大數(shù)據(jù)背景下A房地產公司內部控制優(yōu)化策略

摘要：大數(shù)據(jù)技術的發(fā)展，國內生產總值和居民平均收入大幅度提升，房地產行業(yè)進入蓬勃發(fā)展階段。但與此同時也迎來了更多挑戰(zhàn)，房地產市場競爭越來越激烈，如何在大數(shù)據(jù)背景下和同質化競爭中贏得更高的經(jīng)濟效益，提升核心競爭力成為現(xiàn)階段需要重點關注的問題。A公司是一家專業(yè)能力較強的房地產公司，文章以A公司為例，結合現(xiàn)代先進技術對其內部控制情況進行探究并針對性優(yōu)化，闡述內部控制的含義，分析房地產公司內部控制優(yōu)化重要性，針對當前存在的問題提出針對性解決措施，以期為房地產工作者提供幫助。關鍵詞：大數(shù)據(jù)；房地產；內部控制一、引言結合當前時代背景、市場趨勢對房地產未來發(fā)展方向進行分析，得知其生存環(huán)境發(fā)生較大變化。國民認知水平和受教育程度的提高導致對房地產建筑品質、美觀性、性能等方面要求越來越高，市場競爭尤為激烈，內卷嚴重。再加上現(xiàn)代化科技發(fā)展，信息數(shù)據(jù)的發(fā)展為房地產公司內部控制帶來新的挑戰(zhàn)，同時也伴隨著機遇。大數(shù)據(jù)背景下，A房地產公司應該立足發(fā)展實踐，從智能化、科學化、規(guī)范化的角度出發(fā)，加大內部環(huán)境控制力度、建立健全風險管理機制、強化企業(yè)內部監(jiān)督機制，進一步推動房地產企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展。二、內部控制分析（一）內部控制含義內部控制是以具體實體控制為目標，以“可控性”“個性化”各類思想為前提，依照合法要求、全面管控、均衡資源、重要性程度、成本經(jīng)濟性的理念，從人員、制度、資金各個方面，逐一給出內控方案。國內房地產單位開展的內控工作，整體管理效果并不理想，多數(shù)房地產單位的收入、支出各方面，尚未達到最佳狀態(tài)，且存在技術層次不高、資源消耗較多等問題，整體規(guī)模效益不高。在改善國內房地產組織的內控能力時，需從技術層次、權力組成等多個層面，逐一進行內控優(yōu)化。A房地產單位內控實踐中，建立完整的內控規(guī)范制度，具體包括《資金計劃管理》《資金?？钍褂谩?。各類內控管理規(guī)定，建立相應的授權、審批各類流程，便于更好地完成內控工作。制度具體包括“財務控制”“工程管理”“風險預判”“線上平臺”等，建立內容完整、制度分明的內控體系，能夠有效劃分各崗位任務，保證分工明確。各環(huán)節(jié)均設有專職責任人，便于及時排查內控不足，糾正內控疏漏。在企業(yè)制訂的《問責機制》中，針對實際出現(xiàn)的內控失誤，進行必要性問責。要求內控人員自我檢查，梳理內控失職的原因，找出失職的對應人員，制訂了問責方案。（二）房地產公司內部優(yōu)化重要性根據(jù)內部控制中的理論內容，相關從業(yè)人員對房地產企業(yè)內部控制進行優(yōu)化和研究，從而促使房地產企業(yè)得到更加高效、長遠的發(fā)展，促進其在信息時代下立足并實現(xiàn)蓬勃發(fā)展。房地產內部控制中不僅包括控制環(huán)節(jié)，還包括了管理、調節(jié)、監(jiān)督等環(huán)節(jié)，對于企業(yè)良好發(fā)展和內部環(huán)境構建有著積極的促進作用。內部控制需要對房地產的整體運行情況進行管理和控制，如人事、財務、會計、資金等業(yè)務執(zhí)行情況以及對項目工作成果進行分析、評價、提出針對性改進意見等。內部控制不屬于階段性工作，而應該貫穿房地產企業(yè)發(fā)展的始終。應對國內房地產行業(yè)資金內控不到位的情況，需建立完整的內控體系，融合大數(shù)據(jù)先進技術，有效排除房企經(jīng)營風險。房地產行業(yè)擁有較強的經(jīng)濟運作能力，內外體系發(fā)展均衡。然而，房地產行業(yè)擁有較多類目的財務信息，比如設備類、材料類等。如果僅憑借人工力量，無法達到預期的內控效果，會降低內控質量。利用大數(shù)據(jù)，優(yōu)化內控體系，加強各類內控數(shù)據(jù)管理，有效防范數(shù)據(jù)篡改問題，切實增強數(shù)據(jù)處理能力。為此，房地產單位有必要融合大數(shù)據(jù)，重構內控方案，積極應對內控問題。三、大數(shù)據(jù)背景下A房地產公司內部控制存在的問題（一）內控體系不完整1.集中管理問題。A房產單位建立的內控體系較為完善，在組織架構層面，設立了“管理總部”“用工管理部”“法務部”“技術支持部”。然而，實際落實內控工作期間，存在一人主導、一人授權的問題。此種集中管理工作，在A房產總部整合了經(jīng)營決策的工作量，能夠增加制定決策的有效性，減少反復討論、反復審核、重合決策等各類內控問題。在實踐內控期間，此種集中管理形式存在諸多問題。首先，極易發(fā)生個人權力集中、決策方案不具適用性等問題，由此增加了資源消耗量。其次，A房地產單位的經(jīng)營活動較多，內控工作量較大，集中決策的內控方法，無法有效應對大量的決策需求，可能會降低決策審批的處理效率。2.爭議事件處理不到位。A房地產單位在實際經(jīng)營期間，存在合同履約、借貸還款等問題。參照A房地產單位線上平臺的數(shù)據(jù)公開情況，2021年，A單位共接收司法案件235件，涉案金額不少于830億元。各類案件的緣由，集中于“合同糾紛”“借貸還款不及時”兩個方面。其中，合同糾紛占比67%，超期還款案件占比43%。在各類爭議處理不到位的情況下，會增加司法訴訟，致使企業(yè)社會形象受到負面影響。在案件處理后，A房企給出資金賠償時，會增加資金賠付量，形成較高的經(jīng)營風險。由此反映出：A房企在爭議處理、糾紛防范各方面，內控能力較差。（二）風控防范不全面1.資產管理不善。A公司針對資產購置、資產管理這兩個環(huán)節(jié)沒有制定具體且完善的流程管理，主要是“資產錄入”工作的錄入規(guī)則不全面。并且只是會計相關工作人員進行初始化處理，并沒有嚴格按照規(guī)章流程進行管理，致使固定資產的管理存在較為嚴重的混亂現(xiàn)象，對于房地產企業(yè)資產控制、管理存在不利影響。支付款項的環(huán)節(jié)也缺乏嚴格高效化的審批程序，導致工作效率不高，出現(xiàn)款項支付延期甚至遺漏的現(xiàn)象，對公司發(fā)展造成嚴重弊端。成本費用計入不恰當期間，未對工作人員進行培訓，究其根本就是因為內部控制活動不完善，工作環(huán)節(jié)中出現(xiàn)缺漏，加劇了房地產企業(yè)生產經(jīng)營風險。2.負債風險較大。資產與負債的比值，是評價企業(yè)資本組成的關鍵因素。房地產經(jīng)營期間，其資產負債之比較高。如表1所示，是A房企近年內的資產負債情況。A房企的負債比值較高，近年內負債率均高于80%。在2020年國家單位出具“三道紅線”各項政策后，A房企的負債率仍然高于80%，存在較大的負債風險。3.財務管控不精細（1）資金鏈管理粗放。資金鏈是保持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的關鍵因素，資金鏈含有“融資”“項目施工”“房屋售賣”“還款”各個環(huán)節(jié)。房地產行業(yè)前期需要的資金量較大，資金使用方向較多，比如采買設備、購入材料、發(fā)放人工薪資等。如表2所示，是A房企2021年的資金鏈情況。2021年A房企流入的資金中，籌資流入量較高，超過50%，作為A房企最關鍵的資金來源形式。較高的籌資比例，具有一定財務風險；（2）應收管理不精細。A房企近年內的應收賬目，分布在500億元至4100億元之間，整體呈現(xiàn)下滑趨勢，從2018年的4100億元應收，遞減成2021年的500億元應收。與此同時，A房企的經(jīng)營收益額呈現(xiàn)逐年增長的現(xiàn)象。A房企收回的資金，主要用于償債。A房企產生較高的應收賬款，主要是企業(yè)制定了“賒銷”戰(zhàn)略，以此增加房產銷售量，相應產生了較大的應收風險。4.內控交流不善。房地產整個項目的建設運行不僅需要企業(yè)內部進行溝通，還需要在外部環(huán)境中進行溝通。如合作方、材料采買環(huán)節(jié)涉及的生產商、了解客戶意見，以及針對稅務、銀行、統(tǒng)計等環(huán)節(jié)進行接觸的政府部門。現(xiàn)階段，A公司內部控制中存在溝通能力較差的嚴重問題，無法對上述部門進行高效溝通，很容易產生溝通不暢而處處碰壁。A房企需要進行信息交流的群體有“內部員工”“合作客戶”“供應商”“相關政府單位”等。首先，外部交流方面。A房企與合作單位進行信息交流時，主要有：工程設計、圖紙細化、資金預算各個方面。在各崗位人員素養(yǎng)有差異的情況下，無法及時應對新的政策、行業(yè)規(guī)定，削弱了各方主體之間的信息交流性，是引起爭議的主要原因。其次，與業(yè)主交流方面。A房企內部的業(yè)主數(shù)量較大，超過1000萬人次。A房企建立了專項的售后保障體系，積極回收各位業(yè)主的投訴、建議，采取主題分類方式，分別給出應答。上級部門制定了《訴求派單》《72小時處理》等監(jiān)督方案，督促底層員工快速應答業(yè)主問題。在投訴案件的緊急性、集中處理方面，尚未給出具體的內控方案，由此增加了案件處理的時間，降低了投訴應答的整體速度。5.內控監(jiān)督制約性不強。A房企需加強內部監(jiān)督管理，保證各崗人員遵從行業(yè)法規(guī)、政策要求，按照規(guī)定貫徹內控工作。然而，A房企內部存在監(jiān)管效率不高的情況，內審組織權限不夠，對于施工過程，尚未進行全面的內控監(jiān)督，致使出現(xiàn)“房屋漏水”“墻體滲水”等各類質量問題，頻繁接受業(yè)主投訴。如果監(jiān)督部門在施工期間，展現(xiàn)出自身角色功能，能夠有效降低房屋工程的質量風險。四、大數(shù)據(jù)背景下A房地產公司內部控制優(yōu)化措施（一）建立完整的內控體系1.大數(shù)據(jù)融合A房企內控體系的必要性。大數(shù)據(jù)時代為A房地產公司的發(fā)展起到一定推進性作用，能夠更好地實現(xiàn)資源共享，提升資源利用效率，避免實際建設與市場信息數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差。企業(yè)是市場經(jīng)濟的主體，需要在良好高效的環(huán)境下平穩(wěn)運行。可以將環(huán)境分為外部環(huán)境和內部環(huán)境，相對來說前者較難掌控，會受到多項外部因素的影響出現(xiàn)變化，這時企業(yè)就需要做好環(huán)境預測和風險預防工作。而內部環(huán)境就需要房地產企業(yè)進行內化，向內部監(jiān)督，加大內部環(huán)境控制力度，營造良好的生存發(fā)展環(huán)境，為提升市場核心競爭力增添動力。2.A房企內控的頂層戰(zhàn)略。目前A房地產公司缺乏較為完善的組織架構，這也是影響內部環(huán)境的重要因素之一。組織架構能夠為企業(yè)發(fā)展提供基礎環(huán)境，是企業(yè)運行和發(fā)展的基礎，其中，主要包括人員組織管理、工作任務匯報制度、權責落實等。建立完善的、職責相分離、相制約的治理機構能夠有效解決公司內部環(huán)境控制力度不足這一問題。A房地產公司當前處于迅猛發(fā)展的階段，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，業(yè)務能力增強，屬于擴張型發(fā)展戰(zhàn)略。從當前發(fā)展情況來看應該積極完善發(fā)展戰(zhàn)略基礎，為將來的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃奠定基礎。戰(zhàn)略發(fā)展是一個動態(tài)性過程，需要根據(jù)市場需求和國家發(fā)展方向不斷進行調整，保證整體協(xié)調性。如今我國已經(jīng)進入信息化社會，A房地產公司在制定戰(zhàn)略計劃時應該結合大數(shù)據(jù)技術和信息技術等先進技術，提升企業(yè)數(shù)據(jù)化特征。對戰(zhàn)略實施情況實時監(jiān)督。及時掌握房地產行業(yè)的前沿信息，如果與原本計劃存在偏差應該及時進行變更，提升工作效率和靈活性。3.應對集中管理問題。A企業(yè)應對集中管理不善的問題，使用大數(shù)據(jù)，創(chuàng)建“經(jīng)營”“收益分析”“高效核算”等模塊，引入相關的政策制度，保證各類財務信息的整合性。4.加強大數(shù)據(jù)內控隊伍建設。競爭的本質就是人才競爭，房地產行業(yè)也不例外。A房地產公司應該積極引進和培養(yǎng)創(chuàng)新型戰(zhàn)略人才，進一步加強內部環(huán)境控制。制定完善的企業(yè)文化和發(fā)展觀念，根據(jù)市場需求為人才提供較好的福利政策。同時做好人才流失準備和背調工作，這也是風險管理中的重要環(huán)節(jié)。針對能力強、素質高、業(yè)務往來數(shù)據(jù)好的員工，應該及時給予獎勵，增強員工對企業(yè)歸屬感和對企業(yè)文化的認同度。（二）全面落實風控工作首先，合理選址。房地產公司在經(jīng)營的過程當中應該正視土地屬性、市場定位等帶來的選址風險，項目投資中需要對市場需求、政策環(huán)境進行考慮，項目確定之后還應該考慮融資風險等。房地產本身就屬于資金密集型的高風險行業(yè)，投資耗用量大、項目建設周期長、資金鏈周轉速度慢，投資風險中還存在著較多的不確定性，如果不對這一現(xiàn)象進行處理將會導致項目周期無限延長、資金鏈斷裂甚至是企業(yè)破產等。其次，建立健全風險管理機制，從本質層面出發(fā)，運用風險分析方法，采取定量等多種方法進行風險識別，對風險的危害程度等進行分析，建立并確定風險等級。在建設項目之前應該對項目進行全面性分析，包括市場發(fā)展前景、總體投入資金預估、需要的建材質量等。針對內部控制情況繪制風險報告，將檢查項目、時間、目的、風險評級及檢查范圍進行標注。制定預防性措施對風險進行預防和控制，加強人員管控，避免因主觀出現(xiàn)問題產生不良影響。最后，動態(tài)評估企業(yè)風險。A房企的負債率較高，需借助大數(shù)據(jù)，動態(tài)分析財務數(shù)據(jù)內在風險，高效傳輸各節(jié)點數(shù)據(jù)，借助共識機制，進行數(shù)據(jù)管理。在大數(shù)據(jù)技術融合后，及時觀察A房企的負債動態(tài)，給出相應避險對策。在出現(xiàn)負債風險時，結合往期風險數(shù)據(jù)庫，進行風險匹配，客觀評價風險級別，按類、按級進行風控處理。（三）建立精細的財務內控體系1.資產管理。內部控制活動中主要包括了資產管理、合同管理、工程項目管理以及全面預算，都是企業(yè)發(fā)展過程中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。資產管理應該注重公司資產的真實價值，對企業(yè)項目收支明細和具體利潤中不涉及公司隱私部分進行公示，提升公司資產的公開透明度。同時該制度還能夠幫助客戶對房地產公司進行選擇，提升A公司在市場和社會上的口碑，提升信譽度。公司各部門在發(fā)生資產交易時，應該經(jīng)過部門領導的層層審批，由人事部門和財務部門共同對資產進行驗收，最后還需要進行審計監(jiān)督，提升資金使用的真實性和準確性，避免資金與賬目有出入的情況出現(xiàn)。2.合同管理。合同管理主要是對企業(yè)與合作方的約束，包括幫總包方墊付勞保統(tǒng)籌費、工程款串付及非合同費用等。派遣專業(yè)人員對合同管理全過程進行跟進，對其中涉及的資金明細記錄、分析。這份數(shù)據(jù)不僅能夠在后續(xù)的審查過程中發(fā)揮重要作用，還能夠為未來房地產項目提供經(jīng)驗支持。在對預算編制制度進行制定的過程當中，應該確保其符合國家相關法律法規(guī)要求和標準，嚴禁與法律制度出現(xiàn)偏差的情況出現(xiàn)。3.智能合約。A房企使用大數(shù)據(jù)，建立了智能合約，能夠及時排查合同、借款的各類風險問題，有效應對爭議、應收等各類內控事件。借助大數(shù)據(jù)，建立主題內容的追蹤機制，高效查詢合同、借款、應收的各類信息。使用智能合約，成功設置了各工程期限，給出了預算資金限額，防止出現(xiàn)超期、超額的工程問題。（四）建立完整的內控信息交流平臺1.多主體交流平臺。房地產企業(yè)本身開發(fā)環(huán)節(jié)較多，涉及的范圍也相對廣泛，其中需要應用多項技術和多領域知識，業(yè)務涉及部門主要有設計方、施工方、監(jiān)理方等相關合作部門及稅務、工商、建設、規(guī)劃等政府相關部門。針對不同部門之間的對接方式、合作方式、信息傳達方式、對接部門等都存在一定程度的不同。房地產企業(yè)與其他企業(yè)部門和企業(yè)與自身部門之間的溝通管理都十分重要，將會在一定程度上對項目造成影響。因此，應該積極完善內外部溝通體系。在大數(shù)據(jù)背景下，積極建設先進的信息技術平臺，對項目以及合作的信息資源進行傳遞和交流。該方式十分方便快捷，還能夠利用該平臺實現(xiàn)對信息資源的獲取，了解行業(yè)市場發(fā)展動向及居民的需求變化。2.有效收集消費者需求。房地產企業(yè)的溝通體系應該包括縱向和橫向，也就是所謂的內部溝通和外部溝通。企業(yè)溝通體系的高效性對企業(yè)運營發(fā)展有著極大程度的影響。只有通過高效的溝通，才能夠對下一步工作進行制定，并執(zhí)行控制，實現(xiàn)有效的制度反饋和風險評估。同時，還應該針對溝通方式這一環(huán)節(jié)進行積極制定，尤其將制度貫徹落實在外部溝通上面，增強企業(yè)在市場上的口碑和溝通能力。房地產公司應該將溝通體系貫穿在整個內部控制活動當中，實現(xiàn)長期、動態(tài)性的溝通交流和信息傳遞，從而實