基于IPD的研發(fā)項目管理(沒有廢話-全是干貨)

1基于IPD的研發(fā)工程管理十二月23內(nèi)容提要工程管理的根本概念工程組織結(jié)構(gòu)工程目標(biāo)管理工程需求管理產(chǎn)品開發(fā)流程回憶工程方案制定工程方案控制質(zhì)量與本錢管理風(fēng)險管理工程溝通管理前言-工程管理歷史經(jīng)驗式工程管理〔30年代前〕1917年HenryL.Gantt創(chuàng)造甘特圖20世紀(jì)30年代：里程碑〔Milestone〕的提出與廣泛應(yīng)用傳統(tǒng)工程管理〔40年代-80年代〕1957年杜邦公司應(yīng)用CPM〔CriticalPathMethod，關(guān)鍵路徑法〕，使維修停工時間由125小時銳減為78小時。1958年美國海軍在北極星導(dǎo)彈工程應(yīng)用PERT〔ProgramEvaluation&ReviewTechniques,方案評審技術(shù)〕，縮短了2年工期〔方案時間8年〕?，F(xiàn)代工程管理〔80年代以后〕工程管理形成系統(tǒng)學(xué)科。由PMI與IPMA協(xié)會創(chuàng)立并完善工程管理標(biāo)準(zhǔn)。工程概念工程(Project)定義創(chuàng)造唯一的產(chǎn)品或效勞的時限性工作。〔美國工程管理協(xié)會-PMI〕：工程是為了在規(guī)定的時間、費用和性能參數(shù)下滿足特定的目標(biāo)而由一個人或者一個組織所進(jìn)行的具有規(guī)定的開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)的獨特的活動集合。工程的例子：新產(chǎn)品/新效勞的開發(fā)工程房地產(chǎn)開發(fā)工程大型體育比賽工程或文娛演出工程咨詢工程、企業(yè)管理變革工程工程的特征目的性具有特定而明確的最終目標(biāo)時限性具有明確的開端和明確的結(jié)束，歷時有限唯一性每個工程只發(fā)生一次合作性由一系列具有內(nèi)在聯(lián)系的活動組成，靠工程團(tuán)隊的努力來實現(xiàn)以O(shè)DM為例說明工程與運作“一切皆工程〞？何為運作(Operation)？日常工作顯著區(qū)別運作具有連續(xù)性和重復(fù)性的列車按時刻運行表運行工程那么是有時限性和唯一性的某次軍用物資的運輸工程管理工程管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到工程活動中去，以滿足或超過工程干系人的要求和期望。工程干系人發(fā)起人工程經(jīng)理、工程成員外圍執(zhí)行組織客戶、用戶其它約束三角形范圍S質(zhì)量Q本錢C時間T工程管理五大過程啟動過程〔Initiating〕：授權(quán)批準(zhǔn)一個工程或階段。方案過程〔Planning〕：界定和改進(jìn)工程目標(biāo)，從各種備選的行動方案中選擇最好的方案，制定工程方案。實施過程〔Executing〕：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行方案?？刂七^程〔Controlling〕：通過定期監(jiān)控和測量進(jìn)展，確定與方案存在的偏差，以便在必要的時候采取糾正措施，從而確保工程目標(biāo)的實現(xiàn)。收尾過程〔Closing〕：工程或階段的正式接收并到達(dá)有序的結(jié)果。啟動計劃控制實施收尾工程管理過程是重疊的收尾案例：點鈔機(jī)工程管理九大知識領(lǐng)域滿足或超過工程干系人的需求和期望工程干系人的需求和期望工具、技術(shù)工具、技術(shù)范圍管理時間管理本錢管理質(zhì)量管理人力資源溝通管理風(fēng)險管理采購管理工程綜合管理九大知識領(lǐng)域和五個過程之間的關(guān)系知識領(lǐng)域項目管理過程啟動計劃執(zhí)行控制收尾綜合管理啟動項目計劃編制項目計劃執(zhí)行總體變更控制項目收尾范圍管理工作范圍計劃工作范圍定義范圍變更控制

時間管理

活動定義、排序活動工期估算進(jìn)度表編制

進(jìn)度控制

費用管理

資源計劃費用估算費用預(yù)算分配費用控制

質(zhì)量管理

質(zhì)量計劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制

人力資源管理

組織計劃人員獲取團(tuán)隊建設(shè)

溝通管理

溝通計劃信息發(fā)布項目狀況匯報風(fēng)險管理

風(fēng)險識別風(fēng)險量化分析風(fēng)險應(yīng)對計劃

風(fēng)險監(jiān)控

采購管理

采購計劃詢價計劃供應(yīng)商選擇合同管理

合同收尾產(chǎn)品管理VS工程管理計劃概念制定市場細(xì)分策略調(diào)整&優(yōu)管理市場細(xì)分并評估績效理解市場市場細(xì)分組合分析制定細(xì)分市場策略及計劃調(diào)整/優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃管理細(xì)分市場并評估績效產(chǎn)品評審委員會集成組合管理團(tuán)隊（IPMT）開發(fā)驗證發(fā)布生命周期市場信息客戶反饋競爭信息技術(shù)趨勢產(chǎn)品組合市場管理平臺與技術(shù)的開發(fā)IPD流程一流的子流程項目管理配置與變更技術(shù)評審CBB文檔管理質(zhì)量管理采購/外協(xié)管理軟硬件設(shè)計管道管理考評平衡記分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（業(yè)務(wù)，技術(shù)）CBB－重用產(chǎn)品戰(zhàn)略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT產(chǎn)品戰(zhàn)略需求管理工程成功和失敗的主要因素外部挑戰(zhàn)產(chǎn)品生命周期大幅縮短客戶需求多變，對產(chǎn)品質(zhì)量與性能的要求越來越高技術(shù)開展迅猛價格競爭導(dǎo)致利潤持續(xù)下滑關(guān)鍵人才短缺……討論：企業(yè)研發(fā)工程管理存在的問題內(nèi)部問題工程目標(biāo)工程組織產(chǎn)品開發(fā)流程方案控制質(zhì)量與本錢管理風(fēng)險管理……內(nèi)容提要工程管理的根本概念工程組織結(jié)構(gòu)工程目標(biāo)管理工程需求管理產(chǎn)品開發(fā)流程回憶工程方案制定工程方案控制質(zhì)量與本錢管理風(fēng)險管理工程溝通管理工程組織形式職能型組織結(jié)構(gòu)不注重客戶，人們強(qiáng)烈忠誠于自己的部門，而不是工程或客戶；但減少了重復(fù)工作，有專業(yè)化的好處。工程型組織結(jié)構(gòu)本錢低效，工程間缺乏知識信息交流；但能控制資源，對客戶高度負(fù)責(zé)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)綜合上述優(yōu)點，但管理運作的復(fù)雜性提高了。職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：資源共享，集中專業(yè)化使用。缺點：職能分割，客戶響應(yīng)緩慢，工程成員積極性不高，交流溝通困難。適用：規(guī)模較小的，以技術(shù)為重點的內(nèi)部工程，不適用于時間限制性強(qiáng)或需要對變化快速響應(yīng)的工程。產(chǎn)品總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程部測試質(zhì)量軟件部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：工程經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，成員全職，發(fā)揮團(tuán)隊精神，決策反響速度快。以市場/客戶為導(dǎo)向。缺點：資源配置重復(fù)，規(guī)章制度執(zhí)行不一致，工程間溝通少。適用：包括多個相似工程的單位或組織以及長期的、大型的、重要的和復(fù)雜的工程，不適用于規(guī)模小的企業(yè)。產(chǎn)品總監(jiān)工程經(jīng)理1工程經(jīng)理3工程經(jīng)理4工程經(jīng)理5工程經(jīng)理2硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3矩陣型組織結(jié)構(gòu)供應(yīng)部生產(chǎn)部財務(wù)部生產(chǎn)部長財務(wù)部長服務(wù)部長服務(wù)部制造總監(jiān)總裁技術(shù)管理中心工藝部PDT經(jīng)理PDT經(jīng)理市場總監(jiān)結(jié)構(gòu)部…電氣部總工實驗室……產(chǎn)品經(jīng)理…產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品總監(jiān)助理品質(zhì)部品質(zhì)部長供應(yīng)部長矩陣型組織結(jié)構(gòu)研發(fā)與行銷管理委員會工程管理部技術(shù)開發(fā)部總工辦市場部財務(wù)部其他職能部門中試研究室硬件研究室測試研究室結(jié)構(gòu)研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3矩陣結(jié)構(gòu)的特點優(yōu)點：工程是工作的焦點，通過工程協(xié)調(diào)員或工程經(jīng)理可以使各工程目標(biāo)平衡，防止資源重復(fù)。缺點：團(tuán)隊成員為兩個以上主管工作。當(dāng)有沖突時，會處于兩難困境；員工的職業(yè)開展可能受到一定的限制。適用：需要利用多個職能部門的資源而且技術(shù)相對復(fù)雜，不需要關(guān)鍵技術(shù)人員全職為工程工作，特別是某個工程需要同時共享某些技術(shù)人員時。研發(fā)組織形式比較總結(jié)矩陣型組織類型工程特征職能型弱矩陣型平衡矩陣強(qiáng)矩陣工程管理行政人員兼職兼職兼職兼職/專職專職工程型限制較多低→中中→高高→所有85－100％專職15－60％工程經(jīng)理/企劃經(jīng)理專職50－95％專職工程經(jīng)理/工程主管工程經(jīng)理/企劃經(jīng)理0－25％兼職工程經(jīng)理的權(quán)力工程協(xié)調(diào)人/工程負(fù)責(zé)人專職工程人員比例很少或無完全沒有兼職工程協(xié)調(diào)人/工程負(fù)責(zé)人工程經(jīng)理工程經(jīng)理的頭銜

低中高適用的工程復(fù)雜性案例研討-通用工程管理部門這個案例，對我們有什么啟示？矩陣結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊〔PDT〕〔舉例〕PDT采用基于矩陣結(jié)構(gòu)的跨職能核心工程小組法，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。制造效勞核心小組組長協(xié)調(diào)人質(zhì)量市場營銷開發(fā)采購硬件軟件結(jié)構(gòu)工藝財務(wù)測試工裝外圍組/擴(kuò)展組核心小組組長在不同職能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響；組員完全代表相應(yīng)的職能部門；核心小組組長和成員有工程權(quán)力和責(zé)任；職能部門經(jīng)理〔資源經(jīng)理〕關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是工程的日常決策。跨部門核心小組領(lǐng)導(dǎo)整個工程小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個PDT團(tuán)隊，直接對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)；將分配工程職責(zé)到PDT核心組成員；啟開工程和保持工程正常溝通，當(dāng)無法達(dá)成一致時做出決策；與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排，提交業(yè)務(wù)方案和建議；從公司管理層獲得承諾，并確保所需要的資源的到位；及時提供工程的進(jìn)展情況；工程經(jīng)理〔LPDT)的角色及職責(zé)管理整個工程小組：確保財務(wù)、開發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購、市場行銷和銷售方案互相耦合；為所開發(fā)產(chǎn)品包制定和管理跨職能部門的方案；制作和綜合工程交付件、預(yù)算和時間進(jìn)度承諾；對整個工程準(zhǔn)備工作分解結(jié)構(gòu)圖〔WBS〕，并指導(dǎo)各職能部門的核心工程組成員詳細(xì)制定各職能領(lǐng)域的WBS；制定和維護(hù)工程方案，確保根據(jù)時間表、預(yù)算和規(guī)格說明書執(zhí)行各類活動；進(jìn)行風(fēng)險評估和制定風(fēng)險管理方案；跟蹤問題直到問題解決；管理工程更改控制；確保合法的有調(diào)整的需求被滿足。工程經(jīng)理〔LPDT)的角色及職責(zé)〔續(xù)〕成功的工程經(jīng)理應(yīng)確保50％的關(guān)注點在管理方面業(yè)務(wù)才干25%(軟硬件)開發(fā)技能15%市場技能15%工程管理技能35%團(tuán)隊合作技能10%工程管理35％業(yè)務(wù)25％團(tuán)隊合作10％市場15％開發(fā)15％工程經(jīng)理技能構(gòu)成理論學(xué)習(xí)：參加工程經(jīng)理知識和技能培訓(xùn)。鍛煉：周邊部門鍛煉〔如：市場部、用戶效勞部、制造部等〕，提高產(chǎn)品全流程意識和技能。工程實踐：通過在工程經(jīng)理助理等崗位上進(jìn)行培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗。共同探討：與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的工程經(jīng)理進(jìn)行探討。如何培養(yǎng)工程經(jīng)理一、作為PDT核心小組的職能專家負(fù)責(zé)職能領(lǐng)域的設(shè)計并解決問題代表職能部門做決策共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果〔管理工程方案，履行PDT與IPMT的合同〕對方案、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報二、對職能部門的交付負(fù)責(zé)充當(dāng)與職能部門的橋梁向職能部門經(jīng)理匯報工程情況應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)工程核心干系人的職責(zé)三、協(xié)同外圍小組的活動管理職能部門外圍組的工程方案和預(yù)算負(fù)責(zé)PDT與職能部門間的信息交換在職能部門內(nèi)對設(shè)計/工程進(jìn)行評審向職能經(jīng)理提供外圍組成員的工程績效輸入工程核心干系人的職責(zé)〔續(xù)〕問：如果不能提供合格的PDT成員，怎么辦？執(zhí)行工程方案，完成產(chǎn)品定義、設(shè)計、測試等工作〔關(guān)注于特定的專業(yè)任務(wù)，“Justdoit〞〕向PDT成員和資源部門經(jīng)理報告工程時間表、預(yù)算、風(fēng)險和開發(fā)工具需求向PDT成員報告工程交付件狀態(tài)和出現(xiàn)問題應(yīng)PDT的要求參加PDT會議〔如需要〕在特殊情況下，PDT小組可能沒有外圍小組工程外圍干系人的職責(zé)〔續(xù)〕支持PDT工作在預(yù)算、質(zhì)量和時間范圍之內(nèi)，實現(xiàn)對工程的承諾防止直接控制工程，但提供技術(shù)方面的指導(dǎo)和建議協(xié)調(diào)跨工程的技術(shù)合作建立優(yōu)秀的功能〔能力〕招聘和培養(yǎng)員工，及對員工進(jìn)行績效考評定義職能部門的策略、指導(dǎo)原那么、工具和標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)改進(jìn)職能部門根底設(shè)施，支持產(chǎn)品開發(fā)管理流程的不斷優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)職能部門的工程執(zhí)行職能部門預(yù)算職能部門(資源部門)經(jīng)理的職責(zé)管理“人〞，而不是“工程〞演練每一組根據(jù)本組研發(fā)工程的特點，選擇相應(yīng)的組織形式，確定工程經(jīng)理，組建自己的工程組；作出說明：本工程組織結(jié)構(gòu)的選擇依據(jù)，準(zhǔn)備如何克服該組織形式的缺點？內(nèi)容提要工程管理的根本概念工程組織結(jié)構(gòu)工程目標(biāo)管理工程需求管理產(chǎn)品開發(fā)流程回憶工程方案制定工程方案控制質(zhì)量與本錢管理風(fēng)險管理工程溝通管理工程目標(biāo)的制定〔SMART原那么〕 明確性〔Specific〕最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及何時完成？可度量性〔Measurable〕你能在多大程度上測量最終目標(biāo)的完成情況？可完成性〔Achievable〕最終目標(biāo)是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？相關(guān)性〔Relevant〕最終目標(biāo)是否符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、是否值得進(jìn)行下去？可跟蹤性〔Time-bound〕你能夠?qū)φ麄€工程的時間進(jìn)程進(jìn)行跟蹤檢查嗎？如何描述工程目標(biāo)工程范圍說明是對工程需要做什么的定義。工程范圍說明界定工程的特征和邊界，工程交付的產(chǎn)品和效勞的特點以及工程驗收和范圍控制的方法。具體包括以下要素：工程目標(biāo)產(chǎn)品或效勞的要求和特征工程交付條件產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)工程制約因素工程完成需要的條件初始工程組織初始工程范圍說明由工程發(fā)起人提供，在工程啟動后還要由工程管理團(tuán)隊進(jìn)一步具體化。工程范圍說明包含的要素因工程類型而異。初始風(fēng)險定義進(jìn)度里程碑本錢量化估計工程結(jié)構(gòu)管理要求批準(zhǔn)條件有關(guān)單位：東方公司向具有建設(shè)部建筑一級認(rèn)證企業(yè)的承約商征求辦公大樓建設(shè),工程目標(biāo)是：建設(shè)12345平方米高3層框架結(jié)構(gòu)的辦公大樓。1、工作表述承約商將執(zhí)行下面任務(wù)：主體框架工程建設(shè)、建筑設(shè)備安裝、裝修工程。2、要求承約商應(yīng)根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，提供施工方案和施工方案。3、交付物符合國家建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的辦公大樓。4、東方公司提供的條款東方公司將向承約商提供辦公大樓施工圖紙。5、需求信息承約商在執(zhí)行工作之前，必須獲得東方公司對施工方案的認(rèn)可。案例：工程目標(biāo)描述6、合同類型合同必須以一個商定的價格，給提供滿足需求建議書要求工作的承約商付款。7、到期日承約商必須最遲在2月28日以前向東方公司提交5份建議書備份。8、時間表東方公司希望在3月30日前選中一家承約商。這個工程需要完成的時限是6個月，從5月1日到10月30日，所有的交付物必須不遲于10月30日提供給東方公司。9、付款方式當(dāng)工程完成了1/3時付總額的1/3當(dāng)工程完成了2/3時再付總額的1/3當(dāng)東方公司已經(jīng)滿意于工程100%的完成，并且承約商已經(jīng)履行了全部契約義務(wù)時再付出總額的最后1/3目標(biāo)描述〔續(xù)〕10、申請書內(nèi)容承約商的申請書至少必須包括如下內(nèi)容：〔1〕方法。承約商能清晰地理解需求建議書，理解什么是被期望到達(dá)的要求。而且要詳細(xì)描述承約商領(lǐng)導(dǎo)工程的方法，要求對每個任務(wù)的詳細(xì)描述，任務(wù)如何完成的詳細(xì)描述。〔2〕交付物。承約商要提供交付物的詳細(xì)描述?！?〕進(jìn)度方案。列出甘特圖或網(wǎng)絡(luò)圖表，列出每月要執(zhí)行的詳細(xì)任務(wù)的時間表，以便在要求的工程完成日期內(nèi)能夠完成工程。〔4〕經(jīng)驗。表達(dá)一下承約商最近已經(jīng)執(zhí)行的工程，包括客戶姓名、地址和在號碼?！?〕人事安排。列出將被指定為工程主要負(fù)責(zé)人的姓名和詳細(xì)簡歷，以及他們在類似工程中的成績。〔6〕本錢。必須說明總本錢并提供一份工程的預(yù)算清單。案例：目標(biāo)描述〔續(xù)〕11、申請書評價標(biāo)準(zhǔn)〔1〕方案〔30%〕。承約商提出建設(shè)方案?！?〕經(jīng)驗〔30%〕。被指定執(zhí)行此工程的承約商和主要負(fù)責(zé)人的執(zhí)行類似工程的經(jīng)驗。〔3〕本錢〔30%〕。承約商申請書中所列的固定本錢?！?〕進(jìn)度方案〔10%〕。為了要在工程完成之日期內(nèi)或在此日期之前完成工程，承約商應(yīng)提供詳細(xì)的施工方案。案例：工程目標(biāo)描述〔續(xù)〕演練每一組確定一個可行的工程，寫下工程的名稱；制定工程目標(biāo)；選代表向其他小組介紹自己的工程；本次培訓(xùn)將對此假定的工程進(jìn)行反復(fù)演練。內(nèi)容提要工程管理的根本概念工程組織結(jié)構(gòu)工程目標(biāo)管理工程需求管理產(chǎn)品開發(fā)流程回憶工程方案制定工程方案控制質(zhì)量與本錢管理風(fēng)險管理工程溝通管理基于市場需求的工程管理總體思路公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司經(jīng)營目標(biāo)現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析市場信息客戶反饋競爭對手信息技術(shù)發(fā)展趨勢現(xiàn)有產(chǎn)品組合理解市場定義細(xì)分市場業(yè)務(wù)SWOT分析投資組合分析制定業(yè)務(wù)策略制定業(yè)務(wù)路標(biāo)技術(shù)和平臺規(guī)劃技術(shù)與平臺開發(fā)產(chǎn)品候選概念業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃與資源管道管理投資決策管理團(tuán)隊概念開發(fā)驗證發(fā)布項目啟動立項決策系統(tǒng)初驗產(chǎn)品發(fā)布立項概念評審生命周期資源分配業(yè)務(wù)表現(xiàn)數(shù)據(jù)項目管理數(shù)據(jù)項目開發(fā)團(tuán)隊項目管理系統(tǒng)工程技術(shù)管理質(zhì)量保證規(guī)劃產(chǎn)出支撐客戶購置標(biāo)準(zhǔn)分析〔$APPEALS〕客戶$APPEALS每個維度都包括了多個要素市場需求調(diào)研的步驟－－1、確定誰是你的客戶？2、進(jìn)行單個與群體的訪談3、客戶需求和期望定義每個維度都包括了多個要素4、確認(rèn)客戶購置標(biāo)準(zhǔn)和需求的優(yōu)先次序----根本的〔Basic〕、更滿意的〔Satisfier〕、更有吸引力的〔Attractor〕5、設(shè)定客戶每個評判維度的重要性和權(quán)重6、與一到三個關(guān)鍵的競爭對手比較來評估你的交付客戶$APPEALS客戶評價差異比率樣表7、分析差距了解什么對客戶是最重要的、我們可以采取什么行動以滿足客戶的需求從而改善我們的競爭地位定義市場需求是所有其他活動的根底1、了解市場需要從多方面收集原始客戶數(shù)據(jù)多渠道收集客戶的需求信息市場需求調(diào)研的方法客戶中長期規(guī)劃第三方報告外部客戶市場訪談內(nèi)部行家訪談

市場需求調(diào)查問2、解釋客戶原始數(shù)據(jù)能使團(tuán)隊更好地理解客戶的整體需求案例：某公司市場需求新產(chǎn)品概念化的一個例子3、將客戶需求分成主要的、次要的群組，團(tuán)隊在啟動識別需求的過程中關(guān)注需求的分組將客戶反響分組為主要與次要兩類，需求表格就有了清晰的焦點4、通過對客戶需求大組設(shè)置權(quán)重，團(tuán)隊設(shè)計了一個經(jīng)確認(rèn)的優(yōu)先級藍(lán)圖5、通過整理需求，團(tuán)隊能精煉客戶需求通過整理需求，團(tuán)隊能精煉出客戶需求$APPEALS工程實施流程案例：$APPEALS分析的標(biāo)準(zhǔn)模板高質(zhì)量需求的八個特性準(zhǔn)確性無二義性完整性層級性關(guān)聯(lián)性可驗證一致性可理解演練：小組選定工程的需求描述以$APPEALS模版展示出來內(nèi)容提要工程管理的根本概念工程組織結(jié)構(gòu)工程目標(biāo)管理工程需求管理產(chǎn)品開發(fā)流程回憶工程方案制定工程方案控制質(zhì)量與本錢管理風(fēng)險管理工程溝通管理產(chǎn)品開發(fā)流程的分層階段(6)步驟(20)活動(2000+)流程指南任務(wù)(200)應(yīng)用一個多層次的結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)各個層次細(xì)節(jié)通過標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)保證各項活動的質(zhì)量確保關(guān)鍵的任務(wù)未受到忽略，形成可靠的方案通過提供通用的術(shù)語使混淆最小化通過連接跨工程的職能促進(jìn)職能的優(yōu)化結(jié)構(gòu)化的流程為團(tuán)隊實施工程提供了一個指南!TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念方案發(fā)布生命周期ADCPTR1開發(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)用戶驗證生產(chǎn)初始產(chǎn)品產(chǎn)品發(fā)布LDCP生命周期發(fā)布驗證開發(fā)方案概念驗證GATR4：模塊/系統(tǒng)評審TR5：樣機(jī)評審TR6：小批量評審TR1：產(chǎn)品需求和概念評審TR2：需求分解和規(guī)格評審TR3：總體方案評審產(chǎn)品開發(fā)流程階段劃分產(chǎn)品開發(fā)流程與工程管理的關(guān)系產(chǎn)品開發(fā)流程與工程管理的活動對應(yīng)基于業(yè)務(wù)的需要，在保證公司利益的前提下兼顧產(chǎn)品質(zhì)量、本錢和效率基于產(chǎn)品開發(fā)流程的框架〔PocketCard〕各階段DCP、TR不能省略，可以考慮合并流程裁剪的原那么和方法：流程與效率的矛盾如何克服流程與效率的矛盾如何克服流程定義活動和相應(yīng)的角色，建立標(biāo)準(zhǔn)、模板；工程管理保證流程落實。即：研發(fā)流程保證“正確地做事情〞工程管理保證按流程做事，順利推進(jìn)，“把事情做正確〞流程為工程管理提供了根底，如：活動定義是工程方案的根底有效的流程可以降低對人員的素質(zhì)要求內(nèi)容提要工程管理的根本概念工程組織結(jié)構(gòu)工程目標(biāo)管理工程需求管理產(chǎn)品開發(fā)流程回憶工程方案制定工程方案控制質(zhì)量與本錢管理風(fēng)險管理工程溝通管理工程方案管理的現(xiàn)狀工程方案管理的常見問題方案的重要性方案的重要性——痛苦曲線時間痛苦好的計劃差的計劃工程業(yè)務(wù)方案書模板XXXYYY工程方案C0240-01A目錄1概述 3A.產(chǎn)品概述 3B.市場時機(jī) 3C.產(chǎn)品策略符合度 3D.建議 32對市場的了解 3A.市場概述 3B.環(huán)境分析 3C.價值領(lǐng)域分析 3D.客戶分析 3E.競爭分析 33總體產(chǎn)品策略 4A.組合分析 4B.前景、目標(biāo)和目的 4C.目標(biāo)選擇 4D.總體策略與原那么 4E.品牌權(quán)益的戰(zhàn)略分析 54產(chǎn)品概述 5A.產(chǎn)品說明 5B.產(chǎn)品需求 5C.共用構(gòu)件模塊〔CBB〕5D.產(chǎn)品設(shè)計 55財務(wù)評估 56產(chǎn)品建議書及方案重點 6A.分銷 6B.客戶試用方案 6C.發(fā)布策略 6D.綜合營銷宣傳 6E.智力資產(chǎn)方案 6F.知識產(chǎn)權(quán)方案 6G.生命周期方案 6H.主驗證方案 6I.定價/條款 6J.質(zhì)量方案 7K.器件及供給商選擇 7L.系統(tǒng)方案規(guī)格總結(jié) 7M.培訓(xùn)方案 77制造分析 7A.制造策略 7B.制造方案 78客戶效勞策略/方案 7A.效勞交付 79工程進(jìn)度和資源 7A.里程碑和主要活動圖 8B.PDT團(tuán)隊成員 8C.人員配備和技能要求8D.關(guān)鍵成功要素 810風(fēng)險評估和管理 911建議和備選方案 9A.建議 9B.備選方案 9工程管理核心過程ActivitySequence活動排序ScopePlanning范圍方案ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活開工期估算ScheduleDevelopment進(jìn)度方案制定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源方案CostEstimate本錢估算ProjectPlanDevelopmentandControl工程方案制定和控制RiskManagementPlanning風(fēng)險管理方案風(fēng)險管理本錢管理時間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質(zhì)量管理方案質(zhì)量管理CostBudgeting本錢預(yù)算工程方案制定的過程和要素活動定義的方法與工具—WBS層次層級分解描述項目可交付物子可交付物最低子可交付物本錢賬目工作包01234整個工程主要可交付物支持可交付物最低管理人員責(zé)任層次工作包分解以監(jiān)控進(jìn)度和責(zé)任可識別的工作活動活動定義的方法與工具：WBS的分解方法依據(jù)工程流程進(jìn)行分解按主流程階段分解到第一層按階段流程分解到第二層依照產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解利用WBS模板頭腦風(fēng)暴法，列出活動清單活動定義的方法與工具：WBS例如一XXX系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)工程需求分析總體設(shè)計結(jié)構(gòu)設(shè)計硬件設(shè)計軟件設(shè)計集成測試系統(tǒng)驗證試生產(chǎn)發(fā)布上市概要設(shè)計詳細(xì)設(shè)計結(jié)構(gòu)測試概要設(shè)計詳細(xì)設(shè)計PCB設(shè)計硬件調(diào)試概要設(shè)計詳細(xì)設(shè)計編碼單元測試測試方案測試方案測試實施測試報告2級1級0級樣件制作活動定義的方法與工具：WBS的分解標(biāo)準(zhǔn)完整性?；顒拥目偤屯耆x了工程所有要完成的工作任務(wù)最底層工作包的歷時估計不超過80h〔PMI〕不超過20h〔IPD〕最底層工作包可分配給個人分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰銷售信息系統(tǒng)Beth問題界定Beth系統(tǒng)分析Jim系統(tǒng)設(shè)計Tyler系統(tǒng)開發(fā)Hannah測試Maggie實施Beth收集數(shù)據(jù)Beth可行性研究Jack準(zhǔn)備報告Rose會晤用戶Jim研究現(xiàn)有系統(tǒng)Steve明確用戶需求Jeff準(zhǔn)備報告Jim數(shù)據(jù)輸入輸出Tyler處理數(shù)據(jù)建庫Joe評估Cathy準(zhǔn)備報告Sharon菜單Tyler數(shù)據(jù)輸入屏幕Tyler定期報告Steve特殊問題Jeff硬件Joe軟件Hannah網(wǎng)絡(luò)Gerri準(zhǔn)備報告Jack包裝軟件Hannah定制軟件Maggoe硬件Gene軟件Maggie網(wǎng)絡(luò)Greg裝備報告rose培訓(xùn)Jim系統(tǒng)轉(zhuǎn)換Beth裝備報告JackO級1級2級3級1234561.11.21.32.12.22.32.43.13.23.33.44.14.24.34.45.15.25.35.46.16.26.3活動定義的方法與工具：WBS例如二缺點優(yōu)點活動定義的方法與工具：推薦的WBS分解模式在一個工程方案文件〔如E2E3/4級工程方案〕中包含所有部門的活動。工程方案嚴(yán)格按流程階段活動的方式進(jìn)行WBS分解。方案形成整體，不易脫節(jié)；保證不同層次間信息的暢通；確保各部門間的配合；在同一方案文件中因任務(wù)間的關(guān)聯(lián)使得各任務(wù)調(diào)整的同步；能較方便的控制工程方案的執(zhí)行；按活動來進(jìn)行工作的層層嵌套式分解，更能保證方案與目標(biāo)間的一致，保證任務(wù)分解的完備性，活動間、角色間的依賴關(guān)系也更易于表達(dá)；方案文件大，可能不直觀，制定一個好的工程方案需要PDT經(jīng)理具有良好的方案制定技巧。WBS工作細(xì)目BethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGregFFUPSPSSSS1產(chǎn)品概念PS1.1產(chǎn)品需求包PSSS1.2總體方案PSSSS1.3初始業(yè)務(wù)方案書SP2系統(tǒng)分析與規(guī)格制定PSSS2.1需求分解與分配PSSS………3硬件設(shè)計PSSS3.2硬件詳細(xì)設(shè)計SP3.1硬件概要設(shè)計SSP………注：P＝主要責(zé)任；S＝次要責(zé)任?；顒佣x的方法與工具：制訂責(zé)任矩陣銷售信息系統(tǒng)PSSSS1問題界定PS1.1收集數(shù)據(jù)PSSS1.2可行性研究PSSSS1.3準(zhǔn)備報告SP2系統(tǒng)分析PSSS2.1會晤用戶PSSS………3系統(tǒng)設(shè)計PSSS菜單SP3.1數(shù)據(jù)輸入和輸出SSP………WBS工作細(xì)目BethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg注：P＝主要責(zé)任；S＝次要責(zé)任?；顒佣x的方法與工具：制訂責(zé)任矩陣〔2〕完成—開始Finish-to-Start(FS)開始—開始Start-to-Start(SS)完成—完成Finish-to-Finish(FF)開始—完成Start-to-Finish(SF)活動之間的四種依賴關(guān)系工程活動排序方法與工具1制作活動和緊前事件序列表工程活動排序方法與工具212活動緊前事件(前置任務(wù)）1收集數(shù)據(jù)－2可行性研究－3準(zhǔn)備問題界定報告1，24會晤用戶35研究現(xiàn)有系統(tǒng)36明確用戶需求47準(zhǔn)備系統(tǒng)分析報告5，68數(shù)據(jù)輸入輸出7……19準(zhǔn)備測試報告16，17，1820培訓(xùn)1921系統(tǒng)轉(zhuǎn)換1922裝備實施報告20，21制作活動和緊前事件序列表工程活動排序方法與工具21、估計的層次〔產(chǎn)品〕系統(tǒng)級估計；〔軟件/硬件/結(jié)構(gòu)〕子系統(tǒng)級估計；〔模塊〕工程級估計；活動級估計；2、估計的對象可分為三類：規(guī)模、工作量、工期(進(jìn)度)3、規(guī)模、工作量、工期(進(jìn)度)的關(guān)系工作量＝規(guī)模/生產(chǎn)率工期(進(jìn)度)＝工作量/資源(人數(shù))活開工期估算的方法與工具自上而下：基于歷史數(shù)據(jù)對工程或主要任務(wù)進(jìn)行的較粗估計自下而上：以底層工作任務(wù)的估計為根底，由下而上進(jìn)行的非常詳細(xì)的估計

活開工期估算的方法與工具：兩種層次的估計常用的估計方法有：〔類比/比較、專家判斷、推測〕步驟動作1協(xié)調(diào)人向各專家提供時間估計表格2協(xié)調(diào)人召集小組會，各專家討論估計時間的相關(guān)因素3各專家單獨填寫表格(匿名)4

協(xié)調(diào)人召集會議在互相不通報結(jié)果的情況下一同開會詳細(xì)討論評審要素，對整個評審的要素進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)成統(tǒng)一的評估因素5各專家再次單獨填寫表格(匿名)6重復(fù)3～5，直至有一個趨于一致的結(jié)果活開工期估算工具：Delphi專家估計法簡介采取對每項任務(wù)估計三種時間的方法，然后加權(quán)平均計算出這項任務(wù)的方案時間。1、最可能時間T可能根據(jù)以往的直接經(jīng)驗和間接經(jīng)驗，這項工作最可能用多少時間完成，也就是我們一拍腦袋所確定的時間2、最樂觀時間T樂觀當(dāng)一切條件都順利時該項工作所需時間3、最不利時間T不利在完成過程中不利條件都在起作用時該項工作需要的時間方案時間T方案=〔T樂觀+4T可能+T不利〕/6活開工期估算工具：三點估計法活開工期估算工具：形成活開工期列表PERT〔ProgramEvaluationandReviewTechnique:網(wǎng)絡(luò)方案評審技術(shù)〕是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定方案，求得方案的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進(jìn)程，到達(dá)預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。用網(wǎng)絡(luò)圖來表達(dá)一項開發(fā)方案中各工作〔階段、模塊等〕的先后順序和相互關(guān)系；通過計算找出方案中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線；通過不斷改善網(wǎng)絡(luò)方案，選擇最優(yōu)方案并付諸實施；在方案執(zhí)行的過程中進(jìn)行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財、物，按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。進(jìn)度方案制定方法與工具：PERT進(jìn)度方案制定方法與工具：PERT圖例如需求分析1007/0107/10總體設(shè)計2107/1107/31結(jié)構(gòu)概要設(shè)計708/0108/07詳細(xì)設(shè)計708/0808/14硬件概要設(shè)計808/0108/08軟件概要設(shè)計1108/0108/11詳細(xì)設(shè)計1008/0908/18詳細(xì)設(shè)計908/1208/20集成測試1009/1109/20后續(xù)活動4109/2110/31PCB808/1908/26編碼1108/2108/31制作608/1508/20結(jié)構(gòu)測試708/2108/27硬件調(diào)試808/2709/03單元測試1009/0109/10總的開發(fā)時間為27天，與關(guān)鍵路徑相比，時差14天總的開發(fā)時間為34天，與關(guān)鍵路徑相比，時差7天41天“向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源〞進(jìn)度方案制定方法與工具：CPM(關(guān)鍵路徑法)練習(xí)上圖工程的關(guān)鍵路徑是什么？在上圖中增加一項歷時5天的新活動R，新活動R的前導(dǎo)活動是F，后續(xù)任務(wù)是G，問工程的工期是多少單位？根據(jù)上圖，你完成了最初的進(jìn)度方案，并發(fā)現(xiàn)活動C的竣工日期滯后于規(guī)定的交付日期。為了對工程歷時進(jìn)行壓縮實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)，你應(yīng)該如何做？ A、減少活動E的工作B、對活動B增加資源C、對活動I進(jìn)行外包 D、將活動C分為兩局部，并使得新設(shè)立的活動CA與活動A并行。進(jìn)度方案制定方法與工具：形成進(jìn)度方案GANTT圖是對任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等。采用GANTT圖雖然沒有PERT圖直觀，但簡單、羅列任務(wù)多，實際最常用。例如在概念階段和方案階段，在四個時間點四次制定不同階段和層次的工程方案。如以下圖所示：重申制定方案的時間幾點經(jīng)驗分享由上往下制訂與由下往上修改相結(jié)合在制訂每一層方案時均要充分考慮上下層方案的約束關(guān)系與各相互關(guān)聯(lián)的方案、職能部門充分溝通、協(xié)調(diào)識別假設(shè)與約束留有余量70%30%資源線自上而下制定自下而上修訂演練–工程方案制定各小組根據(jù)選定的工程目標(biāo)制定工程方案 1、列出WBS表1/2級； 2、估計工時，畫出PERT圖； 3、找出關(guān)鍵路徑。內(nèi)容提要工程管理的根本概念工程組織結(jié)構(gòu)工程目標(biāo)管理工程需求管理產(chǎn)品開發(fā)流程回憶工程方案制定工程方案控制質(zhì)量與本錢管理風(fēng)險管理工程溝通管理工程方案制定后，不依據(jù)方案進(jìn)行工程控制，方案約束力弱；沒有按〔工程方案〕基線來管理工程，導(dǎo)致工程的進(jìn)度拖延、預(yù)算超支、工程質(zhì)量達(dá)不到要求、交付件不完整；過多的不可控變動〔如：市場需求、方案、資源〕，影響方案執(zhí)行：需求變更缺乏控制，無視需求的變更和變更控制；技術(shù)方案變化頻繁；工程合同管理不嚴(yán)格；未根據(jù)變化及時調(diào)整方案；或者更改隨意，更改正程不標(biāo)準(zhǔn)；沒有充分利用工程方案進(jìn)行事前的分析，起到預(yù)警作用；技術(shù)問題沒有得到及時解決；在工程控制的過程中對風(fēng)險的識別和躲避缺乏；資源配備、供給不及時；業(yè)界在方案控制過程中存在的問題(舉例)為什么要進(jìn)行方案控制？方案的分層實施與分層控制分層實施、分層監(jiān)控LPDT(工程經(jīng)理)PDT代表子工程經(jīng)理/模塊負(fù)責(zé)人工程成員一級方案二級方案三級方案個人工作方案各級監(jiān)控點的設(shè)立遵循兩個原那么： A、里程碑 B、時間間隔比較合理監(jiān)控方案的表現(xiàn)形式為：方案監(jiān)控總攬圖和方案監(jiān)控一覽表。方案監(jiān)控總攬圖將各級方案的關(guān)鍵點濃縮在一起，直觀，便于控制。通過方案監(jiān)控一覽表，嚴(yán)格定義每一監(jiān)控點的完成標(biāo)志。方案監(jiān)控方案監(jiān)控總攬圖(舉例)一級方案監(jiān)控點硬件方案監(jiān)控點軟件方案監(jiān)控點測試方案監(jiān)控點概念決策方案決策評審?fù)瓿牲c軟硬件總體方案完成點聯(lián)調(diào)啟動點聯(lián)調(diào)完成點試產(chǎn)決策評審?fù)瓿牲c試產(chǎn)啟動〔市場發(fā)布評審〕完成點試產(chǎn)啟動〔市場發(fā)布評審〕完成點量產(chǎn)決策評審?fù)瓿牲c方案決策評審?fù)瓿牲c硬件總體方案完成點關(guān)鍵器件認(rèn)證完成點電源樣件驗收完成點第二批投版啟動整機(jī)試裝結(jié)論同哦聯(lián)調(diào)完成點試驗局評估完成點器件三級方案監(jiān)控點結(jié)構(gòu)三級方案監(jiān)控點電源三級方案監(jiān)控點軟件模塊開發(fā)三級方案監(jiān)控點單板硬件開發(fā)三級方案監(jiān)控點硬件總體方案完成點單板硬件總體方案完成單板軟件概要設(shè)計完成〔可選〕第二次投板啟動單板軟硬件調(diào)試完成BOM清單實施關(guān)鍵器件選型完成器件選型完成清單預(yù)審點所有新器件認(rèn)證完成IQC文件擬制器件失效性分析完成初步結(jié)構(gòu)方案設(shè)計完成結(jié)構(gòu)總體方案設(shè)計完成結(jié)構(gòu)造型圖紙審核結(jié)構(gòu)樣機(jī)完成結(jié)構(gòu)造型圖紙歸檔替代試驗完成電源總體設(shè)計完成電源樣機(jī)驗收完成電源批量生產(chǎn)驗收完成方案決策評審?fù)瓿牲c軟件需求分析完成點軟件概要設(shè)計完成點軟件詳細(xì)設(shè)計完成點軟件集成測試完成點軟硬件聯(lián)調(diào)，合版本〔版本發(fā)布點〕軟件需求分析完成點模塊軟件概要設(shè)計評審模塊軟件詳細(xì)設(shè)計評審產(chǎn)品測試方案完成點硬件測試方案完成點軟件測試方案完成點系統(tǒng)測試方案完成點產(chǎn)品測試完成點內(nèi)部鑒定通過點軟件測試方案完成點軟件單元測試完成點軟件集成測試方案完成點試驗局評估完成軟件集成測試完成點硬件測試方案完成點單板軟硬件審查〔可選〕單板軟硬件測試完成〔可選〕硬件集成測試完成點軟件測試三級方案監(jiān)控點硬件測試三級方案監(jiān)控點方案監(jiān)控一覽表〔局部〕1、工程報告2、工程會議3、方案變更控制管理4、狀態(tài)轉(zhuǎn)移5、決策評審、產(chǎn)品例外管理6、合同書7、方案的測評8、預(yù)警方案控制的手段報告關(guān)系例如方案控制手段之一：工程報告報告模板A：工程周報〔即工程組周報〕——工程經(jīng)理報告模板B：產(chǎn)品月報——產(chǎn)品經(jīng)理報告模板C：產(chǎn)品線月報——產(chǎn)品線總監(jiān)報告模板D：研發(fā)綜合報告——產(chǎn)品方案處產(chǎn)品處于緊急狀態(tài)時，還要啟動產(chǎn)品日報方案控制手段之一：工程報告產(chǎn)品開工會產(chǎn)品周例會產(chǎn)品月度例會產(chǎn)品階段決策評審會產(chǎn)品工程結(jié)束會議方案控制手段之二：工程會議會議內(nèi)容〔以問題為中心〕里程碑方案為什么沒有完成？其影響如何？工作何時可以完成？是否需要替補(bǔ)行動方案？何日才能回到方案進(jìn)度上來？〔如何保持會議高效？〕會議程序會前會中會后會議內(nèi)容與程序方案更改須經(jīng)過評審，其評審批準(zhǔn)部門同方案制定。一級方案更改須填寫一級方案更改單，并修訂相關(guān)方案。原那么上，一級方案不予修訂，二、三級方案要及時修訂滾動。以保證一級方案最終按目標(biāo)實現(xiàn)。在版本立項通過后，即為該版本建立狀態(tài)轉(zhuǎn)移表，直至版本轉(zhuǎn)產(chǎn)，狀態(tài)轉(zhuǎn)移表是一級監(jiān)控的檢查檔案。方案控制手段之三：方案變更控制管理在立項通過后，即建立狀態(tài)轉(zhuǎn)移表，直至版本發(fā)布。狀態(tài)轉(zhuǎn)移表是一級監(jiān)控方案的檢查檔案：方案控制手段之四：狀態(tài)轉(zhuǎn)移監(jiān)控方案控制手段之五：決策評審和例外管理方案控制手段之六合同書合同的執(zhí)行者，主要承諾如下目標(biāo)：進(jìn)度目標(biāo):指開發(fā)的進(jìn)度方面，主要考核指標(biāo)為方案的完成率、物料及時齊套率等質(zhì)量目標(biāo)：主要指穩(wěn)定性方面，其考核指標(biāo)包括故障率、單板直通率、各種問題反響、處理率、文檔合格率等、需求規(guī)格重大修改率等本錢目標(biāo)：主要指設(shè)計本錢降低方面，其考核指標(biāo)為設(shè)計本錢降低額、呆死料發(fā)生額等人均毛利額：主要指人均銷售毛利額器件復(fù)用提高、獨家供給商減少方面的目標(biāo)合同的發(fā)包者，其承諾的主要目標(biāo)如下：資源及時提供，特別是人力資源的及時提供保證及時組織評審保證及時提供相關(guān)文檔資料保證及時處理跨部門問題等合同書/任務(wù)書主要內(nèi)容方案控制手段之七：方案測評方案控制手段之八：預(yù)警通過工作之外的交流和溝通進(jìn)行控制，在非正規(guī)控制的場所要比在辦公室更坦率、更老實，這樣能了解到正在醞釀的問題，這要比等到這些問題出現(xiàn)在情況報告中或某次會議上快得多方案控制手段之非正規(guī)控制討論討論本小組工程的方案控制方法，請人上臺講述。內(nèi)容提要工程管理的根本概念工程組織結(jié)構(gòu)工程目標(biāo)管理工程需求管理產(chǎn)品開發(fā)流程回憶工程方案制定工程方案控制質(zhì)量與本錢管理風(fēng)險管理工程溝通管理技術(shù)評審-保證質(zhì)量的重要手段技術(shù)評審是保證質(zhì)量，提高效率的好方法，但要真正讓它發(fā)揮作用，還必須認(rèn)認(rèn)真真地明確評議的要素，劃分清楚評審的職責(zé)何時進(jìn)行評審誰來評審評審什么〔不要陷入細(xì)節(jié)〕下什么結(jié)論〔防止會議沒有結(jié)果或形不成決議、無人下結(jié)論或拍板〕研發(fā)流程中的技術(shù)評審〔TR〕有效的評審合理方案事前預(yù)審會上解決爭議問題技術(shù)評審程序評審方案〔時間、職責(zé)、交付件、分工〕評審要素表自檢評審材料準(zhǔn)備〔報告初稿或會議膠片〕技術(shù)評審會議生成或優(yōu)化評審報告PDT經(jīng)理審核報告評審報揭發(fā)布評審結(jié)論執(zhí)行技術(shù)評審度量評審報告會簽測試系統(tǒng)測試集成測試單元測試β測試驗收測試重點負(fù)責(zé)局部參與、重點監(jiān)督重點參與、局部協(xié)助產(chǎn)品開發(fā)不同階段測試人員的參與策略小結(jié)：如何在設(shè)計中構(gòu)建質(zhì)量質(zhì)量是設(shè)計出來的：1、2、3、70年代：本錢+利潤=價格80年代：價格-本錢=利潤90年代~：價格-利潤=本錢關(guān)于本錢的三個公式開發(fā)本錢與產(chǎn)品設(shè)計本錢開發(fā)本錢：開發(fā)本錢就是研發(fā)為開發(fā)產(chǎn)品而支出的期間費用，這項本錢應(yīng)該由公司級本錢控制中心每月進(jìn)行核算產(chǎn)品設(shè)計本錢：那么是開發(fā)出的產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢，主要是材料本錢，加上制造費用，從而形成產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢一般重點在于控制產(chǎn)品的設(shè)計本錢設(shè)計本錢管理的過程降低設(shè)計本錢的工作模式重點關(guān)注BOM本錢關(guān)注全流程的本錢：提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少質(zhì)量原因帶來的維護(hù)本錢的提高關(guān)注制造本錢：核心手段：DFM工藝設(shè)計，提高可制造性和直通率關(guān)注銷售：提供的是SOLUTION，而不是一個單一產(chǎn)品本產(chǎn)品與在用設(shè)備的關(guān)聯(lián)度減少零件數(shù)量-通過減少50％的零件數(shù)量，可以減少3％的根本制造本錢〔BMC〕 --批量采購協(xié)議〔更多的采購量〕 --制造運作效率〔庫存、廢料等〕行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件與特殊要求的零件-通過減少唯一零件，可以減少15％的BMC --定制零件的價格〔驗證、制造流程、測試〕 --采購效率〔數(shù)量、內(nèi)部本錢〕 --制造運作效率〔庫存、廢料等〕標(biāo)準(zhǔn)零件的使用可以極大地降低下游制造和效勞的本錢：采用標(biāo)準(zhǔn)件/共用件內(nèi)容提要工程管理的根本概念工程組織結(jié)構(gòu)工程目標(biāo)管理工程需求管理產(chǎn)品開發(fā)流程回憶工程方案制定工程方案控制質(zhì)量與本錢管理風(fēng)險管理工程溝通管理風(fēng)險不可管理？PM：工程根本不可控，一天到晚都在忙于突發(fā)事件。今天老總說還要抽調(diào)3個人去支援別的工程。采購人員：供給商無法準(zhǔn)時供貨，我們沒有后備供給商。只能等待他們供貨。市場人員：你們怎么搞的嘛？這么慢！Andeway已經(jīng)推出新產(chǎn)品了，我們的方案被全部打亂了。RD人員：沒有方法，我們的進(jìn)度只能Delay了。原以為沒有問題的算法現(xiàn)在無法采用，只能重寫。風(fēng)險概念風(fēng)險〔Risk〕是可能發(fā)生的、潛在的事件。風(fēng)險的兩個關(guān)鍵要素風(fēng)險的發(fā)生具有隨機(jī)性一旦發(fā)生，對工程的影響是有害的或負(fù)面的風(fēng)險管理就是對工程風(fēng)險進(jìn)行識別，并對已識別的工程風(fēng)險進(jìn)行評估、方案和控制的工程管理過程。風(fēng)險及其影響風(fēng)險管理4個步驟風(fēng)險識別風(fēng)險評估風(fēng)險響應(yīng)方案風(fēng)險監(jiān)控項目團(tuán)隊風(fēng)險識別標(biāo)識風(fēng)險的常用方法訪談、調(diào)查頭腦風(fēng)暴〔Brainstorming〕專題討論會〔Workshop〕歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)、風(fēng)險數(shù)據(jù)庫RDB〔HistoricalInformation〕專家建議法〔SMEs：SubjectMatterExperts〕確定項目有哪些風(fēng)險。分析風(fēng)險產(chǎn)生的各種原因或影響因素，以確定風(fēng)險來源，識別風(fēng)險觸發(fā)器，定義風(fēng)險。風(fēng)險來源市場突變/客戶需求變化技術(shù)不成熟競爭對手行為合作伙伴/供給商事件資源沖突資金困難風(fēng)險評估比較風(fēng)險的大小，確定風(fēng)險的性質(zhì)。通過對識別的風(fēng)險進(jìn)行定性、定量的分析，包括發(fā)生的概率、影響的嚴(yán)重性等，進(jìn)行風(fēng)險優(yōu)先級排序。風(fēng)險評估維度發(fā)生概率〔RiskProbability〕得失量〔影響程度〕〔Amountatstake〕風(fēng)險影響〔RiskImpact〕=發(fā)生概率平P*得失量A確定風(fēng)險等級〔定性〕MHHLMHLLM概率P得失量A(影響程度〕高中低低 中 高風(fēng)險響應(yīng)方案制定風(fēng)險響應(yīng)的措施和實施步驟。按照風(fēng)險的優(yōu)先級，制定相應(yīng)的措施，包括風(fēng)險規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解、接受。風(fēng)險應(yīng)對策略躲避轉(zhuǎn)移緩解接受風(fēng)險控制/監(jiān)控風(fēng)險控制〔RiskControl〕：就是對風(fēng)險管理和響應(yīng)方案進(jìn)行監(jiān)控并確保順利實施的過程。這是一個在產(chǎn)品生命周期內(nèi)持續(xù)進(jìn)行的活動，所以在風(fēng)險控制過程中，必須注意識別新風(fēng)險。監(jiān)督、檢查風(fēng)險事件的發(fā)生情況以及風(fēng)險措施的落實情況。通過對風(fēng)險事件及其來源的控制和對風(fēng)險落實情況的監(jiān)督，確保風(fēng)險措施有效。風(fēng)險