2021年大學管理學原理復習資料

第六章

第一節(jié)組織概述

一、組織含義：

有形組織：是具備某種擬定目的，并為了實現(xiàn)這一目的，在組織內進行分工與合伙，建

立不同層次權利和責任制度有機實體系統(tǒng)。

無形組織：是指組織活動，詳細是指組織為了實現(xiàn)其目的所進行組織機構設計以及對組

織內部門授權、人力資源管理、組織文化建設、組織變革等活動。

二、組織分類：P148

1.按組織規(guī)模限度分類

2.按組織社會職能和性質分類

3.按組織內部與否有正式分工關系分類

4.按組織合法性分類

5.按組織經濟功能分類

三、組織管理職能P150

第二節(jié)組織設計原理

一、組織設計目與任務（成果：組織構造圖、職位闡明書）

職位闡明書（也稱職務闡明書，崗位闡明書）是對公司崗位任職條件、崗位目、指揮關系、

溝通關系、職責范疇、負責限度和考核評價內容予以定義性闡明。

重要涉及兩個某些：一是職位描述，重要對職位工作內容進行概括，涉及職位設立目、基

本職責、組織圖、業(yè)績原則、工作權限等內容；二是職位任職資格規(guī)定，重要對任職人員原

則和規(guī)范進行概括，涉及該職位行為原則，勝任職位所需知識、技能、能職位闡明書力、

個性特性以及對人員培訓需求等內容。

二、組織設計原則P153

1、專業(yè)化分工原則

目——提高工作效率規(guī)定——結合公司活動和員工特點；職務設計要盡量簡樸。

實例——幾乎應用所有組織設計，如汽車裝配線上工人、會計、護士、保衛(wèi)處等等

2、統(tǒng)一指揮原則

3、控制幅度原則：一種上級直接領導與指揮下屬人數應當有一定限制，并且應當是有效。

格拉丘納斯上下級關系理論

4、權責對等原則：即公司每一管理層次、部門、崗位責任、權力以及利益都要相相應。

職責=職權職權<職責積極性減少職權>職責權力被濫用

5、柔性經濟原則：組織各個部門、各個人員都是可以依照組織內外環(huán)境變化而進行靈活調

節(jié)和變動。組織經濟是指組織管理層次與幅度、人員構造及部門工作

流程設計必要合理，以達到管理高效率

三、管理層次劃分P154

1、管理幅度：有效指揮和監(jiān)督直接下屬數量。

2、管理層次：從組織最高管理者到詳細工作人員所隔階層數。

3、管理層次與管理幅度成反比例關系。

4、高聳型組織與扁平型組織比較P156

5、管理幅度設計影響因素

四、組織部門劃分

職能部門化產品或服務部門化地區(qū)部門化顧客部門化流程部門化

1、職能部門化：老式而基本形式。

在品種單一、規(guī)模較小公司，按職能進行組織分工是抱負部門化劃分形式。

按照生產、財務、管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似規(guī)定，分類設立專

門管理部門。

優(yōu)缺陷：符合專業(yè)化分工規(guī)定，充分發(fā)揮員工專業(yè)技能；助長部門主義風氣，部門難以協(xié)

調配合

2、產品部門化：環(huán)繞產品或服務大類活動和規(guī)定來劃分部門即為產品部門化。

應用產品部門化需對特定產品系列或服務類型有專門需求適應，普通合用

于大型和多角化經營公司。

長處：①各類產品直接面對市場并專注于特定產品經營，有助于提高效率水平；

②可以培養(yǎng)綜合管理人才。

缺陷：①需要更多綜合管理人才，提高了培訓成本；

②各產品部門只關懷本部門產品，對整體組織欠缺考慮。

3、地區(qū)部門化：為了市場或資源等因素需分散經營，從而按照地理區(qū)域成立專門管理部門

即為地區(qū)部門化。

許多跨國公司、大型跨區(qū)域經營公司普通采用這種組織形式。

長處：把責任和職權下放到基層，勉勵地區(qū)主管參加決策；對本地區(qū)市場和問題反映

迅速敏捷；充分運用地區(qū)資源和地區(qū)政策；為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。

缺陷：需高素質管理人才數量較大；使高層經營管理增長難度；管理成本很高。

4、顧客部門化：建立以顧客為對象，依照不同顧客需要或不同顧客群設立部門即為顧客部

門化。在激烈市場競爭中，順應了需求發(fā)展趨勢，在許多服務型組織（諸如銀行、

保險公司等）常采用。

長處：①有助于集中顧客需要，真正將顧客放在第一位；

②顧客感覺將更好：

③易發(fā)揮特定顧客領域專家們特長：

缺陷：①并不一定完全理解顧客真實需求狀況；

②顧客需求偏好發(fā)生變化，轉移成本較大；

③需要更多顧客專家。顧客部門化優(yōu)缺陷

5、流程部門化：按照生產過程、工藝流程或設備來劃分部門即為流程部門化。

大型制造公司（如鋼鐵公司、造紙公司等）常采用這種組織構造形式。

重要長處：①可以充分發(fā)揮專業(yè)技術優(yōu)勢；②易于管理；③簡化了培訓。

重要缺陷：①部門之間協(xié)作有困難，而流程往往又規(guī)定協(xié)作比較緊密；

②只有高層對利潤負責，成本管理比較困難;

③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。

6、其她部門化形式

人數部門化：軍隊、學校、公司最基層部門

時間部門化：早班、中班、晚班

正常工作日不能滿足工作需要組織，如醫(yī)院、消防部門、鋼鐵公司等

五、職權劃分

1、集權與分權——縱向職權劃分

組織中集權與分權權指是什么？決策權

沒有絕對集權，也沒有絕對分權。

2、集權與分權影響因素

組織規(guī)模大小組織成員素質管理基本好壞外部環(huán)境變化

外部環(huán)境變化：當外部環(huán)境較為穩(wěn)定期，內部組織為了提高組織運營效率，往往需要制定

明確規(guī)章制度、工作程序和權力層級，組織規(guī)范化、集權化限度比較高，其組織構造設計可

以采用機械式層級構造形式；而在環(huán)境較為不擬定期，內部組織比較松散，決策權力分散

并下移，權力層級不明確，組織構造設計可以采用柔性靈活有機構造形式。

3、直線與參謀一一橫向職權劃分“參謀建議，直線指揮”

直線職權一一上下級之間指揮、命令關系。各級主管都擁有直線職權。有時把組織對

目的實現(xiàn)負有重要責任管理者稱為直線人員。

參謀職權一一組織成員向管理者提供征詢、建議權力。源于直線人員對專業(yè)知識需要，

如財務、質量、人事、公關等。

職能職權：參謀部門或參謀人員擁有原屬直線人員一某些權力。

其產生：直線人員由于專業(yè)知識局限性而將某些指揮授予參謀人員，使她們在某一職能

范疇內行使指揮權。

職能職權只有在其職能范疇內才有效。是一種有限指揮權

第三節(jié)組織構造模式

一、組織構造基本類型P162（看圖）

直線型組織構造職能型組織構造直線職能型組織構造

事業(yè)部型組織構造矩陣型組織構造集團控股型組織構造虛擬網絡型組織構造

二、組織構造設計影響因素

技術組織規(guī)模組織生命周期組織環(huán)境組織戰(zhàn)略

1、技術影響

伍德沃德最早對工業(yè)生產技術與組織構造關系進行了有影響研究，發(fā)現(xiàn)：（1）經營成功

公司組織構造，與其所屬技術類型有著互相相應關系。而經營不成功公司，普通其組織構造

特性偏離了其相應技術類型。（2）成功單件小批生產和持續(xù)生產組織具備柔性構造，而成功

大批量生產組織具備剛性構造。

2、組織規(guī)模影響

布勞以為組織規(guī)模是影響組織構造最重要因素，即大規(guī)模會提高組織復雜性限度，并連帶

提高專業(yè)化和規(guī)范化限度。組織規(guī)模越大，組織進行分權式變革越重要。

3、組織生命周期影響

（1）創(chuàng)業(yè)階段。組織是小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化。（2）集合階段。任務是如何使基

層管理者更好地開展工作、在放權之后協(xié)調和控制好各部門工作。（3）規(guī)范化階段。高層

管理者不但要懂得如何通過授權調動各個層級管理者積極性，還要可以不失控制。（4）精

細階段。嘗試跨越部門界限組建團隊；更換高層管理者并進行組織重構。

4、組織環(huán)境影響

環(huán)境涉及普通環(huán)境和特定環(huán)境。

環(huán)境日益不擬定性（全球化競爭、顧客規(guī)定提高、法律環(huán)境變化等）。

組織構造設計要與環(huán)境相適應。

5、組織戰(zhàn)略影響

數量擴大階段——組織構造簡樸地區(qū)開拓階段——建立職能部門

縱向聯(lián)合發(fā)展階段——建立職能構造產品多樣化階段——產品型組織構造

第四節(jié)組織變革

組織變革內涵組織變革因素組織變革過程組織變革阻力減少變革阻力辦法

1、組織變革內涵

組織變革：指組織隨著環(huán)境變化，對組織構造中不適應環(huán)境變化某些進行調節(jié)和修正，甚

至重新設計一系列活動。

組織變革目：提高組織效能，更有效地實現(xiàn)組織預定目的。

2、組織變革因素（誘因）

戰(zhàn)略：如聯(lián)想集團實行國際化戰(zhàn)略

環(huán)境：環(huán)境日益不擬定性（全球化競爭、顧客規(guī)定提高、法律環(huán)境變化等）.

技術：特別是信息技術、通訊技術、計算機技術、自動化技術等。

組織規(guī)模和成長階段：如國企改制、公司上市、多元化經營、跨地區(qū)跨國經營等。

3、組織變革程序：

擬定問題組織診斷變革方略制定與實行評估變革效果

4、變革阻力產生因素：

不擬定性；緊張失去既得利益；以為變革不符合組織目的和最佳利益

公司文化、員工價值觀影響；過去成功經驗

第五節(jié)群體與團隊工作

群體與團隊概念群體行為團隊構造團隊工作效率與績效

第七章

第一節(jié)人力資源管理概述

一、為什么人力資源管理很重要

人力資源管理已成為重要戰(zhàn)略工具。人力資源成為組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢重要源泉。這規(guī)定管

理者在如何結識員工及如何看待工作關系方面進行主線性變革。

人力資源管理實踐對組織績效有重要影響。

二、人力資源管理內涵

指組織為了獲取、開發(fā)、保持和有效運用在生產和經營過程中所必不可少人力資源，通

過運用科學、系統(tǒng)技術和辦法所進行各種有關籌劃、組織、領導和控制活動，

以實現(xiàn)組織既定目的管理過程。

影響人力資源管理環(huán)境因素：工會；政府法律法規(guī)；人口趨勢

1、工會：試圖通過集體談判保護雇員利益。

在成立工會組織中，許多HR決策都受到集體討價還價合同規(guī)定限制，涉及人員招聘來源,

聘任、晉升和辭退原則，培訓選拔條件，懲罰處分等。

2、政府法律法規(guī)

不同國家有關法律法規(guī)不同，同一種國家不同區(qū)域（州或省份）也也許不同。

法律法規(guī)有力地增進組織減少了歧視和不合法就業(yè)行為，但同步也減少了管理者對人力

資源管理決策自主權。

第二節(jié)員工招聘與甄選

一、員工招聘P196

內部招聘方式外部招聘渠道不同招聘渠道比較

內部員工推薦：從招聘成本還是上崗合格率來看，內部員工推薦制最有效，并且又能起到全

員參加提高員工積極性作用。也許給推薦者帶來尷尬事情。如果長期實行，也許導致公司

內部工作存在任人為親，做事不公正，以情辦事等現(xiàn)象.

恰當實行內部員工推薦制是可行，但不適當長期實行。

內部招聘與外部招聘比較：招募對象范疇；招聘費用；招聘速度；員工士氣；工作適應性

二、員工辭退重要方案：

解雇；暫時解雇；自然減員；調換崗位；縮短工作周；提前退休

三、人員甄選

1、甄選是對申請者進行甄別、篩選，以保證最適當候選人得到這一職位。

甄選是一種預測行為，它設法預見聘任哪一位申請者會保證工作成功。

2、人員甄選過程P201

第三節(jié)員工培訓與發(fā)展

員工培訓辦法：

在職培訓：學徒培訓；輔導培訓；工作輪換；工作實習

脫產培訓：授課法；討論法；案例分析法；角色扮演法；工作模仿法；網絡培訓法

第四節(jié)績效考核與薪酬管理

一、績效考核內容：工作業(yè)績；工作行為；工作能力；工作態(tài)度

考核主體：上級、同事、下級、員工本人、客戶

績效考核辦法：P209

二、薪酬管理

薪酬外部系統(tǒng)：

主系統(tǒng)：工資；獎金；津貼、補貼；利潤分享；凈資產增值分享；股票增值分享;

股票增值：職位消費貨幣化

輔系統(tǒng)：福利及福利辦法；教誨培訓：勞動保護；醫(yī)療保障：社會保險；離退

休保障；帶薪休假；旅游休假；職業(yè)指引

薪酬內部系統(tǒng)：工作自身、工作環(huán)境、公司形象

獎金特點：靈活性、及時性、榮譽性

福利內容：福利設施、離退休保障、補貼、醫(yī)療保險、教誨培訓、帶薪休假

影響公司薪酬體系因素：

人力資源市場供需關系；地區(qū)及行業(yè)特點與慣例；

本地生活水平；國家有關法令和法規(guī)

第八章

第一節(jié)領導與領導力

1、領導含義P218

管理與領導區(qū)別：領導是管理五大管理職能之一。

2、領導影響力來源：P221

第二節(jié)領導理論P225

一、領導特質理論：

吉賽利八種性格特性：

（1）才智：語言與文字方面才干；

（2）首創(chuàng)精神：開拓創(chuàng)新愿望和能力：

（3）督察能力：指引和監(jiān)督別人能力；

（4）自信心：自我評價高、自我感覺好；

（5）適應性：善于同下屬溝通信息。交流感情；

（6）判斷能力：決策判斷能力較強，處事堅決：

（7）性別：男性與女性有一定區(qū)別；

（8）成熟限度：經驗、工作閱歷較為豐富。

吉賽利五種勉勵特性：

（I）對工作穩(wěn)定性需要

（2）對物質金錢需要

（3）對地位權力需要

（4）對自我實現(xiàn)需要

（5）對事業(yè)成就需要

吉賽利研究成果表白，一種有效領導者：

一方面是才智和自我實現(xiàn)，以及對事業(yè)成功追求等，這些特性對一種人能否獲得事業(yè)成

功關系較大，而對物質金錢追求、工作經驗等則關系不大。

另一方面，一種有效領導者監(jiān)察能力和判斷能力也是十分重要，是駕馭事業(yè)航程順利邁

進所必不可少。最后，男性與女性區(qū)別與事業(yè)成功與否關系不大。

領導特質理論局限性：忽視了領導者與下屬有關關系及情境因素

二、領導方式理論P226

勒溫實驗結論：

放任型領導者所領導群體績效低于專制型和民主型領導者所領導群體；

專制型領導者所領導群體與民主型領導者所領導群體工作數量大體相稱；

民主型領導者所領導群體工作質量與工作滿意度更高?；谶@個成果，勒溫等研究者最

初以為民主型領導風格也許是最有效領導風格，但B后研究浮現(xiàn)不一致成果

三、密執(zhí)安大學研究

員工導向（注重人際關系，關懷下屬需要）；生產導向（強調工作技術或任務方面）。

員工導向領導者與高群體生產率和高滿意度正有關；生產導向領導者則與低群體生產率

和低滿意度正有關。

員工導向型領導行為更好！

四、俄亥俄州立大學研究

關懷維度（關懷下屬想法和情感）；定規(guī)維度（構造工作和工作關系以實現(xiàn)工作目的）

研究結論：高關懷一高定規(guī)維度領導者普通更能使下屬達到高績效和高滿意度。但是，

并不總是產生積極效果。

其她類型領導者行為普遍與較多缺勤、事故、抱怨及離職關于。

五、管理方格理論P229

管理方格理論啟示：要培養(yǎng)形成“團隊型”領導方式，既要高度關懷生產，又要高度關懷員工,

領導才是最有效。一方面要高度注重手中工作，要布置足夠工作任務，向下屬提出嚴格規(guī)定,

并且要有紀委規(guī)章作保障；另一方面又要十分關懷下屬個人，涉及關懷她們利益，創(chuàng)造良好

工作條件和工作環(huán)境，予以適度物質和精神勉勵等。

六、領導權變理論

1、菲德勒權變理論

影響領導效果好壞“情景因素''有三個：

領導者與被領導者關系；工作任務構造；領導人所處職位固有權力。

領導者所采用領導方式，應當與環(huán)境類型相適應，才干獲得有效領導。菲德勒證明在環(huán)境較

好和環(huán)境較差兩種狀況下，采用以工作任務型（低LPC值）領導方式，效果較好；而環(huán)境

中檔，則采用人際關系型（高LPC值）領導方式，效果較好。

2、領導生命周期理論

該理論以為，根據下屬成熟度水平選取對的領導風格會獲得成功。

成熟度定義為：個體對自己直接行為負責任能力和意愿。涉及兩項要素：工作成熟度和心理

成熟度。前者涉及一種人知識和技能。后者指是一種人做某事意愿和動機。

3、途徑一目的導向理論

以為：領導者工作是協(xié)助下屬達到她們目的，并提供必要指引、支持以保證各自目的與組織

目的相一致。這涉及兩個重要因素：建立目的方向；改進通向目的途徑。

途徑——目的理論：豪斯提出了四種領導行為：指引型、支持型、參加型和成就導向型。

豪斯以為，這四種領導方式在一種領導者身上也許同步存在，可依照不同狀況選取使用，

選取時要考慮兩方面因素：下屬個人特點（控制點、經驗和知覺能力）；

環(huán)境因素（任務構造、正式權力系統(tǒng)、工作群體）。

4、DanielGoleman------情商理論：發(fā)現(xiàn)情商貢獻率至少是其她兩項因素兩倍。并且，在公

司中職位越高，情商作用就越重要。

自我認知：自我認知是理解自身情緒、情感和內心驅動力及其對她人影響能力

自我調控：自我調控是控制或疏導負面情緒和破壞性沖動能力

內驅力：內驅力是指以成就感為動力，追求超乎自身和她人盼望目的。

同理心：同理心是理解她人情感，視她人情感反映待人接物能力。

具備同理心人能領略肢體語言微妙含義，她們能聽懂別人言外之意。

社交技能：情商其她兒種要素集中體現(xiàn)，是與她人謀求共同點、建立融洽關系能力

七、戈爾曼領導風格理論

戈爾曼在對諸多公司領導者進行調查和研究后，發(fā)現(xiàn)了6種截然不同領導風格，每一種

風格都由不同情商要素鑄成。每一種領導風格都會對公司、部門或者團隊工作氛圍產生直接、

獨特影響，并最后影響其財務業(yè)績。

發(fā)現(xiàn)：最有成效領導者并不但僅依托一種領導風格；她們會因時制宜，在一周中采用各種領

導風格，其領導方式切換自然妥帖，不著痕跡。

戈爾曼領導理論啟示：

領導者必要隨機應變，采用恰當領導風格。一種領導者掌握領導風格越多越好。掌握了四種

或者更各種領導風格領導人——特別是掌握權威型、民主型、關系型與教練型——能創(chuàng)造

出最佳工作氛圍與經營業(yè)績。

領導者想要豐富自己領導風格，一方面需要理解自己缺少領導風格是由哪些情商能力構成。

一種人情商是通過學習、實踐與持之以恒而得到提高。要掌握一種新行為，大腦情感中樞，

需要不斷重復與練習。

八、領導理論新觀點P235

威權領導：領導者強調其權威是絕對、不容挑戰(zhàn)；對部屬則會進行嚴密控制，并且規(guī)定部屬

毫不保存地服從。

用專權來樹立她威權，不太樂意授權，大多進行上對下溝通，對訊息加以控制而不肯公開，

并對部屬進行嚴密監(jiān)控。除專權外，領導者還采用其她立威行為，例如：貶抑部屬：故意漠

視部屬建議與貢獻。形象整飾：維護自己尊嚴，體現(xiàn)信心及操控有關信息。教誨：嚴格規(guī)

定部屬績效體現(xiàn)，斥責不好體現(xiàn)，但會對部屬加以指引。

仁慈領導：指領導者對部屬個人福祉做個別、全面而長期關懷，涉及對部屬“個別照顧''和"體

諒寬容”施恩行為。

華人社會中領導者施恩特點：第一，不只限于工作上寬宏大度，還擴及部屬私人問題。第二，

施恩是長期取向，例如持續(xù)雇用年老、忠誠但體現(xiàn)已不如此前員工。第三，寬容與保護。如，

當部屬發(fā)生重大失誤時，領導者為了保護部屬，會避免公開指責或揭發(fā)，以免部屬陷于嚴重

工作危機。第四，在威權與上下權力距離大狀況下，領導者不會讓部屬忘掉誰才是上司。

針對領導者施恩，部屬會體現(xiàn)感恩與圖報兩類行為。

但是，這種領導具備人治色彩：公司領導者并不是一視同仁地對待所有部屬，而是習慣

性地將部屬區(qū)別為自己人和外人。對自己人而言，領導者體現(xiàn)出較少立威與較多施恩；而對

外人則反之。

至于部屬與否被歸類為自己人或外人，則有三項原則：第一，關系，即領導者與部屬之

間情感與社會連帶，例如親戚、同鄉(xiāng)、師生、同窗等；第二，忠誠，即部屬樂意效忠、服從

領導者及為領導者犧牲個人利益限度；第三，部屬工作勝任能力

仁慈與威權，即恩威并施領導方式具備良好效果，能引起部屬對主管忠誠。部屬反映由

強而弱排列為：恩威并施〉恩而寡威〉恩威皆無〉威而寡恩。

女性領導者理論：

女性往往體現(xiàn)出被以為是敏感、友善和關懷她人福利行為；而男性則往往體現(xiàn)出被以為

是支配性、控制性和獨立行為。

兩性管理者不同個性特性往往又會影響到她們怎么做以及做事情效果。

性別角色盼望理論以為男性化特性明顯管理者其領導行為是自治、有組織、以任務為導

向。而女性化特性明顯管理者，其領導行為是協(xié)調、協(xié)助人、行為導向低、理解別人、樂于

助人、熱心。

女性管理方式更注重建立良好關系。這種方式被視為可以勉勵參加，采納雙嬴方略，分

化權力并且注重對下屬培養(yǎng)機制。

典型女性管理人員被視為具備先天性關懷意識：培養(yǎng)意識、支持她人、參加及協(xié)作觀念。

依照調查，女性管理者最明顯五個特性是：同情心、支持力、培養(yǎng)能力、關系協(xié)調能力及權

力和信息分享意識。女性比男性管理者更懂得安排時間、分享信息，并且更易成為團隊中一

員。女性注重與她人之間交流與聯(lián)系。女性管理者樂于讓她們下屬和同事參加決策，并且聽

取各方面意見。這些特質對于團隊建設很有利并且有助于發(fā)揮隊員才干，組織整體目的比個

人目的重要諸多。通過授權給下屬，典型女性管理者就嬴得了尊重并且勉勵更好業(yè)績體現(xiàn)。

第三節(jié)溝通與人際交往技能

一、1、溝通含義：溝通是信息傳遞與理解

溝通涉及人際溝通和組織溝通。

2、溝通過程P242

影響編碼四個條件：技巧、態(tài)度、知識、社會文化背景

3、溝通類型：口頭、書面、非語言、電子媒介

口頭：最常用溝通方式；長處：迅速傳遞、迅速反饋缺陷：信息易失真，事后無據

書面：長處：持久、有形、可核算、較精確；缺陷：費時、缺少反饋

非語言溝通：體態(tài)語言（手勢、面部表情和其她身體動作）；語調、語調和語速；

長處：可以加強口頭溝通信息傳遞效果；缺陷：配合不好，會影響口頭溝通效果

電子媒介溝通：長處：迅速傳遞、傳遞成本低；缺陷：單向傳遞，缺少反饋

二、溝通障礙與控制

1、有效溝通障礙：

地位差別：由上往下溝通比較快、比較容易；由下往上溝通比較慢、比較困難。

語言：專業(yè)術語；認知偏誤；情緒影響；信息泛濫；信息過濾；缺少反饋：

2、如何克服溝通障礙：

運用反饋；簡化語言；積極傾聽；抑制情緒；注意非語言線索

三、組織溝通：

正式與非正式溝通P243；組織溝通信息流向；組織溝通網絡類型

組織溝通信息流向：上行、下行、橫向、斜向P243

3、組織溝通網絡類型：鏈式、輪式、全通道網絡、小道消息

四、人際交往技能：技巧：P248

第九章

第一節(jié)勉勵基本過程

一、勉勵含義P257

指激發(fā)人動機，使人產生內在動力，并朝著所盼望目的采用行動心理過程。

目：為了調動組織成員工作積極性，激發(fā)她們工作積極性和創(chuàng)造性，提高組織效率。

二、勉勵過程

三、勉勵作用

P^f[(AxM)xE]P——工作績效A工作能力M——勉勵限度E工作環(huán)境

第二節(jié)勉勵理論

一、內容型勉勵理論

1、需要層次理論P259對管理實踐啟示：對的結識被管理者需要多層次性；找出受時代、

環(huán)境及個人條件差別影響優(yōu)勢需要，有針對性地進行勉勵

2、雙因素理論

保健因素——公司政策、工資福利、工作條件、安全保障、人際關系等。沒有勉勵作用，但

能保持人積極性，維持工作現(xiàn)狀作用。防止人們對工作產生不滿作用。

勉勵因素——是影響人們工作內在因素，涉及工作挑戰(zhàn)性、成就感、責任感、及成長與發(fā)

展機會等，這些因素滿足會使職工非常滿意，提高員工生產率。

啟示：要調動和維持員工積極性，一方面要注意保健因素，以防止不滿情緒產生；但更重要

是要運用勉勵因素去激發(fā)員工工作熱情，創(chuàng)造出第一流工作業(yè)績，由于只有勉勵因素才會增

長員工工作滿意度。采用工作豐富化。

3、ERG理論

4、勉勵需求理論

二、過程型勉勵理論P266

1、盼望理論：勉勵力=目的效價義盼望值

實踐應用：在勉勵辦法方面，管理者應采用多數組織成員以為效價最大勉勵辦法，并且在設

立某一勉勵目的時應盡量加大其效價綜合值。在勉勵過程中，還要恰當控制盼望概率和實

際概率，加強吩望心理疏導。

2、公平理論：員工工作動機不但受其所得絕對報酬影響，并且還受到相對報酬影響

公平理論啟示：

一方面，影響勉勵效果不但有報酬絕對值，尚有報酬相對值。另一方面，勉勵時應力求公平,

使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷誤差，也不致導致嚴重不公平感。最后，在勉勵過程

中應注意對被勉勵者公平心理引導，使其樹立對的公平觀。

3、波特―勞勒模型

三、行為改造型勉勵理論

1、斯金納——強化理論：人類行為可以用過去經驗來解釋，人們過去行為成果對其行為有

反作用。當行為成果有助于個體時，行為就也許重復浮現(xiàn)，反之則會消退并終結。

強化方式（正強化、負強化、懲罰和自然消退）

正強化和負強化相結合，以正強化為主

2、歸因理論3、挫折理論P270

四、勉勵理論綜合

第三節(jié)勉勵技巧

一、勉勵是一項復雜系統(tǒng)工程

管理者在制定勉勵制度時，應從整體上來把握組織現(xiàn)狀和想達到目，從而使眾多勉勵辦

法、方案、制度之間互相銜接、補充、支持，贏得整體勉勵效果。

二、勉勵是一門藝術：

充分調動人積極性，對不同人，不同狀況，應當應用不同辦法。因而，不存在對任何人

都合用勉勵模式。作為管理者只有深刻理解，真正把握員工需要，才有也許踏上勉勵員工

正軌，才有也許激發(fā)員工努力工作熱情。

三、勉勵規(guī)定完善制度保障P247

第十章

第一節(jié)控制內涵及類型

一、控制含義：管理一項重要職能，是管理者監(jiān)視組織各項活動以保證它們按籌劃進行