客服激勵制度

客服激勵制度01、電商基本流程電商的流程，基本可以總結(jié)為：賣什么↓在哪里賣↓怎么賣↓買家感興趣↓形成購買↓發(fā)貨物流↓售后這是一個簡單的電商流程框架，每個流程或者環(huán)節(jié)都需要不同崗位的人參與，崗位不同，職能也不同。每一個崗位都有不同的職能，每一項職能的目的又有所區(qū)別。只有明確認知到各職能的目的，才能做出具有針對性的績效方案。然后根據(jù)該崗位創(chuàng)造的顯性價值和貢獻數(shù)據(jù)，定價，付費。但是我們會發(fā)現(xiàn)同樣的一個崗位，定價仍有區(qū)別，今天就客服為例，為大家分享一下電商客服的具體薪酬績效考核解析，希望對你有所啟發(fā)。02、售前客服薪酬解析售前客服，一些企業(yè)報價3K-4K，一些則報價4K-6K，再高點6-8K也有的。雖然薪酬各有不同，但是其工作職能卻是類似。這是什么原因造成的？①地區(qū)物價水平、薪酬水平不同造成的。②企業(yè)的經(jīng)濟效益不同造成的。③企業(yè)的發(fā)展階段，采取的薪酬策略不同造成的。④績效方案和薪酬激勵方案不同造成的。⑤同崗位的個人能力或者素質(zhì)、表現(xiàn)不同造成的?！l(fā)錢要講究策略的，不是拍腦袋隨便決定。發(fā)錢的策略，簡而言之，有2種：①加法：比如說提成，賣的越多，給的也越多；②減法：既定給你錢，但是假如有一些要求沒有做到，就會扣掉一部分。比如全勤獎，你做到全勤，那就給你相應(yīng)的金額，做不到，就沒有。無論加法還是減法，要求的界定點高低非常重要，也就是平衡點的高低。平衡點高了，無法完成，員工就會懈怠很多。舉例：我們曾經(jīng)有家家具公司的客服，客服的提成起點是10W的銷售額。據(jù)我的了解，有一名客服同學(xué)在第一個月憑著自愿加班，每天10個小時的工作時長，達到了10W的銷售額，拿到了不錯的薪資。同樣是這位同學(xué)，在第二個月的月初因為一些事情請了幾天假期，等回來上班時沒有了頭一個月的那股拼勁。原因就是她本人認為再怎么拼命也達不到10W的銷售額了，所以還不如輕松一些。03常見客服薪酬方式解析

在電商公司中，客服就是企業(yè)的銷售員，銷售額的直接創(chuàng)造者，她們的績效該如何設(shè)計呢？先看一下，很多公司常用的方式：①銷售額*提成點我們特別注意一下A和B的客服對比上，差了1塊錢的銷售額，公司就要多支出150元。還有另一種情況就是，如果提點的分起點定的太高，根本達不到的情況，會使激勵無效。②轉(zhuǎn)化率定提點這種薪酬方式，如果我是客服，我只在乎轉(zhuǎn)化率，我一個月只做一個高客單價的客戶就可以了。我的業(yè)績提成收入，同樣可以很高。我會對客戶挑肥揀瘦，有選擇性的服務(wù)客戶?；蛭壹影嗉狱c的干，通過獲取大量詢單客戶的方式，來獲得更多的成交，提供提成收入。③其它常見的提成模型：客服用什么樣的績效考核和薪酬激勵方式，更有效呢？①明確客服崗位，是接待買家，讓買家盡快下單付款購買，并且買的越多越好；②電商企業(yè)對客服期望是銷售額和積極良好的服務(wù)態(tài)度；③績效指標要有增值性，薪酬要用加法！04推薦KSF薪酬績效+提成模式KSF薪酬全績效模式+提成方式，如下圖：①客服原來的提成保留，這樣的提成方式可以簡單一些，提成=銷售額*提成系數(shù)②中差評數(shù)量針對的是客服的服務(wù)態(tài)度和業(yè)務(wù)能力；③客單價針對的是多推薦商品，讓買家多買；④詢單轉(zhuǎn)化率針對的是讓接待的詢單買家盡快下單付款購買。⑤客服的當(dāng)月實際工作結(jié)果，只要超過平衡點，就獎勵，這是加法。低于平衡點，就少發(fā)，這是減法。所以平衡點的選擇，就非常重要。⑥這種方法，簡單直接的對客服的績效和薪酬結(jié)合在一起，計算出最終收入的方法也簡單，表格中可以自動運算出來。05、KSF薪酬績效落地步驟客服的激勵性薪酬績效模式的正規(guī)設(shè)計步驟：1、崗位分析通過制作崗位分析表，提煉與發(fā)掘崗位價值2、職責(zé)修補完善在對崗位進行分析后，崗位的職責(zé)可能需要修訂，以補充價值、明確更有方向的定位，為提升人效，還有必要對崗位工作流程進行檢討和完善3、數(shù)據(jù)整理沉淀績效通常以目標的方式表現(xiàn)，以數(shù)據(jù)來表達。因此要對各種相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、預(yù)測數(shù)據(jù)進行分析、整理4、確認戰(zhàn)略定位、目標分解績效目標來源于企業(yè)中長期戰(zhàn)略、規(guī)劃，大目標要分解為小目標、單位經(jīng)營目標要逐步細化到單元目標、業(yè)績目標要轉(zhuǎn)化到管理目標等5、崗位價值厘清、確定指標對團隊價值、崗位價值、個人價值重新定位，并將價值作出區(qū)分，哪些價值可以量化，對于不能量化的價值如何整理打包。衡量各項價值的重要程度，形成指標庫，建立指標描述，并提取各項指標進行組合，匹配對應(yīng)的權(quán)重6、整合測算、套算將所有指標、目標、數(shù)據(jù)進行整合，預(yù)測未來結(jié)果，測算可能達標的狀況7、考核明確對指標的描述、計算方式、權(quán)重、數(shù)據(jù)提供途徑、考核辦法進行完善，尤其是考核辦法，必須具有良好的可操作性。另外，數(shù)據(jù)提供也要引起重視，數(shù)據(jù)的準確性、客觀性直接決定考核的意義和可執(zhí)行性8、流程清晰、及時對績效的運行和管控流程進行設(shè)計，要清晰：各項數(shù)據(jù)統(tǒng)計責(zé)任人與提供時間、方式，滿意評價指標的具體標準與操作方法，各部門考核工作的負責(zé)人、支持人等等9、目標分解到月、周、天將各個指標的目標分解到月，甚至周、天10、溝通共識與被考核人進行充分溝通，取得共識，對績效方案簽字確認06、總結(jié)很多企業(yè)的績效考核失敗告終，主要有6大原因：①不認同：普遍持抵觸狀態(tài)，因為考核就是提高標準、高要求。②不理解：認為考核就是扣工資，罰大于獎。③不明確：目標、職責(zé)、標準、流程等模糊不清，操作不到位。④不投入：考核者應(yīng)付、走過場，被考核人敷衍了事。⑤不好評：定性