企業(yè)改革中的溝通

企業(yè)改革中的溝通第一頁(yè)，共70頁(yè)第五章

企業(yè)改革中的溝通一.人們對(duì)改革的習(xí)慣性反應(yīng)四階段否定:主動(dòng)溝通,如實(shí)說(shuō)明

員工關(guān)心問(wèn)題----誰(shuí)會(huì)留下?誰(shuí)會(huì)離開(kāi)?離開(kāi)的人將會(huì)被如何對(duì)待留下會(huì)發(fā)生什么?為什么會(huì)發(fā)生這種情況?將來(lái)還會(huì)發(fā)生什么?何時(shí)發(fā)生?對(duì)我的影響如何等.抗拒:傾聽(tīng)感受,化解抗拒,容忍人人自危,憤怒,焦慮,責(zé)備,挫折,發(fā)生錯(cuò)誤,工作效率降低,悲觀外事故,疾病,缺勤,嚴(yán)重危害發(fā)生等嘗試:鼓勵(lì)嘗試,接受改革困惑,混亂,新想法,新目標(biāo)認(rèn)同:認(rèn)可新結(jié)構(gòu),學(xué)習(xí)新工作方式,迎接挑戰(zhàn),設(shè)定新目標(biāo)第二頁(yè)，共70頁(yè)二.企業(yè)改革溝通的類型1.面向改革顧問(wèn)的溝通:咨詢機(jī)構(gòu)聘請(qǐng)

頭---知識(shí)和腦力:改革構(gòu)思,剖析現(xiàn)有流程,制定新的流程模式,創(chuàng)建突破性概念,設(shè)計(jì)溝通與推銷方案得等心---核心和決心:勸導(dǎo)幫助領(lǐng)導(dǎo)者

手---人手:組建隊(duì)伍,方案管理,開(kāi)發(fā)信息系統(tǒng)訂立合同,明確職責(zé)及衡量標(biāo)準(zhǔn)第三頁(yè)，共70頁(yè)2.

改革小組的內(nèi)部溝通改革小組組成:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和高級(jí)幕僚

通用電器30位主管組成“GE企業(yè)主管委員會(huì)”行使改革小組的功能改革小組任務(wù):

雙重使命----設(shè)計(jì)改革方案，創(chuàng)建新流程;向管理層與員工推銷改革，使他們理解并擁護(hù)改革要求:相互關(guān)照（開(kāi)誠(chéng)布公交流），步調(diào)一致,敢作敢為,共同努力?

注意:無(wú)政府主義,隨心所欲,不傾聽(tīng),不思考,不發(fā)言,亂發(fā)言；合理分工第四頁(yè)，共70頁(yè)

3.最高管理層面向各級(jí)主管和相關(guān)員工溝通

改革面臨的最核心問(wèn)題是：讓大家理解改革，支持改革，參與改革，形成有利于改革的輿論氛圍，精神狀態(tài)和思想態(tài)度理解,支持,參與通用電器杰克.韋爾奇”洼坑”演講廳第五頁(yè)，共70頁(yè)4.各級(jí)主管面向一線員工溝通保持良好的溝通渠道通用電器“群策群力”會(huì),傾聽(tīng)建議P1425.企業(yè)面向顧客的溝通第六頁(yè)，共70頁(yè)第五章

企業(yè)改革中的溝通

三.企業(yè)改革溝通的障礙1.缺乏信任

2.員工對(duì)改革的錯(cuò)誤理解3.對(duì)裁員的敏感4.謠言

5.經(jīng)理人的溝通技能問(wèn)題:專業(yè)術(shù)語(yǔ),過(guò)于抽象,復(fù)雜的細(xì)節(jié)等6.信息泛濫第七頁(yè)，共70頁(yè)四.

企業(yè)改革溝通的十項(xiàng)原則1.將受眾細(xì)分:區(qū)別情況,因人而異

2.利用各種渠道溝通:電視,廣播,橫幅,會(huì)議,模擬展示,運(yùn)動(dòng)衫,杯子等3.讓更多的人傳達(dá)信息:4.溝通清晰明確:4P---目的,流程,進(jìn)展,問(wèn)題

5.

溝通,溝通,再溝通:

“

7*7原則”同一件事以7種不同的方式陳述7遍

“50原則”頭50次,聽(tīng)不進(jìn),第二個(gè)50次,不理解,第三個(gè)50次才相信6.誠(chéng)實(shí)是最佳方針7.曉之以理,動(dòng)之以情8.溝通,理解9.使溝通看得見(jiàn),摸的著:得克薩斯儀器公司的計(jì)劃板,10.傾聽(tīng),傾聽(tīng),再傾聽(tīng):反饋,發(fā)表意見(jiàn),發(fā)泄核心小組,建議表,問(wèn)卷,訪談,公開(kāi)會(huì)案例P153第八頁(yè)，共70頁(yè)第六章

沖突管理中的溝通一、教學(xué)內(nèi)容。1、沖突管理的任務(wù)2、沖突原因3、沖突管理的溝通策略與4、第三方干預(yù)5、如何向領(lǐng)導(dǎo)提意見(jiàn)6、處理下屬之間矛盾沖突的原則二、基本要求。1、掌握沖突管理的任務(wù)2、了解沖突原因3、掌握沖突溝通策略，原則，技巧三、教學(xué)重點(diǎn)和難點(diǎn)。沖突溝通策略，原則，技巧第九頁(yè)，共70頁(yè)·

一.

沖突管理的任務(wù)沖突五階段(沖突范圍)與回應(yīng)方法左側(cè):有差異,但彼此包容,不必改變自己或他人觀點(diǎn)中間:不和諧,爭(zhēng)論,差異不可共存,以成為未來(lái)行障礙物,管理者必選其一右側(cè):相互排斥,對(duì)資源的爭(zhēng)奪,效忠或支持.會(huì)產(chǎn)破壞性.通常由第三方干預(yù)·

1.沖突:兩種目標(biāo)之間的互不相容或相互排斥,對(duì)立.差異----不一致---不和諧---爭(zhēng)論----戰(zhàn)斗—-戰(zhàn)爭(zhēng)討論 教育談判 妥協(xié)

談判 調(diào)解 仲裁(支配)第三方干預(yù)第十頁(yè)，共70頁(yè)··

沖突的層面:個(gè)體,組織,社會(huì)··

組織沖突:作為一個(gè)組織，本身就存在著許多固的沖突根源，各種角色的定義和組織的規(guī)范并不

總是一致的，各要素之間的關(guān)系也在持續(xù)地變化著，因而組織沖突是必然的。從更為廣泛的意義上來(lái)講，組織的功能就是體現(xiàn)在對(duì)各要素之間沖突的協(xié)調(diào)上。組織必須不斷地適應(yīng)環(huán)境的變化，

當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化后，原有的達(dá)成組織目標(biāo)的手段、權(quán)力結(jié)構(gòu)和方法已經(jīng)不能適用，試圖改變組織的

成員和企圖保護(hù)既得利益的成員之間必然產(chǎn)生沖

突。第十一頁(yè)，共70頁(yè)2.沖突管理的任務(wù)

沖突管理目的:達(dá)成可行的協(xié)議,使雙方都獲益.非不惜任何代價(jià)所取得勝利

利:建設(shè)性--防止呆板,激起興趣,激發(fā)好奇心,促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng),提高注意力,努力工作,作為激活問(wèn)題,解決問(wèn)題的媒介;

弊:破壞性—觀念消極,過(guò)分激烈,處理不當(dāng),導(dǎo)致嚴(yán)重后果

防止,限制,消除破壞性沖突:思想教育,提高心理相容性,滿足要求等利用沖突機(jī)會(huì)促進(jìn)發(fā)展保持或制造組織中適度的良性沖突第十二頁(yè)，共70頁(yè)二.

沖突原因心理學(xué)角度:信息基因認(rèn)識(shí)價(jià)值觀本位主義杜布林沖突根源理論1.人的個(gè)性2.有限資源競(jìng)爭(zhēng)3.價(jià)值觀和利益4.角色沖突5.追逐權(quán)利6.職責(zé)范圍不清7.組織的變化8.組織風(fēng)氣不正第十三頁(yè)，共70頁(yè)如何處理沖突?支配;有明確的贏家,殘存的怨恨會(huì)使?fàn)幎吩谕讌f(xié):雙方各有得失,可能不愉快,怨恨,甚至感1.沖突的觀念:

贏---輸暗中進(jìn)行

輸---輸覺(jué)被出賣贏---贏合作/談判:雙贏,增加長(zhǎng)期合作可能性2.了解回應(yīng)方法3.假設(shè)---自信心與過(guò)程4.明確意圖5.了解對(duì)方6.理性與靈活性7.如何調(diào)解----管理者客觀,不是圈內(nèi)的裁判員,而是圈外的法官;注意策略第十四頁(yè)，共70頁(yè)三.沖突管理的溝通策略1.按兵不動(dòng):維持現(xiàn)狀.適用:收集資料,爭(zhēng)取支持,暫時(shí)無(wú)精力處理2.粉飾太平:強(qiáng)調(diào)共同點(diǎn),淡化差異.適用:自己想法清晰,但缺乏支持者,暫時(shí)無(wú)力實(shí)施時(shí)3.鐵令如山:單方面運(yùn)用權(quán)利和影響力,使他人聽(tīng)從意見(jiàn).適用:有絕對(duì)自信,相信別人意見(jiàn)不能改變自己想法,需馬上行動(dòng)時(shí)

4.制定規(guī)則:作為處理沖突的基礎(chǔ).適用:決定過(guò)程比結(jié)果重要,進(jìn)展比現(xiàn)好5.和平共處:中間路線.適用:雙方均各持己見(jiàn)6.討價(jià)還價(jià):達(dá)成協(xié)議雙方均好.7.棄子投降:相信對(duì)方的能力,對(duì)己無(wú)關(guān)重要,對(duì)對(duì)方非常重要8.全力支持:不同意對(duì)方看法,但仍在一定限度內(nèi)支持.適用:對(duì)方能力不錯(cuò),但缺乏自信,你又希望能幫助他9.攜手合作:將意見(jiàn)整和到一起.適用:事情非常重要,又難以妥協(xié)第十五頁(yè)，共70頁(yè)第六章

沖突管理中的溝通四.第三方干預(yù)

調(diào)解者:提建議,不控制最終結(jié)果仲裁者:控制最終結(jié)果干預(yù)者:不做最后裁決四種基本策略

強(qiáng)制:雙方很少共同點(diǎn).對(duì)雙方愿望關(guān)心程度低,以懲罰相威脅迫使雙方讓步

補(bǔ)償:利益補(bǔ)償,雙方讓步.第三方認(rèn)為滿足雙方有意義

整合:雙方很多共同點(diǎn),愿望都值得重視

無(wú)行動(dòng):雙方很多共同點(diǎn),自行處理第十六頁(yè)，共70頁(yè)第六章

沖突管理中的溝通四.第三方干預(yù)第三方調(diào)解的有效性

1.沖突中等水平,雙方有達(dá)成協(xié)議動(dòng)機(jī)

2.雙方勢(shì)均力敵,且擁有資源并不嚴(yán)重缺失3.調(diào)解不成,將仲裁并強(qiáng)制執(zhí)行時(shí)單純調(diào)解策略P169制約勸導(dǎo)效果的四因素

調(diào)解者:可信度,吸引力—能力,水平,經(jīng)驗(yàn),公正調(diào)解方案:與期望值差距大小沖突者特征:可說(shuō)服性溝通情景:愉快程度第十七頁(yè)，共70頁(yè)第六章

沖突管理中的溝通

五.如何向領(lǐng)導(dǎo)提意見(jiàn)

1.非正式場(chǎng)合比正式場(chǎng)合好

2.以個(gè)人身份比上下級(jí)身份效果好

3.個(gè)別比公開(kāi)效果好:私下交談,不傷面子,忌當(dāng)眾變臉

4.心情舒暢比緊張疲勞時(shí)好5.輕松氣氛比緊張氣氛好6.間接方式效果好第十八頁(yè)，共70頁(yè)第六章

沖突管理中的溝通六.處理下屬之間矛盾沖突的原則

摸清原因,對(duì)癥下藥,冷靜公正,充分聽(tīng)取雙方意見(jiàn)

技巧:曉之以理,換位思考,折衷調(diào)和,求同存異,創(chuàng)造輕松氣氛,冷卻降溫,給雙方臺(tái)階加強(qiáng)制度建設(shè),事先預(yù)防,加強(qiáng)溝通第十九頁(yè)，共70頁(yè)沖突也是溝通？

人員沖突是經(jīng)常讓經(jīng)理們頭痛的事情之一，而且無(wú)論解決得如何，總會(huì)有一些挫折感，自責(zé)沒(méi)有將事態(tài)消滅在苗頭階段。事實(shí)上不必這樣耿耿于懷，沖突與書(shū)信和會(huì)議一樣，也是一種溝通方式，只是它的形式比較激烈，負(fù)面的影響也比較大，會(huì)造成一定程度的破壞性。認(rèn)識(shí)到?jīng)_突的本質(zhì)，就可以放松一下緊繃的神經(jīng)了。既然如此，如何處理好沖突呢？沖突不僅僅只有破壞性，我們能從中學(xué)到什么呢？第二十頁(yè)，共70頁(yè)一是部門內(nèi)部長(zhǎng)期合作共事的人員沖突，涉及方自己調(diào)解是上上策。因?yàn)殡p方同在一個(gè)部門工作，日常接觸最多，彼此比較了解，對(duì)產(chǎn)生矛盾的根源，和怎樣一步一步上升為沖突的過(guò)程也心知肚明。如果能夠捅破那層紙，直接坦誠(chéng)布公地交流，以工作為重，仍然有希望繼續(xù)做同事。而且，如果能夠自己解決困境，也能夠?qū)⑵茐男詼p到最小，也不失為挽回局面的一種方式。否則，鬧得不可開(kāi)交，勢(shì)必影響以后的長(zhǎng)期合作，而且讓上級(jí)經(jīng)理頭痛心煩，這個(gè)影響就太差了。經(jīng)理們對(duì)待需要長(zhǎng)期合作的人員之間的沖突，睜大眼睛，促使其盡量自行解決，達(dá)成共識(shí)即可，能不介入就不介入。這樣的沖突如果能夠自行解決，雙方無(wú)疑可以增進(jìn)了解，也能夠?yàn)閷?duì)方著想，體諒和尊重對(duì)方，雙方在待人接物和與人溝通、協(xié)作上的成熟是必然的。第二十一頁(yè)，共70頁(yè)二是在流程上有上下游關(guān)系的人員沖突，以流程改善為主。這類沖突的原因多為下游對(duì)上游的工作質(zhì)量不滿，多次旁敲側(cè)擊、私下提醒均無(wú)效，就會(huì)一竿子捅到雙方領(lǐng)導(dǎo)那里。沖突的根源主要在于上下游職責(zé)不明，所以會(huì)有雙方的互相推諉、扯皮，甚至指責(zé)。雙方領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必在聆聽(tīng)各自陳述緣由的時(shí)候，去除由于感情色彩而引發(fā)的沖突細(xì)節(jié)，而關(guān)注“如何把事情做好”這個(gè)主題。在把流程理順，職責(zé)分清楚之后，再加以調(diào)解個(gè)人情緒，應(yīng)該是不錯(cuò)的結(jié)局了。當(dāng)然，有的問(wèn)題也不是一次就能夠準(zhǔn)確找到好的流程，可以一了百了的。沖突事態(tài)發(fā)展出現(xiàn)了周期性，流程的改進(jìn)也在不斷的發(fā)展、完善，直至實(shí)踐證明其流程確實(shí)很有效，就可以將這個(gè)流程固定，加以控制。如果經(jīng)過(guò)了多次流程的改造、調(diào)停都不能使工作達(dá)到要求，那么是不是可以試一試換人了？第二十二頁(yè)，共70頁(yè)三是立場(chǎng)上就對(duì)立的部門的人員沖突，以經(jīng)理個(gè)人的溝通、減壓為主。例如軟件項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)部和測(cè)試部，由于職責(zé)不同，必然對(duì)立，但是這并不

能推導(dǎo)出兩個(gè)部門人員情緒上就是對(duì)立的。然而在項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作中，雙方

由于認(rèn)識(shí)上的不一致，沖突不斷發(fā)生。小的沖突是雙方司空見(jiàn)慣的，一般爭(zhēng)

論過(guò)了就過(guò)了，下次照樣討論或者爭(zhēng)論，并不影響工作進(jìn)展，這說(shuō)明雙方都

對(duì)自己的工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。因此有這方面經(jīng)驗(yàn)的同行也都能夠理解對(duì)方，達(dá)成

默契，認(rèn)同這種溝通方式。但是如果沖突發(fā)展到雙方氣得不愿意解釋自己的

觀點(diǎn)，互相挑對(duì)方話語(yǔ)中的毛病，甚至干脆破罐破摔，這就會(huì)影響到工作進(jìn)

展處理這樣的沖突，有的部門領(lǐng)導(dǎo)一聽(tīng)到這樣的消息就把方方面面涉及到的

人都請(qǐng)到一起，象談判一樣分列兩廂，開(kāi)始溝通。也許會(huì)有效果吧，可惜我

們沒(méi)看到很有利的例證。通常，人越多，尤其領(lǐng)導(dǎo)越多，大家講話越是小心，小心翼翼地思考每一句話，不要表現(xiàn)出自己不講道理，或者沒(méi)有考慮對(duì)方利

益，讓領(lǐng)導(dǎo)們看輕了自己等等。這樣遮遮掩掩，如何根除問(wèn)題？最終當(dāng)然也

能夠在領(lǐng)導(dǎo)的敦促下達(dá)成一定的“諒解”，但是根源不除，難免今后重燃戰(zhàn)火。如果得到消息的經(jīng)理，能夠分別私下了解一下每個(gè)當(dāng)事人的心情和事態(tài)發(fā)展，也許更能夠化解問(wèn)題于無(wú)形。第二十三頁(yè)，共70頁(yè)

傾聽(tīng)，還是傾聽(tīng)，聽(tīng)當(dāng)事人訴苦，讓他說(shuō)出自己如何被對(duì)方挑逗、刺激得火冒三丈。等他發(fā)泄完了，他自然會(huì)把話題轉(zhuǎn)到工作上的，這時(shí)候，他已經(jīng)能夠自己分析出問(wèn)題的來(lái)龍去脈了。一個(gè)巴掌拍不響，雙方都會(huì)有些舉動(dòng)刺激了對(duì)方，經(jīng)理可以站在旁觀者的角度分析問(wèn)題的焦點(diǎn)所在，對(duì)雙方稍做善意地提醒。沖突也是溝通，了解對(duì)方的方式，經(jīng)過(guò)這次沖突，雙方對(duì)對(duì)方的性格特點(diǎn)也加深了了解，以后的相處應(yīng)該能夠選擇對(duì)方比較容易接受的方式，工作還是會(huì)在比較平和的環(huán)境下進(jìn)展第二十四頁(yè)，共70頁(yè)

雙方的過(guò)于較真兒，也是工作壓力大的表現(xiàn)，經(jīng)理也要想辦法緩解當(dāng)事人的壓力，如組織團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，或者添加人手、調(diào)整進(jìn)度等等。沖突背后的事情還真不少呢。這種調(diào)解方式，讓雙方在情緒上、自尊心上都能夠很容易接受，效果還不錯(cuò)。比起大動(dòng)干戈地處理方式，也可以算是“無(wú)招勝有招”了。沖突不可怕，經(jīng)理自己先不要被嚇爬下，或者累爬下。我們每個(gè)人都會(huì)遇到?jīng)_突，理性地處理沖突，從沖突中學(xué)習(xí)，大家都在沖突中成長(zhǎng)，日后的工作必然進(jìn)展得更加順利，更少發(fā)生沖突。第二十五頁(yè)，共70頁(yè)跳出與上司溝通的四大誤區(qū)進(jìn)入辦公室?guī)啄?，職位越升越高，與老板交談的時(shí)間也越來(lái)越多。不再是初入門時(shí)，見(jiàn)了老板一低頭走過(guò)去的職場(chǎng)新人，可是你仍然躊躇：是否該拍上司馬屁，或者，該不該給老板提忠告？是該事無(wú)巨細(xì)都一一匯報(bào)，還是努力干活只匯報(bào)成果？辦公室政治上演時(shí)，你是該將忠心和盤托出，或者是打太極、做墻頭草？?并不是與老板說(shuō)笑越多就越好，也并非悶頭干活就是出色員工，溝通四大誤區(qū)，如果遇見(jiàn)，請(qǐng)你繞行。?第二十六頁(yè)，共70頁(yè)誤區(qū)一：溝通的形式大于內(nèi)容小靈與阿麥條件相近，性格不同，小靈比較注重自我修煉，不大關(guān)注外界看法，阿麥則是見(jiàn)誰(shuí)都打得火熱，人稱溝通專家。上司喜歡比較喜歡哪一個(gè)呢？阿麥！對(duì)，他是比較受歡迎，因?yàn)樗喈?dāng)注重別人的看法，對(duì)誰(shuí)都想留下好人緣，對(duì)自己的上司，更是務(wù)必使他舒服妥貼，對(duì)比起來(lái)，小靈這種直言無(wú)忌，我行我素的人，就率先遭到淘汰。那么過(guò)了半年，阿麥升職了嗎？沒(méi)有！他被同一個(gè)老板開(kāi)除，理由是工資不是付給一個(gè)對(duì)誰(shuí)都唯唯諾諾的人，他或許適合去服務(wù)行業(yè)發(fā)展吧。?第二十七頁(yè)，共70頁(yè)上司是與你有根本利益關(guān)系的人，所以你在溝通的時(shí)候必須多做權(quán)衡。事實(shí)上，過(guò)猶不及的拍馬屁和圖口舌之快的個(gè)人主義者，老板都不喜歡，聰明的管理者最看重溝通的是：效果！?他很喜歡你夸他是運(yùn)動(dòng)高手，但是更希望聽(tīng)你把附近的幾個(gè)健身場(chǎng)館的情況匯報(bào)得再清楚全面一點(diǎn)，這，感覺(jué)并不起決定作用。?你與上司溝通的目的，是為解決問(wèn)題，而不是取悅你自己，或者他，所以，永遠(yuǎn)不要讓你溝通的形式大于內(nèi)容。第二十八頁(yè)，共70頁(yè)誤區(qū)二：對(duì)老板進(jìn)言阿MAY到崗一年，耳朵里已經(jīng)灌滿了老板的閑話，她上司是高級(jí)總監(jiān)，下轄數(shù)十個(gè)部門，雷厲風(fēng)行的作風(fēng)很容易招來(lái)眾人的非議，阿MAY很想把這些情況反映給老板，也勸她在管理方式上稍微柔和一點(diǎn)，又怕身為行政助理不夠分量，被她誤會(huì)成愛(ài)傳閑話的小人。那么她該不該說(shuō)呢？該說(shuō)！是的，身為下屬，完全有必要也有責(zé)任給自己的上司提出針對(duì)性的意見(jiàn)，這其實(shí)也是領(lǐng)導(dǎo)所期望的，有見(jiàn)識(shí)的人才有發(fā)展前途，太安于現(xiàn)狀，或者因?yàn)楹ε虏桓艺f(shuō)的，往往是碌碌庸才。?第二十九頁(yè)，共70頁(yè)

于是阿MAY預(yù)約了一個(gè)下午工作的空擋，跟上司談了自己的看法，一邊喝咖啡一邊閱讀報(bào)告的上司先是心不在焉，接著就皺起了眉頭……最后說(shuō)：好了，你可以出去了，我也給你個(gè)忠告：辦公室不是散布流言蜚語(yǔ)的地方。?對(duì)老板進(jìn)言需要很大的勇氣，更需要恰到好處的技巧。已經(jīng)知道她的脾氣是硬朗型的了，就不適合公事公辦地跟她說(shuō)某事您做得不對(duì)，某人背后對(duì)您不滿。

事實(shí)上你提出一個(gè)下午茶邀請(qǐng)，會(huì)更能放松她的精神，方便進(jìn)諫。忠言總是逆耳，要選擇好時(shí)間地點(diǎn)環(huán)境氣氛，才能提高溝通成功的可能性。第三十頁(yè)，共70頁(yè)誤區(qū)三：辦公室里的站隊(duì)在這個(gè)等級(jí)森嚴(yán)，薪水奢侈的跨國(guó)投資銀行里，人人都知道伊莎貝兒是部門經(jīng)理TONY的嫡系。兩人出自同一名校，TONY是她的大師兄，伊莎貝兒很感激他對(duì)她的照顧，兩年內(nèi)公司內(nèi)部晉級(jí)伊莎貝兒都幸運(yùn)升級(jí)，因?yàn)樗男湃危部吹剿矚g弄權(quán)，安排好幾個(gè)陷阱給副部門經(jīng)理的手段。內(nèi)亂導(dǎo)致效率低下，團(tuán)隊(duì)里出事，自然是經(jīng)理首先遭殃。但總經(jīng)理單獨(dú)召見(jiàn)伊莎貝兒，要問(wèn)問(wèn)她的看法和意見(jiàn)。總經(jīng)理說(shuō)：我知道TONY是你的師兄，因此我更希望你客觀公平地陳述事實(shí)。伊莎貝兒沒(méi)有猶豫，老老實(shí)實(shí)把TONY的把戲和盤托出，另外補(bǔ)一句：這些事情本來(lái)就與我的原則不和，只是找不到合適的機(jī)會(huì)跟您溝通。第三十一頁(yè)，共70頁(yè)?三個(gè)月后，伊莎貝兒被調(diào)到后勤部門去管雜務(wù)，TONY辦理完辭職手續(xù)后特地去看她，冷笑一聲：你莫非以為出賣我就能升官發(fā)財(cái)？走著瞧吧。

老板一方面覺(jué)得你說(shuō)出了事實(shí)，一方面會(huì)覺(jué)得：你不是他的心腹嗎？平日他很照顧你，一力提拔你，這時(shí)候居然落井下石，這人的品質(zhì)么……遇見(jiàn)類似情況，一種選擇是：態(tài)度模棱兩可，躲開(kāi)是非，前提是自己絕對(duì)沒(méi)有參與他的弄權(quán)手段，只是聽(tīng)說(shuō)，那就不足以作為證據(jù)提供；一種選擇是，跟老板先說(shuō)清楚：從公司的立場(chǎng)出發(fā)，我覺(jué)得某人某事有些問(wèn)題，從私人角度來(lái)看，這些話是我不愿意說(shuō)的。并且僅僅就事論事，不針對(duì)個(gè)人發(fā)表任何情緒性評(píng)價(jià)、總結(jié)。最后，在辦公室成為某人嫡系不是一個(gè)明智表現(xiàn)，哪怕該人在老板那里再怎么炙手可熱。第三十二頁(yè)，共70頁(yè)誤區(qū)四：不要挑戰(zhàn)自己的極限coco那一組是有名的雷電先鋒，什么搞不掂的任務(wù)派到她那里老板總是最放心：coco啊，全靠你了。事實(shí)上，人員不齊，設(shè)備沒(méi)有到位，資金預(yù)算壓到很低很低，動(dòng)輒還有新的任務(wù)壓上身來(lái)，coco看著老板期待的眼神，欲言又止。所有的事情惟有自己一力解決，還要顧著安撫下屬的不滿情緒：為什么隔壁部門那樣清閑，為什么我們成天累得要死還沒(méi)獎(jiǎng)勵(lì)？……結(jié)局是coco在老板面前痛哭一場(chǎng)：我再也做不下去了，過(guò)去這一年我快忍到生癌。老板意外地看著失態(tài)的她：“coco，我一直對(duì)你報(bào)有很大期望，認(rèn)為你很職業(yè)，你有很大潛力”……從此老板心里，會(huì)認(rèn)為她的抗壓能力過(guò)于脆弱，并且她不適合擔(dān)起更大重任。第三十三頁(yè)，共70頁(yè)一般來(lái)講，老板都很喜歡積極向自己做匯報(bào)的員工，更看重那種不訴苦能承受工作壓力的員工，這就造成兩種情況：活潑機(jī)靈，知道訴苦的職員，老板會(huì)更容易知道他實(shí)力有限，從而給出相對(duì)靈活的工作安排，而后一種員工，老板會(huì)認(rèn)為你是能者多勞，把更多不容易解決的事情派給你。及時(shí)、準(zhǔn)確、有效的溝通非常必要，把自己面臨的困難和需要老板協(xié)助解決的問(wèn)題一一列出，這絕對(duì)不是表示你能力不夠，而是為了更好地完成工作。否則，個(gè)人的能力固然被發(fā)揮到極限，情緒和體力上的壓力也大到極點(diǎn)，一旦被觸發(fā)，將會(huì)造成可怕崩潰——這，絕對(duì)不是長(zhǎng)久、持續(xù)性的職業(yè)之道。而一個(gè)人坐在獨(dú)立辦公室里的老板，其實(shí)也非常想了解你的工作進(jìn)度，尤其當(dāng)他把一件重要工作或Team交給你帶時(shí)，因?yàn)樗枰纱藖?lái)確定宏觀大局的進(jìn)度。當(dāng)然，確定你的匯報(bào)是準(zhǔn)確、有效的，絕對(duì)避免羅嗦，情緒化的抱怨。第三十四頁(yè)，共70頁(yè)第七章

危機(jī)管理中的溝通一、教學(xué)內(nèi)容。

1.危機(jī)處理的原則

2.危機(jī)管理六階段3.與新聞媒體的溝通二、基本要求。掌握危機(jī)處理的原則，危機(jī)管理六階段，危機(jī)中與各方溝通的方式三、教學(xué)重點(diǎn)和難點(diǎn)。危機(jī)處理的原則，危機(jī)管理六階段,危機(jī)中與各方溝通的方式第三十五頁(yè)，共70頁(yè)第七章

危機(jī)管理中的溝通?危機(jī):辭海詞義:嚴(yán)重困難的時(shí)候或事情成敗的關(guān)頭.

危險(xiǎn),危難與機(jī)會(huì).火災(zāi),水災(zāi),毒氣泄露,爆炸,恐怖事件,罷工,綁架勒索雖然對(duì)不同的組織來(lái)說(shuō)，面臨的危機(jī)五花八門，但是歸納起來(lái)，我們可以這樣定義危:“干擾事務(wù)一般流程的突發(fā)事件，如果沒(méi)有及時(shí)正確地處理，將會(huì)嚴(yán)重危害到一個(gè)組織的生存和利益?！碧卣?突發(fā)性,不可預(yù)見(jiàn)性,嚴(yán)重危害性,輿論關(guān)注性第三十六頁(yè)，共70頁(yè)

企業(yè)危機(jī)管理:是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中針對(duì)企業(yè)可能面臨的或正在面臨的危機(jī)，包括危機(jī)預(yù)防、危機(jī)識(shí)別、危機(jī)處理和企業(yè)形象恢復(fù)管理等行為所進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)的總稱。第三十七頁(yè)，共70頁(yè)處理的基本手段和工具----溝通兩種政策:

雄鷹政策----快速反應(yīng),積極應(yīng)對(duì),挽回?fù)p失

鴕鳥(niǎo)政策----推卸責(zé)任,隱瞞真相,無(wú)所作為第三十八頁(yè)，共70頁(yè)一.雄鷹政策的原則

未雨綢繆原則----建立防范機(jī)制,事先制訂應(yīng)急計(jì)劃,培訓(xùn)危機(jī)處理專兼職人員----是基礎(chǔ)快速反應(yīng)原則真誠(chéng)坦率原則----實(shí)言相告英危機(jī)公關(guān)專家杰斯特著名的”三T”原則:tale

以我為主提供情況提供全部情況盡快提供情況Tell

you

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it

allTall

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fast人道主義原則維護(hù)信譽(yù)原則----爭(zhēng)取公眾諒解與信任第三十九頁(yè)，共70頁(yè)二.危機(jī)管理六階段??危機(jī)的發(fā)展可以分為潛伏期、否認(rèn)期、爆發(fā)期和災(zāi)難期四個(gè)階段。危機(jī)管理著重于防范于未然，要求企業(yè)平時(shí)就建立危機(jī)管理系統(tǒng)，強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，盡可能將危機(jī)消滅在潛伏期，做到防微杜漸。根據(jù)危機(jī)的發(fā)展過(guò)程、可將危機(jī)管理分為危機(jī)防范、危機(jī)處理和危機(jī)總結(jié)三個(gè)過(guò)程,具體為六個(gè)階段。?第四十頁(yè)，共70頁(yè)第一階段：危機(jī)的避免—要預(yù)防危機(jī)

1.事先危機(jī)調(diào)查預(yù)測(cè):弄清組織的類型或特征;列出可能發(fā)生的危機(jī),考慮其可能的后果，并且估計(jì)預(yù)防所需的花費(fèi)。

(歷史上有過(guò),其他同類組織有過(guò));按輕重緩急排隊(duì)

2.謹(jǐn)慎和保密對(duì)于防范某些商業(yè)危機(jī)至關(guān)重要，比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機(jī)。第四十一頁(yè)，共70頁(yè)

1993年馬?。旣惏Ｋ九c通用電氣宇航公司（General

ElectricAerospace）通過(guò)多輪磋商終于達(dá)成了30億美元的收

購(gòu)案，這一秘密消息在高度緊張的日子中被保持了27天，結(jié)果卻在預(yù)定宣布前兩小時(shí)泄露給了媒體，給公司帶來(lái)不必要的麻煩。要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，并且只限于那些完全可以信賴且行事謹(jǐn)慎的人；應(yīng)當(dāng)要求每一位參與者都簽署一份保密協(xié)議；要盡可能快地完成談判；最后，在談判過(guò)程中盡可能多地加入一些不確定因素（工程師們稱之為“噪音”），這會(huì)使竊密者真假難辨。第四十二頁(yè)，共70頁(yè)第二階段：危機(jī)管理的準(zhǔn)備----未雨綢繆

1.危機(jī)就像死亡和納稅一樣是管理工作中不可避免的，所以必須為危機(jī)做好準(zhǔn)備，比如行動(dòng)計(jì)劃、通訊計(jì)劃、消防演練及建立重要關(guān)系等。

2.另外，在為危機(jī)做準(zhǔn)備時(shí)，留心那些細(xì)微的地方，即所謂的第二層的問(wèn)題，將是非常有益的.例如，在1992年安德魯颶風(fēng)過(guò)后，電話公司發(fā)現(xiàn)，它們?cè)谀霞永Ｄ醽喼荻倘钡牟皇请娋€桿、電線,而是日間托兒中心。許多電話公司的野外工作人員都有孩子，需要日間托兒服務(wù)。當(dāng)颶風(fēng)將托兒中心摧毀之后，必須有人在家照看孩子，這就導(dǎo)致在最需要的時(shí)候工作人員反而減少了。這一問(wèn)題的最終解決，是通過(guò)招募一些退休人員開(kāi)辦臨時(shí)托兒中心，從而將父母?jìng)兘饷摮鰜?lái)，投入到電話網(wǎng)絡(luò)的恢復(fù)工作中去。第四十三頁(yè)，共70頁(yè)例如，在1992年安德魯颶風(fēng)過(guò)后，電話公司發(fā)現(xiàn)，它們?cè)谀霞永Ｄ醽喼荻倘钡牟皇请娋€桿、電線,而是日間托兒中心。許多電話公司的野外工作人員都有孩子，需要日間托兒服務(wù)。當(dāng)颶風(fēng)將托兒中心摧毀之后，必須有人在家照看孩子，這就導(dǎo)致在最需要的時(shí)候工作人員反而減少了。這一問(wèn)題的最終解決，是通過(guò)招募一些退休人員開(kāi)辦臨時(shí)托兒中心，從而將父母?jìng)兘饷摮鰜?lái)，投入到電話網(wǎng)絡(luò)的恢復(fù)工作中去。第四十四頁(yè)，共70頁(yè)第三階段：危機(jī)的確認(rèn)這個(gè)階段危機(jī)管理的問(wèn)題，是感覺(jué)真的會(huì)變成現(xiàn)實(shí)，公眾的感覺(jué)往往是引起危機(jī)的根源。以發(fā)生在1994年年底的英特爾公司奔騰芯片的痛苦事件為例，引發(fā)這場(chǎng)危機(jī)的根本原因，是英特爾將一個(gè)公共關(guān)系問(wèn)題當(dāng)成一個(gè)技術(shù)問(wèn)題來(lái)處理了。隨之而來(lái)的媒體報(bào)道簡(jiǎn)直是毀滅性的，不久之后，英特爾在其收益中損失了4.75億美元。更可笑的是，當(dāng)公司愿意更換芯片時(shí)，很少有用戶肯接受。估計(jì)僅有大約1％到3％的個(gè)人用戶更換了芯片?？梢?jiàn)，人們并不真的要更換芯片，他們只要知道他們有權(quán)利換就行了。這個(gè)階段的危機(jī)管理通常是最富有挑戰(zhàn)性的。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在尋找危機(jī)發(fā)生的信息時(shí)，管理人員最好聽(tīng)聽(tīng)公司中各種人的看法，并與自己的看法相互印證。第四十五頁(yè)，共70頁(yè)

第四階段：危機(jī)的控制---根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序1.首先，讓一群職員專職從事危機(jī)的控制工作，讓其他人繼續(xù)公司的正常經(jīng)營(yíng)工作

2.其次，應(yīng)當(dāng)指定一人作為公司的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講

3.第三，及時(shí)向公司內(nèi)部員工;客戶,供應(yīng)商,遇害者親屬;新聞媒介;股東,社區(qū)通報(bào)信息，而不要讓他們從公眾媒體上得到有關(guān)公司的消息。

做好危機(jī)管理方案:任命危機(jī)控制和檢查專案小組;確定影響公眾;建立有效傳播渠道,制定應(yīng)急計(jì)劃;演練與訓(xùn)練

做好危機(jī)溝通方案:A.將公眾利益放在第一位B.掌握?qǐng)?bào)道主動(dòng)權(quán);C.溝通渠道暢通---名稱,地址,電話,通訊設(shè)備

危機(jī)溝通訓(xùn)練:A.新聞處理小組(公關(guān)部);B親屬聯(lián)絡(luò)小組;C發(fā)言人:公司相company

face

4.最后，危機(jī)管理小組中應(yīng)當(dāng)有一位唱反調(diào)的人，這個(gè)人必須是一個(gè)在任何情況下都敢于明確地說(shuō)出自己意見(jiàn)的人。

總之，要想取得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，公司在控制危機(jī)時(shí)就應(yīng)更多地關(guān)注消費(fèi)者的利益而不僅僅是公司的短期利益。第四十六頁(yè)，共70頁(yè)第五階段：危機(jī)的解決--速度是關(guān)鍵,危機(jī)不等人。

最壞可能,最快速度,最權(quán)威發(fā)布,最便捷溝通,最負(fù)責(zé)態(tài)度,最公正解決,最滿意效果

第六階段：從危機(jī)中獲利--總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)第四十七頁(yè)，共70頁(yè)三.危機(jī)中與新聞媒介的溝通方法

1.制定溝通政策:指定新聞發(fā)言人,統(tǒng)一對(duì)外表態(tài)口徑及可對(duì)外發(fā)布的消息.如:領(lǐng)導(dǎo)親自出馬,展現(xiàn)其負(fù)責(zé),有能力,決心,誠(chéng)心形象

2.預(yù)作準(zhǔn)備:語(yǔ)言適當(dāng),詞語(yǔ)準(zhǔn)確,積極.如”安全,關(guān)注,長(zhǎng)期良好關(guān)系”3.與記者建立良好關(guān)系:尊重,坦誠(chéng),感謝

4.妥善應(yīng)答:簡(jiǎn)潔明了;盡量引用真憑實(shí)據(jù);把問(wèn)題引向有利于企業(yè)的事實(shí);變負(fù)面陳述為正面陳述;永遠(yuǎn)不重復(fù)記者所說(shuō)不合時(shí)宜的話5.掌握時(shí)間:”10秒鐘間隙法”,時(shí)間約定,另約6.非語(yǔ)言溝通:服裝,身體語(yǔ)言----站直,坐好,目光交流,以”關(guān)鍵人物”為核心,適當(dāng)面部表情,不過(guò)激

7.保持控制:合適的環(huán)境;選擇問(wèn)題和提問(wèn)者;選擇合適的時(shí)間接受采訪;調(diào)整好心態(tài);果斷收尾第四十八頁(yè)，共70頁(yè)驚心動(dòng)魄的一幕一天早晨，新澤西州新伯倫瑞克市強(qiáng)生公司主管公關(guān)的副總裁勞倫斯·福特辦公室的電話鈴響了。電話里傳來(lái)的消息使福特驚呆了。《芝加哥太陽(yáng)時(shí)報(bào)》的一名記者說(shuō)，強(qiáng)生公司生產(chǎn)的超強(qiáng)退熱凈膠囊內(nèi)含有的氰化物，顯然已造成那個(gè)城市一些人死亡。記者要求進(jìn)一步了解這種藥物的生產(chǎn)情況。后來(lái)，醫(yī)生確定芝加哥有7人因眼用含有氰化物的退熱凈膠囊致死。這個(gè)消息在幾百萬(wàn)服用退熱凈和千百萬(wàn)家里備有退熱凈的美國(guó)人中引起了極大恐慌。公司的聲譽(yù)和財(cái)政命運(yùn)危若累卵。但短短幾星期后，危機(jī)不但度過(guò)．而且新聞界高級(jí)人士和公共關(guān)系專家對(duì)強(qiáng)生公司公關(guān)傳播技巧和公司經(jīng)營(yíng)原則及表現(xiàn)一致給予好評(píng)。?第四十九頁(yè)，共70頁(yè)強(qiáng)生公司是怎樣處理這次危機(jī)的呢?1.首先是調(diào)查和弄清事故真象。這種毒物是由于生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題還是有人故意放入退熱凈膠囊的?是不是有兇手在運(yùn)輸途中或是在貨架上將氰化物放入退熱凈瓶中的呢?如果是有意放的，那為什么要這么干呢?

這個(gè)兇手是對(duì)強(qiáng)生公司還是對(duì)某些商店懷恨在心?或者說(shuō)投

毒者只是想證明自己有能力毀掉一個(gè)陌生人的性命而毫無(wú)目的地殺人?兇手是誰(shuí)?!更重要的，商店貨架和人們手中干百萬(wàn)瓶退熱凈還有多少瓶含有這種致命毒物呢?強(qiáng)生公司沒(méi)有等調(diào)查員施加壓力才采取行動(dòng)，而是立即主動(dòng)和聯(lián)邦調(diào)查人員密切合作，還懸賞10萬(wàn)美元捉拿罪犯。第五十頁(yè)，共70頁(yè)2.信息開(kāi)放政策但徹底弄清真象，公之于眾、平息恐慌需要一定時(shí)間。而這段時(shí)間內(nèi)，強(qiáng)生公司就有可能被傳播媒介、公眾輿論，甚至流言弄垮。值得贊賞的是，危機(jī)一爆發(fā)，公司最高管理部門就毫不猶豫地實(shí)行了信息開(kāi)放政策。這完全符合公司早巳成文的信條。信條稱，公司首先對(duì)“使用我們產(chǎn)品和接受我們服務(wù)的人”負(fù)責(zé)，還說(shuō)：“在商業(yè)社會(huì)，每—·個(gè)商業(yè)行動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生社會(huì)后果，都會(huì)引起公眾的興趣。企業(yè)無(wú)論是招工、建筑、買賣，一切行動(dòng)既是為自己也是為人民。它必須準(zhǔn)備承當(dāng)全部責(zé)任。”主管公關(guān)的副總裁福特作過(guò)新聞工作，深知傳播與溝通的重要，也頗有經(jīng)驗(yàn)。他做的第一件事就是派一名副手乘公司飛機(jī)直飛芝加哥收集第一手情況。同時(shí)，他臨時(shí)配備了大?第五十一頁(yè)，共70頁(yè)批電話機(jī)，并從子公司抽調(diào)50名公關(guān)人員到總部來(lái)接電話。這個(gè)快速行動(dòng)使記者們能夠不費(fèi)周折就和公司取得聯(lián)系，以保證信息開(kāi)放渠道暢通和防止不準(zhǔn)確信息流傳。果然，公司公關(guān)部被新聞?dòng)浾叩碾娫挵鼑?，頭10天就接到1411次電話，在有關(guān)此事的新聞報(bào)道平靜下來(lái)之前，電話次數(shù)達(dá)到2500個(gè)。強(qiáng)生公司收到剪報(bào)公司送來(lái)的有關(guān)這次危機(jī)的新聞報(bào)道共12萬(wàn)條。但這對(duì)強(qiáng)生公司是十分值得的。由于實(shí)行信息開(kāi)放政策，及時(shí)通報(bào)情況，獲得了新聞界的理解和積極配合，無(wú)形中控制廠輿論和事態(tài)的惡化。由于廣泛的新聞報(bào)道，90％以上公眾在事件發(fā)生—個(gè)星期后就知道了不要再服用退熱凈膠囊。到第二個(gè)星期，90％以上公眾便知道了責(zé)任不在強(qiáng)生公司。第五十二頁(yè)，共70頁(yè)3.巨資回收?

與此同時(shí)，強(qiáng)生公司以巨資回收這些膠囊2200萬(wàn)瓶。經(jīng)過(guò)對(duì)8百萬(wàn)個(gè)回收膠囊的化驗(yàn)檢查，調(diào)查人員確認(rèn)氰化物不是在生產(chǎn)過(guò)程中而是在貨架上進(jìn)入膠囊的。這次徹底的、代價(jià)昂貴的化驗(yàn)發(fā)現(xiàn)只有8瓶退熱凈被撬過(guò)，其中只有75粒膠囊含有氰化物。而其中兩瓶是在這一不幸事件的第一批新聞報(bào)道公布之后發(fā)現(xiàn)的。事件過(guò)去了，但危機(jī)并沒(méi)有完全消除。強(qiáng)生公司退熱凈的形象損害極大。它的市場(chǎng)占有率幾天之內(nèi)從37％跌到6％。盡管廣泛、友好的新聞報(bào)道使大多數(shù)公眾相信該產(chǎn)品是安全的，這起破壞事件是偶然的。然而，退熱凈和突然死亡之間的聯(lián)系仍然潛意識(shí)地存在于許多人的腦海中。?第五十三頁(yè)，共70頁(yè)4.復(fù)興運(yùn)動(dòng)

專家們勸強(qiáng)生公司，如果決定繼續(xù)銷售這種藥物，專家們勸強(qiáng)生公司，如果決定繼續(xù)銷售這種藥物，就必須改變名稱和形象。強(qiáng)生公司拒絕了，他們決心開(kāi)展退熱凈復(fù)興運(yùn)動(dòng)，徹底消除這一事件的陰影，使退熱凈成為經(jīng)得起任何風(fēng)浪的愈加光輝的產(chǎn)品形象。第五十四頁(yè)，共70頁(yè)

首先，強(qiáng)生公司設(shè)計(jì)了一種防撬的退熱凈膠囊容器，并堅(jiān)決支持通過(guò)聯(lián)邦立法把擅自改變藥品性能定為重罪和規(guī)定對(duì)多種藥品實(shí)行防撬包裝。為此，公司代表走訪廠60多名國(guó)會(huì)議員爭(zhēng)取他們的支持。?第五十五頁(yè)，共70頁(yè)其次，在中毒案發(fā)生6個(gè)星期之后，決定在紐約舉行30個(gè)城市的電視電話會(huì)議。公司的公關(guān)顧問(wèn)以驚人速度對(duì)這次會(huì)議作了充分準(zhǔn)備。選擇適當(dāng)會(huì)議室，準(zhǔn)備新聞材料，安排衛(wèi)星傳送。在費(fèi)城、芝加哥、洛杉磯和華盛頓等城市安排了雙向音頻設(shè)備，供那里的記者直接向紐約的公司經(jīng)理人員提問(wèn)題。會(huì)議請(qǐng)柬發(fā)出2500封。500多名新聞界代表出席會(huì)議。在會(huì)議上，公司最高行政官員和其它官員都講了話，還向新聞界公正和負(fù)責(zé)的報(bào)道表示衷心感謝，并展示和分發(fā)了新的安全包裝的退熱凈。聽(tīng)眾還聽(tīng)了聯(lián)邦食品和藥物管理局長(zhǎng)的錄像講話。會(huì)議之后，強(qiáng)生公司立即展開(kāi)一場(chǎng)大規(guī)模的廣告宣傳和銷售運(yùn)動(dòng)。第五十六頁(yè)，共70頁(yè)再次，為了使公眾克服心理上的抵制，公司邀請(qǐng)那些已將手頭的退熱凈膠囊扔掉的人打免費(fèi)長(zhǎng)途電話，索取免費(fèi)提供的一瓶新包裝的藥，而且不需出示任何東西來(lái)證明過(guò)去買過(guò)這種藥。索取免費(fèi)小瓶的免費(fèi)電話一共打了32．5萬(wàn)多個(gè)。公司又在總發(fā)行量4000萬(wàn)份的周末報(bào)紙上刊登附有贈(zèng)券的廣告，任何人憑券購(gòu)買退熱凈可以享受2．50美元的折扣。這意味著消費(fèi)者可以免費(fèi)得到—小包退熱凈。廣告的標(biāo)題很動(dòng)人：《謝謝你，美國(guó)》。公司還把5000萬(wàn)顆膠囊送給醫(yī)生，讓他們免費(fèi)發(fā)給病人，借此表明醫(yī)務(wù)界對(duì)這種藥品的可靠性是信任的?；謴?fù)公眾信任的工作代價(jià)是巨大的，但極為成功．以至在那些死亡報(bào)道6個(gè)月之后，退熱凈又重新占領(lǐng)了市場(chǎng)售銷額的32％。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，這次公關(guān)勝利的意義還在今后的發(fā)展中。第五十七頁(yè)，共70頁(yè)35次緊急電話一次，一位名叫基泰絲的美國(guó)記者，來(lái)到日本東京的奧達(dá)克余百貨公司。她買了一臺(tái)“索尼”牌唱機(jī)，準(zhǔn)備作為見(jiàn)面禮，送給住在東京的婆家。售貨員彬彬有禮，特地為她挑了一臺(tái)未啟封包裝的機(jī)子。

．回到住所，基泰絲開(kāi)機(jī)試用時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)該機(jī)沒(méi)有裝內(nèi)件，根本無(wú)法使用。她不由得火冒三丈，準(zhǔn)備第二天一早就去“奧達(dá)克余”交涉，并迅速寫(xiě)好一篇新聞稿，題目是《笑臉背后的真面目》，準(zhǔn)備第二天送報(bào)社。第二天一早，基泰絲在動(dòng)身之前，忽然收到“奧達(dá)克余”打來(lái)的道歉電話。50分鐘以后，一輛汽車趕到她的住處。第五十八頁(yè)，共70頁(yè)從車上跳下“奧達(dá)克余”的副經(jīng)理和提著大皮箱的職員。兩人一進(jìn)客廳便俯首鞠躬，表示特來(lái)請(qǐng)罪。除了送來(lái)一臺(tái)新的合格的唱機(jī)外，又加送蛋糕一盒、毛巾—套和著名唱片一張。接著，副經(jīng)理又打開(kāi)記事簿，宣讀了一份備忘錄.上面記載著公司通宵達(dá)旦地糾正這一失誤的全部經(jīng)過(guò)。原來(lái)，昨天下午4時(shí)30分清點(diǎn)商品時(shí)，售貨員發(fā)現(xiàn)錯(cuò)將一個(gè)空心貨樣賣給廠顧客。她立即報(bào)告公司警衛(wèi)迅速尋找，但為時(shí)已遲。此事非同小可。經(jīng)理接到報(bào)告后，馬上召集有關(guān)人員商議。當(dāng)時(shí)只有兩條線索可循，即顧客的名字和她留下的一張“美國(guó)快遞公司”的名片。據(jù)此，奧達(dá)克余公司連夜開(kāi)始了一連串無(wú)異于大海撈針的行動(dòng)：打了32次緊急電話，向東京各大賓館查詢，但都沒(méi)有結(jié)果。再打電話問(wèn)紐約“美國(guó)快遞公司”總部，深夜接到回電，得知顧客在美國(guó)父母的電話號(hào)碼。接著又打電話去美國(guó)，得知顧客在東京婆家的電話號(hào)碼。終于弄清了這位顧客在東京期間的住址和電話。這期間所打的緊急電話，合計(jì)35次!這—切使基泰絲深受感動(dòng)。她立即重寫(xiě)了新聞稿，題日叫做：35次緊急電話。第五十九頁(yè)，共70頁(yè)?肯德基危機(jī)管理的六種武器

除了積極配合政府官員出面吃雞、力圖穩(wěn)定消費(fèi)信心之外，肯德基等特別容易被危機(jī)波及的公司本身應(yīng)該如何抵消那種在動(dòng)物之間迅速傳播并致命的疾病可能對(duì)公司運(yùn)營(yíng)造成的負(fù)面影響？對(duì)此，散落在全球每一個(gè)角落的肯德基連鎖店，經(jīng)過(guò)50多年的危機(jī)洗禮，早已形成了一套自動(dòng)的危機(jī)管理反饋機(jī)制。第六十頁(yè)，共70頁(yè)1.媒介溝通：搶占先機(jī)公關(guān)專家帕金森認(rèn)為，危機(jī)中傳播失誤所造成的真空，會(huì)很快被顛倒黑白、胡說(shuō)八道的流言所占據(jù)，“無(wú)可奉告”的答復(fù)尤其會(huì)產(chǎn)生此類問(wèn)題。盡管如此，肯德基的警覺(jué)還是令人驚訝。當(dāng)記者將采訪提綱傳至百勝集團(tuán)總部，半小時(shí)后便接到了對(duì)方的電話。“現(xiàn)在是我為您服務(wù)，我非常愿意為您解答一切問(wèn)題。”百勝餐飲集團(tuán)公共事務(wù)部總監(jiān)王群用極其誠(chéng)懇的語(yǔ)調(diào)回答?！?時(shí)40分我收到您的采訪提綱，在9時(shí)46分我已經(jīng)給您發(fā)過(guò)去了三份文件：《肯德基有關(guān)禽流感問(wèn)題的媒體Q＆A》；《關(guān)于肯德基危機(jī)處理的對(duì)外答復(fù)》；《肯德基有信心有把握為消費(fèi)者把關(guān)》?；蛟S對(duì)您了解整個(gè)事情有幫助，請(qǐng)查收。”如何應(yīng)對(duì)媒體的危機(jī)提問(wèn)，肯德基似乎完全是程序化的管理。第六十一頁(yè)，共70頁(yè)2.提供標(biāo)準(zhǔn)化的聲音面對(duì)危機(jī)的肯德基，絕不允許有第二個(gè)聲音出現(xiàn)。在這個(gè)“特殊時(shí)刻”，所有來(lái)自媒體的問(wèn)題，都統(tǒng)一由百勝的公共事務(wù)部出面安排采訪?！拔覀兪强系禄袊?guó)公司，發(fā)生在其他國(guó)家的事不屬于我們的職責(zé)范圍內(nèi)。”

“我們的雞肉都是來(lái)自國(guó)內(nèi)的供貨商，不是來(lái)自疫區(qū)，所以不會(huì)出任何問(wèn)題?！钡诹?yè)，共70頁(yè)3.應(yīng)急計(jì)劃首抓源頭“成立危機(jī)處理小組是第一反應(yīng)。危機(jī)一旦出現(xiàn)苗頭，我們的危機(jī)處理小組就開(kāi)始啟動(dòng)。其組成人員覆蓋了危機(jī)可能涉及到的一切部門，比方銷售部、公共事務(wù)部，等等，收集各種信息，比如中國(guó)政府出臺(tái)的有關(guān)政策，媒體及社會(huì)公眾的反應(yīng)等等，并及時(shí)對(duì)危機(jī)造成的影響做出反饋，直接向中國(guó)區(qū)總裁匯報(bào)。”王說(shuō)。對(duì)于供貨商的控制則是危機(jī)處理小組的第一事務(wù)。對(duì)供應(yīng)商的每一批供貨都要求出具由當(dāng)?shù)貏?dòng)物檢疫部門簽發(fā)的《出縣境動(dòng)物產(chǎn)品檢疫合格證明》和《動(dòng)物及動(dòng)物產(chǎn)品運(yùn)載工具消毒證明》，并證明所有的供貨“來(lái)自非疫區(qū)，無(wú)禽流感”。“一旦發(fā)現(xiàn)有任何供應(yīng)商出現(xiàn)任何問(wèn)題，公司都會(huì)立刻轉(zhuǎn)向改用其他合