主管管理能力PPT培訓課件教材講義

─課程單元─MTP-1主管的價值定位與管理技能MTP-2目標管理MTP-3授權督導技巧MTP-4工作教導技巧MTP-5積極態(tài)度與激勵技巧MTP-6員工問題處理時間第一天第二天0900-1030MTP-1主管的價值定位與管理技能(1)MTP-4工作教導技巧(1)1030-1040BreakBreak1040-1200MTP-1主管的價值定位與管理技能(2)MTP-4工作教導技巧(2)1200-1300LunchLunch1300-1455MTP-2目標管理MTP-5積極態(tài)度與激勵技巧1455-1505BreakBreak1505-1700MTP-3授權督導技巧MTP-6員工問題之處理MTP-1

主管的價值定位與管理技能大綱主管所面對的管理挑戰(zhàn)創(chuàng)造主管價值的四個角色主管的任務與基本心態(tài)主管需具備的核心技能如何成為杰出的主管如何有效向上司建言如何處理與上司意見對立如何幫助上司創(chuàng)造價值主管所面對的管理與挑戰(zhàn)工作目標不明確或經常變動不能有效要求部屬貫徹命令員工不了解主管的想法工作很忙但效率和質量不佳不能有效地發(fā)揮團隊合作沒有培養(yǎng)部屬的責任意識及問題意識缺乏自我要求（紀律）……為什么「管理能力」愈來愈重要？創(chuàng)造價值降低成本解決問題團隊智能（組織戰(zhàn)力）風險控制好主管的條件具有企業(yè)整體利益觀能有效授權且肩負責任關心部屬，給與支持與激勵有效教導且重視部屬能力成長有系統(tǒng)思考力，懂得抓重點對情境變化有快速反應能力能自我要求以身作則面對挫折能奮戰(zhàn)不懈杰出主管的四個角色

短期長期變革管理者文化塑造者激勵教導者績效創(chuàng)造者對事對人績效創(chuàng)造者

（PerformanceCreator）任務成果質量、時效、成本利潤、服務無形績效顧客滿意員工樂意團隊合作激勵教導者

（Motivator&Coach）激勵工作態(tài)度主動積極心態(tài)勇于面對問題扮演卓越教練現(xiàn)場工作教導觸發(fā)快速學習文化塑造者

（CultureBuilder）創(chuàng)新組織文化績效導向文化鼓勵學習文化凝聚共同價值倡導核心價值塑造共同愿景變革管理者

（ChangeManager）外在變動管理對變動之快速響應積極化變動為機會內在變動管理促發(fā)思維模式轉變個人價值沖突管理主管的任務與基本心態(tài)主管的七個重要任務主管應具備的七個基本心態(tài)管理者的七個重要任務績效管理計劃控制解決問題有效溝通激勵員工培育人才工作改善管理者應具備的七個基本心態(tài)達成的意愿突破現(xiàn)狀理念與使命感效率意識原理原則科學方法健全的判斷主管應具備的管理技能管理者自我評量主管需具備的核心技能管理者自我評量〈1〉

─目標導向能力經常訂定長期、短期目標，并向它挑戰(zhàn)達成目標后，立即向下一個目標挑戰(zhàn)預測將來趨勢，努力達成目標訂定具體的計劃以達成目標與方針不找借口「上司沒指示所以不知如何做」不論公私方面，皆能有計劃工作以行動來配合目標意識所定的目標很高，若不付出努力絕對無法達成設法使部屬認同目標導入目標管理制度管理者自我評量〈2〉

─組織能力分配工作時能考慮部屬的能力狀況能正確地掌握每個部屬的優(yōu)缺點積極地承擔困難、繁瑣的工作努力促進團隊默契實施適切的權限委讓制度部屬的報告非常完善，自己也會查核行動不會為了自己，而壓抑能干的部屬不因為自己干涉過度，導致部屬難以伸展不管結果如何，自己都能負起責任積極與其它部門溝通，協(xié)調合作管理者自我評量〈3〉

─管理能力本身業(yè)務方面的知識相當豐富能正確地掌握現(xiàn)狀有取舍情報的能力下決定時不會猶豫不決，延誤時機人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費、不均及過度傾向執(zhí)行業(yè)務時能做到「迅速、正確、省錢、簡化」的地步能向上司或經營者提出建設性的意見或企劃與關系者交涉時，能顧慮到前瞻性與別人談判時情緒頗為安定，不會感情用事事情一經定案，便會有恒心地持續(xù)下去管理者自我評量〈4〉

─培育部屬能力能使部屬發(fā)揮問題意識及工作意愿能正確地評價部屬的能力及適性，并引導正確的方向能確實地掌握每個部屬的優(yōu)缺點，并告知本人能利用激勵或更換工作的方法來消除職業(yè)倦怠癥能明確公布應達成的目標，并使每個人皆能達成能積極地透過實際工作培育部屬透過權限委讓，使部屬發(fā)揮能力不會凍結優(yōu)秀部屬，有機會使部屬輪調歷練計劃性地與部屬面談溝通慎重考慮斥責部屬的場所及時機管理者自我評量〈5〉

─人性的魅力對工作及人生都很認真對各類事務的造詣頗深經常保持明朗及幽默的態(tài)度經常保持安定的情緒及沉靜的態(tài)度相當謙虛，肯熱心傾聽別人的談話不會出賣別人，值得坦誠交往做事小心謹慎，但不拘泥于些微的小事具有上進心，肯不斷地努力努力使自己成為有領導魅力的人是個內涵較深的人管理者自我評量〈6〉

─自我革新的能力有明確的目標，并努力達成有具體的方案可以避免職業(yè)倦怠癥好奇心強，積極地向未知的事物挑戰(zhàn)善于調節(jié)情緒，腦筋變化很快肯向能力及體力的界限挑戰(zhàn)每天皆能設法激勵自己行動主動地向困難挑戰(zhàn)每天都能挪出時間自我反省，并設法充實自己肯積極地為自己的將來投資金錢與時間計劃性、持續(xù)性地自我啟發(fā)主管應具備的核心技能核心技能主動溝通力部屬指導力團隊領導力目標管理力目標管理力要求標準避免事項設定符合組織利益的目標以量化表達目標之成果范圍針對目標事前規(guī)劃與調度資源目標模糊、不明確缺乏衡量目標之方法照章行事，未能主動評估可能的障礙主動溝通力要求標準避免事項預見問題主動溝通兼顧對方感受及問題核心之處理善用EQ化解沖突被動或拒絕溝通流于表面溝通，未觸及問題核心隱藏真正意圖，作出不利合作的舉動團隊領導力要求標準避免事項倡導經營理念，以身作則積極進取，激勵團隊成員鼓勵同仁參與，分工合作完成任務領導者不能以身作則不考慮組織整體利益，作出不利組織之行為放任同仁工作，致形成各自為政，士氣低落。部屬指導力要求標準避免事項重視部屬成長，用心指導他們與部屬分享信息與知識，鼓勵其思考及行動善于授權讓部屬歷練能力擔心部屬能力太強，阻擋其學習機會控制信息流通，采取愚民政策對部屬沒信心也沒有培養(yǎng)，很少授權給他如何成為杰出的主管建立正確的管理意識主管的自我要求符合好主管的條件了解公司對主管的期許要求建立正確的管理意識質量意識成本意識效率意識責任意識質量意識做對的事情建立標準第一次就把事情做對考慮到下工程是顧客質量要符合顧客需求成本意識成本分析如何做更省錢？如何做才有利潤？效率意識重視期限快速反應善用工具責任意識成果導向積極進取團隊合作價值創(chuàng)造主管的自我要求主動積極待人以誠勇于反省以身作則快速行動自我激勵快速學習個案1-1：領導作風之省思Ａ君為公司資深主管，但所具備之領導統(tǒng)御能力甚差，對下屬亦是獨裁型而有頗自恃，但他認為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不愿接受他人的建言及自我的充實及再造。下列問題值得探討：

1.該部門只要有狀況發(fā)生一律是下屬的錯，或是其他部門的問題，很會推卸責任并且從不反省自己是否有錯。

2.對下屬的工作，常以命令式，有時在具非專業(yè)領域的指派時，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽從專業(yè)人士的建言〈事實證明他常判斷錯誤！但此錯誤卻由下屬背黑鍋〉，導致該單位同仁無成就感且士氣低落。

3.以短期來看，此資深主管尚不可能被調動，而自己亦尚不可能離職，但身為下屬該如何在其下而又能重振本單位的士氣？分析問題：對策研討：個案描述：個案1-2：A股長的煩惱Ａ君為某公司維護課的股長。維護課的工作性質較為特殊，常有時效性及急迫性〈如配合生產單位停機來工作或緊急搶修〉，經常要不定時的加班，此時Ａ君就開始頭大，因為其部屬配加班的意愿不高，常要苦口婆心拜托。新新人類較不愿加班，且法令亦規(guī)定不得強迫勞工加班。經Ａ君與部屬溝通及私底下觀察，他常聽到部屬說：「拼死拼活亦是別人〈別單位人員〉較好?！挂驗樗麄冇X得待在這單位，不僅沒有「錢途」及「前途」，因為現(xiàn)場生產單位干部名額較Ａ君單位多。Ａ君的部屬常向他反應，他們想調到別單位，不愿待在這單位。Ａ君也知道該公司如此編制是有其歷史背景，因為該公司原本只有兩個舊廠，其設備較落伍，需生產單位人員站在機臺旁邊操作，當然其工作環(huán)境較差、較危險及辛苦，故其待遇相對較高。但Ａ君目前是在該公司新廠工作，其設備都經自動化，因此操作單位只需在pulpit按pushbutton即可，相對此時就比較依賴維護人員的技術，然而維護人員并沒有受到相對待遇。Ａ君做法是一面安撫其部屬，一方面亦向上反映，但上面答復「因為其他兩廠都是如此編制，我們不能打破這編制?！?，現(xiàn)在Ａ君該怎么辦？分析問題：對策研討：個案描述：個案1-3：我與上司的關系

我對現(xiàn)在的工作感到厭煩透了，我和課長的觀點完全背道而馳。今天關于呆滯品處置得問題，我提出最佳解決方案，課長卻一一駁斥，于是便不了了之。就此呆滯品而言，到目前為止，我不止一次向課長提出意見；課長每次都不接納，總是左思右慮地提出無理的要求。然而，當經理今天到課里視察時表示：「這些呆滯品為何放著不處理？」他吩咐課長注意，于是課長說：「李股長，限你在今天擬定出處置計劃，該不會有任何困難吧？」完全是一副我玩忽職守的口氣。雖然很想狠狠地頂他幾句，終于還是忍下來；并將以往對課長提過若干次的腹案重新寫過，送到課長辦公室。課長的性情十分固執(zhí)，凡事都必須按他的想法去做，從來不肯采納部屬們的意見；而且，若工作進行得不夠順利，像今天受到上級指責的時候，就會將一切罪過推給部屬。其他股長或許業(yè)已充分掌握課長的性情，采取敷衍塞責的消極工作態(tài)度；但我不想采那樣逢迎上級的消極工程態(tài)度。一想到公司的整體利益，就想找個人發(fā)泄我滿腹的牢騷！是否我的觀念錯誤，還是要像其他股長般一樣，多一事不如少一事、奉令聽命行事，采取蒙騙上級的消極態(tài)度才是。很想直接到經理那里投訴。請問：

1.為何上司對待我這種態(tài)度？

2.應如何改善彼此關系？分析問題：對策研討：個案描述：練習：思考自己所面對的管理問題與需求能力所面對的管理問題需求什么能力才能解決1.2.3.4.了解上司的管理風格低高低高1,11,99,99,15,5任務導向關系導向嚴格型放任型教練型溫情型中庸型不同管理風格之特性與因應之道放任型上司嚴格型上司溫情型上司教練型上司中庸型上司掌握上司的需求希望部屬主動解決問題希望了解部屬工作進度及困難希望一切狀況能在掌握中，不要有意外希望部屬尊重及顧及上司形象對于所交代的事情能快速響應上司需要你的時候，你就在他身邊主動提供實時信息如何有效向上司建言在適切的情境建言在適當?shù)臅r機建言事先準備，澄清目的及方法站在公司及部門整體利益提出建言站在上司立場思考，分憂解勞不只提出問題，要加上解決的行動方案善用上司可接受的方式來建言察言觀色，并運用有效說話術如何處理與上司的意見對立委娩表達看法，保留上司的面子訪談他人意見，作為參考意見對立時，尋找支持的案例及客觀參考信息自我檢討自己意見的有效性尋求第三方案退讓自己的看法案例中學習，作為下次教材如何幫助上司創(chuàng)造價值讓上司了解與善用你的優(yōu)點與能力勤于收集研制信息，補上司之不足善用上司的優(yōu)點與能力（資源）協(xié)助塑造上司及部門形象協(xié)助上司促進部門的團隊合作提出部門愿景之建議幫助上司解決問題節(jié)省時間上司會提拔什么樣的部屬？有能力、有貢獻的人會為組織需求著想的人對自有信心且言之有物的人在工作上全力以赴的人工作有目標且知道下一步該做什么的人能解決公司難題的人愿意承擔更多責任及工作的人與上司配合度高的人上司不喜歡什么樣的部屬？缺乏責任感被動消極沒有企圖心自以為是缺乏忠誠度照顧自己利益優(yōu)于組織利益缺乏團隊精神制造意外提供不實信息缺乏自我管理Q&AMTP-2

目標管理大綱目標在管理上的意義績效管理的演進如何建立管理基準目標管理體系之展開建立衡量目標的基準訂定目標的SMART原則如何落實目標管理目標在管理上的意義目標是創(chuàng)造績效的指針目標用來整合資源與團隊合作目標用來激發(fā)個人的意愿與能力績效管理的定義利用有效的管理工具/系統(tǒng)方式來衡量、評估與改善員工與部門于固定期間對于公司的績效表現(xiàn)績效管理之演進第一代(50-70年代)

績效評核

(PerformanceAppraisal)第二代（70-80年代）

績效管理

(performancemanagement)第三代(（90年代－）

績效創(chuàng)造

(performancecreation)1.基本理念*行政性*獎懲制度*評估性*目標管理(MBO)，獎懲制度*前瞻性*創(chuàng)造價值，核心專長2.主管角色警察法官教練3.相關范圍個人工作組織＋團隊4.內容共同項目工作成果(MBO)目標／行為／心態(tài)5.評核基準一致的標準依個人目標而彈性處理與目標及期望行為結合6.期間每年每半年每季／經常性7.方法反應式／歷史性主動性／未來性互動性／未來性8.評估來源老板老板＋員工多種來源9.訊息傳遞填表格績效評分回饋與討論企業(yè)經營的績效觀點經營績效質量績效專業(yè)績效經營者滿意顧客滿意功能發(fā)揮績效管理與目標管理之關系績效管理有許多工具目標管理（MBO）方針管理（TQM）客戶滿意（CustomerSatisfaction）走動管理（MBWA）平衡計分卡（BalancedScorecard）目標管理是績效管理中的一種有效工具平衡計分卡（BalancedScorecard）1234財務績效顧客績效內部流程績效學習創(chuàng)新績效什么是目標管理

意義：

透過目標及標準之規(guī)劃、執(zhí)行、考核、改善來員工及部門之績效成果，并關注員工能力與心態(tài)之發(fā)展。ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵績效考核目標設定行動展開績效改善為什么要推動目標管理？激發(fā)組織與個人往共同方向目標努力使管理的成果看得見激發(fā)員工自主性與創(chuàng)造力作為不斷改善進步的工具目標管理與公司整體制度之關連目標管理

公司愿景

公司策略

年度目標KPI

組織生產力生涯發(fā)展與IDP薪酬所得組織發(fā)展工作說明薪資制度

IndividualDevelopmentPlan職等職級分析：推動目標管理的困難點在哪里？推動目標管理的難題主管與員工高層主管目標設定衡量方式管理效能環(huán)境思維模式不愿挑戰(zhàn)抗拒排斥缺乏信息設備工具缺企業(yè)文化愿景模糊缺乏策略缺少決心缺目標體系分層負責不明無獎懲作法太難或太易不夠具體缺乏挑戰(zhàn)不易衡量缺乏KPI指標不當沒有數(shù)量化目標管理體系展開的六步驟公司愿景與策略Step1.設定目標Step2.訂定衡量基準Step3.計劃行動方案Step4.績效考核Step5.績效面談Step6.績效改善公司愿景與策略全公司策略愿景成功關鍵愿景與策略之展開（例）公司愿景策略成功關鍵我們要在2005年成為全球信息計算機業(yè)界前10名技術創(chuàng)新策略成本改善策略核心人才之掌握信息系統(tǒng)健全步驟一：設定目標目標的分類目標在管理上的意義目標管理與績效考核之范圍如何設定目標目標設定用表格目標的分類依對象區(qū)分依功能區(qū)分依價值區(qū)分依性質區(qū)分依對象區(qū)分的目標組織目標部門目標個人目標依功能區(qū)分的目標生產目標人事目標銷售目標財務目標研究開發(fā)目標依價值區(qū)分創(chuàng)新目標改善目標維持目標創(chuàng)造標準超越標準設定標準依性質區(qū)分工作目標能力目標*Q、D、C、S*K、S、A如何設定目標？目標思考的出發(fā)點設定目標的途徑設定目標的SMART原則設定目標時的注意事項目標思考的出發(fā)點（1）問題導向看得見的問題待發(fā)掘的問題未來性的問題顧客導向從顧客需求分析從市場趨勢分析目標思考的出發(fā)點（2）競爭導向目前競爭情勢分析如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢愿景導向從公司整體利益思考從未來愿景方向思考成長導向檢討自我能力瓶頸思考自我生涯發(fā)展目標設定思考用表思考出發(fā)點關心焦點描述目標期望列出問題導向顧客導向競爭導向愿景導向成長導向設定目標的途徑由上而下（TopDown）由下而上（BottomUp）上下雙向共同研討目標設定之展開全公司經營目標事業(yè)群1目標事業(yè)群2目標事業(yè)群3目標部門1目標部門2目標部門3目標部門4目標部門5目標個人1目標個人2目標個人3目標個人4目標個人5目標個人6目標個人7目標年度目標由上而下依部門別展開年度目標重點項目部門別ABCDEFGHIJ目標之展開年度方針事業(yè)群方針年度全公司挑戰(zhàn)／改善重點年度目標單位別重點目標策略指標負責人有效且快速開發(fā)有潛力的新產品1.縮短自制產品開發(fā)時間30%研究開發(fā)部1-1縮短自制產品開發(fā)時間＊落實RDMS縮短P4產品開發(fā)時間＊新產品縮短至6個月＊新機型縮短至4個月＊林經理2.開發(fā)有效之產品或技術共12件研究開發(fā)部2-1掌握有效之關鍵技術共6件＊運用策略聯(lián)盟掌握關鍵技術＊與主要技術設計公司簽訂合約＊李經理公司中期經營目標設定表公司中期經營課題公司中期經營目標目標值相關部門相關委員會第1期第2期第3期采購管理營業(yè)開發(fā)生產TPM1.提升顧客滿意度1-1維持顧客滿意度同業(yè)第一98%98.5%99%○○◎○○1處級中期經營目標設定表2來源中期經營目標處級中期經營戰(zhàn)略目標值相關部門公司自定義第1期第2期第3期工廠品證生管生技TPM

1-1維持顧客滿意度同業(yè)第一1-1-1開發(fā)高質量的商品市場抱怨率%市場抱怨率%市場抱怨率%○○○1-1-2高質量的制造不良率%不良率%不良率%○○○第期部門別年度經營目標設定表本部別自定義部門別目標值相關部門中期經營目標中期經營戰(zhàn)略目標值年度經營目標戰(zhàn)略040506070809101112010203機一機二機三1-1維持顧客滿意度同業(yè)第一1-1-1高質量的商品市場抱怨率%1-1-1高質量的商品做成市場抱怨率低減

%1-1-1-1品質P/J活動展開○○○1-1-1-2流入后工程不良撲滅○○○3設定目標的SMART原則S(Specific)具體明確的M(Measurable)能夠衡量的A(Achievable)可以達到的R(Relevant)相互關連的T(Time-Bound)設定期限的具體明確的原則（Specific）WHAT重點項目WHY為什么做WHEN何時完成WHO誰來負責WHERE在哪里做HOW如何做HOWMUCH做多少能夠衡量的原則（Measurable）運用數(shù)字加以量化營業(yè)額、利潤、費用、成本期限、次數(shù)、天數(shù)、速度良品率、不良率、回收率將不易衡量對象予以量化客戶滿意度、員工士氣、公司形象利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點目標量化實例～以采購部門為例對利潤之貢獻度交貨之時效（例）：＊過期之訂單＊延遲交貨之斷料比重＊延遲交貨之斷線次數(shù)采購之價格材料質量供貨商之可靠度訂單數(shù)量及存貨周轉率客戶滿意度（例）：使用部門之回饋意見可以達到的原則（Achievable）依照本身的能力條件依據(jù)內外部可用資源依據(jù)市場發(fā)展的情勢區(qū)分階段按步實施相互關連的原則（Relevant）公司、部門、個人目標相鏈接由上而下設定目標由外而內設定目標由大而小設定目標目標彼此不沖突可運用系統(tǒng)圖法展開目標善用系統(tǒng)圖法展開目標設定期限的原則（TimeBound）設定目標達成的時間期限在目標執(zhí)行過程，設定中間檢核點強調行動速度與反應時間依不同期間設定階段性目標

(年度、月份、周別、每日目標)目標設定用表格年度目標展開表部門目標展開表目標管理卡員工年度工作目標表目標卡年度目標展開表評比權重目標重點項目比重衡量基準

階段性工作進度計劃負責單位支援單位預算金額備注Q1Q2Q3Q4NoNo主管單位：制表人：部門：期間：部門目標展開表重點目標基準行動項目類別具體實施對象預定完成日期目前進度備注提高生產效率年產量5400噸以上設備處理量偏低之改善A增加P3421流程12月采購作業(yè)中AP1203增設12月采購作業(yè)中降低設備異常事故率AM1222皮帶輪修改已完成已完成AM1101,M1301輸送機傳動鏈更換已完成已完成A超級篩選機汰換纖維分級機12月評估案呈報中B降低設備故障率每月每月統(tǒng)計管理產品質量改善客訴損失每月3.6元/噸以下降低設備異常AM1078,M1238內襯白鐵整修已完成已完成A漿品添加補液位安裝已完成已完成B質量合格率提高每月每月統(tǒng)計管理B降低制程異常次數(shù)每月每月統(tǒng)計管理落實質量管理重點教育訓練E加強質量教育訓練每月每月教育自動測試之增設A面漿游離度自動化測試已完成已完成A漿料pH值之自動化測試12月評估案呈報中降低工安事故傷害頻率10↓傷害嚴重率58↓落實5S活動B加強環(huán)境之整理整頓每月每月統(tǒng)計管理不安全環(huán)境之改善E預測不安全環(huán)境之改善12月列出各點部分進行中落實安全衛(wèi)生教育訓練E每三、四月一次安全教育每季12月份安排設備自動化精簡人員每班精簡一人漿一、二備漿控制室合并D分布式計算機遷移90年6月作業(yè)中類別說明A.年度計劃改善案B.QCC管理活動C.QCCD.專題研究改善E.其它年度：90年月份：10月單位：部課（組）頁次1/1廠長：副廠長：經理：目標管理卡目標次序目標(項目及數(shù)值)權重

行動項目比較工作進度達標率計算123456789101112計劃實績計劃實績計劃實績計劃實績計劃實績員工年度工作目標表目標設定期間：（年月日）填表日期：部門代號：職類：職等職稱：項次目標名稱達成基準起訖時間上級主管簽名/日期直屬主管簽名/日期員工簽名/日期目標卡項目權重(從何事做起)目標名稱(做何事)達成基準(做多少)實施手段(如何做)進度(何時以前做好)有關單位(與何人做)

成果評價

(結果如何)自我評價主管評價ABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABC業(yè)務目標自我啟發(fā)培植目標(達成過程)期中追蹤目標變更進行情形指導事項前期目標備注

年期目標卡個人小組

家電事業(yè)部課長項目權重(從何事做起)目標名稱(做何事)達成基準(做多少)實施手段(如何做)進度(何時以前做好)有關單位(與何人做)成果評價(結果如何)自我評價主管評價業(yè)務目標35小商品的商品企劃至少3個機種手工藝導向一臺多機能降低售價企劃試作試驗大量生產家電技術部家電工廠?BC市場好評?BC頗成功20販賣店系列化的推動○地區(qū)5家?地區(qū)3家X地區(qū)2家新設4家，爭取6家，對策費用○○○萬元選擇接洽實施促銷部A?C7家A?C未成功，但有盡力20強化販賣店的體質巡回指導50家店主、店員教育15次計數(shù)管理的巡回指導店主、店員的教育訓練北部南部月平均2.5家會計課培訓課?BC全部消化掉?BC要追蹤教育成果15推銷費用的節(jié)減預算的5%將可控制費用分攤給每一個小組

于每月底核對會計課?BC達成A?C營業(yè)額未達成10引進女性從業(yè)制度5名專校畢業(yè)生重新雇用新產品展示表演人員企劃準備采用人事課?BC已經認可?BC以達成自我啟發(fā)目標60各單位分別集中訓練之實施期中目的在提高士氣事前對主管實施訓練培訓課A?C頗有成果A?C希望繼續(xù)實施40轉調人員職前訓練對象三名三個月商情知識由主任講授商談演習由營業(yè)員陪同商品知識陪同指導(培訓課)AB?好像有了信心A?C尚可ABCABC期中追蹤（達成過程）備注前期目標目標變更無進行情形各該目標大概都照預定進度進行指導事項建議零件小商品的收集方法步驟二：訂定衡量基準目標設定的簡單公式定出主要績效指標（KPI）設定KPI數(shù)值（Value）訂出時間期限（Deadline）目標重要度配分（Weight）訂定衡量之方法訂定KPI之問題與對策目標設定的簡單公式定出主要績效指標（KPI）設定KPI數(shù)值（Value）訂出時間期限（Deadline）目標重要度配分(Weight)+++什么是KPI（主要績效指標）KPI是KeepPerformanceIndicator之簡稱KPI是將績效區(qū)分不同的領域，例如：產品開發(fā)、質量、生產、采購、顧客服務…等要具體描述KPI，例如：新產品上市速度、月產量、交貨準確率、質量不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率…等如何訂定KPI數(shù)值從整體目標及上司要求來決定從可行性分析來規(guī)劃參考過去的數(shù)據(jù)與經驗考慮部門間的協(xié)調合作程度積極展現(xiàn)企圖心建立可衡量的基準值定出主要績效指標（KPI）KPI?開發(fā)新產品項目?達成營業(yè)收入?減少質量不良率?改善生產流程?降低顧客抱怨次數(shù)?提升顧客服務技能?減少人事流動率Value?3項?180億元?1.0%以內?72小時?比去年減少20%?開課100小時?5%以內目標制定表(例)主要績效指標(KPI)目標數(shù)值重要度時間期限負責人1.提升交期準確度>95%40%全年王2.控制生產流程時間72小時25%Q2李3.減少質量不良率2%20%Q3陳4.控制制造成本比去年降低10%15%Q4余訂定衡量之方法個人自我評量專人進行衡量運用機器設備測量主管現(xiàn)場了解采取產出與投入之比率訂出milestone加以衡量利用工作進度管理會議步驟三：計劃行動方案有效計劃的技巧如何擬定行動方案如何規(guī)劃可用資源評估計劃的可行性計劃常見的問題與對策有效計劃的技巧澄清計劃目的收集掌握事實針對事實思考擬定計劃方案下決策與整合運用系統(tǒng)圖法展開行動方案降低品質不良率1%以內1.分析品質不良前三大原因2.