大眾汽車-總經(jīng)理售后運(yùn)營關(guān)鍵管控能力培訓(xùn)

群眾汽車4S店總經(jīng)理售后運(yùn)營關(guān)鍵點(diǎn)管控能力提升培訓(xùn)1/100 效勞后交車效勞總共所花的時(shí)間及時(shí)并如約修好您的車對完成的維修保養(yǎng)工程的說明對維修保養(yǎng)收費(fèi)情況的說明車的外表和干凈程度CSI

影響

CSI

的車間因素 使用者便利效勞合理的收費(fèi)提供的效勞物有所值考慮到您的時(shí)間經(jīng)銷商重視對您的效勞經(jīng)銷商對其進(jìn)行的效勞負(fù)責(zé)到底維修點(diǎn)營業(yè)時(shí)間方便 效勞質(zhì)量正確診斷問題的能力完成效勞的質(zhì)量圓滿完成要求 2/100 正確授權(quán) 培訓(xùn)鼓勵(lì)適宜人選 效勞結(jié)構(gòu) 額外效勞了解顧客群更新承諾

有能力承諾CSI提高滿意度的方法與步驟

流程資源制定策略

3/100設(shè)備人員區(qū)域工位車輛物料

車間管理的內(nèi)容對象

工具

設(shè)施4/100交車本錢平安質(zhì)量

車間管理的內(nèi)容目標(biāo)

多贏5/100車間效率與效益診斷

指標(biāo)名稱生產(chǎn)能力

定義是指車間利用現(xiàn)有的場地、設(shè)備設(shè)施及工具等資源在一定的時(shí)間內(nèi)完成對車輛檢測、保養(yǎng)、維修、修復(fù)等工作量的最大值

公式可以用維修臺(tái)次、維修工時(shí)、維修額等來表示

參考標(biāo)準(zhǔn)受人、設(shè)備、場地制約 診斷人力、物力及場地的有機(jī)結(jié)合才能到達(dá)最大產(chǎn)能維修臺(tái)次效勞中心至少以六個(gè)月為基數(shù)的平均每月維修車輛的臺(tái)次〔不包括返修車輛〕分類統(tǒng)計(jì)客戶年入店4次充分利用生產(chǎn)能力，關(guān)鍵在于均衡生產(chǎn)，因此預(yù)約尤其重要。工時(shí)收入收費(fèi)工時(shí)產(chǎn)生的收入收費(fèi)工時(shí)×工時(shí)單價(jià)占總營業(yè)額35％工時(shí)比例偏高及偏低都會(huì)影響總收入生產(chǎn)率生產(chǎn)率是勞動(dòng)者生產(chǎn)某種產(chǎn)品的勞動(dòng)效率，即有效時(shí)間的實(shí)際使用率實(shí)際工時(shí)÷有效工時(shí)×100%大于80％在有效工時(shí)增加的情況下增加實(shí)際工作時(shí)間勞動(dòng)效率勞動(dòng)者的勞動(dòng)成果與相應(yīng)的勞動(dòng)消耗之間的比照關(guān)系收費(fèi)工時(shí)÷實(shí)際工時(shí)×100%大于100％加快進(jìn)度提高質(zhì)量減少折扣人平勞效人平工時(shí)收入工時(shí)收入/生產(chǎn)工人平均數(shù)1－2萬〔月〕太低或太高都有問題工位周轉(zhuǎn)次數(shù)關(guān)鍵設(shè)備利用率規(guī)定時(shí)間里維修工位平均接待的車輛臺(tái)次如四輪定位儀、檢測線、烤漆房等價(jià)值較大的設(shè)備實(shí)際使用率月維修車輛總臺(tái)次÷(月工作日數(shù)×維修工位數(shù))×100%分設(shè)備統(tǒng)計(jì)4－6次/天烤房95％按維修類型進(jìn)行計(jì)算，是否工位結(jié)構(gòu)問題？最大的瓶頸是烤房，作業(yè)方式很重要6/100車間效率與效益診斷問題類型常見問題原因

生產(chǎn)率低下新建的店客戶量少、業(yè)務(wù)量少、人員休假的多等 工作效率低下免費(fèi)工程多〔免費(fèi)檢測、檢而不修等〕

工位周轉(zhuǎn)率低工位設(shè)置不合理 設(shè)備利用率低配置不合理〔設(shè)備配伍〕

班組工時(shí)失衡班組設(shè)置不合理與人員、技術(shù)、場地、設(shè)施設(shè)備都可能有關(guān)事故工時(shí)等〕工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)過低〔索賠、在修車輛施工時(shí)間預(yù)計(jì)不正確日常維護(hù)不良，造成需要時(shí)不能使用派工不公平人員或技術(shù)力量過?；蛘吲渲貌缓侠碚劭圻^高〔讓利促銷等〕工序不合理沒有及時(shí)處理更新不同工種工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)缺乏公平技術(shù)含量低〔高技術(shù)業(yè)務(wù)量不飽和、不均衡〔預(yù)約率不高〕派工不科學(xué)含量的維修業(yè)務(wù)開發(fā)不夠等返工、返修的多〔質(zhì)量不合格的非有效勞沒有針對設(shè)備開拓業(yè)務(wù)動(dòng)〕 7/100生產(chǎn)能力構(gòu)成分類人員有效工時(shí)實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)非生產(chǎn)工時(shí)收費(fèi)工時(shí)非收費(fèi)工時(shí)生產(chǎn)等待等生產(chǎn)能力設(shè)備及工具生產(chǎn)能力場地生產(chǎn)能力非有效工時(shí)滿足率完好率利用率生產(chǎn)工位停車位就餐時(shí)間帶薪休假帶薪學(xué)習(xí)是否夠用，關(guān)鍵設(shè)備齊全？是否能用，問題何在？是否在用，為什么沒使用？舉升工位非舉升工位生產(chǎn)用非生產(chǎn)用車間效率與效益診斷生產(chǎn)能力構(gòu)成8/100案例假設(shè)：客戶年入店4次 單車工時(shí)營業(yè)額400元〔占總營業(yè)額的40％〕，生產(chǎn)工人50個(gè)， 每月出勤26天，每天8小時(shí)，實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)80％， 工時(shí)收費(fèi)100/h,收費(fèi)工時(shí)95％， 設(shè)備滿足率95％，完好率95％，利用率90％， 生產(chǎn)工位40個(gè)〔夠用且配置合理〕，停車位夠用。求：生產(chǎn)能力〔每月維修臺(tái)次？月工時(shí)營業(yè)額？〕？ 工位周轉(zhuǎn)率？ 生產(chǎn)率？ 勞動(dòng)效率？ 9/100階段步驟內(nèi)容計(jì)劃找問題問題是返修率比上個(gè)月高出一個(gè)百分點(diǎn)找原因返修率高的原因有：工序之間缺乏檢驗(yàn)；總檢率不高；效勞顧車間管理方法 案例〔1/2〕：返修率PDCA 問的終檢沒有做好；零件質(zhì)量問題；疑難故障反復(fù)出現(xiàn)沒能修 好；找要因通過對所有原因進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)：總檢率不高造成返修占60％， 疑難故障占30％；訂方案1、將現(xiàn)在的總檢率指標(biāo)由50％提高到70％，并加大考核權(quán)重， 該項(xiàng)方案從下月執(zhí)行，責(zé)任人效勞經(jīng)理與總檢；2、1〕對疑難 問題進(jìn)行會(huì)診并進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，每周五晚上車間所有技工參加， 責(zé)任人為技術(shù)總監(jiān)；2〕尋求廠商及兄弟單位幫助，本月底完 成，責(zé)任人效勞經(jīng)理； 10/100階段

步驟內(nèi)容執(zhí)行

執(zhí)行檢查

檢查按方案嚴(yán)格執(zhí)行，并報(bào)總經(jīng)理取得相關(guān)援助對執(zhí)行過程進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)方案2中的2〕即兄弟單位有成改善驗(yàn) 功的經(jīng)驗(yàn)。總結(jié)經(jīng)對執(zhí)行過程及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)方案1確實(shí)有效，但2中的2〕即培訓(xùn)效果不是很好，原因是培訓(xùn)的組織存在問題，大局部技工由于加班沒有參加。問題提出新

車間培訓(xùn)存在問題，要對這個(gè)問題引起重視。然后繼續(xù)PDCA循環(huán)。車間管理方法 案例〔2/2〕：返修率PDCA11/100指標(biāo)值

兩返PDCA表543210機(jī)電1組機(jī)電2組機(jī)電3組鈑噴1組鈑噴2組鈑噴3組班組班組維修質(zhì)量PDCA表

Plan

返修率％班組維修質(zhì)量PDCA表

Do

返修率％措施機(jī)電2組機(jī)電3組鈑噴1組鈑噴2組鈑噴3組1

21

22

32

32

32

31

42

43

23

3班組維修質(zhì)量PDCA表班組名稱機(jī)電1組

Plan返修率％

返工率％1

2

Do返修率％

返工率％1

3CheckAction責(zé)任人

完成日期車間管理方法PDCAPDCA班組維修質(zhì)量PDCA表

Plan

返工率％班組維修質(zhì)量PDCA表

Do

返工率％

12/100Fish-bone

Diagram

FIR作業(yè)管理 效勞信息 車間管理方法FIR〔一次修復(fù)率〕魚骨圖分析工具設(shè)備

技師水平

13/100質(zhì)量概念及實(shí)踐的開展 實(shí)踐 質(zhì)量習(xí)慣形成 質(zhì)量是管出來QMQTM 質(zhì)量控制出來QC(控制) 質(zhì)量查出來QC(檢查) 質(zhì)量做出來質(zhì)量管理

概念

廣義

質(zhì)量

適用性

質(zhì)量

符合性

質(zhì)量14/100按對客戶滿意度影響重要程度關(guān)鍵質(zhì)量特性一般質(zhì)量特性次要質(zhì)量特性

舉例汽車的制動(dòng)性和加速性汽車的減震性汽車的密閉性

質(zhì)量管理質(zhì)量的特性及分類管理 定義指假設(shè)超過規(guī)定的特性值要求，會(huì)直接影響產(chǎn)品平安性或產(chǎn)品整體功能喪失的質(zhì)量特性假設(shè)超過規(guī)定的特性值要求，將造成產(chǎn)品局部功能喪失的質(zhì)量特性指假設(shè)超過規(guī)定的特性值要求，暫不影響產(chǎn)品功能，但可能引起產(chǎn)品功能的逐漸喪失 15/100T

Q

M〔TotalQualityManagement〕全員參與質(zhì)量管理全程全面控制全員參與，各司其責(zé)質(zhì)量小組、質(zhì)量團(tuán)隊(duì)從實(shí)體到效勞從環(huán)境到車輛到客戶從配件到輔料從設(shè)備到工具從診斷到施工工序交接檢驗(yàn)三級檢驗(yàn)＋交車前的終檢16/100 質(zhì)量指標(biāo)故障診斷準(zhǔn)確率一次修復(fù)率工序檢驗(yàn)率班組自檢率班組自檢合格率總檢驗(yàn)率檢驗(yàn)合格率返工率返修率零件合格率〔含外協(xié)作業(yè)〕維修質(zhì)量投訴率 參考標(biāo)準(zhǔn)95－98％90％〔班組90－95％〕90－95％100％95－97％EM30％，其它100％90％3－4％2－3％95－98％1－2％質(zhì)量管理

質(zhì)量控制指標(biāo)

公式1－故障漏診率－故障誤診率1－返修率－故障漏診率－故障誤診率工序檢驗(yàn)數(shù)/全部工序數(shù)班組檢驗(yàn)臺(tái)次/班組維修臺(tái)次1－班組返功率總檢驗(yàn)臺(tái)次/入廠維修臺(tái)次1－返工率－返修率未出廠返修的臺(tái)次/入廠維修臺(tái)次出廠后返廠維修的臺(tái)次/入廠維修臺(tái)次1－不合格零件數(shù)/維修使用零件總數(shù)投訴維修質(zhì)量問題的人次/維修總臺(tái)次

17/100進(jìn)度管理有效的工作進(jìn)度控制？高效的快保發(fā)現(xiàn)操作中缺乏的地方重視檢測維修報(bào)告合理派工工序控制有效溝通建立標(biāo)準(zhǔn)化的操作和進(jìn)度控制系統(tǒng)18/100高效的快保進(jìn)度管理加強(qiáng)定期保養(yǎng)運(yùn)作

定期保養(yǎng)工作占總工作量的60-70%、 在定期保養(yǎng)的作業(yè)過程中減少時(shí)間的浪費(fèi)和技工的走動(dòng)當(dāng)技工在工位作業(yè)的時(shí)候，提供給他們必需的工具、設(shè)備和信息也能改進(jìn)技工的操作程序。為什么要強(qiáng)調(diào)怎么做

——在這一領(lǐng)域能提高工作效率就會(huì)大大增加績效。工作都很相似且同類型的重復(fù)性較多，

——因此很容易建立標(biāo)準(zhǔn)操作程序，讓每一個(gè)技工都遵

照，因此提高工作效率。

19/100??????????? 進(jìn)度管理 發(fā)現(xiàn)操作中缺乏的地方通過觀察幾個(gè)技工對相似型號車輛進(jìn)行類似種類的定期保養(yǎng)作業(yè)來清楚了解目前的狀況，從而發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致低效率潛在的原因，例如：重復(fù)的走動(dòng)、動(dòng)作過多將車輛舉升的操作空閑的時(shí)間及原因(例如放油時(shí)可以操作其它動(dòng)作而非看著不干活〕不斷的尋找工具或設(shè)備〔記錄工具設(shè)備放置的地方〕等待〔工具、零件、技術(shù)幫助、設(shè)備等〕忘了效勞的一些工程由于光線缺乏看不清楚一些很難受的工作姿勢或動(dòng)作車間或車間周圍太多人員走動(dòng)工具或設(shè)備放置地方不好缺少效勞車輛的舉升機(jī) 20/100工序控制進(jìn)度管理工序要合理工序之間的過渡要順暢維修工序的安排要考慮技工、工位、設(shè)備、

工具、交車時(shí)間等因素

清潔－機(jī)電－鈑金－噴漆－清潔無論是流程還是車輛的位移都要順暢發(fā)現(xiàn)工序之間的問題，進(jìn)行改善

21/100工序控制案例：客戶李的車輛需要噴漆前保險(xiǎn)杠，同時(shí)又要更換前避振器和加注冷媒，當(dāng)時(shí)噴漆組、冷電

2

組與機(jī)修

3

組都未被派工，但沒有舉升工位。問：你如何安排工序？進(jìn)度管理22/100有效溝通進(jìn)度管理內(nèi)部溝通設(shè)施設(shè)備工具的協(xié)調(diào)流程改善與前臺(tái)、零件的溝通工序之間的溝通與協(xié)調(diào)23/100有效溝通進(jìn)度管理外部溝通追加工程的溝通加強(qiáng)預(yù)約維修時(shí)間的承諾24/100鈑噴進(jìn)度管理??????鈑噴作業(yè)現(xiàn)狀討論分析，如何改善？DMAIC分析工具〔定義、測量、分析、改進(jìn)、控制〕工藝及流程流水線作業(yè)介紹〔時(shí)間控制表〕現(xiàn)狀創(chuàng)新：案例進(jìn)度控制表 25/100 定義 測量 分析 改進(jìn)控制鈑噴進(jìn)度管理定義班組、工序、作業(yè)種類、作業(yè)工藝標(biāo)準(zhǔn)等，確定工程所需的資源。對各工序作業(yè)時(shí)間進(jìn)行測定，對作業(yè)要求、環(huán)境等進(jìn)行測定，將測定的結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)的記錄。分析在測量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響進(jìn)度的變量。優(yōu)化解決方案，并確認(rèn)該方案能夠滿足或超過鈑噴的進(jìn)度改進(jìn)目標(biāo)。確保過程改進(jìn)一旦完成能繼續(xù)保持下去,而不會(huì)返回到先前的狀態(tài)。 26/1006、草案標(biāo)準(zhǔn)化5、執(zhí)行草案3、分析原因2、尋找問題1、現(xiàn)狀分析DMAIC

鈑噴進(jìn)度管理DMAIC

7、正式實(shí)施4、提出草案

27/100鈑噴管理實(shí)踐循環(huán)詳解步

實(shí)踐內(nèi)容驟詳解12現(xiàn)狀分析尋找問題目前鈑噴的進(jìn)度問題隨著客戶擁有量的增加日益凸顯，成為銷售店?duì)I業(yè)額穩(wěn)定增長的瓶頸具體問題有:鈑噴車間場地限制，造成生產(chǎn)工位缺乏；生產(chǎn)人員及構(gòu)成不合理；設(shè)備缺乏，尤其是烤房不夠用；生產(chǎn)工藝及流程比較傳統(tǒng)，沒有創(chuàng)新；造成問題的原因主要是：大班組〔大于3人〕，調(diào)度派工時(shí)只能將大損、中損、小損車都派給一個(gè)班組，由于車損的程度不一樣，作業(yè)量存在很大區(qū)別，而班組34567分析問題原因提出解決初步方案執(zhí)行初步方案初步方案改善并標(biāo)準(zhǔn)化嚴(yán)格實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化方案眉毛胡子一把抓，作業(yè)過程中沒有合理的分工，更沒有協(xié)調(diào)設(shè)施及設(shè)備的使用情況，造成小損與中損車一樣的進(jìn)度，中損與大損車也幾乎同步，使得烤房的利用率不到60％，造成設(shè)備瓶頸，嚴(yán)重影響進(jìn)度。首先將烤房的利用率提高到95％，利用結(jié)果倒推的方法，必須從新設(shè)置班組及班組結(jié)構(gòu)，即班組小型化〔小于3人〕；其次將損傷程度不同的車輛進(jìn)行分類〔大、中、小、單件〕派工作業(yè)。即將原來2個(gè)班組分成4個(gè)，損傷按4類進(jìn)行作業(yè)，并初步規(guī)定工序作業(yè)時(shí)間和烤房分配時(shí)間。按初步方案執(zhí)行，在執(zhí)行過程中進(jìn)行測量并詳細(xì)記錄。對初步方案的測量和記錄結(jié)果不斷進(jìn)行調(diào)整，直到工序所需時(shí)間根本穩(wěn)定為止，然后進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。初步方案改善標(biāo)準(zhǔn)化后成為正式的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)必須嚴(yán)格執(zhí)行，此時(shí)要100％進(jìn)行考核。當(dāng)一段時(shí)間后〔比方1年〕情況變化，就得重新進(jìn)行現(xiàn)狀分析，回到第一步進(jìn)行新的循環(huán)。 28/100 小、中損所需時(shí)間〔分鐘〕10－3030－4540－6050－9040－8050－5040－8025－3515－30300－500 鈑噴進(jìn)度管理 鈑噴工藝及流程鈑噴的工藝比較復(fù)雜，與油漆的化學(xué)特性、作業(yè)環(huán)境、溫度、濕度、工序等相關(guān)，因此科學(xué)合理的作業(yè)流程才能以盡可能短的時(shí)間完成高質(zhì)量的作業(yè)。一般流程如下： 工序拆卸鈑金修復(fù)除油銹、清潔及防銹底漆原子泥填補(bǔ)、枯燥及打磨中途底漆、枯燥及打磨面漆、枯燥及打磨清漆罩面及枯燥拋光安裝合計(jì) 29/100工序時(shí)間8:309:3010:3011:3012:3013:3014:3015:3016:3017:3018:30111111222222333333444444555555666666

鈑噴進(jìn)度管理小損流水時(shí)間控制表

每道工序60分鐘

5個(gè)人一組

每天指標(biāo)6－7臺(tái)鈑金修復(fù)清潔補(bǔ)土中涂及枯燥面漆及光油枯燥拋光裝配30/100鈑噴案例案例：某

4S

店有工位

13

個(gè)，

2

個(gè)烤房，共兩個(gè)組，鈑金組

4

人，噴漆組

6

人，每月工時(shí)銷售約

15

萬左右，每天的維修臺(tái)次不到

6

臺(tái)，但仍然存在進(jìn)度問題，主管無從下手，你作為一個(gè)主管，如何進(jìn)行創(chuàng)新?如果你的環(huán)境限制、鈑噴工位不夠、人員不夠、業(yè)務(wù)量尚少、設(shè)備及工具不夠等，限制了流水作業(yè)，怎么辦？鈑噴進(jìn)度管理31/100案例：鈑噴進(jìn)度提升方案實(shí)際使用工時(shí)HP1：4小時(shí)P2:

4小時(shí)P3:

4HP4:

4H班組及鈑噴對象班組1－A班組1－B班組2－C班組2－D工序時(shí)間安排人員安排時(shí)間安排人員安排時(shí)間安排人員安排時(shí)間安排拆、鈑15:－16:B117:-18:B29:-10:B211：－12填原子16:－17:P18:-9:P210：－11P312：－13中涂17:－18:P29:-10:P111：-12：P413：-14：面漆及光油8：－9：P110：－11P112-13：P314:-15:枯燥9：-1011－1213-1415:-16:拋光安裝10：-11P2

B112－13P2

B114:-15:P4

B216:-17:產(chǎn)出1111人員安排B2P4P3P3P4

B2班組3－E17:-18:1P5:

4H時(shí)間安排人員安排13：－14B114:-15:P515:-16:P516:-17:P518:-19:P5

B1班組4－F0.3時(shí)間安排人員安排鈑噴進(jìn)度管理如果你的環(huán)境限制、鈑噴工位不夠、人員不夠、業(yè)務(wù)量尚少、設(shè)備及工具不夠等，限制了流水作業(yè)，怎么辦？班組1：P1P2,班組2：P3P4,班組3：B1P5,班組4：B2B3B4P6小損車AB,單損件〔保險(xiǎn)杠、前翼子板、頭蓋等〕CD,中損車E，大損車F 32/100案例：鈑噴進(jìn)度提升方案如果你的環(huán)境限制、鈑噴工位不夠、人員不夠、業(yè)務(wù)量尚少、設(shè)備及工具不夠等，限制了流水作業(yè)，怎么辦？班組1：P1

P2班組2：P3

P4班組3：B1

P5班組4：B2

B3

B4

P6小損車AB,單損件〔保險(xiǎn)杠、前翼子板、頭蓋等〕CD,中損車E，大損車F鈑噴進(jìn)度管理33/100序號車牌交車時(shí)間進(jìn)度控制8:00

8:15

8:30

8:45

9:00

9:15

9:30

9:45

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4

5

1

9

:

0

0責(zé)任記錄1鈑金修復(fù)清潔補(bǔ)土中涂及枯燥面漆及光油枯燥及拋光裝配流水進(jìn)度2鈑金修復(fù)清潔補(bǔ)土中涂及枯燥面漆及光油枯燥及拋光裝配流水進(jìn)度3鈑金修復(fù)清潔補(bǔ)土中涂及枯燥面漆及光油枯燥及拋光裝配流水進(jìn)5

度

流

水4

進(jìn)

度

流水進(jìn)度鈑噴進(jìn)度管理

鈑噴進(jìn)度跟進(jìn)表

鈑金流水進(jìn)度控制表34/100平安 本錢與平安管理 平安生產(chǎn) 人身平安保障人的平安、健康、舒適的工作 財(cái)產(chǎn)平安消除損壞設(shè)備、設(shè)施、工具、車輛、零配件和一切財(cái)產(chǎn)的危害因素，保證維修作業(yè)正常進(jìn)行。 35/100平安 本錢與平安管理不平安條件+不平安行為 =事故 平安事故的舉例及原因討論？ 36/100現(xiàn)場管理責(zé)任1.建立平安的操作程序2.方案設(shè)備等環(huán)境的平安保護(hù)措施3.指導(dǎo)工人進(jìn)行平安生產(chǎn)4.促進(jìn)工人提高平安保護(hù)意識(shí)5.

在非常時(shí)期和事故發(fā)生時(shí)能夠采取相應(yīng)的措施6.

找出事故原因，防止事故再發(fā)生7.

對現(xiàn)場時(shí)刻進(jìn)行檢查，預(yù)防事故的發(fā)生本錢與平安管理37/100 平安的標(biāo)準(zhǔn)化工具規(guī)格工作程序本錢與平安管理 保持工作平安標(biāo)準(zhǔn)最新化 保護(hù)裝置 及物品 操作標(biāo)準(zhǔn) 車輛、設(shè)備等的移動(dòng)和放置 38/100平安管理操作流程本錢與平安管理第一階段：考慮事故發(fā)生的原因，研究和制定對策第二階段：實(shí)施對策第三階段：檢查結(jié)果第四階段：改善39/100直接材料零件及輔料總價(jià)總本錢直接人工生產(chǎn)費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用 工時(shí)本錢折舊、浪費(fèi)等 管理本錢 行銷本錢 資金本錢本錢與平安管理 本錢構(gòu)成 毛利直接本錢間接本錢 40/100 零件及輔料是否需要更換？輔料的本錢是否在工時(shí)提成中酌情扣出？輔料本錢如何向客戶收取費(fèi)用？

人工費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制度的建立與維護(hù)，加班費(fèi)管理制度有效工時(shí)的實(shí)際使用與收費(fèi)多能工培養(yǎng)

生產(chǎn)費(fèi)用設(shè)備、工具預(yù)防保養(yǎng)制度設(shè)備、工具及輔料的選用與采購設(shè)施、設(shè)備、工具的使用效率有否本錢更低的替代品？在商務(wù)政策允許的情況下，合理的派工〔待工、待料、節(jié)約與浪費(fèi)本錢與平安管理 本錢管理待設(shè)備工具等〕事故車、返修工時(shí)如何計(jì)算？ 41/100 本錢指標(biāo)返工率返修率非生產(chǎn)時(shí)間占比生產(chǎn)率勞動(dòng)〔工作〕效率工時(shí)本錢占比車間管理本錢占比車間生產(chǎn)費(fèi)占比輔料比例〔機(jī)電與鈑噴、占相應(yīng)營業(yè)收入的比例〕設(shè)備工具維護(hù)費(fèi)占比 公式未出廠返修的臺(tái)次/入廠維修臺(tái)次出廠后返廠維修的臺(tái)次/入廠維修臺(tái)次1－實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)/有效工時(shí)×100％實(shí)際工時(shí)/有效工時(shí)×100％收費(fèi)工時(shí)/實(shí)際工時(shí)×100％生產(chǎn)工人工資總額/工時(shí)總收入車間管理本錢總額/工時(shí)總收入車間生產(chǎn)費(fèi)總額/工時(shí)總收入輔料〔不直接收費(fèi)〕總金額/相關(guān)營業(yè)收入維護(hù)費(fèi)總額/車間生產(chǎn)費(fèi)用總額 參考標(biāo)準(zhǔn)3－4％2－3％小于20％大于80％大于100％不能低于：工資總額/營業(yè)總收入按實(shí)際情況制定年度方案，逐月降低本錢率按實(shí)際情況制定年度方案，逐月降低本錢率在保證維修質(zhì)量的情況下越小越好設(shè)備工具需要定期維護(hù)，維護(hù)費(fèi)本錢與平安管理 本錢控制指標(biāo)

用應(yīng)該逐月有所增加42/100日常管理培訓(xùn)管理信息管理5S

管理時(shí)間管理43/100一個(gè)72歲的人時(shí)間分配睡覺：21年

工作：14年個(gè)人衛(wèi)生：7年吃飯：6年

旅行：6年

排隊(duì)：6年

學(xué)習(xí)：4年

開會(huì)：3年打：2年 找東西：1年其它：3年日常管理44/100時(shí)間利用方面的錯(cuò)誤做法迷惑猶豫不決

精力分散

消極拖延逃避 打攪完美主義日常管理45/100時(shí)間管理工具－方案關(guān)于方案，時(shí)間管理的重點(diǎn)是待辦單、日方案、周方案、月方案?！k單：將你每日要做的一些工作事先列出一份清單，排出優(yōu)先次序，確認(rèn)完成時(shí)間，以突出工作重點(diǎn)。防止遺忘、未完事項(xiàng)留待明日?！k單主要包括的內(nèi)容：非日常工作、特殊事項(xiàng)、行動(dòng)方案中的工作、昨日未完成的事項(xiàng)等?！k單的使用注意：每天在固定時(shí)間制定待辦單〔一起床就做〕、只制定一張待辦 單、完成一項(xiàng)工作劃掉一項(xiàng)、待辦單要為應(yīng)付緊急情況留出時(shí)間、最關(guān)鍵的一項(xiàng)， 每天堅(jiān)持?！總€(gè)方案期末作出下一方案期學(xué)習(xí)工作規(guī)劃；每季季末作出下季末的學(xué)習(xí)工作規(guī) 劃；每月月末作出下月的學(xué)習(xí)工作方案；每周周末作出下周的學(xué)習(xí)工作方案等。日常管理46/100 日常管理 時(shí)間管理工具－四象限著名管理學(xué)家科維提出了一個(gè)時(shí)間管理的理論，把工作按照重要和緊急兩個(gè)不同的程度進(jìn)行了劃分，根本上可以分為四個(gè)“象限〞： 急輕重急且重緩但重輕且緩急但輕緩

47/100

美國管理學(xué)者認(rèn)為，有效的時(shí)間管理主要是記錄自己的時(shí)間，以認(rèn)清時(shí)間耗在什么地方；

管理自己的時(shí)間，設(shè)法減少非生產(chǎn)性工作的時(shí)間；

集中自己的時(shí)間，由零星而集中，成為連續(xù)性的時(shí)間段。時(shí)間管理工具－記錄分析日常管理試行一月，全面記錄，分析“漏洞〞所在！48/100在時(shí)間管理的過程中，還需應(yīng)付意外的不確定性事件，因?yàn)榉桨笡]有變化快，需為意外事件留時(shí)間。80％時(shí)間不可控?。?！有三個(gè)預(yù)防此類事件發(fā)生的方法：第一是為每件方案都留有多余的預(yù)備時(shí)間。

第二是努力使自己在不留余地，又飽受干擾的情況下，完成預(yù)計(jì)的工作。這并非不可能，事實(shí)上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精確些。 第三是另準(zhǔn)備一套應(yīng)變方案。迫使自己在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作，對你自己能力有了信心，你已仔細(xì)分析過將做的事了，然后把它們分解成假設(shè)干意境單元，這是正確迅速完成它們的必要步驟。時(shí)間管理工具－考慮不確定性日常管理49/100二、確立培訓(xùn)目標(biāo)

要與人力部門及公司的目標(biāo)相吻合；

一次培訓(xùn)的目標(biāo)不要太多；

目標(biāo)應(yīng)訂得具體，可操作性強(qiáng)。案例：做一個(gè)年度車間培訓(xùn)方案？〔5W2H〕三、培訓(xùn)實(shí)施設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案和實(shí)施培訓(xùn)培訓(xùn)具體的方法，這里要包括：時(shí)間、地點(diǎn)、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)老師〔外請、內(nèi)部培訓(xùn)專員、班組長、技工等〕、培訓(xùn)的方法〔例如：講授、個(gè)案討論、角色扮演等〕；

預(yù)算，要根據(jù)培訓(xùn)的種類，內(nèi)容等各方面因素進(jìn)行預(yù)算。四、評價(jià)培訓(xùn)五個(gè)步驟：確定標(biāo)準(zhǔn)、受訓(xùn)者測試、培訓(xùn)控制、針對標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)培訓(xùn)結(jié)果和評價(jià)結(jié)果的轉(zhuǎn)移。日常管理50/100培訓(xùn)管理工作方案模塊日常管理1、上期的工作簡單總結(jié)〔最好用圖表，有比照，有SWOT分析〕或現(xiàn)狀分析〔資源增加： 設(shè)備缺乏分析〕或需求分析〔培訓(xùn)需求分析〕2、前提假設(shè)〔完成任務(wù)或目標(biāo)的假設(shè)條件要明確：如市場情況、廠商情況、企業(yè)資源 情況等〕或投入產(chǎn)出分析〔增加資源：人員、設(shè)備等〕或放棄情況下的損失分析 〔如不增加設(shè)備、不做培訓(xùn)、不實(shí)行流程改革等〕3、本階段的目標(biāo)或任務(wù)〔最好圖表〕陳述及目標(biāo)和任務(wù)確定的依據(jù)及計(jì)算方法等4、完成目標(biāo)或任務(wù)的具體措施〔最好表格，不能用表格的情況下，用序號按重要性或 時(shí)間等進(jìn)行排列〕及日程與進(jìn)度或目標(biāo)與任務(wù)細(xì)分等5、實(shí)施方案的過程控制、檢查、評估、改善等6、應(yīng)急預(yù)案〔在假設(shè)前提變化的情況下的目標(biāo)或任務(wù)的調(diào)整方案及具體措施〕7、補(bǔ)充說明〔如方案中的有關(guān)問題由誰解析等、指標(biāo)的計(jì)算口徑及方法等〕 51/100信息管理？日常管理1、識(shí)別系統(tǒng)2、文檔管理3、會(huì)議管理4、技術(shù)資料管理5、設(shè)施設(shè)備工具信息管理6、技術(shù)信息反響7、看板管理8、目視管理9、顏色管理 52/100日常管理1

識(shí)別系統(tǒng)

人員識(shí)別設(shè)備、工具識(shí)別

材料識(shí)別作業(yè)方法識(shí)別信息管理？為什么要做好

識(shí)別工作?作業(yè)環(huán)境、區(qū)域識(shí)別

53/100日常管理2

文件、資料歸檔要便于查找任何人都有需要的時(shí)候，在固定的地方，

都能立刻找到最新的文件，這才是文件歸檔的目的所在。信息管理？54/100信息管理？日常管理結(jié)果地點(diǎn)時(shí)間

3會(huì)議管理速戰(zhàn)速?zèng)Q

召開簡明扼要追蹤確認(rèn)寧近勿遠(yuǎn)

(距現(xiàn)場)

內(nèi)容有據(jù)可查

55/100日常管理信息管理？4

維修技術(shù)資料的管理

專人保管，分類建檔

借閱制度，杜絕外傳

根據(jù)實(shí)情，購置資料

鼓勵(lì)閱讀，技術(shù)比賽

56/100日常管理5

設(shè)備、設(shè)施及工具的有關(guān)信息資料的管理分類建檔現(xiàn)象記錄設(shè)管理卡購棄記錄原因分析信息管理？所有設(shè)備、設(shè)施及工具要分類建檔，建檔的內(nèi)容要盡量詳細(xì)定期的保養(yǎng)及故障現(xiàn)象要進(jìn)行記錄，以便以后查詢分配到人到崗進(jìn)行日常的管理，設(shè)置日常維護(hù)管理卡購置及報(bào)廢要有詳細(xì)記錄由于設(shè)施、設(shè)備及工具本身或者使用不當(dāng)造成質(zhì)量下降的原因要進(jìn)行記錄和分析，為設(shè)施、設(shè)備及工具的更新提供依據(jù)

57/100日常管理6技術(shù)信息的反響應(yīng)有一個(gè)技術(shù)收集、分析、 利用、反響系統(tǒng)維修新技術(shù)的采用及結(jié)果跟蹤與客戶滿意度相關(guān)的技術(shù)信息

的統(tǒng)計(jì)與分析

技術(shù)更新信息

維修中發(fā)現(xiàn)的普遍問題維修新材料的使用及結(jié)果跟蹤

技術(shù)信息的內(nèi)部傳播

技術(shù)信息與業(yè)務(wù)決策

信息管理？廠商的技術(shù)通報(bào)學(xué)習(xí)與研究58/100信息管理？日常管理7

看板管理

用數(shù)據(jù)、圖表將一切可以公開的信息真實(shí)地、及時(shí)地

進(jìn)行一目了然地表現(xiàn)的透明化管理活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一做法；告訴眾人生產(chǎn)運(yùn)作情況，提醒保持居安思危的狀態(tài)；為管理人員無遺漏的管理提供幫助；為新人早日熟悉情況提供幫助；加深客戶對實(shí)情的了解，增強(qiáng)企業(yè)形象；

59/100績效看板班組及指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3綜合管理者

當(dāng)旬

當(dāng)月

累計(jì)

當(dāng)旬當(dāng)月累計(jì)當(dāng)旬

當(dāng)月累計(jì)當(dāng)旬

當(dāng)月

累計(jì)日常管理信息管理？7

看板管理班組

1檢驗(yàn)

1

60/100工時(shí)看板工程班組出勤工時(shí)〔有效 工時(shí)〕工時(shí)收入〔收費(fèi) 工時(shí)〕已分配工時(shí)〔實(shí) 際工時(shí)〕當(dāng)天已分配工時(shí)當(dāng)旬

當(dāng)月

累計(jì)

當(dāng)旬

當(dāng)月累計(jì)當(dāng)旬當(dāng)月

累計(jì)123456

78日常管理信息管理？7

看板管理班組

1班組

2班組

3

61/1008

目視管理的方法

管理標(biāo)簽：

管理界限的表示：

視覺化的技巧：日常管理 信息管理？設(shè)施、設(shè)備、工具等工位、車位、平安區(qū)域、危險(xiǎn)區(qū)域透明化 62/100日常管理信息管理？9

顏色管理 色彩——具備良好媒介的三個(gè)特性 情感共同性 簡潔而有意義 客觀性 所以用色彩作為訊息媒介與管理工具，應(yīng)用色彩的優(yōu)良媒 介性來傳達(dá)管理信息， 使適當(dāng)?shù)娜耍谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)候，作適當(dāng)?shù)姆错憽? 63/100日常管理9

顏色管理

顏色優(yōu)劣法

顏色層別法 信息管理？?運(yùn)用綠、藍(lán)、黃、紅四種顏色，以綠優(yōu)于藍(lán)，藍(lán) 優(yōu)于黃，黃優(yōu)于紅為基準(zhǔn)，區(qū)別狀況的好壞程度。 比方平安區(qū)域等級、維修車輛的作業(yè)優(yōu)先級別；?利用色彩的多樣性與區(qū)別性，作為分類與區(qū)分的 基準(zhǔn) 64/100能修好清掃：？亂糟糟，篩選：將物品分為要與不要，不要的就丟棄。

分類：車間環(huán)境

將整理好的物品定位，并透過看板、顏色進(jìn)行效率管理。

車嗎

常保清潔，造就無垃圾、無污穢的環(huán)境整理〔sift)

清潔(sustain)素養(yǎng)(self-discipline)整頓(sort)清掃(sweep)日常管理

5S管理保持：通過制度、規(guī)定，維持篩選、分類、清掃狀態(tài)

自律：

養(yǎng)成確實(shí)遵守組織規(guī)定事項(xiàng)的習(xí)慣。

65/1005S管理５Ｓ活動(dòng)的目的動(dòng)性和積極行

創(chuàng)造人和設(shè)備

都非常適宜的

環(huán)境

培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)及合

作精神縮短作業(yè)周期，以確保交貨期 降低生產(chǎn)本錢提高管理水平，改善企業(yè)的經(jīng)營狀況

形成自主改善

的機(jī)制5S

的根本目的：是提高人的素質(zhì)

培養(yǎng)員工的主 改善零件在庫房內(nèi) 的周轉(zhuǎn)律促成效率的提高保障企業(yè)平安生產(chǎn)減少甚至消除故障組織活力化，改善員工的精神面貌改善和提高企業(yè)形象 66/100管理的五項(xiàng)根本作業(yè)現(xiàn)代管理學(xué)大師中的

大師——德魯克德魯克對管理的定義：“管理就是界定企業(yè)的使命，并鼓勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而鼓勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。〞第一、要制定目標(biāo)第二、從事組織工作第三、從事鼓勵(lì)和信息交流工作第四、建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)第五，培養(yǎng)他人〔包括自己〕管理和領(lǐng)導(dǎo)67/10068/100領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別1、領(lǐng)導(dǎo)的含義

領(lǐng)導(dǎo)是影響力，是影響他人心甘情愿和滿腔熱情地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而

努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是形成追隨關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)被賦予的權(quán)力有：法定權(quán)、

獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、懲罰權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)自身的權(quán)力：專長權(quán)、統(tǒng)御權(quán)對

比

項(xiàng)

目管理領(lǐng)導(dǎo)

職能履行權(quán)力形成

Do

the

thing

right任命授予，全部來自正式的渠道 Dotherightthing通常不是任命的，大局部來自自己的專長、品德等絡(luò)制定議程方案與預(yù)算：確定實(shí)施 方案的詳細(xì)步驟，配備 必要的資源建立人際網(wǎng)組織和配備人力：根據(jù)方案配備人員，并賦予其職權(quán)確定經(jīng)營方向：確定遠(yuǎn)期方向，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)制定戰(zhàn)略聯(lián)合群眾：通過言行，將經(jīng)營方向傳達(dá)給群眾，取得支持執(zhí)行方案結(jié)果部就班地實(shí)施控制：相當(dāng)詳細(xì)地監(jiān)督鼓勵(lì)和鼓舞：激發(fā)人們戰(zhàn)勝困難方案的實(shí)施，發(fā)現(xiàn)偏的勇氣和士氣,保證方案的實(shí)施差，及時(shí)消除維持秩序：使方案能按引起變革：破壞秩序，引起變革，形成積極的變革潛力管理和領(lǐng)導(dǎo)2、區(qū)別：三種績效管理觀績效觀類型觀點(diǎn)特點(diǎn)利弊 強(qiáng)調(diào)結(jié)果“績效〞=“結(jié)果〞、“產(chǎn)出〞或“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度〞績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的時(shí)機(jī)也不平等；過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致追求短期效益；績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進(jìn)行客觀評價(jià)與管理的過程。結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，關(guān)注員工最終的業(yè)績，而不管員工的素質(zhì)和行為過程。 強(qiáng)調(diào)行為過程“績效〞=“行為〞績效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為〔包括正確做事的方式、方法〕?？冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃Оㄔ趥€(gè)體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)作，無論這些動(dòng)作是認(rèn)知的、驅(qū)動(dòng)的、精神運(yùn)動(dòng)的，還是人際間的?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化的過 強(qiáng)調(diào)潛能“績效〞=“做了什么〞+“能做什么〞將個(gè)人潛力、能力納入績效評價(jià)的范疇績效評價(jià)不再僅僅是追述過去、評價(jià)歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識(shí)性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才績效管理程。根本假設(shè)：行為最終必然導(dǎo)致結(jié)果 69/100優(yōu)秀績效如何產(chǎn)生 潛能發(fā)揮 效果〔結(jié)果〕潛能發(fā)揮〔行為〕績效管理

全面績效

＝

素質(zhì)

＋行為＋結(jié)果 潛能〔素質(zhì)〕 全面績效金字塔 70/100 績效管理 步驟目標(biāo)與方案確定輔導(dǎo)與溝通績效評估〔或稱績效考核〕經(jīng)營檢討鼓勵(lì)和其他人力資源管理手段的應(yīng)用 績效管理的步驟及關(guān)鍵 關(guān)鍵依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與方案，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)?！?設(shè)計(jì)績效指標(biāo)及構(gòu)建績效體系〕管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成?！?績效管理的PDCA循環(huán)〕根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對大家的工作做一個(gè)客觀的評判?！?績效打分、定級〕一起去分析問題的原因，制定工作改進(jìn)措施?！?溝通與分析檢討〕根據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行正向或者負(fù)向的鼓勵(lì)，在內(nèi)部形成一個(gè)公平的氣氛和環(huán)境，從而凝聚員工?！部己私Y(jié)果的應(yīng)用：薪酬與獎(jiǎng)金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等〕 71/100KPI指標(biāo)設(shè)置的原那么績效管理系統(tǒng)性流程性前瞻性 設(shè)計(jì)原那么SMART－A72/100

KPI5S

執(zhí)行率生產(chǎn)率勞動(dòng)效率技工穩(wěn)定率客戶滿意度車間事故率權(quán)重％10－1520－3010－1510－1520－3010－20績效管理

車間主管

車間主管

參考值規(guī)定基數(shù)為100％，發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)不合格就減1％

大于80％

大于100％

大于80％

95％

小于0.5％

73/100質(zhì)檢

KPI維修檢測報(bào)告準(zhǔn)確率一次修復(fù)率總檢率檢驗(yàn)合格率疑難問題解決率權(quán)重％10－2020－3030－4010－2010－20 參考值 除快保以外的檢測報(bào)告都應(yīng)審核 90％ 快保抽檢30％，其它100％ 90％〔含返修、修后投訴〕95%(在店內(nèi)解決，不求外援〕績效管理

質(zhì)檢74/100調(diào)度

KPI

延期交車率

工位周轉(zhuǎn)率

看板準(zhǔn)確率班組工時(shí)均衡率關(guān)鍵設(shè)備利用率權(quán)重％30－4010－2010－2020－3010－20績效管理

調(diào)度 參考值 3－5％根據(jù)情況確定〔不低于理論值〕 99％〔及時(shí)、準(zhǔn)確〕 85－90％ 不同設(shè)備分開定〔鈑噴的烤房〕 75/100 KPI5S執(zhí)行率延期交車率工程追加率返修率班組檢驗(yàn)合格率一次修復(fù)率權(quán)重％10－1530－4010－2010—2020－3010－20績效管理

班組

班

組

長 參考值規(guī)定基數(shù)為100％，發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)不合格就減1％ 2－4％ 5－10％ 2－3％ 90－95％〔含工序檢驗(yàn)〕 90－95％ 76/100薪酬案例1/2類別職務(wù)

底薪A

績效提成B工資構(gòu)成Z備注工時(shí)定額3萬元*12％分配點(diǎn)數(shù)直接分配到個(gè)班組點(diǎn)數(shù)分配原那么：人；Z=〔B-學(xué)徒底薪〕*個(gè)人分配比例；超出局部*16％工時(shí)定額2.5萬元*18％1、班組長10分；大工6-9分；中工1-6分；超出局部*20％2、每月6號前由售后經(jīng)理、前臺(tái)主任、配件主任、車間主任和車間班組長以上人員根據(jù)員工當(dāng)月的工作表現(xiàn)和考勤情況討論決定?？鄢牧虾蠊r(shí)定額3萬元*16％超出局部*18％車間類學(xué)徒：一級1000;二級850;三級700；大工〔組長〕、中工等無底薪，直接工時(shí)計(jì)提 扣除班組學(xué)徒工資后，按機(jī)電班組0噴漆班組0同上鈑金班組0同上77/100序號

1

2

3

4

5 原獎(jiǎng)懲方案當(dāng)月受到顧客投訴累計(jì)三次〔含三次〕以上扣罰當(dāng)月績效提成工資50%人為原因造成重大投訴、產(chǎn)生重大影響，當(dāng)月效績提成工資全部扣除非疑難雜癥及車輛質(zhì)量問題，當(dāng)月同一車輛同一故障返修三次〔含三次〕以上，扣除當(dāng)月提成工資50%不服從調(diào)度派工和上級主管的工作安排，挑肥揀瘦，影響惡劣，經(jīng)查屬實(shí)的，扣除當(dāng)月提成工資50%沒有獎(jiǎng)勵(lì)措施,沒有KPI 方案改進(jìn)投訴一次，扣提成5%，兩次扣10%，累計(jì)3次〔含〕以上扣當(dāng)月提成50%添加：造成的損失由當(dāng)事人賠償一定的比例返修一次，扣提成5%，兩次10%，累計(jì)3次〔含〕以上扣當(dāng)月提成50%；返修損失由班組承擔(dān)一定的比例發(fā)現(xiàn)一次扣當(dāng)月提成5%，兩次10%，累計(jì)3次〔含〕以上扣當(dāng)月提成50%增加獎(jiǎng)勵(lì)措施，增加KPI薪酬案例2/2備注：工資總額占售后毛利的

23

％

78/1003個(gè)初級工綜合練習(xí)內(nèi)容人員配置分配權(quán)重收入情況5組2個(gè)技師〔1個(gè)組長，1個(gè)副組長〕、3個(gè)中工、技師：中工：初工＝ 46％：36％：18％總提成60/5×20％＝2.4萬，收入計(jì)算：技師2.4×46％/2＝5500元，中工＝2.4×36％/3＝2880元，初工＝2.4×18％/3=1440元8組10組1個(gè)技師〔組長〕、2個(gè)中工、2個(gè)初級工1個(gè)技師〔組長〕、1個(gè)中工、2個(gè)初級工技師：中工：初工＝40％：40％：20％技師：中工：初工＝50％：30％：20％總提成60/8×20％＝1.5萬，收入計(jì)算：技師1.5×40％＝6000元，中工＝1.5×40％/2＝3000元，初工＝1.5×20％/2=1500元總提成60/10×20％＝1.2萬，收入計(jì)算：技師1.2×50％＝6000元，中工＝1.2×30％＝3600元，初工 ＝1.2×20％/2=1200元 5組：5500〔組長6000，副組長5000〕、2880、1440；總結(jié)8組：6000、3000、1500；10組：6000、3600、120079/100?實(shí)際上，溝通只是一種行為，即兩個(gè)或以上的人利用不同的 方式〔語言、文字、動(dòng)作或表情等〕來進(jìn)行信息交換和意見 分享。?

即溝通是人與人之間籍著符號、語言、文字、姿勢、動(dòng)作等，作思想、情報(bào)與觀念的交流，令彼此了解，分享心意。溝通的定義溝通概論與技巧80/100還會(huì)有客觀條件的影

響呢!

溝通概論與技巧溝通中的障礙？

你想表達(dá)的100%

你表達(dá)出來的80%別人聽到的60%別人理解的40%

別人記住的20%

別人執(zhí)行的0%

情緒影響

81/100車間可能發(fā)生投訴的類型A、效勞態(tài)度及行業(yè)經(jīng)驗(yàn)引發(fā)的投訴B、車身附件及裝潢等引起的投訴C、置疑車輛質(zhì)量引起的投訴D、置疑價(jià)格引起的投訴E、承諾時(shí)間內(nèi)未能兌現(xiàn)引發(fā)的投訴F、因維修技術(shù)引發(fā)的投訴G、流程、制度引發(fā)的投訴H、保修引起的投訴車間投訴原因分析及處理實(shí)踐82/100投訴類型A車間投訴原因分析及處理實(shí)踐車間可能發(fā)生投訴的類型 效勞態(tài)度差 行業(yè)經(jīng)驗(yàn)缺乏 A、由于車主對汽車不太了解，尤其是汽車的專業(yè)知識(shí)不強(qiáng)， 加上購車之時(shí)銷售參謀有意或無意的隱瞞，導(dǎo)致車主購置 后發(fā)現(xiàn)汽車的實(shí)際狀況與期望值有差距從而引發(fā)投訴；B、由于經(jīng)銷商等方面的工作人員的素質(zhì)良莠不齊，缺乏行業(yè) 經(jīng)驗(yàn)及技巧，造成被動(dòng)局面。 請舉例并討論解決方法？ 83/100投訴類型B車間投訴原因分析及處理實(shí)踐車間可能發(fā)生投訴的類型 車身附件及 裝潢等引起的投訴 A、一些效勞站維修技術(shù)水平的參差不齊，也是引發(fā)此類投訴 的一個(gè)重要原因； B、由于洗車、裝潢等效勞常被外包給第三方公司經(jīng)營，二者 之間缺乏有力約束，發(fā)生投訴后造成4S店被動(dòng)局面。案例分析：裝潢引發(fā)的投訴，該4S店犯了哪些關(guān)鍵錯(cuò)誤？ 84/100投訴類型