企業(yè)組織設(shè)計

企業(yè)組織設(shè)計

學習目標理解組織、組織結(jié)構(gòu)、管理幅度等概念領(lǐng)會各種管理組織結(jié)構(gòu)的特點、優(yōu)缺點和適用范圍掌握組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計原則、組織運行中職責權(quán)限的確定了解組織的變革與發(fā)展第四章結(jié)構(gòu)框圖組織組織概述組織設(shè)計組織運行組織變革與發(fā)展組織含義組織理論組織工作任務(wù)組織工作步驟組織工作內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)運行的含義職權(quán)的有關(guān)問題組織結(jié)構(gòu)運行的關(guān)鍵直線與參謀的關(guān)系集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系個人領(lǐng)導(dǎo)與集體領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系正式組織與非正式組織的關(guān)系組織變革組織發(fā)展組織概述組織含義組織理論組織工作任務(wù)組織工作步驟組織工作內(nèi)容組織的含義在管理學中，組織有兩方面含義：1.作為實體(Entity)的組織(Organization)是指人們?yōu)榱艘欢繕说膶崿F(xiàn)而進行合理的配置和協(xié)調(diào),并具有一定邊界的社會團體.2.作為涉及活動過程(Process)的組織(Organizing)是指為了實現(xiàn)組織目標對組織的資源進行有效的配置的過程.組織理論古典組織理論以工作為中心特點：封閉、集權(quán)、穩(wěn)定行為組織理論以人為中心特點：開放、分權(quán)、參與現(xiàn)代組織理論以系統(tǒng)和環(huán)境為中心特點：動態(tài)、系統(tǒng)、權(quán)變組織工作的步驟分工明確目標、計劃和任務(wù)配備人員授予職權(quán)配合組織工作的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)運行組織變革與發(fā)展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的含義影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則組織結(jié)構(gòu)類型典型的組織結(jié)構(gòu)圖┌───┐│總經(jīng)理│└─┬─┘┌─────────┬─┴─────────┬──────┐┌──┴──┐┌───┴──┐┌───┴──┐┌──┴──┐│研究與發(fā)展││生產(chǎn)副總經(jīng)理││市場副總經(jīng)理││供應(yīng)與財務(wù)││副總經(jīng)理│└───┬──┘└───┬──┘│副總經(jīng)理│└──┬──┘┌──┬─┴─┬──┐┌──┴─┐└──┬──┘┌─┴┐┌┴┐┌┴┐┌─┴┐┌┴┐┌┴─┐┌─┴┐┌─┴──┐┌┴┐┌┴┐│工││工││工廠││工││銷售││策劃│┌┴─┐┌─┴┐│研││發(fā)││廠││廠││廠長││廠││部經(jīng)││部經(jīng)││供應(yīng)││財務(wù)││究││展│└─┘└─┘└─┬┘└─┘│理││理││部經(jīng)││部經(jīng)│└─┘└─┘┌────┼────┐└──┘└──┘│理││理│┌─┴──┐│┌──┴─┐└──┘└──┘│職能科室│││職能科室│└────┘│└────┘┌─────────┼──────────┐┌─┴──┐┌─┴──┐┌──┴─┐│車間主任││車間主任││車間主任│└────┘└─┬──┘└────┘┌────┼────┐┌─┴─┐│┌─┴─┐│職能組│││職能組│└───┘│└───┘┌───────┼───────┐┌─┴─┐┌─┴─┐┌─┴─┐│班組長││班組長││班組長│└───┘└───┘└──

組織結(jié)構(gòu)含義

組織結(jié)構(gòu)（OrganizationStructure）是一個組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形式，或者說是一個組織內(nèi)各要素的排列組合方式。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素

組織戰(zhàn)略組織環(huán)境組織規(guī)模科學技術(shù)環(huán)境穩(wěn)定變遷劇變

（非常確定）（不很確定）（極不確定）結(jié)構(gòu)非常正式化和適度的正式化非常不正式且相

集權(quán)化遵循傳與化權(quán)化,遵循當模糊,遵循動態(tài)

統(tǒng)原則的機械原則和動態(tài)原原則且采用機動

性系統(tǒng).則的混合體.式解決問題系統(tǒng)組織環(huán)境與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系圖組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容部門劃分——橫向是根據(jù)不同標準，將組織活動分解為不同的崗位和部門任務(wù)。按不同標志進行劃分，其標志有人數(shù)、時間、職能、工藝、產(chǎn)品、區(qū)域、用戶等管理層次確定——縱向分工是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理人員的職責和權(quán)限。管理幅度的確定組織層次的劃分：直式結(jié)構(gòu)、扁平結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則管理幅度原則管理幅度是指一個領(lǐng)導(dǎo)者能夠直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)其下屬人數(shù)的限度。管理幅度的確定：C=N（2N-1+N-1）管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比關(guān)系影響管理幅度的因素：管理組織規(guī)模與問題的復(fù)雜程度領(lǐng)導(dǎo)與下屬的的能力授權(quán)程度組織溝通渠道的狀況組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則權(quán)責一致原則強調(diào)權(quán)責對等，因為權(quán)力和責任是相輔相成的，權(quán)大責小或責大權(quán)小對組織來說都是很危險的。精干高效原則精干是機構(gòu)少，人員精；高效是工作效率和工作質(zhì)量高。分工協(xié)作原則

各部門之間既有分工又有協(xié)作案例《護士長的煩惱》

在10月份的某一天，在某醫(yī)院工作的劉明來到院長室，要求調(diào)職。“院長，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在內(nèi)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了，我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理，要知道，我只是一個凡人，我已經(jīng)盡最大努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我舉個例子吧，這是一件平平常常的事，像這樣的事，每天都在發(fā)生。”“昨天早上7：45分我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是醫(yī)院的主任護士李玲給我的。她告訴我，上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午向院長辦公會匯報時用。這樣一份報告至少要用一個半小時才能寫出來。30分鐘后，喬醫(yī)生(劉的直接主管，內(nèi)科主任)走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴他張醫(yī)生(外科主任)從我這借走了他們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴他，我也反對過，但張醫(yī)生堅持說只能這么辦。你猜，喬醫(yī)生說什么？他叫我立即讓這些護士回到內(nèi)科。她還說，一個小時以后會回來檢查是否把這事辦好了!院長，這種事情每天都發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”隧道視野生產(chǎn)部長說：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會發(fā)生?！?，技術(shù)開發(fā)部部長打斷說：“如果我們不進行設(shè)計，什么事也不會發(fā)生。”銷售部部長說：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去那才真是什么都不會發(fā)生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴重問題？組織結(jié)構(gòu)的類型直線制職能制直線----職能制事業(yè)部制矩陣制

直線制組織結(jié)構(gòu)形式

直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L——直線指揮人員職能制組織結(jié)構(gòu)形式職能制圖示：L1F1F1L2L2L2F—職能機構(gòu)L—直線機構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)特點：設(shè)立職能機構(gòu)，且職能機構(gòu)有指揮權(quán)優(yōu)點：適應(yīng)組織規(guī)模擴大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨立的管理層缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難適用范圍：大型企業(yè)，多品種生產(chǎn)直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點：設(shè)立職能機構(gòu)，但職能機構(gòu)無指揮權(quán)優(yōu)點：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷缺點：職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度適用范圍：大、中型企業(yè)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制圖示：

L1L2F1

F2

F3

L3

L4

L5F4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點：集中決策，分散經(jīng)營優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點：機構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點：雙重機構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu)有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性缺點：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責任不清等適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目組織運行組織結(jié)構(gòu)運行的含義有關(guān)職權(quán)的問題組織結(jié)構(gòu)運行的關(guān)鍵直線與參謀的關(guān)系集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系個人領(lǐng)導(dǎo)與集體領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系正式組織與非正式組織的關(guān)系職權(quán)的有關(guān)問題◆職權(quán)的性質(zhì)

◆職權(quán)的來源:職權(quán)的終極來源是組織的所有者

◆影響職權(quán)有效性的因素

◆職權(quán)的類型:直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)組織結(jié)構(gòu)運行的關(guān)鍵處理好不同部門、不同成員之間的各種關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)運行中要處理的關(guān)鍵關(guān)系：

直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系個人領(lǐng)導(dǎo)與集體領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系正式組織與非正式組織的關(guān)系▲主導(dǎo)——從屬關(guān)系參謀人員多謀，直線指揮人員善斷。

▲正確發(fā)揮參謀職權(quán)的作用▲適當限制職能職權(quán)的作用直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系集權(quán)與分權(quán)集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組織中集權(quán)與分權(quán)是相對的概念影響集權(quán)與分權(quán)的因素決策的代價管理哲學決策的一致性要求管理人員素質(zhì)規(guī)模問題控制技術(shù)組織形成的歷史組織動態(tài)特性集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系授權(quán)（Delegation）

就是指管理者將其份內(nèi)的某些工作托付給下屬代為履行，并授予被托人所必須的權(quán)力，使被托人有相當?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。

授權(quán)者被授權(quán)者負有報告及完成任務(wù)的責任有指揮和監(jiān)督權(quán)集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系

●個人領(lǐng)導(dǎo)是組織中的決策權(quán)集中在一個人手里,由其對整個組織負責.

●集體領(lǐng)導(dǎo)是將組織中的最高決策權(quán)交由兩個以上的主管人員負責.

●個人領(lǐng)導(dǎo)和集體領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)結(jié)合起來,即組織重大決策的集體領(lǐng)導(dǎo)制和執(zhí)行中的個人負責制.個人領(lǐng)導(dǎo)與

集體領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系

◆

非正式組織形成的原因

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非正式組織的特征

◆

正確處理正式組織與非正式組織的關(guān)系正式組織與

非正式組織的關(guān)系組織變革與發(fā)展組織變革組織變革的動因組織變革的原則組織變革的內(nèi)容組織發(fā)展

組織形式發(fā)展的趨