企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度

10/14企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算治理制度企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算治理制度【第1篇】企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算治理標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)預(yù)算治理是企業(yè)預(yù)算治理的一個(gè)分支,也是預(yù)算治理的核心財(cái)務(wù)預(yù)算治理作為一種有效的治理手段及其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的獨(dú)到功能和作用,是企業(yè)全面預(yù)算體系中一個(gè)重要的組成局部,在企業(yè)內(nèi)部掌握中發(fā)揮了重要作用,越來越受到企業(yè)界的重視。將其作為深在實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算治理過程存在一些問題,財(cái)務(wù)預(yù)算治理仍舊需要改進(jìn)和加強(qiáng)。一、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算治理中存在的問題企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算治理,需要對(duì)預(yù)算的范圍、編制依據(jù)、預(yù)算審批與調(diào)整、預(yù)算監(jiān)視與考核等內(nèi)容進(jìn)展標(biāo)準(zhǔn)。但從執(zhí)行狀況看,在財(cái)難以關(guān)心、支持企業(yè)財(cái)務(wù)決策。1.財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)偏離了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)附屬于、聽從于企業(yè)目標(biāo),但在企業(yè)活動(dòng)中常常會(huì)消滅嚴(yán)格按預(yù)算規(guī)定,始終圍繞預(yù)算目標(biāo),而淡忘了首要職責(zé)是實(shí)現(xiàn)算指標(biāo)沒有很好地表達(dá)企業(yè)目標(biāo)的要求,或是經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化造成預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的偏離。為了防止預(yù)算掌握中消滅目標(biāo)置換,一方面應(yīng)當(dāng)使預(yù)算更好地表達(dá)打算的要求,另一方面應(yīng)適當(dāng)把握預(yù)算掌握力度,使預(yù)算具有肯定的敏捷性。2.財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)確實(shí)定缺乏科學(xué)、合理的依據(jù)沒有以科學(xué)求實(shí)的態(tài)度認(rèn)真編制,而是流于形式。對(duì)預(yù)算的編制定額標(biāo)準(zhǔn),各基層單位在預(yù)算編制中盡量多列本錢,少列收入,使預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果難以保證。企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)預(yù)算治理還不到位,企業(yè)預(yù)算治理體系根底薄弱。財(cái)務(wù)預(yù)算的過程監(jiān)控措施不力有些企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算治理比較粗放,對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控不準(zhǔn)時(shí),權(quán)責(zé)劃分不明確,財(cái)務(wù)預(yù)算體系不能準(zhǔn)時(shí)反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中存在的問題,并落實(shí)相關(guān)責(zé)任;有些企業(yè)則認(rèn)為應(yīng)對(duì)企業(yè)將來經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)都做出具體的規(guī)定,實(shí)際上這樣做會(huì)導(dǎo)致各職能部門缺乏應(yīng)有的余地,不行避開地影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。財(cái)務(wù)預(yù)算分析方法有待改進(jìn)主要表現(xiàn)在,對(duì)預(yù)算執(zhí)行狀況多承受手工編制各項(xiàng)預(yù)算分析報(bào)表,現(xiàn)了會(huì)計(jì)電算化,但僅實(shí)現(xiàn)以機(jī)代賬,沒有建立以預(yù)算治理為中心運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)現(xiàn)代化財(cái)務(wù)治理信息系統(tǒng),尚未有效發(fā)揮企業(yè)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的管理效能,沒有開發(fā)、建立一套與財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、業(yè)務(wù)流程相對(duì)接的預(yù)算治理軟件,增加了統(tǒng)計(jì)分析的工作量,降低了工作效率和準(zhǔn)確性。二、加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算治理的根本思路企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算治理,使其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理過程中發(fā)揮樂觀作用,需要堅(jiān)持下面幾點(diǎn)根本原則或思路:提高企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算治理重要性的生疏企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算治理的意義重大,應(yīng)當(dāng)重視財(cái)務(wù)預(yù)算治理工作,好內(nèi)部協(xié)作和治理工作,推動(dòng)財(cái)務(wù)預(yù)算的順當(dāng)進(jìn)展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視財(cái)制定、落實(shí)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的依據(jù)。確定客觀、合理的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)預(yù)算盡管是大型企業(yè)集團(tuán)治理企業(yè)的有效手段,但它并非萬(wàn)能的進(jìn)展具體的調(diào)查爭(zhēng)論,深入實(shí)踐,細(xì)分預(yù)算對(duì)象,考慮各種內(nèi)在和外在的影響因素,把握足夠大的信息量,只有這樣才能使預(yù)算做到科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn),可行性強(qiáng),不致流于形式。實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算治理不只是財(cái)務(wù)部門的工作,而是整個(gè)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的最優(yōu)整合,它的系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性要求企業(yè)銷售、生產(chǎn)等各業(yè)務(wù)部門共同參與,僅僅依靠財(cái)務(wù)部門是不行能單獨(dú)完成預(yù)算治理重任的。財(cái)務(wù)部門,要主動(dòng)做好協(xié)調(diào)工作,對(duì)各有關(guān)部門賜予具體幫助,協(xié)找資料;對(duì)有爭(zhēng)議的事項(xiàng),共同探討,達(dá)成共識(shí)。三、加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算治理的具體對(duì)策與建議企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算治理,可以考慮從監(jiān)控、分析、反響、考核等以提高企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算治理水平。建立財(cái)務(wù)預(yù)算的動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度,明確企業(yè)各級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)審批的權(quán)限和范圍,分工負(fù)責(zé),在預(yù)算指標(biāo)內(nèi)進(jìn)展審批,并擔(dān)當(dāng)掌握預(yù)算的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。預(yù)算執(zhí)行的好壞,很大程度上取決于預(yù)算工程治理和掌握水平,預(yù)算治理工作最大的難度就是日常掌握,各部門要在月底前后依據(jù)本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)打算編制次月的月度財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)至財(cái)務(wù)部門,每月重點(diǎn)放在日常跟蹤和調(diào)控上,當(dāng)月預(yù)算未完成的局部,力爭(zhēng)在下月的滾動(dòng)超支額較大等問題。建立財(cái)務(wù)預(yù)算的綜合分析機(jī)制作出決策,層層落實(shí)預(yù)算責(zé)任,也為了使經(jīng)辦人便于編制財(cái)務(wù)預(yù)算,需要設(shè)置各項(xiàng)表格。財(cái)務(wù)預(yù)算的編制流程,是先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算,后財(cái)務(wù)預(yù)算,并依據(jù)各預(yù)算執(zhí)行單位所擔(dān)當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限,編制不同形式的財(cái)務(wù)預(yù)算。務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)、政策、法律等方面的有關(guān)信息資料,依據(jù)不同狀況分別承受比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法,從定量潛力。由財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)定期召開財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議,全面把握考慮客觀狀況的影響,也要考慮主觀因素的影響,找出差異的緣由,以利于以后預(yù)算的制定和企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的調(diào)整。預(yù)算指標(biāo)完成進(jìn)度,認(rèn)真編寫財(cái)務(wù)分析報(bào)告,分析存在的問題,提醒費(fèi)用掌握的難點(diǎn)和重點(diǎn)。由財(cái)務(wù)部門、基層單位主要領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門對(duì)財(cái)務(wù)分析報(bào)告進(jìn)展?fàn)幷?進(jìn)一步分析單位內(nèi)部存在的沖突和問題,對(duì)完成較差的主要預(yù)算指標(biāo)、沖突突出的重點(diǎn)單位,列為跟蹤監(jiān)控的重點(diǎn)對(duì)象,深入調(diào)研,組織力氣專項(xiàng)幫促,分析費(fèi)用增減變動(dòng)的主客觀緣由,提出整改、補(bǔ)救措施加以掌握。建立財(cái)務(wù)預(yù)算的反響機(jī)制財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)以企業(yè)信息化為根底,對(duì)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)中潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展實(shí)時(shí)監(jiān)控。建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng),就要求對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程定期進(jìn)展實(shí)質(zhì)性測(cè)試,通過測(cè)試,將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)或其他標(biāo)準(zhǔn)數(shù)進(jìn)展比照,考察可能消滅的變動(dòng)趨勢(shì),確定差異的性質(zhì),反映出企業(yè)目前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問題,可以按月實(shí)行下預(yù)警通知單的形式下發(fā)的有關(guān)的責(zé)任部門,準(zhǔn)時(shí)向有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)提出警示,隨時(shí)調(diào)整實(shí)際過程,以消退差異,順當(dāng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)。提高預(yù)算治理的質(zhì)量和效率,把預(yù)算治理工作提高到一個(gè)的起點(diǎn)。財(cái)務(wù)預(yù)算軟件與生產(chǎn)用軟件互聯(lián),實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)與銷售、供給、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享,使企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能沿著預(yù)算治理軌道科學(xué)合理地進(jìn)展。財(cái)務(wù)預(yù)算軟件與財(cái)務(wù)部軟件系統(tǒng)互聯(lián),使財(cái)務(wù)預(yù)算可隨時(shí)集合財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息,查詢子公司資金流向、避開了傳統(tǒng)手工填制預(yù)算表的弊的決策力量,增加了競(jìng)爭(zhēng)力。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),提高預(yù)算使用效率的目的,逐步引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的預(yù)算思想,變革內(nèi)部治理模式,合理預(yù)算資金,配置資源,全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算治理的水平。建立財(cái)務(wù)預(yù)算鼓勵(lì)和約束機(jī)制預(yù)算的鼓勵(lì)和約束作用,為此,建立合理的預(yù)算考評(píng)體系是格外必要的。應(yīng)實(shí)行人本主義的法治,要到達(dá)制度約束與人性化自我掌握機(jī)制與獎(jiǎng)懲,要通過科學(xué)的方法進(jìn)展考核,改革舊的、固有的鼓勵(lì)政策,發(fā)揮員工的樂觀性和制造性。建立健全內(nèi)部規(guī)章制度和嚴(yán)格的考核機(jī)制,確保預(yù)算治理體系真正發(fā)揮效益。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)制定好各自的《預(yù)算治理方法》、掛鉤,并作為企業(yè)內(nèi)部人力資源治理的參考。將預(yù)算治理與鼓勵(lì)機(jī)制相結(jié)合,對(duì)完成指標(biāo)的賜予嘉獎(jiǎng),沒有完成指標(biāo)的賜予懲罰?！镜?篇】公司企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算治理制度1、目的化資源配置、完善考核機(jī)制、加強(qiáng)內(nèi)部掌握和防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),發(fā)揮預(yù)算的規(guī)劃、掌握、鼓勵(lì)功能,實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和進(jìn)展戰(zhàn)略協(xié)同。2、適用范圍本制度適用于**公司全部中心部門及實(shí)質(zhì)掌握的子公司。3、治理職責(zé)預(yù)算治理委員會(huì):由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任組長(zhǎng),財(cái)務(wù)總監(jiān)任副組長(zhǎng),制度;依據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),審批確定目標(biāo)分解方案;負(fù)責(zé)組織召開預(yù)算平衡審議會(huì),提出修改與調(diào)整意見;依據(jù)預(yù)算授權(quán)審批制度對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算和預(yù)算外事項(xiàng)進(jìn)展審批掌握;組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議、協(xié)調(diào)各部門制定下一步工作打算;依據(jù)預(yù)算授權(quán)審批制度對(duì)預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)的決策和審核;預(yù)算考核意見的審核;其他相關(guān)事項(xiàng)。責(zé)包括:制定預(yù)算的編制方針、程序、具體指導(dǎo)子分公司、部門預(yù)算審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司的預(yù)算案,并報(bào)預(yù)算治理委員會(huì)匯總和分析預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行狀況,編制預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告,報(bào)預(yù)算治理委員會(huì)審批。預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu):由預(yù)算責(zé)任中心執(zhí)行,主要職責(zé)包括:依據(jù)下達(dá)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),編制業(yè)務(wù)打算和年度預(yù)算,報(bào)相關(guān)部門審核;執(zhí)行和掌握預(yù)算的編制、跟蹤及分析評(píng)價(jià)。預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu):由審計(jì)部執(zhí)行,其主要職責(zé)包括:對(duì)預(yù)算執(zhí)行狀況告,提交預(yù)算治理委員會(huì)審核;對(duì)預(yù)算制度的執(zhí)行狀況進(jìn)展檢查和監(jiān)視。預(yù)算考核機(jī)構(gòu):預(yù)算考核小組,由人力資源部和財(cái)務(wù)部相關(guān)人員考核工作。4、定義及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)展安排、考核、掌握,以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的的預(yù)算治理。預(yù)算責(zé)任中心是依據(jù)各運(yùn)營(yíng)單位和治理部門在預(yù)算總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)劃分的,擔(dān)當(dāng)肯定責(zé)任并享有相應(yīng)權(quán)力和利益的企業(yè)內(nèi)部單位,是預(yù)算的責(zé)任主體。5、內(nèi)容全面預(yù)算的治理原則統(tǒng)一規(guī)劃原則。預(yù)算目標(biāo)由公司總部統(tǒng)一規(guī)劃,并與公司總體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)全都,各級(jí)預(yù)算單位必需聽從于公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。分級(jí)治理原則。預(yù)算目標(biāo)經(jīng)過逐級(jí)分解后實(shí)行分級(jí)治理,下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)由各級(jí)運(yùn)營(yíng)及治理單位負(fù)責(zé)落實(shí),各單位對(duì)各自歸口的業(yè)務(wù)編制預(yù)算,并對(duì)預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé),公司統(tǒng)一對(duì)各單位預(yù)算執(zhí)行狀況分析考核。全面預(yù)算的期限與效力預(yù)算期間為公歷年度的111231預(yù)算編制期,指預(yù)算實(shí)際編制的時(shí)間。預(yù)算編制期為每年10月-12預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn),在公司內(nèi)部具有效力,一般狀況下不得隨便更改和調(diào)整,以確保預(yù)算的權(quán)威性。預(yù)算編制的內(nèi)容預(yù)算編制的原則:堅(jiān)持效益優(yōu)先原則,實(shí)行總量平衡,進(jìn)展全面預(yù)算治理;堅(jiān)持樂觀穩(wěn)健原則,確保以收定支,加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)掌握;堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等原則,確保切實(shí)可行,圍繞經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施。預(yù)算的類別業(yè)務(wù)預(yù)算包括:銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、材料選購(gòu)預(yù)算、人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、單位本錢預(yù)算、銷售費(fèi)用和治理費(fèi)用預(yù)算等;期資本支出預(yù)算、長(zhǎng)短期借款預(yù)算、預(yù)算會(huì)計(jì)報(bào)表等。預(yù)算編制的主要內(nèi)容,詳見附件一**公司年度預(yù)算編制的內(nèi)容預(yù)算編制的程序?qū)嵭小吧舷陆Y(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”,并反復(fù)修訂、平衡、**公司年度預(yù)算編制的流程。預(yù)備階段:在編制下一預(yù)算年度預(yù)算之前,預(yù)算治理委員會(huì)組織各預(yù)算單位做好各項(xiàng)預(yù)備工作,包括信息收集、本預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)打算下一預(yù)算年度預(yù)算的總體狀況,測(cè)算并調(diào)整制定預(yù)算的有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)。目標(biāo)下達(dá):董事會(huì)依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定預(yù)算年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),將預(yù)算目標(biāo)具體分解到各預(yù)算單位,包括銷售目標(biāo)、本錢費(fèi)用目標(biāo)、利部下達(dá)各部門。編制上報(bào):各預(yù)算單位在下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)范圍內(nèi),按下發(fā)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)預(yù)算編制指引和編制打算要求,編報(bào)本單位的財(cái)務(wù)預(yù)算方案;批;審議批準(zhǔn):經(jīng)審查平衡的財(cái)務(wù)預(yù)算由預(yù)算治理委員會(huì)核準(zhǔn),最終報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行;下達(dá)執(zhí)行:經(jīng)批準(zhǔn)后的財(cái)務(wù)預(yù)算方案由預(yù)算治理部公布,各有關(guān)責(zé)任單位和責(zé)任人嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行。預(yù)算的執(zhí)行、掌握與分析執(zhí)行部門:各預(yù)算責(zé)任單位是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu);各預(yù)算責(zé)任單位的第一負(fù)責(zé)人是預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人,具體業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)預(yù)算執(zhí)行負(fù)主要責(zé)任。預(yù)算掌握主要表達(dá)在預(yù)算審批方面,具體詳見附件三**公司年度預(yù)算掌握的流程。執(zhí)行掌握原則:“先算后花,先算后干”的原則,一般狀況下不得突破預(yù)算指標(biāo)(包括預(yù)算工程、金額和數(shù)量);假設(shè)客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營(yíng)打算發(fā)生重大變化需要突破預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算外審批程序;預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用,但不能跨年度使用。預(yù)算分析:月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報(bào)表,列明預(yù)算執(zhí)行狀況;財(cái)務(wù)部進(jìn)展匯總分析,編制預(yù)算分析報(bào)告,為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)供給決策信息。預(yù)算分析報(bào)告應(yīng)包括:進(jìn)度分析(累計(jì)計(jì)算并匯總各月完成預(yù)算狀況,以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點(diǎn)分析本錢和費(fèi)用進(jìn)度,為調(diào)整打算和掌握供給指導(dǎo)),業(yè)績(jī)分析(依據(jù)各部門預(yù)算完成狀況,通過差異分析的方法,評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī),為考核供給依據(jù)),改進(jìn)措施(各級(jí)預(yù)算治理機(jī)構(gòu)依據(jù)預(yù)算分析報(bào)告,組織相關(guān)責(zé)任部門落實(shí)各項(xiàng)不利差異的改進(jìn)措施,以及有利差異今后進(jìn)展穩(wěn)固、推廣的措施)預(yù)算的調(diào)整預(yù)算調(diào)整的原則不隨便調(diào)整原則:預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn),在公司內(nèi)部具有效力,一般狀況下不得隨便更改和調(diào)整,以確保預(yù)算的權(quán)威性;內(nèi)部挖潛原則:當(dāng)不利于預(yù)算執(zhí)行的重大因素消滅后,應(yīng)首先通過內(nèi)部挖潛或?qū)嵭衅渌胧浹a(bǔ),只有在無(wú)法彌補(bǔ)的狀況下,才能提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。樂觀調(diào)整原則:當(dāng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化,應(yīng)樂觀主動(dòng)提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng),以保證預(yù)算方案符合客觀實(shí)際狀況。預(yù)算調(diào)整的條件董事會(huì)調(diào)整公司進(jìn)展戰(zhàn)略,重制定公司經(jīng)營(yíng)打算;國(guó)家政策等方面),需要調(diào)整有關(guān)預(yù)算指標(biāo);公司內(nèi)部條件發(fā)生重大變化;發(fā)生不行抗力;董事會(huì)或預(yù)算治理委員會(huì)認(rèn)為必需調(diào)整的其他事項(xiàng)。預(yù)算調(diào)整的方式定期調(diào)整:每季度20日后,由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織有關(guān)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人參與的預(yù)算分析協(xié)調(diào)會(huì),爭(zhēng)論預(yù)算調(diào)整事宜。不定期調(diào)整:公司外部環(huán)境、內(nèi)部條件等方面發(fā)生重大變化,可以依據(jù)狀況隨時(shí)提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。預(yù)算調(diào)整的類別自上而下:當(dāng)外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司全局性重大變化,經(jīng)董事會(huì)協(xié)商全都后,提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。其審批程序:預(yù)算執(zhí)行狀況分析報(bào)告,說明調(diào)整內(nèi)容和緣由,上報(bào)預(yù)算治理委員會(huì)審議批準(zhǔn)。對(duì)于重大預(yù)算調(diào)整(調(diào)整金額超過預(yù)算10%的屬于重大調(diào)請(qǐng),交由預(yù)算治理部下達(dá)(編寫預(yù)算調(diào)整通知書)。自下而上:當(dāng)外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司局部重大變化,而且符合預(yù)算調(diào)整條件的,可以由各責(zé)任中心提出預(yù)算調(diào)預(yù)算執(zhí)行狀況分析報(bào)告,說明調(diào)整內(nèi)容和緣由,交主管領(lǐng)導(dǎo)審批后,報(bào)預(yù)算治理部審核;預(yù)算治理部審核后,提出調(diào)整建議,上報(bào)預(yù)算治理委員會(huì)審議批準(zhǔn)。對(duì)于重大預(yù)算調(diào)整(調(diào)整金額超過預(yù)算10%的屬于重整申請(qǐng),交由預(yù)算治理部下達(dá)(編寫預(yù)算調(diào)整通知書)。預(yù)算的考核評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行按月份進(jìn)展評(píng)價(jià),考核獎(jiǎng)懲按具體考