創(chuàng)業(yè)項目管理 課件 第六章 創(chuàng)業(yè)項目成本管理

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N項目管理實戰(zhàn)T P

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E創(chuàng)業(yè)項目成本管理PART.06第六章案例導(dǎo)入經(jīng)典案例：空客A380項目成本管理分析課堂案例：有錢了項目一定就能做成嗎項目成本管理︱資源計劃︱成本估算︱成本預(yù)算順口溜動畫掙值法基本概念管理理念管理工具課堂練習(xí)管理生活費︱掙值法偏差分析√項目成本管理對象是錢，√管理包括成本估算預(yù)算和決算，√類比估算借助最佳同類項目實現(xiàn)有效估算，√基于WBS的全面估算方法保證估算全面沒有遺漏，√準(zhǔn)確的成本估算會保證預(yù)算的可行性，√有經(jīng)驗的項目經(jīng)理會保證成本預(yù)算有彈性；√成本管理不能只考慮錢，√要考慮成本對于項目產(chǎn)出物質(zhì)量和工期的影響?！烫貏e注意不能盲目節(jié)省決策成本和審核成本；√項目成本管理的目標(biāo)是用最小的成本獲得最大的價值，√成本超支的項目從管理角度一定是失敗的項目。核心理念順口溜核心理念順口溜1案例導(dǎo)入空客A380項目成本管理分析經(jīng)典案例第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理空中客車公司，Airbus（又稱空客、空中巴士），是歐洲一家飛機(jī)制造研發(fā)公司，1970年12月于法國成立。為了研發(fā)制造大型寬體客機(jī)，空客公司于1988年開始相關(guān)的研究工作；并于1990年宣布向波音747在遠(yuǎn)程航空客運市場的主導(dǎo)地位發(fā)起挑戰(zhàn)；在1994年6月，經(jīng)過前期的研發(fā)和市場調(diào)研準(zhǔn)備，空客宣布自己的大型客機(jī)研發(fā)計劃，命名為A3系列，將與VLCT項目和波音747的繼任者-747X進(jìn)行競爭；

1995年7月，波音由于這一產(chǎn)品無法覆蓋高達(dá)150億美元的研發(fā)成本，宣布放棄了VLCT的聯(lián)合研究計劃；之后，空客依然堅持自己的大型客機(jī)項目，并重新修改了其設(shè)計，采用雙層布局來提供更大的乘客空間。自2000年12月項目啟動，該項目的成本就不斷突破預(yù)算，我們來看一組數(shù)字：空客A380示意圖2000年12月19日，該計劃正式命名為“A380”，計劃投資88億歐元；2004年，提出增加15億歐元，總的研發(fā)費用達(dá)到103億歐元；2006年，研發(fā)費用增加了49億歐元，總數(shù)達(dá)到152億歐元；

2005年4月27日，空中客車A380的第一架原型機(jī)，于法國完成首飛；但因電氣布線問題導(dǎo)致項目延期兩年后，項目研發(fā)費用達(dá)到180億歐元，且影響交付，最終于2007年10月15日，該機(jī)型首次交付于新加坡航空公司；

2014年，因交付后頻繁的維修，和大幅度上升的運輸成本，該項目研發(fā)費用已經(jīng)高達(dá)220億歐元；2016年，在持續(xù)15年項目實施過程中，項目成本從88億歐元上升至250億歐元。第頁1案例導(dǎo)入空客A380項目成本管理分析經(jīng)典案例第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理作為項目管理嚴(yán)重失誤造成的該項目運輸成本的增加，則被業(yè)內(nèi)作為成本管理中的典型反面案例：A380的主要結(jié)構(gòu)部件在法國、德國、西班牙和英國制造，因為部件的尺寸很大，導(dǎo)致傳統(tǒng)的運輸方式不再可行。于是這些部件通過專門的道路和水上運輸，甚至一些部件使用

A300-600ST

Beluga運輸機(jī)，運輸?shù)椒▏鴪D盧茲的裝配大廳。為了運輸A380的結(jié)構(gòu)部件，一個復(fù)雜路線被開辟，包括組建由滾裝船和駁船組成的船隊，港口設(shè)施的建設(shè)和道路的新建、重修以適應(yīng)超大運輸車隊的需要。前后機(jī)身通過船隊從德國的北部城市漢堡，運到法國的圣納澤爾，該船隊途經(jīng)英國的莫斯叮裝載機(jī)翼；機(jī)翼在北威爾士的布勞頓制造，之后通過駁船運輸?shù)侥苟５母劭冢辉谑ゼ{澤爾，船上的機(jī)身部件變成更大的裝配部件，部分裝配部件存在凸出；之后這個船在法國波多爾卸載，前往西班牙南部城市加的斯，將機(jī)身的中部和尾部運輸?shù)讲ǘ酄?；從波多爾開始，這些部件通過駁船運輸?shù)絃angon；之后通過車隊運輸?shù)綀D盧茲的裝配大廳。為了避免直接運輸時的損壞，部件被保存在定制的模具里面進(jìn)行運輸。裝配完成后，飛機(jī)飛到德國漢堡芬肯韋德機(jī)場，進(jìn)行裝飾和噴涂……雖然每架空客A380飛機(jī)的售價為4.45億美元，但仍不足以支付研發(fā)生產(chǎn)成本，2019年2月，空客宣布將在2021年停止A380的生產(chǎn)。對于空客公司來說，這不是一個成功的案例。點評√ A380作為目前最大寬體客機(jī)，被稱“空中巨無霸”，其產(chǎn)品具有劃時代的意義√從項目管理的角度來看，該項目管理中存在前期論證評估不準(zhǔn)確、項目溝通不暢、流程不科學(xué)、風(fēng)險應(yīng)對低效等諸多項目管理中的常見問題√

因各方面原因?qū)е碌脑擁椖砍杀竟芾硎Э?，進(jìn)而導(dǎo)致整個項目出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，并最終定義了該項目的失敗第頁1案例導(dǎo)入有錢了項目一定就能做成嗎？創(chuàng)業(yè)典型案例分析第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理很多創(chuàng)業(yè)者都會認(rèn)為，缺錢，是項目面臨的首要困難；在這個邏輯指導(dǎo)下，創(chuàng)業(yè)者也會理所當(dāng)然認(rèn)為，只要有錢，有足夠的錢，項目一定能做成。基于這樣的情形，

提出如下幾個問題：“我們資金不足，限制了我們的發(fā)展”

“缺錢，項目缺錢”“我希望能通過融資渠道爭取到風(fēng)險投資”……【問題1】你（們）需要多少錢？大聲喊著缺錢的創(chuàng)業(yè)者（團(tuán)隊）至少有一半以上，沒法當(dāng)場給出準(zhǔn)確的數(shù)【問題2】假設(shè)你現(xiàn)在足額獲得了你需要的資金，你打算怎么使用？創(chuàng)業(yè)資金是用來創(chuàng)業(yè)的，不是用來滿足創(chuàng)業(yè)者個人揮霍需求的！所以，獲得的資金必須盡快投入到項目的運轉(zhuǎn)當(dāng)中去，帶著成本核算表回答這個問題的創(chuàng)業(yè)者（團(tuán)隊）只占總數(shù)的不到5%。也就是說，足額拿到資金后，你不會花這筆錢，更何談資金對項目帶來的收益。帶著成本核算表的5%的創(chuàng)業(yè)者（團(tuán)隊），回答下一題?！締栴}3】你（們）的項目目前有做成本管理嗎？不管項目的資金是充足還是欠缺，項目的成本管理都應(yīng)該是字。另一半能夠給出具體資金缺口數(shù)字的創(chuàng)業(yè)者（團(tuán)隊），回答下一題。項目管理中必須要做的一項工作，這個管理不只是簡單記流水賬，而是要科學(xué)進(jìn)行估算、預(yù)算、偏差分析和決算的。討論√

你們是否有過類似的想法？你能回答到第幾個問題呢？√

創(chuàng)業(yè)項目不應(yīng)盲目吸納融資，要“量出為入”。第頁2項目成本管理第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理項目成本管理課堂練習(xí)卡第頁是指為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算而開展的項目資源計劃、項目成本估算、項目預(yù)算編制和項目成本控制等方面的管理活動。本學(xué)期目標(biāo)：生活費支出調(diào)整至餐費（元/天）生活費估算值（元）日用品（元/月）其中餐費（元/天）圖書費（元/月）圖書費（元/月）日用品（元/月）學(xué)期進(jìn)行一半時，發(fā)現(xiàn)超支項1/數(shù)值解決方案生活費預(yù)算值（元）超支項2/數(shù)值解決方案偏差值（+-）節(jié)余項1/數(shù)值解決方案偏差原因節(jié)余項2/數(shù)值解決方案你能管理好自己下學(xué)期的生活費嗎？2項目管理“鐵三角”第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理成本管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理進(jìn)度質(zhì)量

成本項目“鐵三角”示意圖質(zhì)量管理受到成本和進(jìn)度的約束進(jìn)度管理也必然會影響到項目成本和質(zhì)量成本管理作為項目中具備“一票否決”的重要部分，不能只把它作為一個割裂的個體，而必須考慮在三者之間尋找最佳的平衡點。用三角形來形容，表明了三者對于項目實施的穩(wěn)定性有重要作用，也表明三者間存在此消彼長的關(guān)系，“牽一脈而動全身”。成功的項目成本管理，不是簡單地降低成本，而是提高產(chǎn)出成本比。如果在決策項目成本時，為了降低項目成本而限制項目輔助管理或項目質(zhì)量審核工作的要求和次數(shù)，就會給項目成果和質(zhì)量帶來影響，甚至最終可能會提高項目的成本或增加項目用戶的使用成本。同時，項目成本管理不能只考慮項目成本的節(jié)約，還必須考慮項目帶來的經(jīng)濟(jì)收益的提高。特別是對創(chuàng)業(yè)項目，要考慮市場認(rèn)可度、信息系統(tǒng)構(gòu)建、團(tuán)隊信心等，要預(yù)測和分析項目產(chǎn)出在未來的經(jīng)濟(jì)價值與收益。第頁成功的項目成本管理，要考慮如何通過以最低的資源消耗去完成項目活動，也必須考慮項目成本對于項目產(chǎn)出物質(zhì)量和項目進(jìn)度的影響。如果盲目地降低決策成本，就可能出現(xiàn)決策失

誤，從而影響產(chǎn)出質(zhì)量，為了彌補(bǔ)失誤可能需

要更大的成本。2項目成本管理流程第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理資源計劃成本估算成本預(yù)算成本控制做好項目的成本管理，需要依次做好資源計劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制四件事情。事實上，上述這些項目成本管理工作相互之間并沒有嚴(yán)格獨立而清晰的界限，在實際工作中，它們常常相互重疊和相互影響。在每個項目階段，上述項目成本管理的工作都需要積極的開展，只有這樣項目團(tuán)隊才能夠做好項目成本的管理工作。項目成本管理流程示意圖資源計劃成本估算成本預(yù)算成本控制創(chuàng)業(yè)項目管理中普遍出現(xiàn)的一個問題，是認(rèn)為資源計劃不重要，成本估算也不重要，只有出的那張預(yù)算表才重要。再就是在項目實施過程中，一旦發(fā)現(xiàn)超支，是比較嚴(yán)重的事情，

要及時處理，所以實際中對于各項工作的重要程度判斷以及資源投入如圖左側(cè)圖示。這是對項目管理非常有害的一種認(rèn)識，會直接導(dǎo)致成本管理中大量超預(yù)算情形出現(xiàn)，給后期的成本控制帶來很大壓力，最終影響到項目的執(zhí)行效果。應(yīng)該把對于這個流程中相關(guān)工作的認(rèn)識調(diào)整到如圖右側(cè)所示，重要性是一致的，對每項工作的資源投入是相等的。第頁2項目成本管理流程第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理項目成本管理流程步驟一步驟二步驟三資源計劃是指確定為完成項目各活動需什么資源（人、設(shè)備、材料）和這些資源的數(shù)量。師語：“所有計劃資源最終都會轉(zhuǎn)化為統(tǒng)一的貨幣成本，就是項目花錢都要買什么”。成本估算估算為完成項目的各項活動所需要的各種資源成本的近似值。師語：“估算的成本是你覺得項目應(yīng)該要花多少錢，不是真的項目有多少錢”。成本預(yù)算基于成本估算，將項目總成本分配到各項具體工作之中。師語：“估算是演習(xí)，預(yù)算就是實戰(zhàn)，是根據(jù)項目總共有多少錢，安排怎么做每件事”。成本控制根據(jù)項目實施中實際情況，及時對項目成本的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，保證項目順利實施。步驟四師語：“控制是因為實施過程不會完全按照預(yù)算進(jìn)行，所以需要及時調(diào)整，超支的要適當(dāng)收緊，節(jié)余的要分析原因?！钡陧?項目資源計劃第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理項目資源計劃制定依據(jù)實際中項目資源從來都是有限的。如何能夠進(jìn)行資源的高效配置和管理，保證在有限的資源基礎(chǔ)上實現(xiàn)項目的最大利益，就需要進(jìn)行周密的資源計劃，而資源計劃必然與項目的成本息息相關(guān)。項目資源計劃指通過分析和識別項目的資源需求，確定出項目需要投入的資源種類（包括人力、設(shè)備、材料、資金等）、項目資源投入的數(shù)量，從而制定出項目資源供應(yīng)計劃的項目成本管理活動之一。項目資源計劃并非憑空產(chǎn)生，而需要根據(jù)已有的項目相關(guān)資料與信息，進(jìn)行科學(xué)分析后，方能得到有效的項目資源計劃，從而為進(jìn)一步的成本估算奠定基礎(chǔ)。對創(chuàng)業(yè)項目來說，在項目已有的諸多資料中，需要去粗取精，找到最關(guān)鍵因素，進(jìn)行系統(tǒng)分析整理，提高管理效率。建議至少要收集4個方面資料，分別是在項目初始階段完成的WBS工作分解結(jié)構(gòu)表、范圍說明書中的資源描述、項目管理政策和與項目實施有關(guān)的各類法律法規(guī)制度。WBS資源描述管理政策相關(guān)規(guī)則資源計劃項目資源計劃依據(jù)示意圖第頁3項目資源計劃制定依據(jù)第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理項目資源計劃依據(jù)第頁WBS工作分解結(jié)構(gòu)項目工作分解結(jié)構(gòu)是項目團(tuán)隊在項目實施過程中要完成的全部任務(wù)，不同的項目工作會有不同的資源需要，項目工作分解結(jié)構(gòu)是安排項目資源計劃最重要的依據(jù)。師語：“WBS是項目管理中的基本工具，很多地方都會用得到，所以必須掌握?！表椖抠Y源描述任何項目資源的種類、特性和數(shù)量都應(yīng)該是限定的，要制定項目資源計劃就必須對一個項目所需資源的種類、數(shù)量、特性和質(zhì)量予以說明和描述。這種描述的內(nèi)容包括：項目需要哪些種類的資源；這些資源的特性要求是什么；這些資源的價格多少；何時需要這些資源等等。師語：“就是WBS的任務(wù)包中已經(jīng)完成的針對各任務(wù)的詳細(xì)描述，前面沒有認(rèn)真做的，這里要補(bǔ)上了?！表椖拷M織的管理政策項目組織的管理政策也會影響項目資源計劃的編制。比如項目組織對于項目所需設(shè)備是采用購買、租賃的政策；項目是采用零庫存的資源管理政策還是采用經(jīng)濟(jì)批量訂貨的資源管理政策；項目對于市場推廣的部分是計劃外包還是招募自己團(tuán)隊的政策；等等。師語：“一樣多的錢和事，不同做事方式和管理思路，花錢的方式就不一樣，效果也會有差異。好比孩子要新衣服，有些媽媽買，有些媽媽買來布料做，不同方式影響成本支出和實施效果。”資源的定額、標(biāo)準(zhǔn)有些項目的資源需求是按照國家、行業(yè)、地區(qū)的官方或民間組織的統(tǒng)一定額或統(tǒng)一工程量計算規(guī)則確定的。比如防疫物、專賣產(chǎn)品、消防產(chǎn)品等。師語：“這是項目必須遵守的外部規(guī)則，資源計劃中必須要遵守的強(qiáng)制性規(guī)則，不是選擇題?！?項目資源計劃輸出成果—資源數(shù)據(jù)分類列表頁第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理資源數(shù)據(jù)分類列表資源數(shù)據(jù)分類列表是基于確定的某種資源分類方式對資源進(jìn)行詳細(xì)分類列舉，標(biāo)明每種資源的數(shù)量、質(zhì)量、使用階段、相關(guān)要求，這是最為常見的資源計劃輸出成果的形式，可以全面完整地反應(yīng)項目的資源需求，也可以根據(jù)項目實際情況進(jìn)行調(diào)整。項目資源計劃數(shù)據(jù)列表（樣表）資源大類資源小類質(zhì)量要求數(shù)量要求使用時間（月度）人力資源設(shè)計A設(shè)計B市場銷售設(shè)備設(shè)備A設(shè)備B設(shè)備C耗材（原材料）耗材A耗材B耗材C…………第3項目資源計劃輸出成果—資源甘特圖第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理資源甘特圖如果需要通過比較直觀的方式，表示出資源計劃結(jié)果中各類資源數(shù)量需求的對比，那最合適使用的就是甘特圖的表現(xiàn)形式。關(guān)于甘特圖，我們在進(jìn)度管理中進(jìn)行了詳細(xì)的陳述，甘特圖只是一種方式，既可以作為進(jìn)度管理的輔助工具，也可以應(yīng)用于資源計劃輸出結(jié)果中。資源計劃甘特圖示例第頁3項目資源計劃輸出成果—資源負(fù)荷圖第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理資源負(fù)荷圖針對于項目實施中的重要核心資源，或者稀缺資源，為了更有效地管理資源，可以針對專門項資源通過繪制負(fù)荷圖的方式輸出計劃成果，并通過實施的實際資源支出使用情況，進(jìn)行對比分析。人員分配計劃實際人員分配資源計劃負(fù)荷圖示例第頁4項目成本估算第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理識別各種項目成本的構(gòu)成科目（都有那些地方要花錢？）估計和確定各種成本的數(shù)額大?。總€地方要花多少錢？）分析和考慮各種不同項目實施方案（要怎么花錢才合適）資源成本估算內(nèi)容項目成本估算所給出的結(jié)果一般都要用某種貨幣單位表述，以便人們可以進(jìn)行必要的比較?！? 項目成本估算的基礎(chǔ)信息來自于項目的計劃工作所生成的信息：項目集成計劃、項目范圍計劃、項目質(zhì)量計劃、人力資源和采購計劃等?！? 項目所需各種資源的價格信息：所需資源的市場價格信息和未來發(fā)展變化的趨勢信息。項目成本估算是指根據(jù)項目的資源需求和計劃以及各種項目資源的價格信息，通過估算和預(yù)計的方法，而得到項目各種活動成本和項目總成本的工作。包括識別各種項目成本的構(gòu)成科目包括估計和確定各種成本的數(shù)額大小包括分析和考慮各種不同項目實施方案，并分別做出各項目方案初步的項目成本估算(項目初步預(yù)算)技術(shù)設(shè)計后的項目成本估算(項目設(shè)計概算)詳細(xì)設(shè)計后的項目成本估算(項目施工圖精算)項目成本估算既根據(jù)估算精確度的不同可分為第頁4項目成本估算工具：類比估算法第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理類比估算法應(yīng)用必須具備兩個條件：√以前完成的項目與新項目非常相似√項目成本估算專家或小組具有必需的專業(yè)技能類比估算法也被稱作“自上而下法估算法”，是一種通過比照已完成的類似項目的實際成本，去估算出新項目成本的方法。類比估算法的優(yōu)點：簡便易行、費用低，缺點是精確度低。此外，3年來的人工成本增加了約10%。其他材料費用沒有顯著變化。在B樓的成本中人工成本占比20%。請完成A大樓的項目成本總額估算?！窘虒W(xué)案例】云天公司在海濱市承建一棟辦公樓建設(shè)項目A，層高10層，外墻裝飾材料為干掛石材，每平方米造價為1000元，外墻面為7000平方米。3年前，該公司在海濱市曾經(jīng)做過類似項目B，成本共計3100萬元。層高10層，外墻裝飾材料為墻磚，造價于干掛石材相同，外墻面積為7000平方米。第頁4項目成本估算工具：工料清單法第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理。工料清單法工料清單法也叫”自下而上估算法““WBS估算法”，這種方法根據(jù)項目所需的工料清單，或者WBS工作分解結(jié)構(gòu)表，再對其中各項物料和作業(yè)的成本進(jìn)行估算，最后向上滾動加總得到項目總成本。特點：十分詳細(xì)而且耗時，但是估算精度較高，可對每個工作包進(jìn)行詳細(xì)分析并估算其成本，然后統(tǒng)計得出整個項目的成本?！菊n堂案例】為了準(zhǔn)備一個生日晚會，通過WBS將需要完成的工作分成晚宴、娛樂、意外項三個部分，根據(jù)自上而上估算法，我們得到了圖示的估算表。為方便創(chuàng)業(yè)項目使用這一工具進(jìn)行項目成本估算，提供兩種可供參考使用的模板：√一種是按項目管理進(jìn)行階段所實施的自下而上的成本估算表；√一種是按項目資源計劃分類（WBS）實施的自下而上的成本估算表生日晚會項目估算表第頁4項目成本估算：工料清單法第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理創(chuàng)業(yè)項目按項目管理階段實施進(jìn)行成本估算參考模板WBS代碼任務(wù)描述人工成本材料成本服務(wù)成本成本小計1.1.1獲取項目授權(quán)書24001.1.2.1成立項目小組1200………………2.1.1設(shè)備準(zhǔn)備就緒500002.1.1.1調(diào)試機(jī)器20000………………3.1.1樣品生產(chǎn)1000003.1.1.1設(shè)計圖完成30000創(chuàng)業(yè)項目按項目WBS任務(wù)分解進(jìn)行成本估算參考模板第頁5項目成本預(yù)算第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理成本預(yù)算應(yīng)該有彈性，尤其是創(chuàng)業(yè)項目面臨巨大不確定性。成本預(yù)算必須科學(xué)合理，符合實際要去。定時要考慮。要有全局觀念，將成本管理于項目·與總體目標(biāo)相聯(lián)系?與鐵三質(zhì)角量間的關(guān)聯(lián)互動在成本預(yù)算制和進(jìn)度關(guān)聯(lián)應(yīng)當(dāng)有彈性切實可行項目成本預(yù)算是一項制訂項目成本控制標(biāo)準(zhǔn)的管理工作，它涉及根據(jù)項目成本估算為項目各項具體工作分配和確定預(yù)算和定額，以及確定整個項目總預(yù)算的一系列管理工作。具體內(nèi)容包括：根據(jù)項目成本估算向項目各項具體工作與活動的分配預(yù)算定額和確定項目成本控制的基線（項目總預(yù)算）；制訂項目成本控制標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定項目不可預(yù)見費的劃分與使用規(guī)則等。成本預(yù)算依據(jù)：項目成本估算文件、項目工作結(jié)構(gòu)分解、項目工期進(jìn)度計劃。項目成本預(yù)算基本原則項目成本預(yù)算基本原則第頁基本原則：與總體目標(biāo)相聯(lián)系、與質(zhì)量和進(jìn)度關(guān)聯(lián)、切實可行、有彈性?？傮w目標(biāo)相聯(lián)系。創(chuàng)業(yè)項目管理中，在成本預(yù)算階段常見的典型失誤有：√將成本預(yù)算歸入財務(wù)管理，認(rèn)為是財務(wù)人員可以單獨處理的財務(wù)問題，忽略了成本預(yù)算的全局性要求；√成本預(yù)算的編制因為缺乏經(jīng)驗，缺少實際調(diào)查研究，導(dǎo)致預(yù)算與實際支出出入較大，給后期成本控制造成了很大壓力，甚至影響了項目的實施效果；√將成本預(yù)算與質(zhì)量管理和進(jìn)度管理脫節(jié)，片面強(qiáng)調(diào)低成本目標(biāo)，忽略了項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)。5項目成本預(yù)算步驟第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理項目成本預(yù)算步驟示意不期望的情況項目成本預(yù)算計劃（基線）項目成本預(yù)算及其不同期望示意圖T

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3期望的情況t

（時間）項目總預(yù)算的累計時間分布“S”曲線示意第頁5項目基準(zhǔn)成本第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理項目基準(zhǔn)成本以時間為自變量的預(yù)算，被用于度量和監(jiān)督項目執(zhí)行成本。項目成本預(yù)算的結(jié)果：是確定項目的基準(zhǔn)成本。把預(yù)計成本按時間累加，就是基準(zhǔn)成本，可用S曲線表示。不引入時間變量，不考慮成本支出的具體時間安排，項目的成本預(yù)算沒有意義。【課堂案例】某國際工程承包項目管理成本基準(zhǔn)預(yù)算步驟某國際工程承包項目在完成前期項目估算的基礎(chǔ)上，進(jìn)行項目的詳細(xì)預(yù)算管理，項目的基本成本匯總?cè)缦卤硭荆椖坑媱潓嵤┏掷m(xù)時間為10個季度；由于本項目的管理成本達(dá)到2070萬元，占到了該項目總成本約10%的比重，需要進(jìn)行單項管理，根據(jù)項目時間進(jìn)度安排的管理成本支出進(jìn)度見下表；之后再繪制管理成本基準(zhǔn)圖，一般選擇使用的是柱狀圖和折線圖。第頁5第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理第一步：完成總預(yù)算成本匯總與大類別分?jǐn)偯骷?xì)成本類別金額（萬元）成本類別金額（萬元）代理成本1320財務(wù)成本出口信用保險費1140公司管理費510保函費71監(jiān)理咨詢費（含律師費）240銀行費用114小計2070小計13251.成本合計33952.項目風(fēng)險費18003.對內(nèi)總承包費161174.

總

計21312第頁某國際工程承包項目總預(yù)算成本匯總和分?jǐn)傢椖炕鶞?zhǔn)成本步驟5項目基準(zhǔn)成本步驟第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理第二步：完成管理成本支出進(jìn)度表成本類別金額（萬元）支付進(jìn)度代理費1320第1季度支付50％；第4季度支付10％；第6季度支付15％；第8季度支付10％；第10季度支付15％。項目管理費510第1季度至第5個季度支付285萬元，按季度平均支付；第6季度第10季度支付225萬元，按季度平均支付。項目咨詢費（含律師費）240第1季度支付60萬元；其余180萬元從第2季度至第10季度支付，按季度平均支付。小計2070管理成本支出進(jìn)度表第頁管理成本支出季度明細(xì)表5項目基準(zhǔn)成本步驟第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理第三步：繪制管理成本基準(zhǔn)圖管理成本基準(zhǔn)柱狀圖第頁管理成本基準(zhǔn)折線圖6項目成本控制第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理√

監(jiān)控成本執(zhí)行情況以確定與計劃的偏差；√

確保所有的發(fā)生的變化被準(zhǔn)確記錄在成本線上；√

避免不正確的、不合適的或無效的變更反映在成本線上。成本控制需要各部門定期上報其費用報告，由控制部門對其進(jìn)行費用審核，以保證各種成本支出的合法合理性，然后將已經(jīng)發(fā)生的成本與預(yù)算相比較，分析是否超支，并采取相應(yīng)的措施加以彌補(bǔ)。成本控制主要關(guān)心影響費用線變化的各種因素、確定成本線是否改變以及管理和調(diào)整實際的改變。成本管理不能脫離質(zhì)量管理和進(jìn)度管理單獨存在，要在成本、技術(shù)、進(jìn)度三者之間作綜合平衡。及時、準(zhǔn)確的成本、進(jìn)度和技術(shù)跟蹤報告，是項目經(jīng)費管理和費用控制的依據(jù)。成本控制還應(yīng)尋找成本正反兩方面變化的原因，同時還必須考慮與其他控制過程（范圍管理、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制等）相協(xié)調(diào)，比如不合適的成本變更可能導(dǎo)致質(zhì)量、進(jìn)度方面的問題或?qū)е虏豢山邮艿捻椖匡L(fēng)險。及時校正準(zhǔn)確記錄實時監(jiān)控成本控制內(nèi)容示意成本控制的基礎(chǔ)是成本預(yù)算，成本控制就是要保證各項工作在預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)第頁6項目成本控制工具：掙值法第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理掙值法又稱（掙得值法，贏得值法），通過分析項目目標(biāo)實施與項目目標(biāo)期望之間的差異，從而判斷項目實施成本、進(jìn)度績效的一種方法。掙值法的核心工具是通過“三個成本”“兩個偏差”和“兩個績效”的比較，對成本實施控制?！菊n堂案例】假設(shè)某軟件開發(fā)項目，招投標(biāo)時工作量預(yù)計為1000小時，預(yù)算單價為10元/小時，在項目完工的時間點檢查發(fā)現(xiàn)，實際完成工作量為900小時，實際單價為12元/小時。很明顯，工作量和單價均未按照計劃進(jìn)行，那么我們?nèi)绾螌@種偏差進(jìn)行直觀和量化的評價呢？參數(shù)名稱英文名與縮寫公式案例示例計劃工作量的預(yù)算費用Budgeted

Cost

forWork

Scheduled/BCWSBCWS＝計劃工作量×預(yù)算定額BCWS=1000*10=10000已完工作量的預(yù)算費用，即掙得值。Budgeted

Cost

forWork

Performed/BCWPBCWP＝已完工作量×預(yù)算定額BCWP=900*10=9000已完成工作量的實際費用Actual

Cost

forWork

Performed/ACWPACWP＝已完工作量×實際單價ACWP=900*10=10800掙值法基本參數(shù)第頁6掙值法基本參數(shù)第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理成本控制點BCWS

BCWPACWPBCWP已完工作量的預(yù)算費用工期ACWP已完成工作量的實際費用掙值法參數(shù)曲線圖第頁基于三個基本參數(shù)，可以繪制三條曲線，通過三條曲線的對比，可以直觀地綜合反映項目費用和進(jìn)度的進(jìn)展情況BCWS曲線：即計劃工作量的預(yù)算值曲線，簡稱計劃值曲線，S曲線，項目控制的基準(zhǔn)曲線；

BCWP曲線：即已完工作量的預(yù)算值曲線，亦稱贏得值曲線；ACWP曲線：即已完工作量的實際費用消耗曲線，簡稱實耗值曲線。BCWS計劃工作量的預(yù)算費用6第六章創(chuàng)業(yè)項目成本管理通過對三個基本參數(shù)的數(shù)值對比分析，可知項目目前成本管理實施狀況，并能找到分析方向，以便進(jìn)行管理控制，也就是掙值法的偏差分析。對創(chuàng)業(yè)項目來說，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的成本偏差和進(jìn)度偏差分析非常有意義，具體偏差計算公式與涵義見表。常用指標(biāo)涵義公式偏差分析常用指標(biāo)涵義公式偏差分析成本偏差值CV（CostVariance）均以已完工作量作為計算基準(zhǔn)，兩者的偏差反映至控制點項目的成本差異。CV＝BCWP－ACWP當(dāng)CV＞0時，表示有節(jié)余或效率高；當(dāng)CV＜0時，表示執(zhí)行效果不好，超支；當(dāng)CV＝0時，表示實際消耗與預(yù)算相符。