；所列事項(xiàng)內(nèi)容有重疊和空缺，可考慮整合成一份文件，并對(duì)內(nèi)容梳理。13組織治理文件分析組織授權(quán)文件范例〔續(xù)〕范例建議用一份《組織權(quán)限手冊(cè)》，對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的全部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)做全面和清晰的治理界面劃分和系統(tǒng)的權(quán)責(zé)描述14組織治理現(xiàn)狀分析

部門職能定位太粗，職能運(yùn)行中的很多重大問題〔特殊是涉及接口局部〕沒明確，對(duì)實(shí)際組織運(yùn)作指導(dǎo)作用較弱授權(quán)體系過粗整體改進(jìn)建議依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與組織治理愿景，優(yōu)化集團(tuán)及各城市公司的組織架構(gòu)與治理模式強(qiáng)化集團(tuán)核心職能部門的力量培育細(xì)化部門職能定位，優(yōu)化清理《組織治理規(guī)定》，將組織治理規(guī)定與職能描述分別梳理針對(duì)具體業(yè)務(wù)的授權(quán)治理體系文件

已建立集團(tuán)+城市公司兩級(jí)治理架構(gòu)，弱矩陣的管控模式組織設(shè)置方面集團(tuán)的核心職能偏弱本次工作要點(diǎn)整合重新編制組織治理文件：《治理治理手冊(cè)》、《組織授權(quán)手冊(cè)》格式要求可參見供給的材料15組織治理文件范例組織治理文件例如例如一：《組織治理手冊(cè)》例如二：《組織授權(quán)手冊(cè)》16職位治理企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評(píng)判崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計(jì)劃崗位設(shè)置招聘與再配置管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績(jī)效管理員工關(guān)系管理17坤和建設(shè)局部職位治理問題簡(jiǎn)評(píng)萬科坤和從沒有“職位分析和描述”到“成熟公司掩蓋率95%以上”評(píng)價(jià)：萬科在2023年之前并不重視“職位分析和職位說明書編制”，而目前已到達(dá)“成熟公司掩蓋率95%以上”的這一轉(zhuǎn)變，對(duì)萬科的流程固化、專業(yè)力量提升以及人力資源其他專業(yè)職能的發(fā)揮都起到了樂觀的作用標(biāo)準(zhǔn)崗位名稱，將崗位名稱與職業(yè)晉升通道的職業(yè)等級(jí)名稱分別崗位名稱不標(biāo)準(zhǔn)，如部門經(jīng)理的名稱各異用雙重職業(yè)晉升通道的職業(yè)等級(jí)名稱代替崗位名稱，使職位治理演化為對(duì)人的治理職位說明書已演化成對(duì)“職位人的職責(zé)說明書”，且職位說明書包羅了太多的內(nèi)容評(píng)價(jià)：〔1〕職位職責(zé)因人而異，一方面淡化了職位設(shè)置本身意義與因職責(zé)對(duì)人的任職要求，另一方面因職位人的變化較頻繁而致職位說明書維護(hù)本錢大大加大；〔2〕職位說明書的主體內(nèi)容是職責(zé)描述與任職資格說明，它不能替代其它治理工具以職位評(píng)估結(jié)果作為薪酬等級(jí)確實(shí)定依據(jù)，在確定或調(diào)整員工的薪酬等級(jí)時(shí)作為主要參考依據(jù)評(píng)價(jià)：職位評(píng)估在人力資源體系的應(yīng)用，主要表達(dá)在薪酬治理中的“內(nèi)部均衡性”方面，這與公司的薪酬確定因素是以“市場(chǎng)化”為主還是“職位價(jià)值評(píng)估”為主相關(guān)；萬科的薪酬治理更強(qiáng)調(diào)“因崗而異”、“為卓越加薪”，變“相馬為賽馬”，以“職位價(jià)值評(píng)估”確定入職薪資、以“績(jī)效和力量評(píng)估”確定薪酬變動(dòng)。從實(shí)際狀況來看，以職位價(jià)值評(píng)估確定入職薪資為大多數(shù)應(yīng)聘者所承受、并沒有影響到公司的聘請(qǐng)效率，而動(dòng)態(tài)薪酬機(jī)制也保證了外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性以崗位排序替代崗位價(jià)值評(píng)估，并以之確定崗位薪酬評(píng)價(jià)：這實(shí)際上將崗位評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫蝗说膬r(jià)值評(píng)價(jià)，與崗位價(jià)值評(píng)價(jià)中對(duì)崗不對(duì)人的原則背道而馳；這種評(píng)價(jià)在初期可能還有肯定的公正性，但隨時(shí)間推移，崗位人的變化，則以此建立的崗位薪酬則會(huì)面臨較多的問題，即“個(gè)體均衡”與“內(nèi)部均衡”都會(huì)被打破，從而導(dǎo)致薪酬體系的失效18職位治理體系籌劃確定職層進(jìn)展職位分析設(shè)置職位編制職位說明書定編定員建立職位命名標(biāo)準(zhǔn)建立行政職等架構(gòu)建立標(biāo)準(zhǔn)職位治理籌劃成果部門組織架構(gòu)職位說明書公司組織架構(gòu)圖(組織)組織治理手冊(cè)(組織)組織授權(quán)手冊(cè)(組織)力量素養(yǎng)模型(力量)崗位價(jià)值評(píng)估模型

(薪酬)職位日常治理職位治理程序裁設(shè)、變更職位調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)薪酬職等架構(gòu)(薪酬)進(jìn)展職位價(jià)值評(píng)估輸入(HR其它模塊)職位治理體系籌劃與治理輸出(HR其它模塊)19職位治理文件分析崗位層級(jí)職能管理系列技術(shù)管理系列崗位稱謂例舉Ⅰ總裁、執(zhí)行總裁、副總裁、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人————Ⅱ總監(jiān)、總裁助理、部門經(jīng)理、副總監(jiān)、部門副經(jīng)理杰出專家如品牌營(yíng)銷部總監(jiān)、規(guī)劃設(shè)計(jì)部副總監(jiān)、成本管理部經(jīng)理、財(cái)務(wù)審計(jì)部副經(jīng)理、總規(guī)劃師、總會(huì)計(jì)師等。Ⅲ高級(jí)經(jīng)理高級(jí)專業(yè)師如高級(jí)投資經(jīng)理、高級(jí)品牌經(jīng)理等。Ⅳ經(jīng)理專業(yè)師如法務(wù)經(jīng)理、績(jī)效考核經(jīng)理、建筑師等。Ⅴ助理經(jīng)理助理專業(yè)師如助理測(cè)量經(jīng)理、助理景觀設(shè)計(jì)師等。Ⅵ高級(jí)管理員高級(jí)技術(shù)員如高級(jí)后勤管理員等VII管理員技術(shù)員、高級(jí)技工如服務(wù)接待、司機(jī)等VIII助理管理員技工如保潔員、現(xiàn)場(chǎng)管理員等存在崗位名稱與職業(yè)晉升通道穿插混淆現(xiàn)象20職位治理文件分析可以考慮參考標(biāo)桿企業(yè)的例如，梳理職位治理標(biāo)準(zhǔn)范例21職位治理文件分析〔崗位說明書〕崗位說明書包含了諸如績(jī)效考核的內(nèi)容和權(quán)重、培訓(xùn)的內(nèi)容，弱化了職位職責(zé)。培訓(xùn)、考核關(guān)鍵因素可適當(dāng)精簡(jiǎn)22職位說明書的根本內(nèi)容1.職務(wù)概況〔職務(wù)名稱、編號(hào)、所屬部門、職務(wù)等級(jí)、編寫日期〕2.職責(zé)總述〔職位設(shè)置的目的〕3.職責(zé)及任務(wù)4.權(quán)力范圍5.所需資格條件6.職業(yè)進(jìn)展道路7.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)8.工作時(shí)間9.工作環(huán)境和條件10.其他事項(xiàng)據(jù)需要選擇把握重點(diǎn)：職責(zé)描述績(jī)效衡量任職資格崗位說明書參考23職位治理現(xiàn)狀分析

職位說明書存在重大的缺陷，已演化成“職位人的說明書”

整體改進(jìn)建議標(biāo)準(zhǔn)職位命名標(biāo)準(zhǔn)，將職位名稱與職位人職業(yè)力量等級(jí)名稱分別重新進(jìn)展部門崗位規(guī)劃，進(jìn)展定崗、定編重新規(guī)劃職位說明書模板，對(duì)職位重新進(jìn)展職責(zé)與任職資格描述結(jié)合薪酬變革，適時(shí)引入成熟的崗位價(jià)值評(píng)估模型，建立基于崗位價(jià)值的薪酬職等架構(gòu)已經(jīng)制定集團(tuán)和城市公司的職位治理文件存在崗位名稱與職業(yè)晉升通道穿插混淆現(xiàn)象職位評(píng)估沒建立科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估成為對(duì)職位人的評(píng)估本次工作要點(diǎn)重新修訂《崗位治理規(guī)定》調(diào)整：將與雙通道職位治理的相關(guān)內(nèi)容納入職業(yè)生涯治理重定位：將《崗位治理規(guī)定》定位于崗位命名、設(shè)置與調(diào)整、編制與定員等治理標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一職位說明書模板將《職位說明書治理規(guī)定》變更為《職位說明書編制指引》，進(jìn)展重新修訂24聘請(qǐng)與再配置治理企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評(píng)判崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計(jì)劃崗位設(shè)置招聘與再配置管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績(jī)效管理員工關(guān)系管理25聘請(qǐng)治理現(xiàn)狀分析

整體改進(jìn)建議結(jié)合公司戰(zhàn)略，適時(shí)完成人力資源力量素養(yǎng)模型結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)踐，完善和優(yōu)化適合坤和的聘請(qǐng)治理流程和相關(guān)制度結(jié)合公司目前管控模式的調(diào)整和治理精細(xì)化要求，優(yōu)化職位說明書引進(jìn)有效的人才測(cè)評(píng)工具

尚未建立和公司戰(zhàn)略相全都的力量模型已經(jīng)有聘請(qǐng)流程和制度，但需要完善和優(yōu)化崗位評(píng)估不夠深入，在人才的甄選、任用、提拔上缺乏科學(xué)的依據(jù)已經(jīng)制定任職資格治理方法，但人才測(cè)評(píng)和甄選工具的應(yīng)用不夠深入本次工作要點(diǎn)重新修訂《聘請(qǐng)錄用治理方法》、《崗位聘任治理方法》增加流程圖相關(guān)表格修訂與增補(bǔ)26培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃治理企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評(píng)判崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計(jì)劃崗位設(shè)置招聘與再配置管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績(jī)效管理員工關(guān)系管理27培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃治理現(xiàn)狀分析整體改進(jìn)建議調(diào)整優(yōu)化培訓(xùn)治理體系和流程深化培訓(xùn)需求調(diào)研，定制針對(duì)性、共性化的的培訓(xùn)打算開放培訓(xùn)課程的開發(fā)，形成多層次、多角度的培訓(xùn)課程體系建立培訓(xùn)師資隊(duì)伍，建立內(nèi)部培訓(xùn)師資鼓勵(lì)機(jī)制對(duì)關(guān)鍵人才的培訓(xùn)予以強(qiáng)化，制定相關(guān)培訓(xùn)方案

培訓(xùn)需求調(diào)查需進(jìn)一步深入，年度培訓(xùn)計(jì)劃變動(dòng)較大建立了比較完整的培訓(xùn)管理制度，只是在局部需要深化培訓(xùn)課程體系沒有建立進(jìn)來，培訓(xùn)課程開發(fā)剛起步培訓(xùn)師資隊(duì)伍的建設(shè)還沒展開，相關(guān)激勵(lì)機(jī)制還沒有建立起來分類分層、個(gè)性化的培訓(xùn)剛展開，還不夠系統(tǒng)培訓(xùn)效果評(píng)估與管理還需深化本次工作要點(diǎn)重新修訂《培訓(xùn)治理制度》、《外部培訓(xùn)指引》、《內(nèi)部培訓(xùn)指引》等制度重點(diǎn)增補(bǔ)培訓(xùn)課程開發(fā)治理與培訓(xùn)師資隊(duì)伍建設(shè)的相關(guān)內(nèi)容將《入職培訓(xùn)方法》更改為《入職培訓(xùn)指引》28職業(yè)生涯規(guī)劃治理現(xiàn)狀分析調(diào)整結(jié)合公司戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，在適當(dāng)時(shí)候整合和編制完善的職業(yè)生涯治理制度和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)雙職業(yè)通道各層級(jí)的分類標(biāo)準(zhǔn)，明確不同職業(yè)通道的職級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系以及集團(tuán)和城市公司各職業(yè)通道的對(duì)應(yīng)關(guān)系明確各職業(yè)通道的職業(yè)進(jìn)展路徑和資格要求，并建立職業(yè)引導(dǎo)機(jī)制對(duì)員工的勝任力進(jìn)展有效治理

沒有系統(tǒng)、成文的職業(yè)生涯治理標(biāo)準(zhǔn)建立了集團(tuán)公司和城市公司的職能治理和技術(shù)治理雙職業(yè)通道，但是兩個(gè)職業(yè)通道之間以及城市公司和集團(tuán)的職位序列之間，沒有建立明確的關(guān)聯(lián)沒有明確的制度和指引來對(duì)兩個(gè)通道的職業(yè)進(jìn)展路徑及其相應(yīng)的資格要求加以明確績(jī)效已經(jīng)和職業(yè)進(jìn)展有肯定關(guān)聯(lián)，但是培訓(xùn)還沒有與職業(yè)規(guī)劃關(guān)聯(lián)起來整體改進(jìn)建議本次工作要點(diǎn)依據(jù)新供給的資料考慮修訂原職業(yè)通道命名的可能性整合原有標(biāo)準(zhǔn)，制定新的職業(yè)生活治理方法制定優(yōu)才治理指引29員工關(guān)系治理企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評(píng)判崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計(jì)劃崗位設(shè)置招聘與再配置管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績(jī)效管理員工關(guān)系管理30員工關(guān)系治理現(xiàn)狀分析結(jié)合公司戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，在適當(dāng)時(shí)候連續(xù)完善員工關(guān)系治理制度深入開展入職引導(dǎo)，幫助新員工從生活、工作、思想各方面盡快進(jìn)入角色清晰試用期間考核標(biāo)準(zhǔn)并提前溝通，使新員工考核科學(xué)、公正標(biāo)準(zhǔn)員工崗位調(diào)動(dòng)后，與新崗位相應(yīng)的薪酬、福利調(diào)整的制度將員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)和員工培訓(xùn)經(jīng)受、職業(yè)進(jìn)展關(guān)聯(lián)起來，充分考慮員工進(jìn)展的意愿深入開展離職面談，分析離職緣由，找出改進(jìn)點(diǎn)內(nèi)部調(diào)動(dòng)與培訓(xùn)經(jīng)受、員工職業(yè)規(guī)劃沒有完全關(guān)聯(lián)起來目前坤和集團(tuán)根本建立了比較完整的員工關(guān)系治理制度有入職人引導(dǎo)制度試用期考核標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰內(nèi)部員工調(diào)動(dòng)和職位變化，與其崗位相應(yīng)的薪酬、福利、獎(jiǎng)金、保險(xiǎn)等調(diào)整制度不夠完整和標(biāo)準(zhǔn)有選擇性的做離職面談，離職分析深度不夠本次工作要點(diǎn)依據(jù)新供給的資料優(yōu)化原有相關(guān)治理方法：《離職治理》完善入職、轉(zhuǎn)正、內(nèi)部調(diào)動(dòng)、職務(wù)任免、離職治理程序整體改進(jìn)建議31薪酬和福利治理企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評(píng)判崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計(jì)劃崗位設(shè)置招聘與再配置管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績(jī)效管理員工關(guān)系管理32薪酬福利治理現(xiàn)狀分析在適當(dāng)時(shí)候引入科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估方法對(duì)集團(tuán)薪酬體系進(jìn)展再規(guī)劃適當(dāng)調(diào)高固定薪酬適當(dāng)提高績(jī)效獎(jiǎng)金與自身標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金的掛鉤比例統(tǒng)一基層人員的獎(jiǎng)金發(fā)放周期建立基于組織績(jī)效的獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制適當(dāng)調(diào)整福利構(gòu)造，使福利形式多元化，表達(dá)更多人文關(guān)心，加強(qiáng)員工的歸屬感適當(dāng)時(shí)候建立共性化福利付薪理念不明確缺乏科學(xué)的手段進(jìn)展職位價(jià)值評(píng)估,薪酬水平制定缺乏科學(xué)根底薪酬鼓勵(lì)性過高，保障性缺乏績(jī)效薪酬缺乏與團(tuán)隊(duì)、組織績(jī)效的掛鉤，掛鉤力度缺乏福利品種較為單一，福利鼓勵(lì)力缺乏工會(huì)福利有一局部需要員工上交一局部，影響福利的效果整體改進(jìn)建議本次工作要點(diǎn)結(jié)合公司績(jī)效治理需要與業(yè)務(wù)進(jìn)展的需要，修訂原有薪酬與福利治理的相關(guān)制度331、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)劃治理〔需求