企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略課件

密集化成長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略安索夫產(chǎn)品——市場(chǎng)模型市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略42目錄案例分析531企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略1.安索夫市場(chǎng)——產(chǎn)品模型策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩陣。安索夫矩陣(AnsoffMatrix)也被稱作：產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張方格、成長(zhǎng)矢量矩陣。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略1.安索夫市場(chǎng)——產(chǎn)品模型四種不同發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)各不相同：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略——以其目前的產(chǎn)品市場(chǎng)組合為發(fā)展焦點(diǎn)，力求增大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率；市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略——企業(yè)現(xiàn)有的各種產(chǎn)品開(kāi)拓新任務(wù)；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略——?jiǎng)?chuàng)造新產(chǎn)品以替代公司現(xiàn)有產(chǎn)品；多角化戰(zhàn)略——同時(shí)為公司開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新任務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略2.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略一種立足于現(xiàn)有產(chǎn)品，充分開(kāi)發(fā)其市場(chǎng)潛力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略什么是市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是企業(yè)最基本的發(fā)展戰(zhàn)略潛在戰(zhàn)略收益與產(chǎn)品生命周期適用準(zhǔn)則常用策略風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略什么是市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略？市場(chǎng)滲透（MarketPenetration）——試圖通過(guò)增加銷售人員、增加廣告費(fèi)用、推出強(qiáng)有力的促銷項(xiàng)目、加強(qiáng)攻關(guān)工作等方式，增強(qiáng)市場(chǎng)效能，增加現(xiàn)有市場(chǎng)中的現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)的市場(chǎng)占有率的單一策略或組合策略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最基本的發(fā)展戰(zhàn)略3.為另三種發(fā)展戰(zhàn)略提供了實(shí)施途徑

2.風(fēng)險(xiǎn)最小、所需資源投入最少1.現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略立足于.現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)的組合，與未來(lái)產(chǎn)品市場(chǎng)組合之間的差異最小從企業(yè)追求利潤(rùn)的本質(zhì)出發(fā)，密集化成長(zhǎng)戰(zhàn)略的真正意圖并不只是開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品市場(chǎng)組合，更重要的是通過(guò)新的產(chǎn)品市場(chǎng)組合獲得利潤(rùn)。在另三種戰(zhàn)略實(shí)施的最后階段，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入新的產(chǎn)品市場(chǎng)組合，在此基礎(chǔ)上繼續(xù)實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，才能充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利的最終目的現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合是企業(yè)當(dāng)前利潤(rùn)和流動(dòng)資金的主要來(lái)源，企業(yè)的一切活動(dòng)都依賴其提供資源支持企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略因此，可以說(shuō)，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是普遍適用于各類企業(yè)的一項(xiàng)基本戰(zhàn)略。對(duì)于那些尚沒(méi)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略、或者一味熱衷于追“新”求“大”的企業(yè)來(lái)說(shuō)，提供了一個(gè)戰(zhàn)略反思的基礎(chǔ)平臺(tái)。該平臺(tái)促使企業(yè)認(rèn)真思考當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，識(shí)別企業(yè)目前的主營(yíng)業(yè)務(wù)、分析發(fā)展?jié)摿?、設(shè)計(jì)有效的方案對(duì)其進(jìn)行市場(chǎng)滲透。特別是對(duì)于我國(guó)很多幼小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于缺乏實(shí)施多元化戰(zhàn)略的能力和資源，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)使市場(chǎng)滲透作為基本戰(zhàn)略的地位顯得更加重要。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略潛在戰(zhàn)略收益與產(chǎn)品生命周期

在產(chǎn)品市場(chǎng)組合生命周期的不同階段，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的靈活運(yùn)用都具有重要意義。

當(dāng)產(chǎn)品在市場(chǎng)上處于引入期，實(shí)行市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，通過(guò)有效的信息傳播，將持有懷疑和觀望態(tài)度的消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)顧客，獲得更多的銷售額。

當(dāng)產(chǎn)品在市場(chǎng)上處于成長(zhǎng)期，實(shí)行市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略非常有助于企業(yè)在成長(zhǎng)期維護(hù)和鞏固其市場(chǎng)定位，是企業(yè)獲得并維持“明星類”業(yè)務(wù)的重要手段。其中降價(jià)作為成長(zhǎng)期市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的常用手段，不但有助于吸引價(jià)格敏感的潛在顧客進(jìn)行購(gòu)買，而且提高了行業(yè)進(jìn)入壁壘，有力地阻擊了潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻。

當(dāng)產(chǎn)品在市場(chǎng)上處于成熟期，產(chǎn)品銷售和企業(yè)利潤(rùn)已達(dá)峰值，企業(yè)間的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位基本穩(wěn)定，市場(chǎng)總?cè)萘口呌陲柡汀?yōu)秀企業(yè)仍借助于市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略來(lái)擴(kuò)大銷售量與市場(chǎng)份額，進(jìn)一步增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位，并延緩老產(chǎn)品的衰退。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則市場(chǎng)正在增長(zhǎng)，企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和現(xiàn)有客戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的使用率還可顯著提高規(guī)模的提高可帶來(lái)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售總額在持續(xù)增長(zhǎng)，而主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額持續(xù)下降在歷史上銷售額與營(yíng)銷費(fèi)用曾高度相關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的常用策略市場(chǎng)滲透的核心理念——

為老產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新的顧客群體；擴(kuò)大現(xiàn)有目標(biāo)消費(fèi)群體的數(shù)量；

吸引老顧客多購(gòu)買；讓新顧客開(kāi)始嘗試購(gòu)買并逐漸轉(zhuǎn)化為?？汀ｄN售量=產(chǎn)品使用人數(shù)*每個(gè)使用者的平均使用量企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略＆吸引現(xiàn)有產(chǎn)品的潛在顧客，增加產(chǎn)品使用者數(shù)量發(fā)掘潛在顧客轉(zhuǎn)變非使用者為使用者吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客＆刺激現(xiàn)有顧客的潛在需求，增加產(chǎn)品的人均使用量刺激現(xiàn)有顧客更頻繁地消費(fèi)現(xiàn)有產(chǎn)品刺激顧客增加產(chǎn)品單次使用的使用量按照顧客需求改進(jìn)產(chǎn)品特性，既刺激現(xiàn)有顧客增加產(chǎn)品使用量，又吸引潛在顧客提高產(chǎn)品質(zhì)量在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面增強(qiáng)產(chǎn)品特點(diǎn)改進(jìn)產(chǎn)品的式樣企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略1市場(chǎng)概念滲透策略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略上市180天銷售額突破1.6個(gè)億，從競(jìng)爭(zhēng)激烈的感冒藥市場(chǎng)撕出15%的市場(chǎng)份額是什么魔力使得白加黑一鳴驚人？

“白天服白片不瞌睡，晚上服黑片睡得香！”企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略

白加黑的成功印證了“市場(chǎng)概念覆蓋法則”的秘訣。所謂市場(chǎng)概念滲透，也稱為產(chǎn)品新賣點(diǎn)滲透，是一種覆蓋，就是為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出新的賣點(diǎn)概念，對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的賣點(diǎn)進(jìn)行跨越。

眾所周知，服用感冒藥容易犯困是我們幾乎每個(gè)人都有過(guò)的經(jīng)歷。但是長(zhǎng)期以來(lái)，所有的感冒藥都沒(méi)能解決這個(gè)問(wèn)題，這使得潛在的不滿隱藏在消費(fèi)者的心智中。誰(shuí)能解決這個(gè)問(wèn)題誰(shuí)就能成為大黑馬，狠賺一筆大錢。但是遺憾的是，沒(méi)有企業(yè)關(guān)注這個(gè)問(wèn)題，他們認(rèn)為這是個(gè)避免不了的問(wèn)題。而白加黑的推出填補(bǔ)了這一空白，

“白天服白片不瞌睡，晚上服黑片睡得香！”。這一概念的推出，成功地覆蓋了多種感冒藥的產(chǎn)品概念，使得大批顧客認(rèn)為只有不瞌睡的感冒藥才是好產(chǎn)品。從而使得白加黑一舉實(shí)現(xiàn)銷售突破，得以瓜分感冒藥市場(chǎng)15%的份額。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略

要想實(shí)現(xiàn)有效覆蓋，必須滿足兩個(gè)最重要的條件——替代性和超前性：即在賣點(diǎn)上要能使其具有足夠轉(zhuǎn)化競(jìng)品消費(fèi)者的理由，也就是足以成為有力的替代品；其二是，又要使賣點(diǎn)能滿足消費(fèi)者對(duì)重新選擇的替代品的苛求。

再譬如白加黑感冒片：你光說(shuō)你也能有效治療感冒還不行，你還必須讓我知道，為什么我一定要放棄那么多感冒藥而選擇你？所以，白加黑就告訴他的消費(fèi)者——“白天服白片不瞌睡，晚上服黑片睡得香！”企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略2引導(dǎo)消費(fèi)習(xí)慣滲透策略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略

刺激現(xiàn)有顧客更頻繁地消費(fèi)本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品太太樂(lè)蔬之鮮在很多消費(fèi)者心目中“太太樂(lè)”也成了雞精的代名詞做葷菜時(shí)加一點(diǎn)去除腥味，鮮的健康；做蔬菜時(shí)放一點(diǎn)更爽口，鮮的更豐滿；烹制海鮮時(shí)加入蔬之鮮，會(huì)使海鮮風(fēng)味更自然、清新。

刺激顧客增加產(chǎn)品單次使用的使用量

如油漆公司可以給用戶暗示，使用本企業(yè)的產(chǎn)品來(lái)油漆家具時(shí)，起碼要上三遍油漆，上油漆的次數(shù)愈多，則家具會(huì)愈光亮、美觀。

企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略3營(yíng)銷創(chuàng)新滲透策略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略《英雄》——

一部糟糕電影的輝煌紀(jì)錄

它是第一部票房超億元的國(guó)產(chǎn)電影，也是至2014年為止北美市場(chǎng)上票房成績(jī)最好的大陸導(dǎo)演影片。該片所創(chuàng)造的2.5億元人民幣票房，將中國(guó)帶入了國(guó)產(chǎn)商業(yè)大片時(shí)代；在北美外語(yǔ)片市場(chǎng)上，則以近6000萬(wàn)美金的票房成績(jī)超越眾多法語(yǔ)、德語(yǔ)、西班牙語(yǔ)、日語(yǔ)影片，高居票房排行榜第三位。影片被美國(guó)《時(shí)代周刊》評(píng)為2004年度全球十大佳片第一名，提名奧斯卡金像獎(jiǎng)和美國(guó)電影金球獎(jiǎng)最佳外語(yǔ)片，獲得多個(gè)國(guó)內(nèi)外電影獎(jiǎng)項(xiàng)。然而，這部擁有中國(guó)電影市場(chǎng)上最成功票房的電影，有著糟糕動(dòng)作片的一切特征：弱智的故事情節(jié)、失真的動(dòng)作設(shè)計(jì)、裝腔作勢(shì)的臺(tái)詞。

企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略

讓《英雄》成功的不是電影的精彩，而是營(yíng)銷策劃、市場(chǎng)推廣的創(chuàng)新?！队⑿邸方M成了陣容強(qiáng)大的明星劇組，早在2001年初，新畫(huà)面公司就開(kāi)始借助團(tuán)隊(duì)的明星效應(yīng)，持續(xù)制造新聞。在媒體的支持下，這些“新聞廣告”高強(qiáng)度持續(xù)了兩年時(shí)間，終于讓大量中國(guó)人按捺不住，走進(jìn)電影院觀看這個(gè)有史以來(lái)營(yíng)銷最成功的電影，也許也是最糟糕的動(dòng)作片之一。

《英雄》以令人贊嘆的耐心、絲絲入扣的營(yíng)銷策劃和長(zhǎng)達(dá)兩年的新聞公關(guān)，榮列當(dāng)年十大營(yíng)銷創(chuàng)新案例之首。而這部電影必將以營(yíng)銷的創(chuàng)新寫(xiě)入中國(guó)電影史，而未來(lái)的電影觀眾必將它忘得一干二凈。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略4價(jià)格滲透策略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略

價(jià)格滲透策略是以一個(gè)較低的產(chǎn)品價(jià)格打入市場(chǎng)，目的是在短期內(nèi)加速市場(chǎng)成長(zhǎng)，犧牲高毛利以期獲得較高的銷售量及市場(chǎng)占有率，進(jìn)而產(chǎn)生顯著的成本經(jīng)濟(jì)效益，使成本和價(jià)格得以不斷降低。滲透價(jià)格并不意味著絕對(duì)的便宜，而是相對(duì)于價(jià)值來(lái)講比較低。

市場(chǎng)滲透定價(jià)法成功的條件是：有足夠大的市場(chǎng)需求；消費(fèi)者對(duì)價(jià)格高度敏感而不是具有強(qiáng)烈的品牌偏好；大量生產(chǎn)能產(chǎn)生顯著的成本經(jīng)濟(jì)效益；低價(jià)策略能有效打擊現(xiàn)存及潛在的競(jìng)爭(zhēng)者。

企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略5差異化滲透策略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略差異化滲透是企業(yè)采取的有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)特色（從產(chǎn)品、品牌、服務(wù)方式、發(fā)展策略等方面）的戰(zhàn)略。例如可以通過(guò)提高自己的產(chǎn)品質(zhì)量，如增強(qiáng)產(chǎn)品的功能特性；企業(yè)通過(guò)提高自己的售后服務(wù)質(zhì)量，給自己樹(shù)立品牌，或者在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面增強(qiáng)產(chǎn)品特點(diǎn)，提高其使用的安全性、便利性，如在開(kāi)罐頭的工具上添加動(dòng)力裝置以增強(qiáng)其便利性與安全性；

改進(jìn)產(chǎn)品的式樣，如化妝品包裝瓶子的顏色和形狀應(yīng)不斷變換以招徠顧客。通過(guò)這樣的方式，來(lái)吸引競(jìng)爭(zhēng)者的消費(fèi)群，比如麥當(dāng)勞開(kāi)發(fā)的不同于肯德基的產(chǎn)品，可以用來(lái)說(shuō)服和爭(zhēng)取肯德基的顧客消費(fèi)群。

企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)如果在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上投入過(guò)多的資源與注意力，可能會(huì)錯(cuò)過(guò)更好的發(fā)展機(jī)會(huì)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)除非企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，否則會(huì)面對(duì)很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一項(xiàng)大的技術(shù)突破甚至可能會(huì)使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品迅速變成一堆廢物2顧客興趣的改變可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)需求的枯竭134企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)在實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)注意處理好以下問(wèn)題：首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在全組織范圍內(nèi)樹(shù)立市場(chǎng)導(dǎo)向觀念。市場(chǎng)需求是任何企業(yè)生存的根本原因，企業(yè)產(chǎn)品只有能夠以更加有效的方式滿足顧客的需求，才會(huì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。因此，更好地滿足顧客需求也應(yīng)成為選擇市場(chǎng)滲透具體措施的前提與標(biāo)準(zhǔn)。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切注視外部環(huán)境的變化，對(duì)未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè)。外部環(huán)境的變化會(huì)對(duì)企業(yè)任何戰(zhàn)略的制定與實(shí)施帶來(lái)直接或間接的影響，因此，企業(yè)在實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的過(guò)程也必須與外部環(huán)境的變化相協(xié)調(diào)。最后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)好市場(chǎng)滲透與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、多角化運(yùn)營(yíng)等其它三種發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系。只有在充分挖掘現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時(shí)結(jié)合企業(yè)實(shí)力和市場(chǎng)需求的發(fā)展動(dòng)向積極開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，才能從根本上預(yù)防市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略潛在風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略3.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略——（現(xiàn)有產(chǎn)品、新的市場(chǎng)）

特點(diǎn)適用

性實(shí)施措施含義一、含義1、定義

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（又稱市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略）是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即企業(yè)用現(xiàn)有的產(chǎn)品開(kāi)辟新的市場(chǎng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群，從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。通過(guò)這一戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道，對(duì)于企業(yè)的生存發(fā)展具有重要的意義。（星巴克）

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)可分為區(qū)域性開(kāi)發(fā)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等。實(shí)施途徑優(yōu)缺點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略——（現(xiàn)有產(chǎn)品、新的市場(chǎng)）

特點(diǎn)適用

性實(shí)施途徑實(shí)施措施含義2、采用該戰(zhàn)略的原因：（1）企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的性質(zhì)導(dǎo)致，難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)。（2）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)往往與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)合在一起；（3）現(xiàn)有市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)飽和，這可能會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去尋找新的市場(chǎng)。優(yōu)缺點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略——（現(xiàn)有產(chǎn)品、新的市場(chǎng)）含義適用

性實(shí)施途徑實(shí)施措施特點(diǎn)二、

特點(diǎn)（1）沒(méi)有開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，只是把現(xiàn)有的資源進(jìn)行了重新整合；（2）對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了重新細(xì)分，以便從中尋找新的機(jī)會(huì)；（3）歸屬于密集型增長(zhǎng)戰(zhàn)略。優(yōu)缺點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略——（現(xiàn)有產(chǎn)品、新的市場(chǎng)）含義

特點(diǎn)適用

性實(shí)施途徑實(shí)施措施三、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的適用性（1）可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道。（2）企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域非常成功。（3）存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)。（4）企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需要的資金和人力資源。（5）企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力。（6）企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。優(yōu)缺點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略——（現(xiàn)有產(chǎn)品、新的市場(chǎng)）定義

特點(diǎn)適用

性實(shí)施途徑實(shí)施措施四、實(shí)施市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的途徑市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略其途徑可以是：（1）在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)。（華遠(yuǎn)房地產(chǎn)04年開(kāi)辟“富豪市場(chǎng)”）（2）在當(dāng)?shù)亻_(kāi)辟新的營(yíng)銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目。（3）開(kāi)拓區(qū)域外部或國(guó)外市場(chǎng)等。（迪士尼推向世界市場(chǎng)）（1）在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)。2004年華遠(yuǎn)的任志強(qiáng)語(yǔ)出驚人，提出華遠(yuǎn)要為富人蓋房子的論調(diào)。這個(gè)話題曾經(jīng)在市場(chǎng)上引發(fā)了一場(chǎng)軒然大波。但是就華遠(yuǎn)企業(yè)的房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，這也是一種企業(yè)對(duì)于自身產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，是企業(yè)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略之一。

優(yōu)缺點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略——（現(xiàn)有產(chǎn)品、新的市場(chǎng)）定義

特點(diǎn)適用

性實(shí)施途徑實(shí)施措施

所謂市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，就是企業(yè)在現(xiàn)在產(chǎn)品本身的核心技術(shù)不變的條件下在不同市場(chǎng)尋求相同產(chǎn)品使用者。華遠(yuǎn)并未脫離其所立足的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，但是從其產(chǎn)品定位來(lái)說(shuō)，更加的傾向于金字塔頂端的高端消費(fèi)者。拋開(kāi)社會(huì)階層間貧富差距所導(dǎo)致的心理作用，華遠(yuǎn)選擇一個(gè)滿足富裕階層需求的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，確切的說(shuō)是在原有房地產(chǎn)市場(chǎng)中的一個(gè)細(xì)分。從目前華遠(yuǎn)在京開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目來(lái)看，在售的16個(gè)項(xiàng)目中13個(gè)銷售均價(jià)都在萬(wàn)元以上。優(yōu)缺點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略——（現(xiàn)有產(chǎn)品、新的市場(chǎng)）定義

特點(diǎn)適用

性實(shí)施途徑實(shí)施措施而從產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，華遠(yuǎn)更加注重富裕階層的消費(fèi)心理，根據(jù)馬斯洛定律，當(dāng)人的生存追求達(dá)到極致的時(shí)候，就是自我實(shí)現(xiàn)的需要。而這個(gè)階段的客群所需要的生活品質(zhì)已經(jīng)不再局限于一個(gè)房間的面積和數(shù)量。華遠(yuǎn)迎合這種需求心理，在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中不僅產(chǎn)品品質(zhì)要求高，在設(shè)施設(shè)計(jì)等方面也更加的追求完美和人性。如昆侖公寓項(xiàng)目，位于朝陽(yáng)區(qū)昆侖飯店西側(cè)，定位于國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)上的頂級(jí)豪宅。在設(shè)計(jì)上聘請(qǐng)國(guó)際大師亞瑟.埃里克森建筑事務(wù)所做方案設(shè)計(jì)；360度全景豪宅并配備有私家泳池、智能化電梯控制系統(tǒng)、家居智能化系統(tǒng)、恒溫恒濕系統(tǒng)、地板采暖、軟化水系統(tǒng)、藍(lán)牙操作系統(tǒng)、無(wú)線上網(wǎng)系統(tǒng)等等。在物業(yè)管理上由昆侖飯店提供五星級(jí)酒店式管家服務(wù)。

優(yōu)缺點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略——（現(xiàn)有產(chǎn)品、新的市場(chǎng)）定義

特點(diǎn)適用

性實(shí)施途徑實(shí)施措施（2）在當(dāng)?shù)亻_(kāi)辟新的營(yíng)銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目。例如葡萄酒廠原來(lái)只通過(guò)煙酒公司等中間商才最終到達(dá)消費(fèi)者手中，現(xiàn)在為了增加銷售量，有的葡萄酒廠自己開(kāi)設(shè)經(jīng)銷店，直接將產(chǎn)品賣給消費(fèi)者，同時(shí)企業(yè)還與各大中城市的大飯店、旅館掛鉤，直接將葡萄酒賣給這些單位，極大地?cái)U(kuò)大了銷售量。

優(yōu)缺點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略——（現(xiàn)有產(chǎn)品、新的市場(chǎng)）定義

特點(diǎn)適用

性實(shí)施途徑實(shí)施措施（3）開(kāi)拓區(qū)域外部或國(guó)外市場(chǎng)等。（迪士尼推向世界市場(chǎng)）沃爾特?迪斯尼于1923年創(chuàng)立迪斯尼公司，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展成為一個(gè)涉及影視娛樂(lè)、主題公園、房地產(chǎn)以及其他娛樂(lè)事業(yè)等多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的世界著名跨國(guó)集團(tuán)。在迪斯尼集團(tuán)的四大主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域（影視娛樂(lè)、媒體網(wǎng)絡(luò)、主題公園、消費(fèi)品）中，主題公園一直是其最大的盈利部分，2000年迪斯尼主題公園收入達(dá)254億美元，約占公司總銷售額的27%，利潤(rùn)為32億美元，是公司獲利的一半。目前全球已經(jīng)建成的迪斯尼樂(lè)園有五座，分別是洛杉磯迪斯尼樂(lè)園、奧蘭多迪斯尼樂(lè)園、東京迪斯尼樂(lè)園以及香港迪斯尼樂(lè)園。

為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，利用同樣的卡通主題和模式，迪斯尼樂(lè)園數(shù)十年間，在多個(gè)地方開(kāi)設(shè)主題公園，成為旅游熱點(diǎn)。為繼續(xù)打入新市場(chǎng)，又決定在上海再建一家主題公園。（09年11月）優(yōu)缺點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略含義特點(diǎn)適用

性實(shí)施途徑實(shí)施措施優(yōu)缺點(diǎn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略——（現(xiàn)有產(chǎn)品、新的市場(chǎng)）五、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施措施（1）將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過(guò)的新市場(chǎng)。（2）要在新市場(chǎng)尋找潛在用戶，激發(fā)其購(gòu)買欲望，擴(kuò)大新市場(chǎng)的占有率。（3）企業(yè)也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運(yùn)用各種中間商的銷售途徑，開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略含義特點(diǎn)適用

性實(shí)施途徑實(shí)施措施優(yōu)缺點(diǎn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略——（現(xiàn)有產(chǎn)品、新的市場(chǎng)）六、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)1、優(yōu)點(diǎn)

現(xiàn)有產(chǎn)品無(wú)需再做大的改進(jìn)就可以進(jìn)入正在形成的新興市場(chǎng)。2、缺點(diǎn)

（1）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略比市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)大，它迫使戰(zhàn)略管理人員拓寬視野，重新確定營(yíng)銷組合。

（2）開(kāi)辟新的市場(chǎng)意味著企業(yè)對(duì)該市場(chǎng)不熟悉、市場(chǎng)資料缺乏、銷售力量薄弱，同時(shí)由于企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)，使該企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略4.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)尋找

發(fā)展機(jī)會(huì)現(xiàn)有產(chǎn)品是否能得到更多市場(chǎng)份額是否能為現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)是否為現(xiàn)有市場(chǎng)開(kāi)發(fā)若干有潛在利益的新產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略建立在原有基礎(chǔ)上，

企業(yè)向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品，

以滿足目標(biāo)客戶不斷變化的要求，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率增加銷售額的一種戰(zhàn)略。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略核心激發(fā)顧客的新需求。以高質(zhì)量的新品種-----引導(dǎo)消費(fèi)潮流。保護(hù)人類及一切生物賴以生存的環(huán)境和可持續(xù)發(fā)展所必需的資源。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略能避免企業(yè)臨時(shí)地、隨意地、盲目地開(kāi)發(fā)和進(jìn)入一些沒(méi)有市場(chǎng)價(jià)值的產(chǎn)品，而忽視了那些真正能夠提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品機(jī)會(huì)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的軍事路線圖，指引產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的方向和路標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程產(chǎn)生構(gòu)思篩選構(gòu)思新產(chǎn)品概念形成與測(cè)試市場(chǎng)綜合分析產(chǎn)品研制產(chǎn)品試銷投入市場(chǎng)企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略選擇產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

（四種選擇）企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略領(lǐng)先型開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略技術(shù)領(lǐng)先，且重視研發(fā)：高新技術(shù)基地，科技園新開(kāi)品開(kāi)發(fā)具有時(shí)效性，速度快顧客需求為上，產(chǎn)品質(zhì)量追求完美，減少顧客怨言到零為止雄厚的資源，注意降低成本重視教育訓(xùn)練，高投入培訓(xùn)組織設(shè)計(jì)策略。并行工程政治技巧，貿(mào)易壁壘企業(yè)努力追求產(chǎn)品技術(shù)水平和最終用途的新穎性，保持技術(shù)上的持續(xù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的領(lǐng)先地位。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略某一事業(yè)群的G9組織設(shè)計(jì)策略該事業(yè)群4個(gè)地區(qū)的高級(jí)主管+所屬4個(gè)事業(yè)部的高級(jí)主管+1個(gè)負(fù)責(zé)研究與開(kāi)發(fā)的高級(jí)主管

共同組成橫跨地區(qū)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品事業(yè)及研究開(kāi)發(fā)專門業(yè)務(wù)的9人特別小組，負(fù)責(zé)研究與開(kāi)發(fā)的組織協(xié)調(diào)工作，定期開(kāi)會(huì)及追蹤工作進(jìn)度并快速、機(jī)動(dòng)地作出決策。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略7大事業(yè)群：

分別是淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國(guó)際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略9位人選代表阿里集團(tuán)分管25個(gè)事業(yè)部，

具體分工如下：

一、姜鵬（三豐）分管：共享業(yè)務(wù)事業(yè)部；商家業(yè)務(wù)事業(yè)部；阿里媽媽事業(yè)部（展示廣告、P4P、淘客聯(lián)盟）；一淘及搜索事業(yè)部。

二、張勇（逍遙子）分管：天貓事業(yè)部；物流事業(yè)部（天網(wǎng)）；良無(wú)限事業(yè)部；航旅事業(yè)部。

三、張宇（語(yǔ)嫣）分管：類目運(yùn)營(yíng)事業(yè)部；數(shù)字業(yè)務(wù)事業(yè)部；綜合業(yè)務(wù)事業(yè)部；消費(fèi)者門戶事業(yè)部；互動(dòng)業(yè)務(wù)事業(yè)部。

四、吳泳銘（東邪）分管：無(wú)線事業(yè)部；旺旺與客戶端事業(yè)部；音樂(lè)事業(yè)部。

五、張建鋒（行顛）分管：聚劃算事業(yè)部；本地生活事業(yè)部。

六、陸兆禧（鐵木真）分管：數(shù)據(jù)平臺(tái)事業(yè)部；信息平臺(tái)事業(yè)部；云OS事業(yè)部；

七、王堅(jiān)分管：阿里云事業(yè)部。

八、葉朋（傲天）分管：B2B中國(guó)事業(yè)部(CBU)。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略追隨型開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略較強(qiáng)的技術(shù)信息機(jī)構(gòu)-跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況很強(qiáng)的吸收、創(chuàng)新能力企業(yè)并不搶先研究新產(chǎn)品，而是當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)較好的新產(chǎn)品時(shí)，進(jìn)行仿制并加以改進(jìn)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略替代型開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略自主研發(fā)能力弱資源有限有償運(yùn)用其他單位的研究與開(kāi)發(fā)成果，替代自己研究與開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略混合型開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

以提高市場(chǎng)占有率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為準(zhǔn)則，依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，混合使用以上某幾種戰(zhàn)略。追隨型開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略替代型開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

領(lǐng)先型開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的層次1、產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略2、產(chǎn)品平臺(tái)企業(yè)核心技術(shù)的集合：產(chǎn)品概念評(píng)估、產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、產(chǎn)品平臺(tái)開(kāi)發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略3、產(chǎn)品線基于產(chǎn)品平臺(tái)的同類產(chǎn)品的集合

:基于市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)要求和資源狀況的有條件的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略4、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目基于產(chǎn)品線規(guī)劃的單項(xiàng)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略新產(chǎn)品產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、物理性能、化學(xué)成分、功能用途、與老產(chǎn)品有著本質(zhì)的不同或顯著的差異。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略按對(duì)象分產(chǎn)品創(chuàng)新：重大（全新）的產(chǎn)品創(chuàng)新+漸進(jìn)（改進(jìn)）的產(chǎn)品創(chuàng)新工藝創(chuàng)新：重大工藝創(chuàng)新漸進(jìn)工藝創(chuàng)新服務(wù)創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略按進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間先后開(kāi)發(fā)策略率先創(chuàng)新:根本性創(chuàng)新先發(fā)者創(chuàng)新模仿創(chuàng)新:漸進(jìn)性創(chuàng)新后發(fā)者創(chuàng)新系列式產(chǎn)品創(chuàng)新:圍繞產(chǎn)品向上下左右前后延伸，開(kāi)發(fā)出一些類似但不同產(chǎn)品，如不同類型不同規(guī)格不同檔次企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略喬時(shí)代企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)方式獨(dú)立研制方式：自主開(kāi)發(fā)----創(chuàng)新產(chǎn)品費(fèi)用高，而且有風(fēng)險(xiǎn)，新產(chǎn)品有很高的失敗率仿制方式聯(lián)合研制兼并：購(gòu)買整家公司、購(gòu)買產(chǎn)品專利或者購(gòu)買生產(chǎn)許可證；購(gòu)買現(xiàn)有產(chǎn)品聯(lián)合經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)特許外包生產(chǎn)技術(shù)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)引進(jìn)自行研制與技術(shù)引進(jìn)相結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略一、原因--從哪兒出發(fā)、對(duì)策產(chǎn)品生命周期的客觀存在要求企業(yè)不斷的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。---挖掘新功能、新用途（功能分析、用途分析、品質(zhì)擴(kuò)展、系統(tǒng)分析、獨(dú)特性能分析、弱點(diǎn)分析）消費(fèi)需求的變化需要不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。---分析消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)需求、潛在需求、未來(lái)需求（問(wèn)題分析、缺口分析、細(xì)分市場(chǎng)、相關(guān)品牌歸類）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，科技的發(fā)展迫使企業(yè)不斷的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)---提高新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力（搶先策略、緊跟策略、低成本策略）企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略二、分析市場(chǎng)需求和企業(yè)內(nèi)部條件檢驗(yàn)商業(yè)可行性：是否可以盈利，有多大需求內(nèi)部條件：是否有能力支持新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力包括技術(shù)可行性、成本投入能力、經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)能力企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略三、按照產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的新穎程度全新型新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：產(chǎn)學(xué)研換代型新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略改進(jìn)型新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略仿制型新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略按產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新的范圍和水平地區(qū)級(jí)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略國(guó)家級(jí)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略國(guó)際級(jí)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略1946“汰漬洗衣粉”—1947美國(guó)各地正式推出—1950“第一品牌”1968“汰漬”新配方上市1984“汰漬”洗衣液1988漂漬洗衣粉1990超濃縮洗衣粉1992超濃縮洗衣液1992可再裝洗衣液1993去油漬洗衣粉1994可再裝洗衣粉1994第一種紡織纖維起毛和褪色的含纖維酶洗衣粉1996第一種含特效抗污垢沉積聚合物洗衣粉1997年8月汰漬第二代在中國(guó)上市。1998年10月汰漬第三代在中國(guó)上市。1999年9月汰漬第三代加強(qiáng)型在中國(guó)上市。2002年至2007年汰漬先后在中國(guó)市場(chǎng)上推出三重功效洗衣粉系列。2004年?duì)I業(yè)收入240億2010年汰漬法國(guó)原液進(jìn)口洗衣液引入中國(guó)。2011年7月，全效360系列洗衣產(chǎn)品、汰漬全新產(chǎn)品系列“潔凈薰香”2012年7月，汰漬聯(lián)手舒膚佳推出全效除菌系列，企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略失敗的原因？1）新產(chǎn)品創(chuàng)意良好，但高估市場(chǎng)規(guī)模。新產(chǎn)品創(chuàng)意良好，實(shí)際產(chǎn)品未達(dá)到設(shè)計(jì)要求。2）產(chǎn)品在市場(chǎng)上定位錯(cuò)誤、定價(jià)過(guò)高或者沒(méi)有開(kāi)展有效的廣告活動(dòng)。3）管理人員無(wú)視無(wú)利的市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果而強(qiáng)推其喜愛(ài)的產(chǎn)品創(chuàng)意。4）新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)成本高于預(yù)算，或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激烈反擊超出了事先估計(jì)。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略5.案例分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略密集化成長(zhǎng)戰(zhàn)略由于企業(yè)目標(biāo)更加聚焦，可以集中精力追求降低成本和差異化，使自己競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更強(qiáng)。就是在原來(lái)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，加強(qiáng)對(duì)原有的產(chǎn)品與市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)與滲透來(lái)尋求企業(yè)未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是加強(qiáng)對(duì)原有市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)或?qū)υ挟a(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。密集型戰(zhàn)略的類型密集型戰(zhàn)略包括：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

又被統(tǒng)稱為加強(qiáng)型戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼈円蠹訌?qiáng)努力的程度，以提高企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。它們都有各自的適用性和實(shí)施措施。應(yīng)該指出，上述三種競(jìng)爭(zhēng)類型，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講同時(shí)采用是有一定困難的，因?yàn)檫@三種競(jìng)爭(zhēng)類型不論在管理上，還是行動(dòng)方式上都有很大的差別，而且適宜采取某種類型的條件也不同。但是，企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)類型只要能準(zhǔn)確掌握，并把握它的發(fā)展變化方向，就不會(huì)使自己處于措手不及的窘迫境地。舒服、簡(jiǎn)約企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略目錄

CONTENTS企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略寶潔公司企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略寶潔公司目前是世界上最大的洗滌和護(hù)膚保健品制造商，也是目前全球最大的日用品公司之一。全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤(rùn)第14大公司。他同時(shí)是財(cái)富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國(guó)的第一家合資企業(yè)——廣州寶潔有限公司，從此開(kāi)始了其中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展的歷程。寶潔大中華區(qū)總部位于廣州,目前在廣州、北京、上海、成都、天津、東莞及南平等地設(shè)有多家分公司及工廠，員工總數(shù)超過(guò)六千三百人，在華投資總額超過(guò)十億美元。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略寶潔公司是產(chǎn)品多元化的典型代表，它經(jīng)營(yíng)300多個(gè)品牌的產(chǎn)品，包括洗發(fā)、護(hù)發(fā)、護(hù)膚用品、化妝品、嬰兒護(hù)理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護(hù)理及個(gè)人清潔用品。在中國(guó)，寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳、玉蘭油、護(hù)舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士等已經(jīng)成為家喻戶曉的品牌。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（1）市場(chǎng)細(xì)分寶潔公司營(yíng)銷戰(zhàn)略的成功首先來(lái)源于對(duì)市場(chǎng)的細(xì)分。市場(chǎng)細(xì)分策略就是按照一定的基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)，把一個(gè)市場(chǎng)劃分成若干部分，其中每一部分客戶具有較高程度的同質(zhì)性，與其他部分的客戶具有較高的異質(zhì)性。

企業(yè)或單位通過(guò)是對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分之后，要評(píng)價(jià)每個(gè)市場(chǎng)的價(jià)值，同時(shí)根據(jù)自己的資源和能力，辨認(rèn)和確定目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)，然后針對(duì)客戶的特點(diǎn)采取獨(dú)特的產(chǎn)品和市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，以求獲得最佳效益。（2）差異化策略寶潔利用洗發(fā)水的細(xì)分市場(chǎng)，設(shè)計(jì)了不同的品牌。寶潔公司經(jīng)營(yíng)的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡(jiǎn)單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個(gè)品牌的鮮明個(gè)性。利用一品多牌從功能、價(jià)格、包裝等各方面劃分出多個(gè)市場(chǎng)，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)某個(gè)品牌的偏好，提高其忠誠(chéng)度。由于邊際收入遞減，要將單一品牌市場(chǎng)占有率提高很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場(chǎng)占有率相對(duì)容易，這是單個(gè)品牌無(wú)法達(dá)到的。每個(gè)品牌有自己的發(fā)展空間，市場(chǎng)就不會(huì)重疊。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（3）渠道策略在寶潔進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)始階段選擇了傳統(tǒng)的分銷方式，即借助分銷商完成全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)覆蓋。這種模式下，分銷商承擔(dān)了所有零售終端的供貨，所以哪種產(chǎn)品的利潤(rùn)高，分銷商就會(huì)賣力推廣那家的產(chǎn)品。鑒于這種情況，寶潔進(jìn)行了渠道變革。寶潔一改此前經(jīng)由分銷商想零售商供貨的方式，逐漸開(kāi)始向重點(diǎn)零售上直接供貨。打破了華南、華北、華東、西部四個(gè)銷售區(qū)域的運(yùn)作模式，改為分銷商渠道，批發(fā)渠道，主要零售渠道和大型連鎖渠道以及沃爾瑪渠道。（4）促銷策略策略寶潔促銷策略最明顯的特點(diǎn)是一種產(chǎn)品承諾一個(gè)訴求點(diǎn)。寶潔推出的幾種洗發(fā)水，海飛絲的功效訴求是“去頭屑”，潘婷是“健康頭發(fā)”，飄柔是“柔順”，沙宣是“高品質(zhì)”。（5）廣告策略

通過(guò)電視、車體、戶外做廣告，給目標(biāo)消費(fèi)群體以強(qiáng)大的視覺(jué)，聽(tīng)覺(jué)沖擊，引起其好奇，注意，最后達(dá)到購(gòu)買的目的。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略三星、星巴克企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略三星的“中國(guó)戰(zhàn)略”

以2000年底為界，三星的中國(guó)戰(zhàn)略大體可為兩個(gè)階段：前一段主要以戰(zhàn)略合作為主，建立以低價(jià)勞動(dòng)力為基礎(chǔ)的生產(chǎn)基地；2001年開(kāi)始趨向直接投資及直接出口方式，并與第三國(guó)企業(yè)聯(lián)合對(duì)華投資，向以產(chǎn)品高級(jí)化、個(gè)性化為基礎(chǔ)的品牌中心過(guò)渡，把中國(guó)作為“最重要的海外業(yè)務(wù)與品牌拓展市場(chǎng)”。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略三星的“中國(guó)戰(zhàn)略”√

營(yíng)銷戰(zhàn)略：以高額利潤(rùn)培養(yǎng)忠實(shí)的分銷商，是三星市場(chǎng)營(yíng)銷的成功之舉。以手機(jī)為例，三星產(chǎn)品的平均價(jià)格比諾基亞高60%，這意味著，三星分銷商的利潤(rùn)比其它手機(jī)代理商的利潤(rùn)高出近一倍。來(lái)自三星全球電信市場(chǎng)副總裁的話證實(shí)了這一點(diǎn)，高價(jià)格“使我們的手機(jī)給人以高品質(zhì)的印象，這促進(jìn)了銷售?！薄唐放茟?zhàn)略：1999年，三星電子作出重大戰(zhàn)略調(diào)整，把品牌塑造列為公司戰(zhàn)略的重中之重，確立了以數(shù)字技術(shù)為中心，經(jīng)營(yíng)核心轉(zhuǎn)向自有品牌的發(fā)展方向。三年來(lái)，三星電子一如既往地堅(jiān)持產(chǎn)品的高端路線，樹(shù)立強(qiáng)有力的品牌形象，目前，70%的產(chǎn)品采用的是三星品牌。在《商業(yè)周刊》“2002年度世界100大品牌”評(píng)選中，三星電子的品牌價(jià)值被評(píng)估為83億美元，位居第34位?！瘫镜鼗瘧?zhàn)略：三星清醒地意識(shí)到本土化的重要性，要在中國(guó)市場(chǎng)扎根，必須全面實(shí)現(xiàn)本土化，從員工到產(chǎn)品都要贏得到中國(guó)老百姓的認(rèn)同。近年來(lái)，三星在中國(guó)設(shè)立了各種模式的研發(fā)中心和生產(chǎn)工廠，制定了本土化經(jīng)營(yíng)理念：以最好的產(chǎn)品和服務(wù)，為提高中國(guó)人民的生活水平提供便利，與中國(guó)經(jīng)濟(jì)共同成長(zhǎng)，三星將成為受中國(guó)人民愛(ài)戴的企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略星巴克（Starbucks）是美國(guó)一家連鎖咖啡公司的名稱，1971年成立，為全球最大的咖啡連鎖店，其總部坐落美國(guó)華盛頓州西雅圖市。星巴克旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級(jí)的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點(diǎn)食品以及豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有近12,000間分店遍布北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區(qū)。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略1971年，星巴克在西雅圖派克市場(chǎng)成立第一家店，開(kāi)始經(jīng)營(yíng)咖啡豆業(yè)務(wù)1982年，霍華德·舒爾茨先生加入星巴克，并擔(dān)任市場(chǎng)和零售總監(jiān)1987年，舒爾茨先生收購(gòu)星巴克，并開(kāi)出第一家銷售滴濾咖啡和濃縮咖啡飲料的門店1992年，星巴克在紐約納斯達(dá)克成功上市，從此進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段2009年，星巴克推出速溶咖啡Via，僅用10個(gè)月便實(shí)現(xiàn)1億美元的全球銷售額，并建立4

萬(wàn)多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。星巴克在全世界39個(gè)國(guó)家，擁有超過(guò)13000家門店，145000名伙伴（員工）2001年7月3日第三財(cái)季，星巴克實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2.791億美元，合每股收益36美分；上年同期利潤(rùn)2.079億美元，合每股收益27美分，其中計(jì)入了合每股2美分的重組支出。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略1990年星巴克全球門店分布圖2011年星巴克全球門店分布企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略星巴克擁有從咖啡的烘培，混合，冷卻到真空包裝，開(kāi)封直至使用前的全過(guò)程的專利技術(shù)。每一個(gè)程序都有標(biāo)準(zhǔn)化的流程與時(shí)間控制，保證顧客在韓國(guó)或者中國(guó)的某一家星巴克喝到的咖啡與在美國(guó)總店喝到的一樣美味，每天上千萬(wàn)杯咖啡，按同樣的焙燒方式，伴著同樣的時(shí)尚背景音樂(lè)，以同樣的口味進(jìn)入千萬(wàn)個(gè)口腔。星巴克的品牌傳播并不是簡(jiǎn)單的模仿傳統(tǒng)意義上的鋪天蓋地的廣告和巨額促銷，而是獨(dú)辟蹊徑，采用了一種卓爾不群的傳播策略——口碑營(yíng)銷，以消費(fèi)者口頭傳播的方式來(lái)推動(dòng)星巴克目標(biāo)顧客群的成長(zhǎng)。獨(dú)特的品牌擴(kuò)張方式星巴克的市場(chǎng)定位為“精品咖啡專賣店”,主要針對(duì)高收入的年輕白領(lǐng)階層,提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。根據(jù)星巴克的消費(fèi)群體,星巴克主要在高檔寫(xiě)字樓集中的商務(wù)區(qū)域、休閑娛樂(lè)場(chǎng)、繁華的商業(yè)區(qū)等白領(lǐng)聚集的地方開(kāi)設(shè)門店,并把產(chǎn)品定為可以負(fù)擔(dān)得起的奢侈品,這一精準(zhǔn)定位為星巴克贏得大量的忠誠(chéng)顧客群。特殊的市場(chǎng)定位標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)管理文化的融合入鄉(xiāng)隨俗，在星巴克全球化的同時(shí)，它在不同國(guó)家也會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)氐奶厥馇闆r進(jìn)行業(yè)務(wù)的調(diào)整。正所謂，思維全球化，行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗?。例如，位于韓國(guó)仁士洞的星巴克店就出售其它店沒(méi)有的快餐餅，南瓜粥，紅豆粥，米酒，柿餅等韓式食品。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略全球化擴(kuò)張途徑選擇了亞洲作為海外擴(kuò)張的第一站√亞洲對(duì)星巴克擴(kuò)大市場(chǎng)占有率很有幫助√亞洲可以成為星巴克優(yōu)質(zhì)阿拉伯咖啡豆的來(lái)源地；√星巴克在亞洲很容易具有公關(guān)優(yōu)勢(shì)。選擇進(jìn)入歐洲市場(chǎng)√歐洲具有濃厚的咖啡文化2.歐洲咖啡客的悠閑使那里的經(jīng)營(yíng)者很少考慮變革和發(fā)展現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念，這給星巴克提供了進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。星巴克向各地拓展的做法是：先攻下該地區(qū)的大城市，塑造良好的口碑后，再以此為中心，向周圍較小的市鎮(zhèn)進(jìn)軍。在拓展過(guò)程中，星巴克會(huì)先參考各地的人口結(jié)構(gòu)資料，仔細(xì)進(jìn)行分析，確定有合適的客戶群之后，才會(huì)進(jìn)入該地區(qū)。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略星巴克的最終目標(biāo)：是要在全球開(kāi)設(shè)25000家連鎖店，就像麥當(dāng)勞快餐店（擁有30000家分店）那樣，無(wú)處不在。企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略C.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略蘋(píng)果公司企業(yè)戰(zhàn)略管理之密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略C.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

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