人才盤點(diǎn)與繼任計劃

Organization& TalentReview人才盤點(diǎn)與繼任計劃LeaderoftalentManagementSoftwareCloudService組織需要哪些人才以及需要多少？現(xiàn)有多少人才？關(guān)鍵崗位的供給是否穩(wěn)健？誰是人才？誰不是？通過何種策略保障內(nèi)部人才的持續(xù)供給？HRD的“風(fēng)口”？----盤點(diǎn)LeaderoftalentManagementSoftwareCloudService企業(yè)快速成長，需要大量人才關(guān)鍵人才過度依賴外部輸入內(nèi)部競聘頻繁但效果不好人才供給不均關(guān)鍵人才流失嚴(yán)重“風(fēng)口”的信號LeaderoftalentManagementSoftwareCloudService空降兵難適應(yīng)人才招募困難

企業(yè)的快速發(fā)展因此受阻 越重要的崗位，招聘周期越長、困難越大人才頻繁流動“空降兵”很難適應(yīng)企業(yè)，忠誠度較弱缺少發(fā)展機(jī)會，優(yōu)秀人才傾向?qū)ふ彝獠繖C(jī)會LeaderoftalentManagementSoftwareCloudServiceGE家用電器部門總裁拉里.約翰遜于2001年宣布自己

將離開GE，前往阿爾伯森擔(dān)任CEO的時候，公司當(dāng)天就宣布了他的繼任者準(zhǔn)備上任，并于同一天宣布了該部門各級人員的相應(yīng)調(diào)動情況。在電腦硬件激烈的行業(yè)轉(zhuǎn)變過程中，聯(lián)想之所以能夠生存下來，在于聯(lián)想通過人才盤點(diǎn)會議，讓業(yè)務(wù)主管致力于發(fā)現(xiàn)、并培養(yǎng)公司所需要的人才繼任計劃培養(yǎng)選拔后備人才培養(yǎng)后備人才培養(yǎng)選拔后備人才管培/校招選拔初級管理人才中級管理人才高級管理人才人才池銷售經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理……12人才盤點(diǎn)=評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質(zhì)量、并促進(jìn)組織擁有足夠數(shù)量和高質(zhì)量人才的一組業(yè)務(wù)流程產(chǎn)出？以終為始1、明年的組織結(jié)構(gòu)圖2、人才九宮格3、重點(diǎn)關(guān)注人才的盤點(diǎn)報告4、重點(diǎn)關(guān)注的人才跟進(jìn)策略5、跟蹤關(guān)鍵人才發(fā)展計劃①②③⑤④⑦⑥⑨⑧績效潛力九宮格當(dāng)前崗位：華北1區(qū)VP開始日期：2011.7.1離職風(fēng)險：高離職影響：中離職原因：完成MBA尋求更大發(fā)展目標(biāo)崗位：東北區(qū)SVP晉升準(zhǔn)備度：RF目標(biāo)崗位：華北區(qū)SVP晉升準(zhǔn)備度：RN勝任力評分影響說服43培養(yǎng)下屬4規(guī)劃安排3授權(quán)管理3團(tuán)隊(duì)建設(shè)4決策能力43業(yè)績201132012320124潛力綜合能力3學(xué)習(xí)導(dǎo)向4發(fā)展意愿4等級高個人盤點(diǎn)報告人才策略（個人），姓名九宮格位置離職風(fēng)險離職原因崗位是否有后備行動計劃李麗9低暫時不會離職有兩位準(zhǔn)備好的后備繼續(xù)推進(jìn)IDP，進(jìn)入相關(guān)項(xiàng)目關(guān)注準(zhǔn)備后備侯婷9高去外部尋求更大發(fā)展空間無準(zhǔn)備好的后備制定保留計劃搜索外部人才庫盧沙9中最近有一些工作障礙需要克服有一位準(zhǔn)備好的后備繼續(xù)推進(jìn)IDP，主管加強(qiáng)績效輔導(dǎo)，關(guān)注準(zhǔn)備好的后備……個人發(fā)展計劃第一步：為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人才第二步：計算你的人才數(shù)量差距第三步：建立/更新統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)第四步：業(yè)績X能力，圈出現(xiàn)有人才第五步：潛質(zhì)評估+盤點(diǎn)會，形成人才地圖第六步：制定、跟蹤個人和組織的行動計劃第一步：為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人才Organization and Talent Review

兩硬件、兩軟件，盤點(diǎn)組織、界定關(guān)鍵崗位明年的組織架構(gòu)需要做怎樣的調(diào)整？包括崗位的設(shè)計、職責(zé)的分配。哪些崗位是核心關(guān)鍵崗位？關(guān)鍵崗位要具備和發(fā)展哪些能力？組織氛圍/敬業(yè)度水平如何？問題出在哪里？工具1：員工調(diào)查敬業(yè)度新內(nèi)涵敬業(yè)的員工已不僅僅表現(xiàn)為樂于努力工作，他應(yīng)該有更高的工作狀態(tài)，即樂于不斷的創(chuàng)造，不斷挑戰(zhàn)自我，追求自我實(shí)現(xiàn)。員工敬業(yè)的三層特征努力留任挑戰(zhàn)員工樂意留在組織中發(fā)展。員工樂于付出額外的努力以保障企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).。員工樂于實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和股東回報的突破性增長。。企業(yè)要有干活的人企業(yè)要有創(chuàng)造的人企業(yè)要有人工具鏈接：員工調(diào)查第二步：計算你的人才數(shù)量差距某關(guān)鍵崗位人才數(shù)量差距=目標(biāo)人數(shù)-在崗人數(shù)-下一級晉升人數(shù)+這一級晉升人數(shù)+離職&退休人數(shù) -外部招聘人數(shù)2013年2015年集團(tuán)高管X2事業(yè)部/職能總經(jīng)理X2部門經(jīng)理X2一線主管X2第三步：建立/更新統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)BarsKeyBehaviors能力模型的兩種范式影響他人清晰、堅定說出自己的想法或主張溝通中目標(biāo)明確，知道哪些應(yīng)該堅持、哪些可以放棄陳述方案時，給出具體可執(zhí)行的思路，降低他人對潛在風(fēng)險和不確定性的擔(dān)憂引用理論、數(shù)據(jù)、證言，支持自己的觀點(diǎn)說出自己的想法時，給出令人信服的理由說明提議給對方帶來的益處，贏得他的支持在質(zhì)疑或反對面前，有理有據(jù)地做出回應(yīng)在有爭議的局面下，主動提煉共識，并明確工具2：接下來要采取的行動建模技術(shù)管理梯隊(duì)能力模型概覽一般員工一線主管部門經(jīng)理職能體系總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理集團(tuán)高管CEO提高效率、展現(xiàn)績效；合作；職業(yè)化表現(xiàn)…通過他人完成工作；關(guān)注團(tuán)隊(duì)發(fā)展；激勵下屬…整合工作，策略、流程化思考；執(zhí)行復(fù)雜工作；重視管理、職能性工作；處理跨部門關(guān)系…建立職能部門/事業(yè)部的在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢；保證企業(yè)短期和長期盈利能力…長遠(yuǎn)、全局、平衡的思維方式；為組織設(shè)定方向；做出艱難決策；贏得他人對績效的承諾…制定戰(zhàn)略愿景與價值觀領(lǐng)導(dǎo)……戰(zhàn)略性思考創(chuàng)造客戶價值……推動執(zhí)行跨域協(xié)同……分配任務(wù)輔導(dǎo)……分析與解決問題友好互動……梯隊(duì)挑戰(zhàn)能力能力在梯隊(duì)上的演進(jìn)能力的奧義——有次序的、可觀察的行為（1）L3-01-05推動執(zhí)行將目標(biāo)清晰化為工作設(shè)定明確的預(yù)期目標(biāo)，說明或共同探討清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)合理用人為任務(wù)落實(shí)安排合適人選，綜合考慮他們的經(jīng)驗(yàn)、能力、時間安排獲得承諾獲得盡責(zé)承諾，挑戰(zhàn)“不一定”、“盡力”的態(tài)度監(jiān)控進(jìn)程建立溝通機(jī)制，以定期開會等方式討論工作進(jìn)度，檢驗(yàn)階段性目標(biāo)的完成情況提前了解任務(wù)進(jìn)展，當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏離時及時采取措施糾正評估結(jié)果以會議、簡報、郵件或談話方式，討論項(xiàng)目或任務(wù)結(jié)果，給出明確的好或差的評價能力構(gòu)面行為編碼能力的奧義——有次序的、可觀察的行為（2）L4-01-04確保執(zhí)行明確分工推進(jìn)工作時，確保參與各方理解自己的目標(biāo)、責(zé)任整合跨職能計劃跨部門整合工作計劃，確保工作可以被順暢完整地執(zhí)行配置資源預(yù)估和保障完成目標(biāo)所需要的資源建立監(jiān)控體系收集多方面反饋、設(shè)定和監(jiān)控關(guān)鍵指標(biāo)，判斷工作是否被有效執(zhí)行運(yùn)用獎懲機(jī)制運(yùn)用明確的考核、獎懲機(jī)制促進(jìn)工作執(zhí)行幫助克服障礙提供輔導(dǎo)或資源,幫助消除工作障礙，讓工作向前推進(jìn)調(diào)整目標(biāo)確保重點(diǎn)當(dāng)目標(biāo)無法執(zhí)行到位時，通過削減次要目標(biāo)、轉(zhuǎn)移重心等方式，保證可見成果戰(zhàn)略主題能力—對梯隊(duì)模型的必要補(bǔ)充戰(zhàn)略主題補(bǔ)充能力示例引領(lǐng)變革SP-01-01傳遞緊迫感看到組織面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，傳遞緊迫感定義變革目標(biāo)和步驟制定變革措施的實(shí)施時間表，并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)以使組織能夠評估變革措施的有效性將變革分解為具體的階段性目標(biāo)，集中火力達(dá)成這些目標(biāo)促進(jìn)變革化解阻力提供必要的資源，比如新技術(shù)和培訓(xùn)幫助他人適應(yīng)變革獎勵積極響應(yīng)變革者，對阻礙變革者采取果斷措施貫穿變革勇氣展現(xiàn)變革魄力，為推進(jìn)變革放棄短期利益關(guān)于模型有效性的證據(jù)模型效度驗(yàn)證示例：模型評估結(jié)果1與工作表現(xiàn)2之間高度相關(guān)注1：評估工具：360度評估反饋?zhàn)?：效標(biāo)選?。荷霞壓屯聦ぷ鞅憩F(xiàn)的綜合評價第四步：業(yè)績X能力，盤點(diǎn)當(dāng)前表現(xiàn)業(yè)績/能力/潛力工作經(jīng)歷/知識技能個人發(fā)展優(yōu)勢項(xiàng)、劣勢項(xiàng)、發(fā)展建議流失風(fēng)險、流失影響、流失原因發(fā)展的目標(biāo)崗位或人才池流動意愿、意向城市繼任者（接班人）內(nèi)部接班人、外部接班人接班人的晉升潛力、晉升周期業(yè)績 能力潛潛力力個人發(fā)展工作 知識/經(jīng)歷 技能接班人優(yōu)劣勢①②③⑤④⑦⑥⑨⑧

發(fā)展策略①…………②③………④⑤⑥……⑦⑧………⑨…………業(yè)績能力（行為，360）優(yōu)秀業(yè)績/遠(yuǎn)超目標(biāo)完全達(dá)標(biāo)/全部目標(biāo)貢獻(xiàn)作用/部分目標(biāo)需轉(zhuǎn)變的成長的成熟的工具3：360度評估工具鏈接：360度評估反饋2%98%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%98%已將360度評估廣泛應(yīng)用到企業(yè)決策2%意識到重要性，開始嘗試或即將嘗試世界500強(qiáng)企業(yè)中超過98%以上企業(yè)將360度評估作為重要的人員盤點(diǎn)工具之一360評估，撰寫一份專業(yè)詳盡的報告讓360度評估結(jié)果更有效保證匿名性行為化的問題強(qiáng)調(diào)發(fā)展性的項(xiàng)目目標(biāo)矩陣式評分剔除有問題的數(shù)據(jù)示例：在評價“建立人際關(guān)系”時360評價的不是籠統(tǒng)的主觀感受：是否善于與他人建立良好的人際互動關(guān)系 ×360評價的是行為展現(xiàn)的頻率——這些行為是一貫？經(jīng)常？偶爾？很少？從不？：對他人的辛勤工作及追求更好成效的努力表達(dá)贊美 √欣賞他人的笑話，并給以回應(yīng) √……第五步：潛質(zhì)評估+盤點(diǎn)會，形成人才地圖①③⑥績效績效典范有力貢獻(xiàn)需要改善④②⑦⑤⑨⑧需轉(zhuǎn)變的成長的成熟的工具4、5、6：潛力行為評估技術(shù)、潛質(zhì)測評、評價中心盤點(diǎn)會準(zhǔn)備1：潛質(zhì)評估潛質(zhì)工具鏈接：潛質(zhì)的行為化評估技術(shù)潛質(zhì)學(xué)習(xí)導(dǎo)向發(fā)展意愿問題解決在學(xué)習(xí)任務(wù)和發(fā)展行動中表現(xiàn)積極習(xí)慣于主動尋求反饋并采取相應(yīng)行動經(jīng)常從經(jīng)驗(yàn)中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，杜絕錯誤的再次發(fā)生經(jīng)常能迅速領(lǐng)會、掌握新概念新信息主動學(xué)習(xí)崗位職責(zé)之外的知識和技能工具鏈接：潛質(zhì)測評工具鏈接：評價中心盤點(diǎn)會準(zhǔn)備2：收集和 匯總?cè)瞬刨Y料業(yè)績/能力/潛力工作經(jīng)歷/知識技能個人發(fā)展優(yōu)勢項(xiàng)、劣勢項(xiàng)、發(fā)展建議流失風(fēng)險、流失影響、流失原因發(fā)展的目標(biāo)崗位或人才池流動意愿、意向城市繼任者（接班人）內(nèi)部接班人、外部接班人接班人的晉升潛力、晉升周期業(yè)績 能力潛潛力力個人發(fā)展工作 知識/經(jīng)歷 技能接班人優(yōu)劣勢如果有人才檔案，效率更高當(dāng)前崗位：華北1區(qū)VP開始日期：2011.7.1離職風(fēng)險：高離職影響：中離職原因：完成MBA尋求更大發(fā)展目標(biāo)崗位：東北區(qū)SVP晉升準(zhǔn)備度：RF目標(biāo)崗位：華北區(qū)SVP晉升準(zhǔn)備度：RN勝任力評分影響說服43培養(yǎng)下屬4規(guī)劃安排3授權(quán)管理3團(tuán)隊(duì)建設(shè)4決策能力43業(yè)績201132012320124潛力綜合能力3學(xué)習(xí)導(dǎo)向4發(fā)展意愿4等級高形成個人盤點(diǎn)報告①②③⑤④⑦⑥⑨⑧能力（行為，360）優(yōu)秀績效/遠(yuǎn)超目標(biāo)完全達(dá)標(biāo)/全部目標(biāo)貢獻(xiàn)作用/部分目標(biāo)需轉(zhuǎn)變的成長的成熟的被盤點(diǎn)對象的上一級管理者（直接上級、斜線上級）被盤點(diǎn)對象的隔級上級HRD、OD經(jīng)理召開人才盤點(diǎn)會，調(diào)整九宮格盤點(diǎn)會的議題及主導(dǎo)角色1.開場主持人直接上級主持人記錄員目標(biāo)時間安排原則參與人員上一年行動計劃執(zhí)行情況已完成的未完成的經(jīng)驗(yàn)和問題介紹組織架構(gòu)當(dāng)前組織架構(gòu)未來可能的組織構(gòu)架關(guān)鍵崗位能力要求討論單個人才業(yè)績能力潛力離職風(fēng)險職業(yè)發(fā)展討論整個團(tuán)隊(duì)高潛名單后備名單團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)需求……總結(jié)行動計劃總結(jié)行動計劃A+制定下一步發(fā)展計劃（后備人員）重點(diǎn)激勵）A溝通明確下一步（有計劃晉升或輪崗業(yè)績輔導(dǎo)合理激勵潛力高中低中高 績效）C分析原因、警告嚴(yán)格要求業(yè)績提升調(diào)崗C-淘汰，轉(zhuǎn)崗10%-20%低10%B現(xiàn)在崗位上發(fā)展嚴(yán)格要求提升能力A明確能力發(fā)展重點(diǎn)（針對性培訓(xùn)/輔導(dǎo)合理激勵團(tuán)隊(duì)層面盤點(diǎn)結(jié)果示例統(tǒng)計和分析梯隊(duì)的人才儲備情況制定相應(yīng)的行動策略團(tuán)隊(duì)層面盤點(diǎn)結(jié)果示例在崗合格高離職風(fēng)險RNRF目標(biāo)人數(shù)行動策略經(jīng)理607507087離職風(fēng)險最大在產(chǎn)品經(jīng)理崗位上，重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)理人才池培養(yǎng)總監(jiān)10552520繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)有的總監(jiān)人才池計劃VP41065搜索外部人才庫，啟動外招流程第六步：制定、跟蹤個人和組織的行動計劃，姓名九宮格位置離職風(fēng)險離職原因崗位是否有后備行動計劃李麗9低暫時不會離職有兩位準(zhǔn)備好的后備繼續(xù)推進(jìn)IDP，進(jìn)入相關(guān)項(xiàng)目關(guān)注準(zhǔn)備后備侯婷9高