戰(zhàn)略管理第13章-戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制講解課件

第13章戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制

當(dāng)企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，制定和實(shí)施得再好的戰(zhàn)略也會(huì)過時(shí)，因此對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行系統(tǒng)化的檢查、評(píng)價(jià)和控制就成為戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)重要工作。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制：評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施效果，發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施以達(dá)到預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)。使命與戰(zhàn)略的調(diào)整第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制框架一．戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制框架行動(dòng)Ⅰ：檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)⑴制定修正的IFE矩陣⑵比較修正的與原來的IFE矩陣⑴制定修正的EFE矩陣⑵比較修正的與原來的EFE矩陣是否有明顯區(qū)別？否是行動(dòng)Ⅱ：度量企業(yè)績(jī)效比較計(jì)劃的與實(shí)際的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程是否有明顯區(qū)別？行動(dòng)Ⅲ：采取糾正措施是否繼續(xù)實(shí)施現(xiàn)行計(jì)劃1．檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)計(jì)劃的IFE、EFE現(xiàn)行的IFE、EFE對(duì)比關(guān)注內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(學(xué)費(fèi)\品牌\區(qū)位)內(nèi)部弱勢(shì)外部機(jī)會(huì)(VCD\80美無線\94萬燕)外部威脅(雞毛撣子“背水一戰(zhàn)”)是否仍為優(yōu)勢(shì)？是否加強(qiáng)？表現(xiàn)在哪？是否仍為弱勢(shì)是否又有新的弱勢(shì)？表現(xiàn)在哪？是否仍為機(jī)會(huì)？是否有新的機(jī)會(huì)是否仍為威脅？是否有新的威脅？表現(xiàn)在哪？A．財(cái)務(wù)比率（如投資收益率、股本收益率、利率、市場(chǎng)份額、負(fù)債對(duì)權(quán)益比率）B．質(zhì)量指標(biāo)（如高缺勤率、高調(diào)動(dòng)率、生產(chǎn)質(zhì)量、雇員滿意度）2．度量企業(yè)績(jī)效

將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較，研究實(shí)際進(jìn)程與計(jì)劃的偏離，評(píng)價(jià)實(shí)施績(jī)效和在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中已取得的進(jìn)展。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：⑴定量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)辦法：①不同時(shí)期比較；②與競(jìng)爭(zhēng)者比較③與產(chǎn)業(yè)平均水平比較。缺點(diǎn)多為年度目標(biāo)而非長(zhǎng)期目標(biāo)不同會(huì)計(jì)方法計(jì)算會(huì)解出不同結(jié)果3．采取糾正措施(實(shí)際上各種戰(zhàn)略措施都是可選擇的糾正措施)⑵定性標(biāo)準(zhǔn)西摩·蒂爾斯提出6個(gè)定性問題比如好時(shí)公司可采取的糾正措施有：向全球擴(kuò)張調(diào)整某一或多個(gè)關(guān)鍵人員售出企業(yè)分部修改企業(yè)使命書建立或修改目標(biāo)制定新政策發(fā)行股票以籌集資金重新配置資源或采取新的績(jī)效激勵(lì)措施增加銷售人員調(diào)整組織結(jié)構(gòu)采取糾正措施并不意味著肯定放棄現(xiàn)行戰(zhàn)略或必須制定新戰(zhàn)略。是否與企業(yè)內(nèi)部情況相一致？是否與外部環(huán)境相一致？是否可充分利用資源？風(fēng)險(xiǎn)程度是否可接受？實(shí)施時(shí)間表是否恰當(dāng)？是否可行？戰(zhàn)略1．戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)連續(xù)進(jìn)行，而不只是在特定時(shí)期的期末或在發(fā)生了問題時(shí)才進(jìn)行。2．戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)必須做到經(jīng)濟(jì)，應(yīng)當(dāng)有意義，即與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)直接相關(guān)，并能向管理者提供可控制影響的任務(wù)有用的信息。例：①企業(yè)收購(gòu)另一企業(yè)開展多元經(jīng)營(yíng)時(shí)，需頻繁獲信息。②對(duì)研發(fā)部門，要求每日、周提供新的評(píng)價(jià)信息不合適。3．戰(zhàn)略評(píng)價(jià)應(yīng)能客觀\真實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)。4．戰(zhàn)略評(píng)價(jià)要簡(jiǎn)單而不過于復(fù)雜。二．有效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的特征第二節(jié)戰(zhàn)略控制類型及其選擇一、戰(zhàn)略控制類型（一）避免控制1.自動(dòng)化(打卡)2.集中化3.與外部組織共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)(分保)4.轉(zhuǎn)移或放棄某種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（二）直接控制1.成果控制(目標(biāo)管理)2.具體活動(dòng)控制(責(zé)任制)3.人員控制二戰(zhàn)略控制類型的選擇（一）控制的可行性(例:挑選合格生源考試)具體活動(dòng)控制成果控制I具體活動(dòng)控制IIIII成果控制IV人員控制避免控制評(píng)價(jià)重要效益方面成果的能力有關(guān)預(yù)期的具體活動(dòng)方面的知識(shí)高低豐富貧乏（二）影響選擇控制類型的主要因素1.控制的要求(內(nèi)容和對(duì)象)2.控制的量(粗細(xì))3.控制的成本(高低)第三節(jié)戰(zhàn)略控制的常用

方式和制約因素一、戰(zhàn)略控制的常用方式1.預(yù)算2.統(tǒng)計(jì)分析3.專題報(bào)告和分析4.審計(jì)5.經(jīng)營(yíng)審核6.個(gè)人現(xiàn)場(chǎng)觀察二、戰(zhàn)略控制方式的制約因素1.人員因素2.組織因素3.企業(yè)文化因素第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略權(quán)變管理一．權(quán)變管理是良好戰(zhàn)略管理的一個(gè)基本前提企業(yè)能夠?qū)τ欣安焕录陌l(fā)生做出行動(dòng)計(jì)劃。1.戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)只對(duì)付不利的事件是錯(cuò)誤的，因?yàn)榘淹{降至最小和充分利用機(jī)會(huì)都可以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.不可預(yù)見事件發(fā)生使戰(zhàn)略過時(shí).

應(yīng)將制定權(quán)變計(jì)劃作為戰(zhàn)略評(píng)價(jià)過程的一個(gè)組成部分二．權(quán)變計(jì)劃（應(yīng)變計(jì)劃）⒈特定關(guān)鍵事件沒有按預(yù)期發(fā)生的情況下可采取的變通戰(zhàn)略。⒉只有那些非常重要的領(lǐng)域需要有權(quán)變計(jì)劃。戰(zhàn)略家不能夠也沒有必要對(duì)所有領(lǐng)域的所有可能發(fā)生的事件都預(yù)先做出計(jì)劃。三．一些為企業(yè)廣為采用的權(quán)變計(jì)劃⒈如商業(yè)情報(bào)顯示主要競(jìng)爭(zhēng)者從特定市場(chǎng)退出，本公司怎么辦？⒉如本公司銷售目標(biāo)未能達(dá)到，應(yīng)采取何種措施防止盈利損失？⒊如對(duì)本公司新產(chǎn)品需求超過原計(jì)劃，應(yīng)采取何種措施以滿足這一需求？⒋如某些災(zāi)難性事件發(fā)生，（如計(jì)算機(jī)系統(tǒng)出現(xiàn)故障，存在對(duì)本公司敵意接管企圖，專利被盜用或發(fā)生地震、旋風(fēng)或颶風(fēng)等）公司采取何種行動(dòng)？⒌如某些技術(shù)使本公司某新產(chǎn)品比預(yù)