企業(yè)改革中的溝通

企業(yè)改革中的溝通第一頁，共70頁第五章

企業(yè)改革中的溝通一.人們對改革的習(xí)慣性反應(yīng)四階段否定:主動溝通,如實說明

員工關(guān)心問題----誰會留下?誰會離開?離開的人將會被如何對待留下會發(fā)生什么?為什么會發(fā)生這種情況?將來還會發(fā)生什么?何時發(fā)生?對我的影響如何等.抗拒:傾聽感受,化解抗拒,容忍人人自危,憤怒,焦慮,責(zé)備,挫折,發(fā)生錯誤,工作效率降低,悲觀外事故,疾病,缺勤,嚴(yán)重危害發(fā)生等嘗試:鼓勵嘗試,接受改革困惑,混亂,新想法,新目標(biāo)認同:認可新結(jié)構(gòu),學(xué)習(xí)新工作方式,迎接挑戰(zhàn),設(shè)定新目標(biāo)第二頁，共70頁二.企業(yè)改革溝通的類型1.面向改革顧問的溝通:咨詢機構(gòu)聘請

頭---知識和腦力:改革構(gòu)思,剖析現(xiàn)有流程,制定新的流程模式,創(chuàng)建突破性概念,設(shè)計溝通與推銷方案得等心---核心和決心:勸導(dǎo)幫助領(lǐng)導(dǎo)者

手---人手:組建隊伍,方案管理,開發(fā)信息系統(tǒng)訂立合同,明確職責(zé)及衡量標(biāo)準(zhǔn)第三頁，共70頁2.

改革小組的內(nèi)部溝通改革小組組成:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和高級幕僚

通用電器30位主管組成“GE企業(yè)主管委員會”行使改革小組的功能改革小組任務(wù):

雙重使命----設(shè)計改革方案，創(chuàng)建新流程;向管理層與員工推銷改革，使他們理解并擁護改革要求:相互關(guān)照（開誠布公交流），步調(diào)一致,敢作敢為,共同努力?

注意:無政府主義,隨心所欲,不傾聽,不思考,不發(fā)言,亂發(fā)言；合理分工第四頁，共70頁

3.最高管理層面向各級主管和相關(guān)員工溝通

改革面臨的最核心問題是：讓大家理解改革，支持改革，參與改革，形成有利于改革的輿論氛圍，精神狀態(tài)和思想態(tài)度理解,支持,參與通用電器杰克.韋爾奇”洼坑”演講廳第五頁，共70頁4.各級主管面向一線員工溝通保持良好的溝通渠道通用電器“群策群力”會,傾聽建議P1425.企業(yè)面向顧客的溝通第六頁，共70頁第五章

企業(yè)改革中的溝通

三.企業(yè)改革溝通的障礙1.缺乏信任

2.員工對改革的錯誤理解3.對裁員的敏感4.謠言

5.經(jīng)理人的溝通技能問題:專業(yè)術(shù)語,過于抽象,復(fù)雜的細節(jié)等6.信息泛濫第七頁，共70頁四.

企業(yè)改革溝通的十項原則1.將受眾細分:區(qū)別情況,因人而異

2.利用各種渠道溝通:電視,廣播,橫幅,會議,模擬展示,運動衫,杯子等3.讓更多的人傳達信息:4.溝通清晰明確:4P---目的,流程,進展,問題

5.

溝通,溝通,再溝通:

“

7*7原則”同一件事以7種不同的方式陳述7遍

“50原則”頭50次,聽不進,第二個50次,不理解,第三個50次才相信6.誠實是最佳方針7.曉之以理,動之以情8.溝通,理解9.使溝通看得見,摸的著:得克薩斯儀器公司的計劃板,10.傾聽,傾聽,再傾聽:反饋,發(fā)表意見,發(fā)泄核心小組,建議表,問卷,訪談,公開會案例P153第八頁，共70頁第六章

沖突管理中的溝通一、教學(xué)內(nèi)容。1、沖突管理的任務(wù)2、沖突原因3、沖突管理的溝通策略與4、第三方干預(yù)5、如何向領(lǐng)導(dǎo)提意見6、處理下屬之間矛盾沖突的原則二、基本要求。1、掌握沖突管理的任務(wù)2、了解沖突原因3、掌握沖突溝通策略，原則，技巧三、教學(xué)重點和難點。沖突溝通策略，原則，技巧第九頁，共70頁·

一.

沖突管理的任務(wù)沖突五階段(沖突范圍)與回應(yīng)方法左側(cè):有差異,但彼此包容,不必改變自己或他人觀點中間:不和諧,爭論,差異不可共存,以成為未來行障礙物,管理者必選其一右側(cè):相互排斥,對資源的爭奪,效忠或支持.會產(chǎn)破壞性.通常由第三方干預(yù)·

1.沖突:兩種目標(biāo)之間的互不相容或相互排斥,對立.差異----不一致---不和諧---爭論----戰(zhàn)斗—-戰(zhàn)爭討論 教育談判 妥協(xié)

談判 調(diào)解 仲裁(支配)第三方干預(yù)第十頁，共70頁··

沖突的層面:個體,組織,社會··

組織沖突:作為一個組織，本身就存在著許多固的沖突根源，各種角色的定義和組織的規(guī)范并不

總是一致的，各要素之間的關(guān)系也在持續(xù)地變化著，因而組織沖突是必然的。從更為廣泛的意義上來講，組織的功能就是體現(xiàn)在對各要素之間沖突的協(xié)調(diào)上。組織必須不斷地適應(yīng)環(huán)境的變化，

當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化后，原有的達成組織目標(biāo)的手段、權(quán)力結(jié)構(gòu)和方法已經(jīng)不能適用，試圖改變組織的

成員和企圖保護既得利益的成員之間必然產(chǎn)生沖

突。第十一頁，共70頁2.沖突管理的任務(wù)

沖突管理目的:達成可行的協(xié)議,使雙方都獲益.非不惜任何代價所取得勝利

利:建設(shè)性--防止呆板,激起興趣,激發(fā)好奇心,促進競爭,提高注意力,努力工作,作為激活問題,解決問題的媒介;

弊:破壞性—觀念消極,過分激烈,處理不當(dāng),導(dǎo)致嚴(yán)重后果

防止,限制,消除破壞性沖突:思想教育,提高心理相容性,滿足要求等利用沖突機會促進發(fā)展保持或制造組織中適度的良性沖突第十二頁，共70頁二.

沖突原因心理學(xué)角度:信息基因認識價值觀本位主義杜布林沖突根源理論1.人的個性2.有限資源競爭3.價值觀和利益4.角色沖突5.追逐權(quán)利6.職責(zé)范圍不清7.組織的變化8.組織風(fēng)氣不正第十三頁，共70頁如何處理沖突?支配;有明確的贏家,殘存的怨恨會使?fàn)幎吩谕讌f(xié):雙方各有得失,可能不愉快,怨恨,甚至感1.沖突的觀念:

贏---輸暗中進行

輸---輸覺被出賣贏---贏合作/談判:雙贏,增加長期合作可能性2.了解回應(yīng)方法3.假設(shè)---自信心與過程4.明確意圖5.了解對方6.理性與靈活性7.如何調(diào)解----管理者客觀,不是圈內(nèi)的裁判員,而是圈外的法官;注意策略第十四頁，共70頁三.沖突管理的溝通策略1.按兵不動:維持現(xiàn)狀.適用:收集資料,爭取支持,暫時無精力處理2.粉飾太平:強調(diào)共同點,淡化差異.適用:自己想法清晰,但缺乏支持者,暫時無力實施時3.鐵令如山:單方面運用權(quán)利和影響力,使他人聽從意見.適用:有絕對自信,相信別人意見不能改變自己想法,需馬上行動時

4.制定規(guī)則:作為處理沖突的基礎(chǔ).適用:決定過程比結(jié)果重要,進展比現(xiàn)好5.和平共處:中間路線.適用:雙方均各持己見6.討價還價:達成協(xié)議雙方均好.7.棄子投降:相信對方的能力,對己無關(guān)重要,對對方非常重要8.全力支持:不同意對方看法,但仍在一定限度內(nèi)支持.適用:對方能力不錯,但缺乏自信,你又希望能幫助他9.攜手合作:將意見整和到一起.適用:事情非常重要,又難以妥協(xié)第十五頁，共70頁第六章

沖突管理中的溝通四.第三方干預(yù)

調(diào)解者:提建議,不控制最終結(jié)果仲裁者:控制最終結(jié)果干預(yù)者:不做最后裁決四種基本策略

強制:雙方很少共同點.對雙方愿望關(guān)心程度低,以懲罰相威脅迫使雙方讓步

補償:利益補償,雙方讓步.第三方認為滿足雙方有意義

整合:雙方很多共同點,愿望都值得重視

無行動:雙方很多共同點,自行處理第十六頁，共70頁第六章

沖突管理中的溝通四.第三方干預(yù)第三方調(diào)解的有效性

1.沖突中等水平,雙方有達成協(xié)議動機

2.雙方勢均力敵,且擁有資源并不嚴(yán)重缺失3.調(diào)解不成,將仲裁并強制執(zhí)行時單純調(diào)解策略P169制約勸導(dǎo)效果的四因素

調(diào)解者:可信度,吸引力—能力,水平,經(jīng)驗,公正調(diào)解方案:與期望值差距大小沖突者特征:可說服性溝通情景:愉快程度第十七頁，共70頁第六章

沖突管理中的溝通

五.如何向領(lǐng)導(dǎo)提意見

1.非正式場合比正式場合好

2.以個人身份比上下級身份效果好

3.個別比公開效果好:私下交談,不傷面子,忌當(dāng)眾變臉

4.心情舒暢比緊張疲勞時好5.輕松氣氛比緊張氣氛好6.間接方式效果好第十八頁，共70頁第六章

沖突管理中的溝通六.處理下屬之間矛盾沖突的原則

摸清原因,對癥下藥,冷靜公正,充分聽取雙方意見

技巧:曉之以理,換位思考,折衷調(diào)和,求同存異,創(chuàng)造輕松氣氛,冷卻降溫,給雙方臺階加強制度建設(shè),事先預(yù)防,加強溝通第十九頁，共70頁沖突也是溝通？

人員沖突是經(jīng)常讓經(jīng)理們頭痛的事情之一，而且無論解決得如何，總會有一些挫折感，自責(zé)沒有將事態(tài)消滅在苗頭階段。事實上不必這樣耿耿于懷，沖突與書信和會議一樣，也是一種溝通方式，只是它的形式比較激烈，負面的影響也比較大，會造成一定程度的破壞性。認識到?jīng)_突的本質(zhì)，就可以放松一下緊繃的神經(jīng)了。既然如此，如何處理好沖突呢？沖突不僅僅只有破壞性，我們能從中學(xué)到什么呢？第二十頁，共70頁一是部門內(nèi)部長期合作共事的人員沖突，涉及方自己調(diào)解是上上策。因為雙方同在一個部門工作，日常接觸最多，彼此比較了解，對產(chǎn)生矛盾的根源，和怎樣一步一步上升為沖突的過程也心知肚明。如果能夠捅破那層紙，直接坦誠布公地交流，以工作為重，仍然有希望繼續(xù)做同事。而且，如果能夠自己解決困境，也能夠?qū)⑵茐男詼p到最小，也不失為挽回局面的一種方式。否則，鬧得不可開交，勢必影響以后的長期合作，而且讓上級經(jīng)理頭痛心煩，這個影響就太差了。經(jīng)理們對待需要長期合作的人員之間的沖突，睜大眼睛，促使其盡量自行解決，達成共識即可，能不介入就不介入。這樣的沖突如果能夠自行解決，雙方無疑可以增進了解，也能夠為對方著想，體諒和尊重對方，雙方在待人接物和與人溝通、協(xié)作上的成熟是必然的。第二十一頁，共70頁二是在流程上有上下游關(guān)系的人員沖突，以流程改善為主。這類沖突的原因多為下游對上游的工作質(zhì)量不滿，多次旁敲側(cè)擊、私下提醒均無效，就會一竿子捅到雙方領(lǐng)導(dǎo)那里。沖突的根源主要在于上下游職責(zé)不明，所以會有雙方的互相推諉、扯皮，甚至指責(zé)。雙方領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必在聆聽各自陳述緣由的時候，去除由于感情色彩而引發(fā)的沖突細節(jié)，而關(guān)注“如何把事情做好”這個主題。在把流程理順，職責(zé)分清楚之后，再加以調(diào)解個人情緒，應(yīng)該是不錯的結(jié)局了。當(dāng)然，有的問題也不是一次就能夠準(zhǔn)確找到好的流程，可以一了百了的。沖突事態(tài)發(fā)展出現(xiàn)了周期性，流程的改進也在不斷的發(fā)展、完善，直至實踐證明其流程確實很有效，就可以將這個流程固定，加以控制。如果經(jīng)過了多次流程的改造、調(diào)停都不能使工作達到要求，那么是不是可以試一試換人了？第二十二頁，共70頁三是立場上就對立的部門的人員沖突，以經(jīng)理個人的溝通、減壓為主。例如軟件項目的開發(fā)部和測試部，由于職責(zé)不同，必然對立，但是這并不

能推導(dǎo)出兩個部門人員情緒上就是對立的。然而在項目的實際運作中，雙方

由于認識上的不一致，沖突不斷發(fā)生。小的沖突是雙方司空見慣的，一般爭

論過了就過了，下次照樣討論或者爭論，并不影響工作進展，這說明雙方都

對自己的工作認真負責(zé)。因此有這方面經(jīng)驗的同行也都能夠理解對方，達成

默契，認同這種溝通方式。但是如果沖突發(fā)展到雙方氣得不愿意解釋自己的

觀點，互相挑對方話語中的毛病，甚至干脆破罐破摔，這就會影響到工作進

展處理這樣的沖突，有的部門領(lǐng)導(dǎo)一聽到這樣的消息就把方方面面涉及到的

人都請到一起，象談判一樣分列兩廂，開始溝通。也許會有效果吧，可惜我

們沒看到很有利的例證。通常，人越多，尤其領(lǐng)導(dǎo)越多，大家講話越是小心，小心翼翼地思考每一句話，不要表現(xiàn)出自己不講道理，或者沒有考慮對方利

益，讓領(lǐng)導(dǎo)們看輕了自己等等。這樣遮遮掩掩，如何根除問題？最終當(dāng)然也

能夠在領(lǐng)導(dǎo)的敦促下達成一定的“諒解”，但是根源不除，難免今后重燃戰(zhàn)火。如果得到消息的經(jīng)理，能夠分別私下了解一下每個當(dāng)事人的心情和事態(tài)發(fā)展，也許更能夠化解問題于無形。第二十三頁，共70頁

傾聽，還是傾聽，聽當(dāng)事人訴苦，讓他說出自己如何被對方挑逗、刺激得火冒三丈。等他發(fā)泄完了，他自然會把話題轉(zhuǎn)到工作上的，這時候，他已經(jīng)能夠自己分析出問題的來龍去脈了。一個巴掌拍不響，雙方都會有些舉動刺激了對方，經(jīng)理可以站在旁觀者的角度分析問題的焦點所在，對雙方稍做善意地提醒。沖突也是溝通，了解對方的方式，經(jīng)過這次沖突，雙方對對方的性格特點也加深了了解，以后的相處應(yīng)該能夠選擇對方比較容易接受的方式，工作還是會在比較平和的環(huán)境下進展第二十四頁，共70頁

雙方的過于較真兒，也是工作壓力大的表現(xiàn)，經(jīng)理也要想辦法緩解當(dāng)事人的壓力，如組織團隊活動，或者添加人手、調(diào)整進度等等。沖突背后的事情還真不少呢。這種調(diào)解方式，讓雙方在情緒上、自尊心上都能夠很容易接受，效果還不錯。比起大動干戈地處理方式，也可以算是“無招勝有招”了。沖突不可怕，經(jīng)理自己先不要被嚇爬下，或者累爬下。我們每個人都會遇到?jīng)_突，理性地處理沖突，從沖突中學(xué)習(xí)，大家都在沖突中成長，日后的工作必然進展得更加順利，更少發(fā)生沖突。第二十五頁，共70頁跳出與上司溝通的四大誤區(qū)進入辦公室?guī)啄辏毼辉缴礁?，與老板交談的時間也越來越多。不再是初入門時，見了老板一低頭走過去的職場新人，可是你仍然躊躇：是否該拍上司馬屁，或者，該不該給老板提忠告？是該事無巨細都一一匯報，還是努力干活只匯報成果？辦公室政治上演時，你是該將忠心和盤托出，或者是打太極、做墻頭草？?并不是與老板說笑越多就越好，也并非悶頭干活就是出色員工，溝通四大誤區(qū)，如果遇見，請你繞行。?第二十六頁，共70頁誤區(qū)一：溝通的形式大于內(nèi)容小靈與阿麥條件相近，性格不同，小靈比較注重自我修煉，不大關(guān)注外界看法，阿麥則是見誰都打得火熱，人稱溝通專家。上司喜歡比較喜歡哪一個呢？阿麥！對，他是比較受歡迎，因為他相當(dāng)注重別人的看法，對誰都想留下好人緣，對自己的上司，更是務(wù)必使他舒服妥貼，對比起來，小靈這種直言無忌，我行我素的人，就率先遭到淘汰。那么過了半年，阿麥升職了嗎？沒有！他被同一個老板開除，理由是工資不是付給一個對誰都唯唯諾諾的人，他或許適合去服務(wù)行業(yè)發(fā)展吧。?第二十七頁，共70頁上司是與你有根本利益關(guān)系的人，所以你在溝通的時候必須多做權(quán)衡。事實上，過猶不及的拍馬屁和圖口舌之快的個人主義者，老板都不喜歡，聰明的管理者最看重溝通的是：效果！?他很喜歡你夸他是運動高手，但是更希望聽你把附近的幾個健身場館的情況匯報得再清楚全面一點，這，感覺并不起決定作用。?你與上司溝通的目的，是為解決問題，而不是取悅你自己，或者他，所以，永遠不要讓你溝通的形式大于內(nèi)容。第二十八頁，共70頁誤區(qū)二：對老板進言阿MAY到崗一年，耳朵里已經(jīng)灌滿了老板的閑話，她上司是高級總監(jiān)，下轄數(shù)十個部門，雷厲風(fēng)行的作風(fēng)很容易招來眾人的非議，阿MAY很想把這些情況反映給老板，也勸她在管理方式上稍微柔和一點，又怕身為行政助理不夠分量，被她誤會成愛傳閑話的小人。那么她該不該說呢？該說！是的，身為下屬，完全有必要也有責(zé)任給自己的上司提出針對性的意見，這其實也是領(lǐng)導(dǎo)所期望的，有見識的人才有發(fā)展前途，太安于現(xiàn)狀，或者因為害怕不敢說的，往往是碌碌庸才。?第二十九頁，共70頁

于是阿MAY預(yù)約了一個下午工作的空擋，跟上司談了自己的看法，一邊喝咖啡一邊閱讀報告的上司先是心不在焉，接著就皺起了眉頭……最后說：好了，你可以出去了，我也給你個忠告：辦公室不是散布流言蜚語的地方。?對老板進言需要很大的勇氣，更需要恰到好處的技巧。已經(jīng)知道她的脾氣是硬朗型的了，就不適合公事公辦地跟她說某事您做得不對，某人背后對您不滿。

事實上你提出一個下午茶邀請，會更能放松她的精神，方便進諫。忠言總是逆耳，要選擇好時間地點環(huán)境氣氛，才能提高溝通成功的可能性。第三十頁，共70頁誤區(qū)三：辦公室里的站隊在這個等級森嚴(yán)，薪水奢侈的跨國投資銀行里，人人都知道伊莎貝兒是部門經(jīng)理TONY的嫡系。兩人出自同一名校，TONY是她的大師兄，伊莎貝兒很感激他對她的照顧，兩年內(nèi)公司內(nèi)部晉級伊莎貝兒都幸運升級，因為他的信任，她也看到他喜歡弄權(quán)，安排好幾個陷阱給副部門經(jīng)理的手段。內(nèi)亂導(dǎo)致效率低下，團隊里出事，自然是經(jīng)理首先遭殃。但總經(jīng)理單獨召見伊莎貝兒，要問問她的看法和意見?？偨?jīng)理說：我知道TONY是你的師兄，因此我更希望你客觀公平地陳述事實。伊莎貝兒沒有猶豫，老老實實把TONY的把戲和盤托出，另外補一句：這些事情本來就與我的原則不和，只是找不到合適的機會跟您溝通。第三十一頁，共70頁?三個月后，伊莎貝兒被調(diào)到后勤部門去管雜務(wù)，TONY辦理完辭職手續(xù)后特地去看她，冷笑一聲：你莫非以為出賣我就能升官發(fā)財？走著瞧吧。

老板一方面覺得你說出了事實，一方面會覺得：你不是他的心腹嗎？平日他很照顧你，一力提拔你，這時候居然落井下石，這人的品質(zhì)么……遇見類似情況，一種選擇是：態(tài)度模棱兩可，躲開是非，前提是自己絕對沒有參與他的弄權(quán)手段，只是聽說，那就不足以作為證據(jù)提供；一種選擇是，跟老板先說清楚：從公司的立場出發(fā)，我覺得某人某事有些問題，從私人角度來看，這些話是我不愿意說的。并且僅僅就事論事，不針對個人發(fā)表任何情緒性評價、總結(jié)。最后，在辦公室成為某人嫡系不是一個明智表現(xiàn)，哪怕該人在老板那里再怎么炙手可熱。第三十二頁，共70頁誤區(qū)四：不要挑戰(zhàn)自己的極限coco那一組是有名的雷電先鋒，什么搞不掂的任務(wù)派到她那里老板總是最放心：coco啊，全靠你了。事實上，人員不齊，設(shè)備沒有到位，資金預(yù)算壓到很低很低，動輒還有新的任務(wù)壓上身來，coco看著老板期待的眼神，欲言又止。所有的事情惟有自己一力解決，還要顧著安撫下屬的不滿情緒：為什么隔壁部門那樣清閑，為什么我們成天累得要死還沒獎勵？……結(jié)局是coco在老板面前痛哭一場：我再也做不下去了，過去這一年我快忍到生癌。老板意外地看著失態(tài)的她：“coco，我一直對你報有很大期望，認為你很職業(yè)，你有很大潛力”……從此老板心里，會認為她的抗壓能力過于脆弱，并且她不適合擔(dān)起更大重任。第三十三頁，共70頁一般來講，老板都很喜歡積極向自己做匯報的員工，更看重那種不訴苦能承受工作壓力的員工，這就造成兩種情況：活潑機靈，知道訴苦的職員，老板會更容易知道他實力有限，從而給出相對靈活的工作安排，而后一種員工，老板會認為你是能者多勞，把更多不容易解決的事情派給你。及時、準(zhǔn)確、有效的溝通非常必要，把自己面臨的困難和需要老板協(xié)助解決的問題一一列出，這絕對不是表示你能力不夠，而是為了更好地完成工作。否則，個人的能力固然被發(fā)揮到極限，情緒和體力上的壓力也大到極點，一旦被觸發(fā)，將會造成可怕崩潰——這，絕對不是長久、持續(xù)性的職業(yè)之道。而一個人坐在獨立辦公室里的老板，其實也非常想了解你的工作進度，尤其當(dāng)他把一件重要工作或Team交給你帶時，因為他需要由此來確定宏觀大局的進度。當(dāng)然，確定你的匯報是準(zhǔn)確、有效的，絕對避免羅嗦，情緒化的抱怨。第三十四頁，共70頁第七章

危機管理中的溝通一、教學(xué)內(nèi)容。

1.危機處理的原則

2.危機管理六階段3.與新聞媒體的溝通二、基本要求。掌握危機處理的原則，危機管理六階段，危機中與各方溝通的方式三、教學(xué)重點和難點。危機處理的原則，危機管理六階段,危機中與各方溝通的方式第三十五頁，共70頁第七章

危機管理中的溝通?危機:辭海詞義:嚴(yán)重困難的時候或事情成敗的關(guān)頭.

危險,危難與機會.火災(zāi),水災(zāi),毒氣泄露,爆炸,恐怖事件,罷工,綁架勒索雖然對不同的組織來說，面臨的危機五花八門，但是歸納起來，我們可以這樣定義危:“干擾事務(wù)一般流程的突發(fā)事件，如果沒有及時正確地處理，將會嚴(yán)重危害到一個組織的生存和利益?！碧卣?突發(fā)性,不可預(yù)見性,嚴(yán)重危害性,輿論關(guān)注性第三十六頁，共70頁

企業(yè)危機管理:是指企業(yè)在經(jīng)營過程中針對企業(yè)可能面臨的或正在面臨的危機，包括危機預(yù)防、危機識別、危機處理和企業(yè)形象恢復(fù)管理等行為所進行的一系列管理活動的總稱。第三十七頁，共70頁處理的基本手段和工具----溝通兩種政策:

雄鷹政策----快速反應(yīng),積極應(yīng)對,挽回損失

鴕鳥政策----推卸責(zé)任,隱瞞真相,無所作為第三十八頁，共70頁一.雄鷹政策的原則

未雨綢繆原則----建立防范機制,事先制訂應(yīng)急計劃,培訓(xùn)危機處理專兼職人員----是基礎(chǔ)快速反應(yīng)原則真誠坦率原則----實言相告英危機公關(guān)專家杰斯特著名的”三T”原則:tale

以我為主提供情況提供全部情況盡快提供情況Tell

you

ownTall

it

allTall

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fast人道主義原則維護信譽原則----爭取公眾諒解與信任第三十九頁，共70頁二.危機管理六階段??危機的發(fā)展可以分為潛伏期、否認期、爆發(fā)期和災(zāi)難期四個階段。危機管理著重于防范于未然，要求企業(yè)平時就建立危機管理系統(tǒng)，強化危機意識，盡可能將危機消滅在潛伏期，做到防微杜漸。根據(jù)危機的發(fā)展過程、可將危機管理分為危機防范、危機處理和危機總結(jié)三個過程,具體為六個階段。?第四十頁，共70頁第一階段：危機的避免—要預(yù)防危機

1.事先危機調(diào)查預(yù)測:弄清組織的類型或特征;列出可能發(fā)生的危機,考慮其可能的后果，并且估計預(yù)防所需的花費。

(歷史上有過,其他同類組織有過);按輕重緩急排隊

2.謹(jǐn)慎和保密對于防范某些商業(yè)危機至關(guān)重要，比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機。第四十一頁，共70頁

1993年馬丁－瑪麗埃塔公司與通用電氣宇航公司（General

ElectricAerospace）通過多輪磋商終于達成了30億美元的收

購案，這一秘密消息在高度緊張的日子中被保持了27天，結(jié)果卻在預(yù)定宣布前兩小時泄露給了媒體，給公司帶來不必要的麻煩。要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，并且只限于那些完全可以信賴且行事謹(jǐn)慎的人；應(yīng)當(dāng)要求每一位參與者都簽署一份保密協(xié)議；要盡可能快地完成談判；最后，在談判過程中盡可能多地加入一些不確定因素（工程師們稱之為“噪音”），這會使竊密者真假難辨。第四十二頁，共70頁第二階段：危機管理的準(zhǔn)備----未雨綢繆

1.危機就像死亡和納稅一樣是管理工作中不可避免的，所以必須為危機做好準(zhǔn)備，比如行動計劃、通訊計劃、消防演練及建立重要關(guān)系等。

2.另外，在為危機做準(zhǔn)備時，留心那些細微的地方，即所謂的第二層的問題，將是非常有益的.例如，在1992年安德魯颶風(fēng)過后，電話公司發(fā)現(xiàn)，它們在南加利福尼亞州短缺的不是電線桿、電線,而是日間托兒中心。許多電話公司的野外工作人員都有孩子，需要日間托兒服務(wù)。當(dāng)颶風(fēng)將托兒中心摧毀之后，必須有人在家照看孩子，這就導(dǎo)致在最需要的時候工作人員反而減少了。這一問題的最終解決，是通過招募一些退休人員開辦臨時托兒中心，從而將父母們解脫出來，投入到電話網(wǎng)絡(luò)的恢復(fù)工作中去。第四十三頁，共70頁例如，在1992年安德魯颶風(fēng)過后，電話公司發(fā)現(xiàn)，它們在南加利福尼亞州短缺的不是電線桿、電線,而是日間托兒中心。許多電話公司的野外工作人員都有孩子，需要日間托兒服務(wù)。當(dāng)颶風(fēng)將托兒中心摧毀之后，必須有人在家照看孩子，這就導(dǎo)致在最需要的時候工作人員反而減少了。這一問題的最終解決，是通過招募一些退休人員開辦臨時托兒中心，從而將父母們解脫出來，投入到電話網(wǎng)絡(luò)的恢復(fù)工作中去。第四十四頁，共70頁第三階段：危機的確認這個階段危機管理的問題，是感覺真的會變成現(xiàn)實，公眾的感覺往往是引起危機的根源。以發(fā)生在1994年年底的英特爾公司奔騰芯片的痛苦事件為例，引發(fā)這場危機的根本原因，是英特爾將一個公共關(guān)系問題當(dāng)成一個技術(shù)問題來處理了。隨之而來的媒體報道簡直是毀滅性的，不久之后，英特爾在其收益中損失了4.75億美元。更可笑的是，當(dāng)公司愿意更換芯片時，很少有用戶肯接受。估計僅有大約1％到3％的個人用戶更換了芯片?？梢姡藗儾⒉徽娴囊鼡Q芯片，他們只要知道他們有權(quán)利換就行了。這個階段的危機管理通常是最富有挑戰(zhàn)性的。經(jīng)驗告訴我們，在尋找危機發(fā)生的信息時，管理人員最好聽聽公司中各種人的看法，并與自己的看法相互印證。第四十五頁，共70頁

第四階段：危機的控制---根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序1.首先，讓一群職員專職從事危機的控制工作，讓其他人繼續(xù)公司的正常經(jīng)營工作

2.其次，應(yīng)當(dāng)指定一人作為公司的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講

3.第三，及時向公司內(nèi)部員工;客戶,供應(yīng)商,遇害者親屬;新聞媒介;股東,社區(qū)通報信息，而不要讓他們從公眾媒體上得到有關(guān)公司的消息。

做好危機管理方案:任命危機控制和檢查專案小組;確定影響公眾;建立有效傳播渠道,制定應(yīng)急計劃;演練與訓(xùn)練

做好危機溝通方案:A.將公眾利益放在第一位B.掌握報道主動權(quán);C.溝通渠道暢通---名稱,地址,電話,通訊設(shè)備

危機溝通訓(xùn)練:A.新聞處理小組(公關(guān)部);B親屬聯(lián)絡(luò)小組;C發(fā)言人:公司相company

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4.最后，危機管理小組中應(yīng)當(dāng)有一位唱反調(diào)的人，這個人必須是一個在任何情況下都敢于明確地說出自己意見的人。

總之，要想取得長遠利益，公司在控制危機時就應(yīng)更多地關(guān)注消費者的利益而不僅僅是公司的短期利益。第四十六頁，共70頁第五階段：危機的解決--速度是關(guān)鍵,危機不等人。

最壞可能,最快速度,最權(quán)威發(fā)布,最便捷溝通,最負責(zé)態(tài)度,最公正解決,最滿意效果

第六階段：從危機中獲利--總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)第四十七頁，共70頁三.危機中與新聞媒介的溝通方法

1.制定溝通政策:指定新聞發(fā)言人,統(tǒng)一對外表態(tài)口徑及可對外發(fā)布的消息.如:領(lǐng)導(dǎo)親自出馬,展現(xiàn)其負責(zé),有能力,決心,誠心形象

2.預(yù)作準(zhǔn)備:語言適當(dāng),詞語準(zhǔn)確,積極.如”安全,關(guān)注,長期良好關(guān)系”3.與記者建立良好關(guān)系:尊重,坦誠,感謝

4.妥善應(yīng)答:簡潔明了;盡量引用真憑實據(jù);把問題引向有利于企業(yè)的事實;變負面陳述為正面陳述;永遠不重復(fù)記者所說不合時宜的話5.掌握時間:”10秒鐘間隙法”,時間約定,另約6.非語言溝通:服裝,身體語言----站直,坐好,目光交流,以”關(guān)鍵人物”為核心,適當(dāng)面部表情,不過激

7.保持控制:合適的環(huán)境;選擇問題和提問者;選擇合適的時間接受采訪;調(diào)整好心態(tài);果斷收尾第四十八頁，共70頁驚心動魄的一幕一天早晨，新澤西州新伯倫瑞克市強生公司主管公關(guān)的副總裁勞倫斯·福特辦公室的電話鈴響了。電話里傳來的消息使福特驚呆了?！吨ゼ痈缣枙r報》的一名記者說，強生公司生產(chǎn)的超強退熱凈膠囊內(nèi)含有的氰化物，顯然已造成那個城市一些人死亡。記者要求進一步了解這種藥物的生產(chǎn)情況。后來，醫(yī)生確定芝加哥有7人因眼用含有氰化物的退熱凈膠囊致死。這個消息在幾百萬服用退熱凈和千百萬家里備有退熱凈的美國人中引起了極大恐慌。公司的聲譽和財政命運危若累卵。但短短幾星期后，危機不但度過．而且新聞界高級人士和公共關(guān)系專家對強生公司公關(guān)傳播技巧和公司經(jīng)營原則及表現(xiàn)一致給予好評。?第四十九頁，共70頁強生公司是怎樣處理這次危機的呢?1.首先是調(diào)查和弄清事故真象。這種毒物是由于生產(chǎn)過程中的問題還是有人故意放入退熱凈膠囊的?是不是有兇手在運輸途中或是在貨架上將氰化物放入退熱凈瓶中的呢?如果是有意放的，那為什么要這么干呢?

這個兇手是對強生公司還是對某些商店懷恨在心?或者說投

毒者只是想證明自己有能力毀掉一個陌生人的性命而毫無目的地殺人?兇手是誰?!更重要的，商店貨架和人們手中干百萬瓶退熱凈還有多少瓶含有這種致命毒物呢?強生公司沒有等調(diào)查員施加壓力才采取行動，而是立即主動和聯(lián)邦調(diào)查人員密切合作，還懸賞10萬美元捉拿罪犯。第五十頁，共70頁2.信息開放政策但徹底弄清真象，公之于眾、平息恐慌需要一定時間。而這段時間內(nèi)，強生公司就有可能被傳播媒介、公眾輿論，甚至流言弄垮。值得贊賞的是，危機一爆發(fā)，公司最高管理部門就毫不猶豫地實行了信息開放政策。這完全符合公司早巳成文的信條。信條稱，公司首先對“使用我們產(chǎn)品和接受我們服務(wù)的人”負責(zé)，還說：“在商業(yè)社會，每—·個商業(yè)行動都會產(chǎn)生社會后果，都會引起公眾的興趣。企業(yè)無論是招工、建筑、買賣，一切行動既是為自己也是為人民。它必須準(zhǔn)備承當(dāng)全部責(zé)任?！敝鞴芄P(guān)的副總裁福特作過新聞工作，深知傳播與溝通的重要，也頗有經(jīng)驗。他做的第一件事就是派一名副手乘公司飛機直飛芝加哥收集第一手情況。同時，他臨時配備了大?第五十一頁，共70頁批電話機，并從子公司抽調(diào)50名公關(guān)人員到總部來接電話。這個快速行動使記者們能夠不費周折就和公司取得聯(lián)系，以保證信息開放渠道暢通和防止不準(zhǔn)確信息流傳。果然，公司公關(guān)部被新聞記者的電話包圍了，頭10天就接到1411次電話，在有關(guān)此事的新聞報道平靜下來之前，電話次數(shù)達到2500個。強生公司收到剪報公司送來的有關(guān)這次危機的新聞報道共12萬條。但這對強生公司是十分值得的。由于實行信息開放政策，及時通報情況，獲得了新聞界的理解和積極配合，無形中控制廠輿論和事態(tài)的惡化。由于廣泛的新聞報道，90％以上公眾在事件發(fā)生—個星期后就知道了不要再服用退熱凈膠囊。到第二個星期，90％以上公眾便知道了責(zé)任不在強生公司。第五十二頁，共70頁3.巨資回收?

與此同時，強生公司以巨資回收這些膠囊2200萬瓶。經(jīng)過對8百萬個回收膠囊的化驗檢查，調(diào)查人員確認氰化物不是在生產(chǎn)過程中而是在貨架上進入膠囊的。這次徹底的、代價昂貴的化驗發(fā)現(xiàn)只有8瓶退熱凈被撬過，其中只有75粒膠囊含有氰化物。而其中兩瓶是在這一不幸事件的第一批新聞報道公布之后發(fā)現(xiàn)的。事件過去了，但危機并沒有完全消除。強生公司退熱凈的形象損害極大。它的市場占有率幾天之內(nèi)從37％跌到6％。盡管廣泛、友好的新聞報道使大多數(shù)公眾相信該產(chǎn)品是安全的，這起破壞事件是偶然的。然而，退熱凈和突然死亡之間的聯(lián)系仍然潛意識地存在于許多人的腦海中。?第五十三頁，共70頁4.復(fù)興運動

專家們勸強生公司，如果決定繼續(xù)銷售這種藥物，專家們勸強生公司，如果決定繼續(xù)銷售這種藥物，就必須改變名稱和形象。強生公司拒絕了，他們決心開展退熱凈復(fù)興運動，徹底消除這一事件的陰影，使退熱凈成為經(jīng)得起任何風(fēng)浪的愈加光輝的產(chǎn)品形象。第五十四頁，共70頁

首先，強生公司設(shè)計了一種防撬的退熱凈膠囊容器，并堅決支持通過聯(lián)邦立法把擅自改變藥品性能定為重罪和規(guī)定對多種藥品實行防撬包裝。為此，公司代表走訪廠60多名國會議員爭取他們的支持。?第五十五頁，共70頁其次，在中毒案發(fā)生6個星期之后，決定在紐約舉行30個城市的電視電話會議。公司的公關(guān)顧問以驚人速度對這次會議作了充分準(zhǔn)備。選擇適當(dāng)會議室，準(zhǔn)備新聞材料，安排衛(wèi)星傳送。在費城、芝加哥、洛杉磯和華盛頓等城市安排了雙向音頻設(shè)備，供那里的記者直接向紐約的公司經(jīng)理人員提問題。會議請柬發(fā)出2500封。500多名新聞界代表出席會議。在會議上，公司最高行政官員和其它官員都講了話，還向新聞界公正和負責(zé)的報道表示衷心感謝，并展示和分發(fā)了新的安全包裝的退熱凈。聽眾還聽了聯(lián)邦食品和藥物管理局長的錄像講話。會議之后，強生公司立即展開一場大規(guī)模的廣告宣傳和銷售運動。第五十六頁，共70頁再次，為了使公眾克服心理上的抵制，公司邀請那些已將手頭的退熱凈膠囊扔掉的人打免費長途電話，索取免費提供的一瓶新包裝的藥，而且不需出示任何東西來證明過去買過這種藥。索取免費小瓶的免費電話一共打了32．5萬多個。公司又在總發(fā)行量4000萬份的周末報紙上刊登附有贈券的廣告，任何人憑券購買退熱凈可以享受2．50美元的折扣。這意味著消費者可以免費得到—小包退熱凈。廣告的標(biāo)題很動人：《謝謝你，美國》。公司還把5000萬顆膠囊送給醫(yī)生，讓他們免費發(fā)給病人，借此表明醫(yī)務(wù)界對這種藥品的可靠性是信任的?；謴?fù)公眾信任的工作代價是巨大的，但極為成功．以至在那些死亡報道6個月之后，退熱凈又重新占領(lǐng)了市場售銷額的32％。應(yīng)當(dāng)說，這次公關(guān)勝利的意義還在今后的發(fā)展中。第五十七頁，共70頁35次緊急電話一次，一位名叫基泰絲的美國記者，來到日本東京的奧達克余百貨公司。她買了一臺“索尼”牌唱機，準(zhǔn)備作為見面禮，送給住在東京的婆家。售貨員彬彬有禮，特地為她挑了一臺未啟封包裝的機子。

．回到住所，基泰絲開機試用時，卻發(fā)現(xiàn)該機沒有裝內(nèi)件，根本無法使用。她不由得火冒三丈，準(zhǔn)備第二天一早就去“奧達克余”交涉，并迅速寫好一篇新聞稿，題目是《笑臉背后的真面目》，準(zhǔn)備第二天送報社。第二天一早，基泰絲在動身之前，忽然收到“奧達克余”打來的道歉電話。50分鐘以后，一輛汽車趕到她的住處。第五十八頁，共70頁從車上跳下“奧達克余”的副經(jīng)理和提著大皮箱的職員。兩人一進客廳便俯首鞠躬，表示特來請罪。除了送來一臺新的合格的唱機外，又加送蛋糕一盒、毛巾—套和著名唱片一張。接著，副經(jīng)理又打開記事簿，宣讀了一份備忘錄.上面記載著公司通宵達旦地糾正這一失誤的全部經(jīng)過。原來，昨天下午4時30分清點商品時，售貨員發(fā)現(xiàn)錯將一個空心貨樣賣給廠顧客。她立即報告公司警衛(wèi)迅速尋找，但為時已遲。此事非同小可。經(jīng)理接到報告后，馬上召集有關(guān)人員商議。當(dāng)時只有兩條線索可循，即顧客的名字和她留下的一張“美國快遞公司”的名片。據(jù)此，奧達克余公司連夜開始了一連串無異于大海撈針的行動：打了32次緊急電話，向東京各大賓館查詢，但都沒有結(jié)果。再打電話問紐約“美國快遞公司”總部，深夜接到回電，得知顧客在美國父母的電話號碼。接著又打電話去美國，得知顧客在東京婆家的電話號碼。終于弄清了這位顧客在東京期間的住址和電話。這期間所打的緊急電話，合計35次!這—切使基泰絲深受感動。她立即重寫了新聞稿，題日叫做：35次緊急電話。第五十九頁，共70頁?肯德基危機管理的六種武器

除了積極配合政府官員出面吃雞、力圖穩(wěn)定消費信心之外，肯德基等特別容易被危機波及的公司本身應(yīng)該如何抵消那種在動物之間迅速傳播并致命的疾病可能對公司運營造成的負面影響？對此，散落在全球每一個角落的肯德基連鎖店，經(jīng)過50多年的危機洗禮，早已形成了一套自動的危機管理反饋機制。第六十頁，共70頁1.媒介溝通：搶占先機公關(guān)專家帕金森認為，危機中傳播失誤所造成的真空，會很快被顛倒黑白、胡說八道的流言所占據(jù)，“無可奉告”的答復(fù)尤其會產(chǎn)生此類問題。盡管如此，肯德基的警覺還是令人驚訝。當(dāng)記者將采訪提綱傳至百勝集團總部，半小時后便接到了對方的電話?！艾F(xiàn)在是我為您服務(wù)，我非常愿意為您解答一切問題?！卑賱俨惋嫾瘓F公共事務(wù)部總監(jiān)王群用極其誠懇的語調(diào)回答。“9時40分我收到您的采訪提綱，在9時46分我已經(jīng)給您發(fā)過去了三份文件：《肯德基有關(guān)禽流感問題的媒體Q＆A》；《關(guān)于肯德基危機處理的對外答復(fù)》；《肯德基有信心有把握為消費者把關(guān)》?；蛟S對您了解整個事情有幫助，請查收?！比绾螒?yīng)對媒體的危機提問，肯德基似乎完全是程序化的管理。第六十一頁，共70頁2.提供標(biāo)準(zhǔn)化的聲音面對危機的肯德基，絕不允許有第二個聲音出現(xiàn)。在這個“特殊時刻”，所有來自媒體的問題，都統(tǒng)一由百勝的公共事務(wù)部出面安排采訪。“我們是肯德基中國公司，發(fā)生在其他國家的事不屬于我們的職責(zé)范圍內(nèi)?！?/p>

“我們的雞肉都是來自國內(nèi)的供貨商，不是來自疫區(qū)，所以不會出任何問題。”第六十二頁，共70頁3.應(yīng)急計劃首抓源頭“成立危機處理小組是第一反應(yīng)。危機一旦出現(xiàn)苗頭，我們的危機處理小組就開始啟動。其組成人員覆蓋了危機可能涉及到的一切部門，比方銷售部、公共事務(wù)部，等等，收集各種信息，比如中國政府出臺的有關(guān)政策，媒體及社會公眾的反應(yīng)等等，并及時對危機造成的影響做出反饋，直接向中國區(qū)總裁匯報?！蓖跽f。對于供貨商的控制則是危機處理小組的第一事務(wù)。對供應(yīng)商的每一批供貨都要求出具由當(dāng)?shù)貏游餀z疫部門簽發(fā)的《出縣境動物產(chǎn)品檢疫合格證明》和《動物及動物產(chǎn)品運載工具消毒證明》，并證明所有的供貨“來自非疫區(qū)，無禽流感”?！耙坏┌l(fā)現(xiàn)有任何供應(yīng)商出現(xiàn)任何問題，公司都會立刻轉(zhuǎn)向改用其他合