企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題

一、緒論（一）研究目的與意義1．研究目的資金集中管理是在現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的基礎(chǔ)上，集體總部采用先進(jìn)的統(tǒng)一調(diào)整、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運作的資金管理的模式，有效彌補(bǔ)了傳統(tǒng)的資金管理的模式的弊端。本文旨在通過對制度和模式和存在的問題進(jìn)行分析，確保資金集中管理的必要性。為提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金使用效率，提出了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的對策，加強(qiáng)了資金管理。2．研究意義隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場各項體制不斷完善，我國企業(yè)發(fā)展規(guī)模擴(kuò)大，優(yōu)秀的大型企業(yè)集團(tuán)已成為我國的國民經(jīng)濟(jì)的中流砥柱。這些企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)權(quán)和契約關(guān)系為目標(biāo)，以財務(wù)為中心。資本是企業(yè)生存和發(fā)展的血液，是企業(yè)集團(tuán)管理的重點。它們在內(nèi)部是垂直和水平的。加強(qiáng)資金集中管理，在龐大又復(fù)雜的結(jié)構(gòu)中實現(xiàn)快速運行，已成為企業(yè)集團(tuán)面臨的重大問題。因此，為了保持企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展，要根據(jù)企業(yè)的特點，并根據(jù)企業(yè)的特點建立合適的的資金管理體系。國內(nèi)外許多學(xué)者從不同角度對資金集中管理進(jìn)行過探究。國內(nèi)學(xué)者對企業(yè)集團(tuán)資金集中管理雖已經(jīng)有了一定探究，但研究不夠全面和系統(tǒng)，沒有形成綜合體系。本文對企業(yè)集團(tuán)的特點和資金集中管理存在的問題進(jìn)行探討，并分析了其存在的原因。認(rèn)為企業(yè)需根據(jù)發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展階段戰(zhàn)略，制定出符合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的資金集中管理方法。從一些方面來看進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)資金集中管理對企業(yè)集團(tuán)資金使用效率有很大的好處，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源配置，保證集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃順利實施，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。從而促進(jìn)我國企業(yè)集團(tuán)整體的健康發(fā)展，提高我國經(jīng)濟(jì)的國際競爭力，保證宏觀經(jīng)濟(jì)的健康運行。本文的研究具有理論意義對于企業(yè)集團(tuán)資金集中管理建立完整的體系來說。并針對改善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中存在的不足，進(jìn)而優(yōu)化資金集中管理方法及幫助企業(yè)集團(tuán)提高資源配置效率、降低資金使用成本、強(qiáng)化資金風(fēng)險控制最終實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金集中優(yōu)化管理具有非常重要的現(xiàn)實意義。（二）相關(guān)概念界定1．企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)是指現(xiàn)代企業(yè)作為生產(chǎn)力經(jīng)過高度發(fā)展，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)需求而形成的高層次形式。一組公司是由若干公司共同組成的穩(wěn)定的多階段經(jīng)濟(jì)組織，它們有一些共同的利益，如資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術(shù)等，主要受核心公司的影響。市場經(jīng)濟(jì)的必然產(chǎn)物來自于企業(yè)集團(tuán)，是一國經(jīng)濟(jì)實力的體現(xiàn)。它代表著我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程。它是多個公司共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟實體，具有非常專業(yè)化的組織結(jié)構(gòu)。它在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中占有非常重要的地位。企業(yè)集團(tuán)是一個具有較強(qiáng)競爭優(yōu)勢的公共實體，是一個跨行業(yè)延伸的企業(yè)實體，被稱為母子管理體制，母子關(guān)系即資本與資本，在激烈的市場競爭中，以風(fēng)險、收益、投資平等為原則不斷發(fā)展。不過，除此之外，我國也有許多重大影響，但企業(yè)合并的實質(zhì)是由相關(guān)企業(yè)合并而成，幾乎沒有資本聯(lián)系，主要是通過人力和行政關(guān)系形成的，具有很大的自由度。公司之間沒有明確的資本關(guān)系。特征。此外，我公司目前還存在子公司或配件的組合。由于這些子公司或附屬公司不是獨立實體實體，這些公司實體實質(zhì)上是經(jīng)濟(jì)實體。我們的許多公司集團(tuán)屬于一個混合公司集團(tuán)。這些企業(yè)集團(tuán)主要是附屬于產(chǎn)權(quán)的，并通過建立產(chǎn)權(quán)組織、人事控制、業(yè)務(wù)合作等。它們是受經(jīng)濟(jì)管制和法律獨立的多公司福利團(tuán)體。資金集中管理資金集中管理的前提是集團(tuán)成員和公司成員能夠正常使用資金，為集團(tuán)各成員募集資金，并安排、管理和使用集團(tuán)總部，優(yōu)化集團(tuán)資金配置，降低融資成本本文研究的目的是為了提高現(xiàn)金流量。資本管理的粗放式管理包括一系列的管理措施，包括資金集中和財力集中，以及投資管理、貸款管理、資金管理和資本風(fēng)險管理?，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)最重要的戰(zhàn)略管理工具之一便是資金管理。集團(tuán)管理主要分為兩大類。首先，儲蓄資金的集中管理也是資金管理的基礎(chǔ)。其次便是資金的使用及調(diào)用。從實踐來看，許多企業(yè)集團(tuán)在實現(xiàn)資金集中管理的過程中，過于注重資金集中，而在集中后極易忽視管理。資金采購統(tǒng)一后，不可能使用最大化，可能會影響成員的樂于性。資金管理的重點不僅是資金的源頭、通知、范圍、人員儲備等方面，而且要集中這些資源，有效地改善生產(chǎn)元素，改變企業(yè)業(yè)務(wù)的程序，改善發(fā)展起來的信息的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，從資金的安全性和流動性等方面優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，如防范和控制財務(wù)風(fēng)險等。（三）相關(guān)理論基礎(chǔ)1．交易費用理論交易成本理論是整個現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論的基礎(chǔ)。1937年，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅納爾多·科斯莫斯首次提出了“交易成本”的概念。他提出，市場和公司是不同的組織。企業(yè)成長的原因是分工的貿(mào)易成本低于市場組織的分工的貿(mào)易成本。威廉姆森系統(tǒng)的考察了交易成本的內(nèi)涵，提出了交易費用理論。該理論表述了企業(yè)是市場的另一種資源配置機(jī)制，認(rèn)為市場交易成本高是因為它們具有有限的理性、共識、不確定性和少量的條件。2．委托代理理論根據(jù)美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴里和米爾斯的委托代理理論，在30年代，受托人已經(jīng)向公司所有者和管理者的管理層提交了委托代理理論。企業(yè)所有者保留剩余索取權(quán)，而將經(jīng)營權(quán)利讓渡。它的主要觀點是委托代理是隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和規(guī)?；a(chǎn)的出現(xiàn)而產(chǎn)生的，其原因一方面是隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，專業(yè)分工越來越細(xì)化，所有者由于自身的限制不能有效的行使所有權(quán)利另一方面專業(yè)的分工也產(chǎn)生了專業(yè)知識很強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人，他們能使所有者的資本增值實現(xiàn)最大化。委托代理理論是現(xiàn)代企業(yè)管理的理論基礎(chǔ)，是契約理論幾十年來的重要發(fā)展之一，其核心任務(wù)是研究在出現(xiàn)矛盾和信息不匹配的情況下，征服者如何得到最好的契約激勵代理。本章首先闡述了論文的研究目的與意義，交代論文的研究背景及價值。其次對企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)概念進(jìn)行了界定，分別闡述了企業(yè)集團(tuán)和資金集中管理的界定與特征。最后，介紹了企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資金集中管理應(yīng)用的相關(guān)理論，主要包括交易費用理論及委托代理理論。這些理論研究對于后文的探究奠定了有利的基礎(chǔ)。二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管控中，企業(yè)集團(tuán)管理環(huán)節(jié)中相對不好的部分是資金管理。一些企業(yè)面臨著資金管理問題，對企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展造成了不好的影響。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理主要存在企業(yè)集團(tuán)資金利用效率低下，企業(yè)集團(tuán)缺乏完善的資金集中管理程度不高以及企業(yè)集團(tuán)資金集中管理實施困難三方面問題。（一）企業(yè)集團(tuán)資金集中管理程度不高1．內(nèi)部控制管理未發(fā)揮資金集中管理作用企業(yè)集團(tuán)沒能在企業(yè)當(dāng)中充分發(fā)揮資金集中管理的主要作用，內(nèi)部管控存在很大問題，促使企業(yè)的結(jié)算、貸款等活動和一般性質(zhì)活動之間存有著較大差異，給我國企業(yè)帶來了嚴(yán)重的資金信息安全風(fēng)險。如企業(yè)集團(tuán)，并沒有在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)設(shè)資金集中管理機(jī)制，相關(guān)的工作人員也沒能針對企業(yè)進(jìn)行集中，促使集團(tuán)在投資的過程當(dāng)中只是盲目的進(jìn)行投資，最終導(dǎo)致企業(yè)面臨倒閉等嚴(yán)重現(xiàn)象。在我國，企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中缺乏有效的資金集中管理模式，母子關(guān)系與資金管理相關(guān)機(jī)制之間沒有關(guān)系。缺乏協(xié)調(diào)配合，無法實現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化。由于企業(yè)集團(tuán)通常缺乏資金管理制度和所有者，由于沒有對資金進(jìn)行統(tǒng)一管理和調(diào)度，從而引起企業(yè)集團(tuán)的母公司對集團(tuán)成員的資金管理過程普遍缺乏監(jiān)督和管理，而成員單位的資金管理是自成體系的，每一個成員單位都在發(fā)展銀行和業(yè)務(wù)，而多戶頭開戶的現(xiàn)象非常普遍，增加了成員。公司資本分配不平衡，存在集團(tuán)公司貸款和存款“億萬富翁”現(xiàn)象，但企業(yè)集團(tuán)并沒有統(tǒng)一子公司。因此，不僅增加了整個集團(tuán)公司的負(fù)擔(dān)，而且集團(tuán)公司的資金使用效率高、成本高、財務(wù)風(fēng)險增大，影響了集團(tuán)公司的競爭力。目前，我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在資金管理上處于被動地位。我們只需做一個記錄，并總結(jié)在集團(tuán)公司的每個單位產(chǎn)生的資金。我們對以往的基金管理活動進(jìn)行了客觀的反思和監(jiān)督，但沒有實施事前規(guī)劃、內(nèi)部控制、事后計算等全過程的控制。沒有控制的局面是不可避免的，因為它無法控制金錢。2．潛在財務(wù)風(fēng)險未能及時發(fā)現(xiàn)目前，我國許多企業(yè)沒有建立科學(xué)、民主的決策體系。許多重要的財務(wù)決策不按照決策的規(guī)則和決策的制度，一些權(quán)力主體和個人隨意使用決策權(quán)。因此，嚴(yán)峻的財務(wù)風(fēng)險是由于企業(yè)內(nèi)部錯誤的決策引發(fā)的，同時會影響企業(yè)的成敗。對內(nèi)部控制制定完善的制度是為了更好的保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)安全，防止資產(chǎn)虧損，建立防護(hù)，提升企業(yè)內(nèi)部管理，完成高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營追求。目前，我國許多企業(yè)都面臨著財務(wù)風(fēng)險。尤其體現(xiàn)在財務(wù)風(fēng)險意識淡薄，認(rèn)識不到財務(wù)風(fēng)險對企業(yè)的影響是與企業(yè)的成敗息息相關(guān)的，特別是外部財務(wù)管理、金融市場、經(jīng)濟(jì)等重要的領(lǐng)域存在著許多不為人知的隱患，例如政府經(jīng)濟(jì)規(guī)則、經(jīng)濟(jì)變化、通貨膨脹、利率發(fā)生改變、與他家企業(yè)存在同種產(chǎn)品等問題。而這些因素卻會影響企業(yè)財務(wù)活動的外部約束條件，這種復(fù)雜多變的企業(yè)過程是不可提前改變的，一定會給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險。而且，由于企業(yè)內(nèi)部沒有設(shè)置一定的風(fēng)險預(yù)警，所以在經(jīng)營過程中沒有早期的風(fēng)險信號，導(dǎo)致非常嚴(yán)峻的財務(wù)風(fēng)險。目前，我國企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險很大。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險評價大多是對財務(wù)數(shù)據(jù)和風(fēng)險問題進(jìn)行評價。參考評價標(biāo)準(zhǔn)也是資本變換的結(jié)果。并沒有針對資金出現(xiàn)的主要原因和相關(guān)流動過程進(jìn)行深入分析，所以導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行評估風(fēng)險的時候缺少一定的前瞻性特點，促使存在集團(tuán)當(dāng)中的潛在財務(wù)風(fēng)險問題沒能被及時揪出。如某集團(tuán)在進(jìn)行資金集中管理工作的時候，由于該集團(tuán)并沒有創(chuàng)設(shè)相關(guān)的資金風(fēng)險評估體系，只是憑借著現(xiàn)有的財務(wù)數(shù)據(jù)加以分析，將從中分析和判斷集團(tuán)所存有的財務(wù)風(fēng)險，導(dǎo)致集團(tuán)在發(fā)生財務(wù)風(fēng)險問題的時候沒能反抗能力和解決問題的能力。那么根據(jù)上述內(nèi)容就能清晰地看出，由于該集團(tuán)沒有創(chuàng)設(shè)資金風(fēng)險評估體系，從而導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)失控等現(xiàn)象，最終不僅給自身的經(jīng)濟(jì)效益帶來了損害，更是阻礙了自身集團(tuán)的發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部資源配置不合理企業(yè)集團(tuán)是大型企業(yè)法人協(xié)會。母公司及其成員單位擁有獨立法人資格，可以自行去銀行辦業(yè)務(wù)。為了保證自己企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，各成員企業(yè)必須保持一些穩(wěn)定的資金。公司產(chǎn)品成熟，市場穩(wěn)定，資金情況比較豐富，但由于產(chǎn)品生產(chǎn)時間較長或存在一些新項目的開發(fā)工作，所以資金情況比較緊迫。因此，也有企業(yè)有外部的融資的需求以此來滿足企業(yè)的資金需要，同時還存在一些成員企業(yè)擁有豐富的資金卻沒有用來發(fā)展。有上述表述得出，企業(yè)集團(tuán)整體資金使用效率的下降是由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金配置非常不合理導(dǎo)致的。同時，我國資金管理中最嚴(yán)峻的問題是由于企業(yè)內(nèi)部還缺乏有效的資金集中管理模式。絕大部分成員企業(yè)無法形成有效的內(nèi)部資金管理系統(tǒng)、財務(wù)的數(shù)據(jù)沒有集中化、資金結(jié)果、投出的資金管理以及整個企業(yè)集團(tuán)的資金節(jié)約和流動。資金的數(shù)量、流動性和方向，導(dǎo)致企業(yè)決策者沒辦法進(jìn)行所有考慮、訊速、完整而又正確地提供資金信息。他們不能在監(jiān)督下把握困難和控制。企業(yè)管理的治理與分權(quán)是一致的。從許多海外公司看來，事務(wù)權(quán)利可以進(jìn)行分散，但是企業(yè)的財務(wù)管理權(quán)力必須進(jìn)行統(tǒng)一管理。企業(yè)集團(tuán)要建立資金集中管理制度和資金集中管理制度，必須建立資金集中管理制度。，但是根據(jù)當(dāng)前我國集團(tuán)運營發(fā)展現(xiàn)狀來看，大部分企業(yè)集團(tuán)還缺乏完善的管理制度，促使內(nèi)部資源配置不合理，從而嚴(yán)重影響了企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展。（二）企業(yè)集團(tuán)資金利用效率較低1．企業(yè)集團(tuán)信息化管理水平不到位目前，絕大部分企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)存在管理其網(wǎng)絡(luò)程度水平不高，企業(yè)集團(tuán)資金管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用呈下降趨勢，信息系統(tǒng)的使用規(guī)則和使用方法也相對滯后。由此企業(yè)集團(tuán)會難以及時把控資金流、儲蓄和方向，這種形式會給資金集中管理帶來很大的困難。并存在中國企業(yè)集團(tuán)的管理使用范圍過大，管理程度也相對較深，生產(chǎn)環(huán)境等較復(fù)雜，成員企業(yè)間缺乏溝通，所以數(shù)據(jù)缺乏以及管理程序的復(fù)雜就導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)在資金管理中存在很多弊端。而在分析中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)仍采用手工臺賬的方式進(jìn)行管理，未通過IT手段進(jìn)行籌資數(shù)據(jù)、投資數(shù)據(jù)收集、分析工作，實際工作中需要統(tǒng)計相關(guān)數(shù)據(jù)時，需要所屬各分子公司自行報送，對于多元化的企業(yè)集團(tuán)，這種方式使集團(tuán)總部既不能隨時掌握分子公司資金存量和流量的情況，同時對所屬分子公司報送資料的真實性和可靠性大打折扣。這種管理不垂直、信息不透明的資金管理方式，直接影響了決策者對整個企業(yè)集團(tuán)資金情況的真實了解，勢必影響管理決策或者調(diào)整方案我國的信息技術(shù)水平。就現(xiàn)在的實際情況而言，信息化管理水平還不能夠達(dá)到現(xiàn)在的市場需求，對企業(yè)財務(wù)造成影響。2.企業(yè)運營效率低下融資困難很長時間以來，我國企業(yè)集團(tuán)的資金管理內(nèi)容一直停留在單一的資金集中議程上。在資金管理方面，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)尚未建立起集團(tuán)級統(tǒng)一的資金融資平臺和管理體系。企業(yè)集團(tuán)全體成員臨時預(yù)測生產(chǎn)中的資金流量。根據(jù)以往事件的實際資金短缺情況和未來的資金需求的可能性來制定企業(yè)資金籌措計劃。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的最終管理部門根據(jù)管理的職權(quán)范圍對下設(shè)成員企業(yè)的資金手續(xù)進(jìn)行審核并完成審核手續(xù)，之后各成員企業(yè)在規(guī)定限額內(nèi)自己完成審批資金，可以提出異議。這種古老的融資程序和方法不能集中于企業(yè)集團(tuán)的整體融資需求。資金結(jié)余的單位可以存入大量的資金缺口，但資金不足的單位會得到大量的貸款利息。最重要的是，由于缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的融資方案使得企業(yè)未能降低成本，在集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體范圍中，企業(yè)集團(tuán)資金管理部采用各成員單位的融資辦法、范圍、框架和時間安排進(jìn)行系統(tǒng)而規(guī)范的調(diào)整，所以難以滿足企業(yè)集團(tuán)最終發(fā)展的金錢供給。3．企業(yè)集團(tuán)資金應(yīng)用不公平企業(yè)成員單位資本運營不平衡，存在同一企業(yè)集團(tuán)中同時出現(xiàn)內(nèi)部資本過?；虿蛔?。但是，由于金融體系方面的原因，集團(tuán)成員企業(yè)之間的資金籌集不足，并不能完成資金融通。引起企業(yè)集團(tuán)資本成本變高，資本成本使用效率變低。資本增值結(jié)果很難產(chǎn)生，資本增值效率對企業(yè)集團(tuán)競爭力存在深遠(yuǎn)的的影響。同時，由于企業(yè)集團(tuán)所屬各分子公司經(jīng)營情況參差不齊，必然有些子公司因經(jīng)營情況較好擁有充裕的資金，有些子公司因經(jīng)營不善導(dǎo)致資金狀況捉襟見肘，且對于多元化的企業(yè)集團(tuán)，所屬各分子公司資金獨立管理、獨立核算，若不采用有效的資金集中管理，對于企業(yè)集團(tuán)來講，既喪失了實施資金集中管理的優(yōu)勢，導(dǎo)致資金使用效率低下，又無法增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體對外融資和償債能力。（三）企業(yè)集團(tuán)資金集中管理實施困難1．審批程序流于形式在資本業(yè)務(wù)的集成計算中，企業(yè)的整體資本管理是一個分散的過程的集合。資本的獲取和利用是這一過程的一個組成部分。在這方面，整個資金流動的范圍管理尤為重要。工藝設(shè)計、、更改、變動和評審應(yīng)編制完善的計劃，并記錄在實際情況中。在實際工作中，企業(yè)集團(tuán)的審批過程往往被平常工作中的資金管理問題所耽誤。特別是資金審查是整個審批程序的最后部分，在實際發(fā)生時，往往是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)問題已經(jīng)發(fā)生之后，很容易拖延采取補(bǔ)救措施，這時候的一切都來不及了。一般來說，企業(yè)集團(tuán)在審批過程中存在問題表現(xiàn)在以下兩點。第一步，在規(guī)劃的過程中。集團(tuán)總部通常需要經(jīng)過財務(wù)部來編制成員企業(yè)的資金使用情況。此時，審批過程非常不嚴(yán)格，規(guī)則也不明確。集團(tuán)存在通過了成員企業(yè)假的資金使用情況，給與成員企業(yè)的資金數(shù)額大于實際使用資金數(shù)額。第二步，在使用資金的過程中。借款審批的程序本應(yīng)該是需要由財務(wù)管理權(quán)限的終極老板及企業(yè)集團(tuán)的終極老板同時統(tǒng)一批準(zhǔn)才能得到款項，但是在實際的工作中，企業(yè)集團(tuán)的總部則根據(jù)成員企業(yè)實際用款情況規(guī)定成員企業(yè)的資金使用情況。2．企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員不配合總的來說，集團(tuán)中有許多子公司，每個子公司都有自己使用資金的跡象。過分強(qiáng)調(diào)總部的利益和缺乏集體戰(zhàn)略。自助公司通常將未用資金留在業(yè)務(wù)過程中，不能向整個公司借款。在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部另一子公司遇到了一個好的投資項目但又會因自己有限的資金，及對外融資自身規(guī)模信用等級的限制，融不到資金而無法啟動項目。企業(yè)投資項目需要資金，資金缺口無法填補(bǔ)而公司喪失了很好的投資機(jī)會。集團(tuán)企業(yè)資金未集中管理制約了總體戰(zhàn)略的發(fā)展。集團(tuán)總部對子公司、控股公司在財務(wù)監(jiān)管上不能做到定期監(jiān)督和實時監(jiān)督，集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督不夠系統(tǒng)和完善，有時僅依靠內(nèi)部審計人員的頻次極少的內(nèi)部審計，且監(jiān)督在內(nèi)容上存在偏頗不夠全面，監(jiān)督方法及手段較為落后，不同區(qū)域還只限于財務(wù)和審計人員事后直接前往進(jìn)行賬務(wù)檢查及審計，沒有做到和互聯(lián)網(wǎng)和信息化管理相結(jié)合的實時監(jiān)控，制度約束力和監(jiān)督力嚴(yán)重缺失。加之內(nèi)部財務(wù)和審計人員檢查及審計覆蓋面的廣度和深度不夠，導(dǎo)致資金的監(jiān)督和審計工作結(jié)果指導(dǎo)性較差，失去了指導(dǎo)和評價的意義，工作質(zhì)量亟待提高。3．企業(yè)集團(tuán)財務(wù)人員專業(yè)化能力不強(qiáng)企業(yè)和企業(yè)之間的差距就是人的差距。不管是需要在激烈的市場競爭中求生存求發(fā)展，還是為了實現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)，加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)，強(qiáng)化后備人才的培養(yǎng)都是企業(yè)集團(tuán)管理者必須優(yōu)先考慮的重要任務(wù)。由于缺乏專業(yè)化人才。專業(yè)化集團(tuán)財務(wù)管理團(tuán)隊中人員的優(yōu)化配置與高效利用是集團(tuán)保持良好競爭力的有力保障。如果集團(tuán)財務(wù)公司有一個財務(wù)管理質(zhì)量高的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，可以及時，更好地處理集團(tuán)運營過程中出現(xiàn)的各種財務(wù)問題，甚至可以在問題出現(xiàn)之前獲得有效的預(yù)防。可以有效減少集團(tuán)的運作的風(fēng)險。因此，本集團(tuán)健康運營的基礎(chǔ)在于有效管理。而企業(yè)的高效運作在于經(jīng)營管理團(tuán)隊的整體素質(zhì)和能力。軍工企業(yè)的制造加工行業(yè)的發(fā)展長期以來都是備受各界關(guān)注，多是改革試點的排頭兵，面臨著經(jīng)營風(fēng)險大，監(jiān)管的力度強(qiáng)的現(xiàn)實壓力，需要領(lǐng)導(dǎo)高層以專業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度審慎經(jīng)營。如今集團(tuán)面臨著業(yè)務(wù)擴(kuò)展，分公司較多，財務(wù)專業(yè)技能人才需求增多，尤其是精通財務(wù)管理的人才更是較為稀缺，目前來看，集團(tuán)公司絕大部分的財務(wù)會計人員基本獲得相關(guān)的從業(yè)資格證書，但是很少人獲得注冊會計師。業(yè)務(wù)水平的限制使得集團(tuán)部分財會人員在辦理賬目往來業(yè)務(wù)時，缺少更加精深的財會業(yè)務(wù)知識和職業(yè)敬業(yè)態(tài)度，對于集團(tuán)內(nèi)部的一些存在問題的賬目信息不能有效做出精準(zhǔn)的判斷和處置，對違規(guī)違法操作無法保持高度的警惕性，導(dǎo)致財務(wù)會計信息的真實性出現(xiàn)不應(yīng)存在的問題。集團(tuán)財務(wù)公司在對下屬子公司進(jìn)行內(nèi)部審計中發(fā)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)違法違規(guī)行為仍然現(xiàn)實存在。此外，集團(tuán)公司在專業(yè)財會高級管理人員崗位上出現(xiàn)人才匱乏的現(xiàn)象主要由以下幾方面的原因造成，首先是后備財務(wù)人員學(xué)歷教育程度不高且從業(yè)資歷有限，潛在的可培養(yǎng)成高級財務(wù)管理者的人數(shù)不多。其次，集團(tuán)財會人員的整體待遇偏低，并未到達(dá)行業(yè)均值，這讓集團(tuán)引進(jìn)博士類專業(yè)財會人才受到限制。第三，集團(tuán)內(nèi)部培訓(xùn)耗時過長，有能力充當(dāng)財務(wù)部資金管理的高級人才匱乏。此外，集團(tuán)公司受行業(yè)經(jīng)營模式的限制，對相關(guān)技術(shù)人才需求較大，而對管理人才需求較少，管理人才占整個公司業(yè)務(wù)人員比例較少，企業(yè)職工待遇整體不高且低于行業(yè)企業(yè)的均值。集團(tuán)高層對職工提出的適當(dāng)調(diào)薪的需求沒有給予很好的關(guān)注。通過社招來獲得豐富管理經(jīng)驗的專業(yè)型財務(wù)人才有限。公司開出的薪資水平較低，對人才的吸引力非常的弱。最后企業(yè)展開的內(nèi)部培訓(xùn)，定向目標(biāo)不明確，要實現(xiàn)從財務(wù)一般人員，上升到集團(tuán)財務(wù)高級管理人員所需要的人才培養(yǎng)周期較長，而且企業(yè)很少有外出交流學(xué)習(xí)的機(jī)會，內(nèi)部培養(yǎng)存在業(yè)務(wù)能力提升慢，成本較高的現(xiàn)實狀況，此外，集團(tuán)還要面臨內(nèi)部培養(yǎng)出的財務(wù)管理人才辭職，流失的風(fēng)險。本章主要剖析了現(xiàn)階段我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題。目前，我國企業(yè)集團(tuán)存在著資金集中管理程度不高、資金利用效率較低以及資金集中管理實施困難等諸多問題，上述分析為后續(xù)對策研究指明了方向，使對策更可行，更有的放矢。三、企業(yè)集團(tuán)資金中管理存在問題的原因在現(xiàn)如今經(jīng)濟(jì)、科技猛烈發(fā)展的情況下，企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程當(dāng)中，已經(jīng)很明顯的占據(jù)了不可或缺的地位。但是很多的問題依然存在著，導(dǎo)致這些問題存在的原因可以從企業(yè)集團(tuán)缺乏完善的資金管理體系、資金集中管理方式落后以及企業(yè)集團(tuán)以實際相關(guān)管理不足三方面進(jìn)行分析。（一）企業(yè)集團(tuán)缺乏完善的資金集中管理體系1．企業(yè)缺乏健全的內(nèi)部控制管理制度企業(yè)集團(tuán)資金內(nèi)部控制制度不完善，各種資金的管理不完善，導(dǎo)致在企業(yè)集團(tuán)資金管理的過程中，各方面的資金管理都沒有辦法進(jìn)行很好的掌控。這一現(xiàn)象導(dǎo)致企業(yè)資金集中管理存在許多無法改善的弊端，同時存在許多不按規(guī)則的違規(guī)現(xiàn)象。這源于企業(yè)集團(tuán)沒有建立完整的內(nèi)部控制體系。導(dǎo)致許多成員企業(yè)不考慮結(jié)果就為了自己的利益做出不合規(guī)定的事情，用虛假的報表展現(xiàn)虛假的利潤，然而企業(yè)的目標(biāo)并沒有達(dá)到。大多數(shù)企業(yè)沒有健全的資金管理制度，成員企業(yè)出于利益的考慮，亂開賬戶。成員企業(yè)僅為自己需求隨意支配資金的現(xiàn)象表現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)沒有能力監(jiān)督成員公司的資金管理。目前我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的管理層需要創(chuàng)設(shè)切實可行的資金集中管理制度，為制度的實施提供基礎(chǔ)保證，促使資金集中管理能夠在集團(tuán)當(dāng)中高效運行，但是根據(jù)當(dāng)前我國集團(tuán)運營發(fā)展現(xiàn)狀來看，大部分企業(yè)集團(tuán)還缺乏完善的管理制度，促使內(nèi)部資源配置不合理，從而嚴(yán)重影響了企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展。與此同時，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的內(nèi)部控制管理機(jī)制，沒能在企業(yè)當(dāng)中充分發(fā)揮資金集中管理的主要作用，促使企業(yè)的結(jié)算、貸款等活動和一般性質(zhì)活動之間存有著較大差異，給我國企業(yè)帶來了嚴(yán)重的資金信息安全風(fēng)險。如企業(yè)集團(tuán)，并沒有在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)設(shè)資金集中管理機(jī)制，相關(guān)的工作人員也沒能針對企業(yè)進(jìn)行集中，促使集團(tuán)在投資的過程當(dāng)中只是盲目的進(jìn)行投資，最終導(dǎo)致企業(yè)面臨倒閉等嚴(yán)重現(xiàn)象。2.企業(yè)缺乏高效的資金風(fēng)險評估機(jī)制現(xiàn)如今我國大部分企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的風(fēng)險評估都是根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，從而針對風(fēng)險問題加以評判，而且所參照的評判標(biāo)準(zhǔn)也都是屬于資金流動結(jié)果，并沒有針對資金出現(xiàn)的主要原因和相關(guān)流動過程進(jìn)行深入分析，所以導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行評估風(fēng)險的時候缺少一定的前瞻性特點，促使存在集團(tuán)當(dāng)中的潛在財務(wù)風(fēng)險問題沒能被及時揪出。如某集團(tuán)在進(jìn)行資金集中管理工作的時候，由于該集團(tuán)并沒有創(chuàng)設(shè)相關(guān)的資金風(fēng)險評估體系，只是憑借著現(xiàn)有的財務(wù)數(shù)據(jù)加以分析，將從中分析和判斷集團(tuán)所存有的財務(wù)風(fēng)險，導(dǎo)致集團(tuán)在發(fā)生財務(wù)風(fēng)險問題的時候沒能反抗能力和解決問題的能力。那么根據(jù)上述內(nèi)容就能清晰地看出，由于該集團(tuán)沒有創(chuàng)設(shè)資金風(fēng)險評估體系，從而導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)失控等現(xiàn)象，最終不僅給自身的經(jīng)濟(jì)效益帶來了損害，更是阻礙了自身集團(tuán)的發(fā)展。3.企業(yè)缺乏完善的資金預(yù)算管理機(jī)制因企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，特別是資金預(yù)算是對企業(yè)年度內(nèi)資金情況的有效控制，既包括日常經(jīng)營預(yù)算也包括專項資金預(yù)算，所以資金預(yù)算并非財務(wù)單一部門的事情，需要所有職能部門和全體員工共同參與和配合，這樣才能提高預(yù)算執(zhí)行力度。不合理影響資金預(yù)算執(zhí)行的剛性，甚至因預(yù)算與實際情況嚴(yán)重不服導(dǎo)致資金預(yù)算形同虛設(shè)，流于形式。預(yù)算管理作為合理調(diào)動和配置集團(tuán)資金的關(guān)鍵，假設(shè)集團(tuán)在運營發(fā)展過程當(dāng)中缺乏完善的資金預(yù)算管理機(jī)制，不僅會影響企業(yè)的未來發(fā)展，還會促使自身集團(tuán)資金得不到合理配置。在當(dāng)前資金集中管理的作用之下，集團(tuán)當(dāng)中的各個部門資金流向和資金審批都是需要進(jìn)行逐層上報的，只有通過總公司的批準(zhǔn)才能進(jìn)行開始實施，但是這一流程需要耗費大量時間，而當(dāng)集團(tuán)在進(jìn)行分預(yù)算更改或者是預(yù)算追加等工作的時候，還會因為申報、審批等時間較長從而被延長，最終導(dǎo)致預(yù)算管理工作效率不斷下降。（二）企業(yè)集團(tuán)資金集中管理方式落后1．資金集中管理信息平臺功能滯后現(xiàn)在，許多外國國家的信息平臺已經(jīng)比較完善，有完善且規(guī)范的信息化系統(tǒng)支撐，普及性的完善了準(zhǔn)確的信息化管理。而我國目前的信息化系統(tǒng)還處于初步階段，信息化水平達(dá)不到需求，距離國外系統(tǒng)有很大的差距。我國企業(yè)集團(tuán)對信息系統(tǒng)應(yīng)用性差，缺乏信息系統(tǒng)的支撐，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理的水平也不高。資金管理上一般要處理大量的數(shù)據(jù)，只有引進(jìn)信息技術(shù)，才能對這些龐大的數(shù)據(jù)進(jìn)行高效處理。很多企業(yè)集團(tuán)由于對信息系統(tǒng)重視程度較低，在資金集中管理上并沒有引用先進(jìn)的信息技術(shù)，而且信息系統(tǒng)應(yīng)用性較差，導(dǎo)致資金管理效率低下，企業(yè)資金的集中管理實施起來困難重重。目前，企業(yè)集團(tuán)信息系統(tǒng)基礎(chǔ)性建設(shè)較為薄弱，大多數(shù)為CBS系統(tǒng)，運用CBS信息系統(tǒng)對下屬子公司資金進(jìn)行集中管理。企業(yè)集團(tuán)信息系統(tǒng)是全部管理系統(tǒng)，這代表了，我國目前還需要更加完善、精確、且可以相對獨立的信息化系統(tǒng)。同時我國信息化系統(tǒng)還需要更高級、更多功能的信息化預(yù)警系統(tǒng)。不健全的信息化系統(tǒng)給我國資金集中管理帶來了很嚴(yán)重的影響，例如工作效率、工作的準(zhǔn)確性以及資金集中管理的必要性。由此，我們需要盡快完善我國信息化系統(tǒng)。2．以傳統(tǒng)管理模式為主現(xiàn)在，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的手段和方式較為落后，沒有根據(jù)企業(yè)集團(tuán)管理范圍較大、管理程序較長、地理位置分布較大等特點盡快更換資金管理方法和原則。仍然通過傳統(tǒng)的方式進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的資金管理和企業(yè)管理信息相關(guān)系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng)等最近新興的管理方式。沒有得到有效利用。由于缺乏集團(tuán)資金流動信息，沒有及時更新完善的企業(yè)集團(tuán)資金管理中心。企業(yè)集團(tuán)資金購買方式和手段不足，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)沒有辦法獲得更加完善優(yōu)化的資金管理。3.企業(yè)缺乏市場化和銀行化的資金管理模式首先，改善資源配置對企業(yè)集團(tuán)來說至關(guān)重要。企業(yè)集團(tuán)缺乏有效的市場化和銀行化的管理模式，沒有辦法兼顧市場與銀行系統(tǒng)的資金管理。在銀行系統(tǒng)中，資金的使用及配置功能尚需要完善。市場經(jīng)營活動中，企業(yè)集團(tuán)資金管理上不能達(dá)到需求。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場取代了外部資本市場。從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，外部資本市場的資本有效配置是集團(tuán)的關(guān)鍵融資方案。通過資金安排中的市場機(jī)制，運用下級敗給市場的機(jī)制，可以提高貴行系統(tǒng)的資源配置效率，從而從根本上提升企業(yè)集團(tuán)的資金使用效率。（三）企業(yè)集團(tuán)意識及相關(guān)管理不足1．企業(yè)集團(tuán)審批制度不完善由于企業(yè)集團(tuán)目前的狀況和以后的優(yōu)化方式，企業(yè)集團(tuán)為了達(dá)成改善資金管理，掌控資金流動的方向的目標(biāo)，從而企業(yè)集團(tuán)需要制定完善的審批制度。這樣的資金審批制度對企業(yè)集團(tuán)總部與成員企業(yè)的關(guān)系具有很大的好處。例如規(guī)范審批的程序、整理各成員企業(yè)的關(guān)系等具有重要意義。從而進(jìn)一步完善集團(tuán)的各項部門關(guān)系，提高資金集中管理程度。審批程序的不斷完善是目前緊迫的任務(wù)。2．企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部考核機(jī)制不完善我國現(xiàn)在還存在較多的企業(yè)在資金管理制度方面存在不統(tǒng)一的現(xiàn)象，總集團(tuán)中的各個成員企業(yè)存在不同的資金管理制度，各自為政，這對于各企業(yè)資金的監(jiān)督管理、融資管理以及企業(yè)中資金的結(jié)算等就會造成一定的影響，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)效益降低以及風(fēng)險的增加。另外，集團(tuán)總部對于成員企業(yè)的資金管理進(jìn)行考核的過程中仍然會存在運用傳統(tǒng)資金結(jié)余以及流程合理性等作為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，不能夠適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，降低了企業(yè)員工工作的積極性。制度的不健全會導(dǎo)致企業(yè)在進(jìn)行資金集中管理時，由于沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和制度指引而各自為政，失去了制度的約束，管理結(jié)果將無法保證。企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資金管理時，在集團(tuán)層面應(yīng)建立和完善相關(guān)的管理制度，通過制度對各企業(yè)提出管理要求，有了制度的指引，各企業(yè)在資金集中管理過程中有章可循、有據(jù)可依，避免了以各自利益為先、不以集團(tuán)大局為重的本位主義。3.企業(yè)集團(tuán)缺乏復(fù)合型人才企業(yè)的財會信息的動態(tài)分析結(jié)論是企業(yè)經(jīng)營者，大股東及投資關(guān)聯(lián)方主體進(jìn)行戰(zhàn)略決策的主要依據(jù)。鑒于目前我國企業(yè)普遍存在企業(yè)財會信息與企業(yè)實際的財務(wù)狀況存在較大的偏差，極易造成企業(yè)高管對企業(yè)財務(wù)狀況的誤判，給企業(yè)管理者和股東們進(jìn)行經(jīng)營性戰(zhàn)略決策帶來很大的麻煩，不利于企業(yè)財務(wù)管理作用的高效發(fā)揮。實施財務(wù)精細(xì)化管理，可將企業(yè)財務(wù)管理水平提升－個臺階，確保企業(yè)財務(wù)會計在相應(yīng)的規(guī)章制度約束里開展活動，從而為企業(yè)的會計信息質(zhì)童提供可靠的保證。過往企業(yè)粗放型的財務(wù)管理方式，過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)財務(wù)管理人員數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的處理和財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程的職能，忽視對企業(yè)經(jīng)營活動情況的掌控。財務(wù)集中化管理將財務(wù)管理精細(xì)分解，使得企業(yè)經(jīng)營管理與財務(wù)信息管理有效銜接在一起，企業(yè)的財會人員可以充分了解和掌控企業(yè)經(jīng)營的實時數(shù)據(jù)，并作出預(yù)判分析和彌補(bǔ)漏洞缺陷的補(bǔ)救方案。這不僅有利于實現(xiàn)了企業(yè)的集中化、精細(xì)化管理戰(zhàn)略，而且可以提升財會人員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，為企業(yè)培養(yǎng)出大批合格的經(jīng)營管理人才。四、解決企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題的對策企業(yè)集團(tuán)發(fā)展程度，同樣也影響著全社會的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，如今，資金集中管理問題的出現(xiàn)，嚴(yán)重的影響著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展前景，所以，當(dāng)務(wù)之急是解決企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題。通過對企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的問題進(jìn)行分析，可以從建立完善的資金集中管理機(jī)制、健全集團(tuán)資金集中管理的方式，和建立統(tǒng)一的資金集中管理標(biāo)準(zhǔn)三個方面來提出解決對策。（一）建立完善的資金集中管理機(jī)制1．搭建資金集中管理內(nèi)部管控平臺目前，企業(yè)集團(tuán)必須搭建健全的資金集中管理平臺，才能在企業(yè)當(dāng)中有效實施資金預(yù)算監(jiān)督考核制度，確保資金管理工作的高效運行，將根據(jù)我國集團(tuán)的實際運營現(xiàn)狀，從中選擇出最適宜的集中管理模式。如在統(tǒng)收統(tǒng)支的模式當(dāng)中，就可以有效防止資金沉淀等現(xiàn)象的產(chǎn)生，有效實現(xiàn)集團(tuán)開源節(jié)流的主要目標(biāo)；若是在內(nèi)部銀行模式當(dāng)中，就可以有效提升資金周轉(zhuǎn)效率，從而在以責(zé)任為中心的事業(yè)單位當(dāng)中更具有明顯的適用性特點。與此同時，我國集團(tuán)還需要明確集團(tuán)各個部門之間的權(quán)責(zé)范圍，防止出現(xiàn)身兼數(shù)職的現(xiàn)象產(chǎn)生，嚴(yán)格遵守集團(tuán)的相關(guān)規(guī)章制度，及時把實際的財務(wù)現(xiàn)狀上報給上級部門，有效避免出現(xiàn)權(quán)責(zé)相互推諉等現(xiàn)象。2．優(yōu)化風(fēng)險應(yīng)急系統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)要是想在實際工作當(dāng)中有效開展資金集中管理，這就需要集團(tuán)能夠針對風(fēng)險問題加以合理的評估，并且還將運用有效的方式方法避免集團(tuán)發(fā)生風(fēng)險。集團(tuán)可以在內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)設(shè)風(fēng)險評估部門，從而針對風(fēng)險加以評估，而都創(chuàng)設(shè)出來的風(fēng)險評估制度還要展開組織化管理，不斷優(yōu)化風(fēng)險應(yīng)急系數(shù)。將對集團(tuán)內(nèi)部一些重大決策以及業(yè)務(wù)的時候，需要運用集體聯(lián)簽機(jī)制，防止由于個人問題從而給整個集團(tuán)造成的影響，與此同時，企業(yè)集團(tuán)要為成員企業(yè)完善風(fēng)險應(yīng)急方案，也就是說當(dāng)集團(tuán)在運營過程當(dāng)中遇到了一些不可抗的風(fēng)險，就可以促使集團(tuán)所遭受的損害最小。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建完善的成本管理體系過程中，要從產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、原材料采購、銷售等方面入手，構(gòu)建合理的供應(yīng)鏈，開展多方面成本管理，將產(chǎn)品線與業(yè)務(wù)組在供應(yīng)鏈下進(jìn)行精細(xì)化管理，通過有效的業(yè)務(wù)協(xié)同工作，將分崗制單審核質(zhì)檢分責(zé)任管理，從根本上解決錄入信息工作量較大的問題，有效地通過利益共享，風(fēng)險共同承擔(dān)等方式深化成本供應(yīng)鏈，進(jìn)而為成本管理提供保障機(jī)制。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理企業(yè)集團(tuán)各部門在編制部門預(yù)算時，應(yīng)當(dāng)對本部門的費用類型比較清楚，也可以參考以前年度費用使用情況并結(jié)合本年度成員企業(yè)各部門的預(yù)算方式，并且關(guān)注預(yù)算之后的過程中，要發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實際情況的不同，并分析存在不同的原因，并采取必要的措施進(jìn)行控制，使日常的經(jīng)營活動有效的控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。同時也可以借助系統(tǒng)控制預(yù)算支出，增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度，比如：通過“費用報銷系統(tǒng)”合理設(shè)置預(yù)算的門檻及審批權(quán)限，其余資金由財務(wù)部門負(fù)責(zé)把控，簡化審批程序，通過系統(tǒng)達(dá)到既能縮短審批周期，將高層管理者從常規(guī)事務(wù)中解脫出來，又能增強(qiáng)預(yù)算資金的執(zhí)行和跟蹤的目的。（二）健全集團(tuán)資金集中管理的方式1．推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化信息化建設(shè)企業(yè)集團(tuán)將繼續(xù)推進(jìn)集團(tuán)的計算機(jī)化的使用以及應(yīng)用的完善，完善企業(yè)集團(tuán)的設(shè)備實施水平，創(chuàng)立完善準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)和信息相互分享的平臺搭建，同時進(jìn)行戰(zhàn)略掌控和集中管理的資金平臺，滿足集團(tuán)財務(wù)資源和必要的物質(zhì)資源。所以，利用完善的信息管理方式，對管理過程中的資金流、信息流進(jìn)行匹配、完善，構(gòu)建集約化的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，進(jìn)行追蹤管理，實時控制集團(tuán)資金流，而且要與該集團(tuán)進(jìn)行實時的交流，避免部分信息的反饋過緩，減少了因信息不對稱而導(dǎo)致的資金回流等風(fēng)險存在的概率。2．延長企業(yè)資金回流周期至于資金的流動率，企業(yè)需要準(zhǔn)備一定數(shù)量的可動資金，還需要整理好以后的各項工作需求，且保證可動資金不可過剩，需保障在一定范圍內(nèi)。規(guī)避資金為使用給企業(yè)集團(tuán)帶來的各種損失。企業(yè)資金的有效利用是企業(yè)發(fā)展的主要根源，資金的最大可用性是根據(jù)企業(yè)的實際業(yè)務(wù)和公司經(jīng)驗來預(yù)測積累的資金量。那么，就有可能在我們需要的需求內(nèi)，抑制企業(yè)的流動資金。預(yù)期價值可以在合理的時間出售，以確保公司持有的現(xiàn)金數(shù)額。資金管理有效利用科學(xué)的資金流使資金利用率增加。評價現(xiàn)金流量的重點是降低現(xiàn)金流量率，即輪換周期減短，加速現(xiàn)金流量的流動。是為了升高現(xiàn)金流量速度，增加資金的可動用性，公司需要進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?，并制定完善精確的資金管理方式，注意掌控庫存的相關(guān)周轉(zhuǎn)期和銷售應(yīng)收賬款等管理，增加了未付時間，從而使公司的現(xiàn)金流的流量大大減少，使企業(yè)的短期利潤最大化管理。3．建立完善的資金使用標(biāo)準(zhǔn)為了改進(jìn)資金集中管理的方法和手段，提高內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和細(xì)節(jié)性，實現(xiàn)財務(wù)信息的自主化處理。在收集了集團(tuán)公司所有的財務(wù)數(shù)據(jù)后，應(yīng)與公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)合理銜接，促進(jìn)物流與資金流管理的融合，促進(jìn)公司財務(wù)與業(yè)務(wù)管理的進(jìn)一步融合，并進(jìn)一步完善其工作效率和管理水平。之后，集團(tuán)公司一定要用國家批準(zhǔn)的財務(wù)軟件實行會計電算化，這將會成為企業(yè)會計基本規(guī)范業(yè)務(wù)的重中之重。建立統(tǒng)一的資金集中管理標(biāo)準(zhǔn)1．制定標(biāo)準(zhǔn)化的審判程序明確管理部門和責(zé)任人的審批權(quán)限。審查的權(quán)限是建立監(jiān)督共同基金的管理機(jī)制，以加強(qiáng)對公司資本管理的管理，規(guī)范各級財務(wù)人員的業(yè)務(wù)權(quán)限。公司金融部門設(shè)立了兩組資金計劃組和資金結(jié)算組?；鹩媱澖M主要有一名貸款經(jīng)理。其權(quán)限是計算集團(tuán)公司的資金余額，尋找貸款機(jī)會，選擇合適的貸款類型，計算貸款的貸款時間。資金結(jié)算小組包括辦事員和服務(wù)員。書記官長負(fù)責(zé)相關(guān)總部轉(zhuǎn)移資金的賬務(wù)處理業(yè)務(wù)，審核設(shè)計資金文件，與會計部會計業(yè)務(wù)互動，開展各成員單位及賬務(wù)檢查。工作人員負(fù)責(zé)本集團(tuán)成員內(nèi)部賬戶的建立和維護(hù)，資金余額業(yè)務(wù)的處理，資金管理中心內(nèi)部文件的收集，各銀行票據(jù)的收集，取放現(xiàn)金。同時，金融部門匯款所無法處理銀行存款余額，只負(fù)責(zé)日?，F(xiàn)金余額，資金總額通過管理中心銀行取得。主管領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)負(fù)責(zé)人的監(jiān)督權(quán)限是管理公司資金情況