物流倉庫的管理

物流倉庫管理案例分析美國機(jī)械公司是一家以機(jī)械制造為主的企業(yè)，該企業(yè)長(zhǎng)期以來一直以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國外鄉(xiāng)建立了500多個(gè)倉庫。但是倉庫管理本錢一直居高不下，每年大約有2000萬美元。所以該公司聘請(qǐng)一調(diào)查公司做了一項(xiàng)細(xì)致調(diào)查，結(jié)果為：以目前情況，如果減少202個(gè)倉庫，那么會(huì)使總倉庫管理本錢下降200—300萬美元，但是由于可能會(huì)造成供貨跟不上，銷售收入會(huì)下降18%。魔天記1請(qǐng)問：(1)、如果你是企業(yè)總裁，你是否會(huì)依據(jù)調(diào)查公司的結(jié)果減少倉庫？為什么？(2)、如果不這樣做，你又如何決策？2分析要點(diǎn)：(1)、不會(huì)。因?yàn)闇p少202個(gè)倉庫只能節(jié)省200—300萬美元，卻造成了18%銷售收入的下降，得不償失。即使能節(jié)省大量費(fèi)用，但通過減少倉庫喪失銷售收入也不是上策，因?yàn)檫@等于顧客的喪失，在現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境下，企業(yè)惟一的生存開展途徑便是最大限度地滿足滿足用戶需求。3(2)、首先，通過調(diào)查，依據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分的原理將全國市場(chǎng)細(xì)分為10—15個(gè)左右的大型區(qū)域，目的是在每個(gè)大型區(qū)域建立區(qū)域配送中心；其次，通過配送中心選址方法選擇每個(gè)區(qū)域配送中心的適宜的地理位置；4第三，在每個(gè)區(qū)域內(nèi)，選擇5個(gè)左右的集中銷售城市，建立城市配送中心；最后，從根本作業(yè)、實(shí)用物流技術(shù)、物流設(shè)備、管理信息系統(tǒng)四個(gè)方面入手，真正意義上實(shí)現(xiàn)配送中心降低物流本錢，提高顧客滿意度的目標(biāo)。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)倉庫大量減少，費(fèi)用下降的目的，同時(shí)通過現(xiàn)代配送中心的作業(yè)提高顧客滿意度，一舉兩得。5雅芳集團(tuán)的供給鏈物流管理的突破雅芳選擇的是先破后立之道，即打碎在中國原有的供給鏈體系，再造一個(gè)新流程。1．十字路口雅芳在中國的開展之路，并非一帆風(fēng)順。隨著雅芳在中國銷售額的擴(kuò)大，各地倉庫的庫存額也隨之增加。雅芳的調(diào)查結(jié)果說明，倉庫分散以及信息不暢通，使貨物庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)越積越多，庫存額居高不下。此外，分散在各地75個(gè)大大小小的倉庫，使得雅芳不得不投入大量的人力本錢從事倉儲(chǔ)、出納、打單等營(yíng)運(yùn)作業(yè)。顯然，這種以“分公司倉庫〞為中心的物流模式消耗大、速度慢、管理難，越來越不能跟上銷售的步伐。另一方面，物流不暢直接導(dǎo)致經(jīng)銷商的滿意度發(fā)生偏移。62．流程再造面對(duì)劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，雅芳必須依托一個(gè)高效的供給鏈體系來支撐本錢控制、運(yùn)作效率、客戶效勞等一系列環(huán)節(jié)。從2000年底開始，雅芳決定通過重新整合物流來提高競(jìng)爭(zhēng)力。為此，雅芳自行開發(fā)了一套基于因特網(wǎng)的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)(簡(jiǎn)稱DRM系統(tǒng))，并擬定了一份集信息流、資金流、物流于一體的企業(yè)物流解決方案。雅芳稱這套方案稱為“直達(dá)配送〞。在“直達(dá)配送〞工程的腳本下，雅芳給自己設(shè)定了三個(gè)目標(biāo)：提升顧客滿意度、降低企業(yè)庫存量、信息流資金流的整合借助物流改革一步到位。73．借力物流在雅芳流程再造的毅然舉措中，第三方物流企業(yè)扮演了舉足輕重的角色。雅芳把自身和第三方物流企業(yè)的合作關(guān)系定義為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這是一種尋求企業(yè)、物流提供商、經(jīng)銷商三方多贏的機(jī)制。有一組數(shù)據(jù)說明，實(shí)行直達(dá)配送后，經(jīng)銷商的流失率降到了10％，而且這種流失更多的是受房屋租期等非經(jīng)銷商因素的影響。“直達(dá)配送〞使雅芳經(jīng)銷商的小本生意輕松方便了許多，并有效提升了經(jīng)銷商的忠誠度和雅芳品牌的美譽(yù)度。第二個(gè)好處是，雅芳降低了租金和人員本錢。此外，雅芳的庫存管理也取得了顯著的效益。產(chǎn)品的倉儲(chǔ)和調(diào)撥從七十五個(gè)分公司集中到八個(gè)區(qū)域效勞中心，在訂單滿足率有效提升的同時(shí)，庫存水平持續(xù)下降。至此，雅芳的營(yíng)運(yùn)本錢從8％降低到了6％，借力第三方物流企業(yè)為雅芳提供了第二個(gè)利潤(rùn)來源。84．評(píng)述：化裝品是品牌眾多、競(jìng)爭(zhēng)也最劇烈的行業(yè)之一，如果說占領(lǐng)化裝品市場(chǎng)有什么訣竅，那就是：信譽(yù)、品質(zhì)、促銷與物流。僅就物流而言，其作用在于：低本錢流通和及時(shí)準(zhǔn)確送貨。本案例中的雅芳，是眾多化裝品中的嬌嬌者，這或與公司內(nèi)部的供給鏈物流管理的突破有關(guān)。〔1〕特點(diǎn)與啟示①雅芳供給物流開展變化過程是：供給流程由“工廠倉庫——各分公司倉庫——雅芳小姐〞轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮S倉庫——各分公司倉庫——經(jīng)銷商自提〞，再轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮S生產(chǎn)——區(qū)域效勞中心——送達(dá)經(jīng)銷商〞模式，最后，借助第三方物流實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)配送效勞。這是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化，逐步開展的物流配送過程，這一過程是實(shí)現(xiàn)企業(yè)本錢下降的關(guān)鍵所在。②雅芳在中國的擴(kuò)張也是極有特色的，總部設(shè)在廣州，利用“兩條腿走路〞的方式向全國擴(kuò)展。其中極重要的一點(diǎn)是普通國民的消費(fèi)心理：廣州、深圳往往是日用消費(fèi)品，特別是化裝品消費(fèi)的“晴雨表〞。9〔2〕問題與思考①你如何看待國內(nèi)打擊非法傳銷后，雅芳改變銷售模式的做法？你了解安利嗎？能否比照雅芳與安利的銷售方式？②雅芳降低本錢很重要的方式是物流本錢的下降，你認(rèn)為在化裝品行業(yè)中還有哪些降低本錢的渠道？是否比雅芳的做法更好？③為什么化裝品行業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)最劇烈的行業(yè)之一，你認(rèn)為原因何在？是高利、是市場(chǎng)空間大、是消費(fèi)趨勢(shì)、還是進(jìn)入門檻低。10替代品新入侵者威脅侃價(jià)能力供方買方侃價(jià)能力替代品威脅潛在入侵者產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)五力模型11五力模型所謂的“五力模型〞認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供給商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或效勞的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。12行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者五力模型競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、研究與開發(fā)的投入或降價(jià)，結(jié)果同樣會(huì)減少你的利潤(rùn)。

只有那些比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場(chǎng)、價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、效勞、研發(fā)等方面建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的因素有：產(chǎn)業(yè)增加、固定〔存儲(chǔ)〕本錢/附加價(jià)值周期性生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換本錢、集中與平衡、信息復(fù)雜性、競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性、公司的風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘等。13A、哪些公司是當(dāng)今主要的競(jìng)爭(zhēng)者？它們的根本特征〔規(guī)模、增長(zhǎng)、生產(chǎn)等〕是什么？B、它們?cè)谛袠I(yè)中的相對(duì)地位？C、每個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？D、它們?nèi)绾胃?jìng)爭(zhēng)？它們使用的“武器〞或戰(zhàn)略是什么？E、競(jìng)爭(zhēng)采用何種形式——公開挑戰(zhàn)、禮貌緩和、秘密、公開發(fā)信號(hào)？F、如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多樣化？G、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性有多大？競(jìng)爭(zhēng)者試圖塑造行業(yè)嗎？如何做呢？行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者五力模型14五力模型新進(jìn)入者新競(jìng)爭(zhēng)者的參加必然會(huì)打破市場(chǎng)平衡，引發(fā)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)反響，也就不可防止地需要調(diào)入新的資源用于競(jìng)爭(zhēng)，因此使收益降低企業(yè)必須對(duì)新的市場(chǎng)進(jìn)入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應(yīng)的反響，而這樣又不可防止地需要公司投入相應(yīng)的資源。影響潛在新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的因素有：經(jīng)濟(jì)規(guī)模、專賣產(chǎn)品的差異、商標(biāo)專有、資本需求、分銷渠道、絕對(duì)本錢優(yōu)勢(shì)、政府政策、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的預(yù)期還擊等15購置者五力模型如果買方擁有討價(jià)還價(jià)能力，他們一定會(huì)利用它。這會(huì)減少你的利潤(rùn)，其結(jié)果是影響收益率。

當(dāng)用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時(shí)，他們的議價(jià)能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的一個(gè)主要因素。決定購置者力量的因素：買方的集中程度相對(duì)于企業(yè)的集中程度、買方的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換本錢相對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)換本錢、買方信息、后向整合能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價(jià)格/購置總量、產(chǎn)品差異、品牌專有、質(zhì)量/性能影響、買方利潤(rùn)、決策者的鼓勵(lì)。16A、那些公司是行業(yè)的客戶?它們有多集中?B、總體需求增長(zhǎng)和在不同部門增長(zhǎng)有多快?找到或創(chuàng)造新市場(chǎng)或空間的潛力有多大?C、替換本錢是什么?它們有多高?D、對(duì)于每個(gè)行業(yè)效勞的每個(gè)客戶部門有多大價(jià)值敏感度?E、后向一體化的威脅有多大(購置者自行供給我們的產(chǎn)品或效勞)?F、客戶的相對(duì)定價(jià)能力有多大?購置者五力模型17A、進(jìn)入壁壘有哪些？我們能夠提高它們嗎？什么因素傾向于降低它們？B、哪些公司是潛在或迫近新進(jìn)進(jìn)入者？它們的特征是什么〔規(guī)模、數(shù)量、增長(zhǎng)、客戶等〕？C、新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可能是什么？新進(jìn)入者和它們的戰(zhàn)略可能如何重造行業(yè)？D、它們將什么時(shí)候時(shí)入我們的市場(chǎng)？五力模型新進(jìn)入者18五力模型供貨商與買方相反，供方會(huì)設(shè)法提高價(jià)格，其結(jié)果同樣會(huì)影響你的收益率。供給商的議價(jià)力量會(huì)影響產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，尤其是當(dāng)供給商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換本錢比較高時(shí)更是如此。決定供給商力量的因素有：投入的差異、產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換本錢、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對(duì)供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購置量的相關(guān)本錢、投入對(duì)本錢和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對(duì)于后向整合的威脅等。19A、哪些公司是供貨商？它們多大或集中？B、我們行業(yè)〔購置者〕相對(duì)它們有多集中？即，我們中的多少人購置產(chǎn)出的多少百分比？C、行業(yè)中的公司能輕易地置換供貨商嗎？D、它們的總產(chǎn)出有多少百分比由我們產(chǎn)出購置？數(shù)量多少？五力模型供貨商20E、它們的產(chǎn)品或效勞對(duì)于我們產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量有多重要？F、它們的產(chǎn)品或效勞代表我們本錢的多少百分比？G、每一供貨商前向一體化的威脅是什么？〔相反，我們后向一體化的時(shí)機(jī)是什么？〕H、它的相對(duì)定價(jià)能力有多大？五力模型供貨商21替代產(chǎn)品五力模型市場(chǎng)上可替代你的產(chǎn)品和效勞的存在意味著你的產(chǎn)品和效勞的價(jià)格將會(huì)受到限制。在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會(huì)與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開展直接或間接的斗爭(zhēng)。替代品的存在為產(chǎn)品的價(jià)格設(shè)置了上限，當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格超過這一上限時(shí)，用戶將轉(zhuǎn)向其他替代產(chǎn)品。決定替代威脅的因素有：替代品的相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換本錢、客戶對(duì)替代品的使用傾向。22A、我們產(chǎn)品或效勞的替代產(chǎn)品有那些?B、替代產(chǎn)品有多大的影響力?(即,它們作為我們產(chǎn)品或效勞直接替代產(chǎn)品的潛力?)C、行業(yè)中那些廠家將考慮替代產(chǎn)品作為多元化的時(shí)機(jī)?替代產(chǎn)品五力模型23五力模型在與五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹?，蘊(yùn)涵著三類成功戰(zhàn)略思想，這三種思路是：總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略。目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中高人一籌：在一些行業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些行業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對(duì)意義上能贏得微利的必要條件。24五力模型總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先要求堅(jiān)決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)的根底上全力以赴降低本錢，抓緊本錢與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、效勞、推銷、廣告等方面的本錢費(fèi)用。為了到達(dá)這些目標(biāo)，就要在管理方面對(duì)本錢給予高度的重視。盡管質(zhì)量、效勞以及其他方面也不容無視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略之中的是使本錢低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。25五力模型總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略贏得總本錢最低的有利地位通常要求具備較高的相對(duì)市場(chǎng)份額或其他優(yōu)勢(shì)，諸如與原材料供給方面的良好聯(lián)系等?？偙惧X領(lǐng)先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤(rùn)又可以重新對(duì)新設(shè)備進(jìn)行投資以維護(hù)本錢上的領(lǐng)先地位，而這種再投資往往是保持低本錢狀態(tài)的先決條件。26五力模型差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或效勞差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)名牌形象、技術(shù)上的獨(dú)特、性能特點(diǎn)、顧客效勞、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性。最理想的情況是公司在幾個(gè)方面都有其差異化特點(diǎn)。如果差異化戰(zhàn)略成功地實(shí)施了，它就成為在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，27五力模型差異化戰(zhàn)略因?yàn)樗⑵鸱烙嚨貙?duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量，雖然其防御的形式與本錢領(lǐng)先有所不同。波特認(rèn)為，推行差異化戰(zhàn)略有時(shí)會(huì)與爭(zhēng)取占有更大的市場(chǎng)份額的活動(dòng)相矛盾。推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對(duì)于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場(chǎng)份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動(dòng)中總是伴隨著很高的本錢代價(jià)，有時(shí)即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價(jià)格。28五力模型專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)。低本錢與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標(biāo)效勞這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項(xiàng)職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象效勞，29五力模型專一化戰(zhàn)略從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手們。波特認(rèn)為這樣做的結(jié)果，是公司或者通過滿足特殊對(duì)象的需要而實(shí)現(xiàn)了差異化，或者在為這一對(duì)象效勞時(shí)實(shí)現(xiàn)了低本錢，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的普遍水平。這些優(yōu)勢(shì)保護(hù)公司抵御各種競(jìng)爭(zhēng)力量的威脅。但專一化戰(zhàn)略常常意味著限制了可以獲取的整體市場(chǎng)份額。專一化戰(zhàn)略必然地包含著利潤(rùn)率與銷售額之間互以對(duì)方為代價(jià)的關(guān)系。30五力模型案例日化行業(yè)1、潛在進(jìn)入者力量

一些多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)將目光投向日化行業(yè)：酒業(yè)巨頭五糧液進(jìn)軍日化，推出“絲姿〞品牌；娃哈哈集團(tuán)試水兒童化裝品等；健康藥業(yè)與濟(jì)南東風(fēng)制藥聯(lián)合開發(fā)新膚螨靈系列產(chǎn)品。

一些有經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力的經(jīng)銷商開始著手建立自己的品牌，如九鑫集團(tuán)打造的“螨婷〞品牌。

31五力模型案例日化行業(yè)1、潛在進(jìn)入者力量

對(duì)于多數(shù)潛在進(jìn)入者來說，對(duì)其進(jìn)入構(gòu)成最大障礙的是能否順利獲取分銷渠道。由于分銷能力的限制及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的厭惡，分銷商往往不愿意經(jīng)銷新的廠家的產(chǎn)品，新進(jìn)入者必須花大力氣建設(shè)新的銷售網(wǎng)絡(luò)，而這就會(huì)降低其利潤(rùn)水平。

目前，三四級(jí)市場(chǎng)的渠道獲取相對(duì)容易，但網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量較差；一二級(jí)市場(chǎng)的大中型賣場(chǎng)的入場(chǎng)難度較大，且各種費(fèi)用居高不下，新進(jìn)入者沒有一定的實(shí)力或特殊的產(chǎn)品成效，那么很難立足.

32五力模型案例日化行業(yè)2、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者力量

對(duì)于整個(gè)行業(yè)來說，產(chǎn)品同質(zhì)化問題日益突出。寶潔等國際大公司在產(chǎn)品研發(fā)方面投入了大量資金，以提高其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，而國內(nèi)日化企業(yè)“重市場(chǎng)，輕研發(fā)〞的思想那么比較嚴(yán)重。

近幾年來中國各種規(guī)模的日化企業(yè)增加了很多，僅廣東省就有大大小小的日化企業(yè)三千多家，品牌上萬個(gè)，競(jìng)爭(zhēng)劇烈程度可窺一斑。日化行業(yè)市場(chǎng)集中度相對(duì)較低，很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力相當(dāng)，強(qiáng)化了對(duì)抗程度。

眾多企業(yè)的參加及專業(yè)OEM廠家的出現(xiàn)使日化行業(yè)生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，尤其是洗發(fā)產(chǎn)品，寶潔、絲寶、聯(lián)合利華等行業(yè)巨頭的爭(zhēng)相降價(jià)，使日化企業(yè)的生存環(huán)境更加惡化。33五力模型案例日化行業(yè)3、替代者力量

藥品：日化用品的功能主要為保健與養(yǎng)護(hù)功能，由于產(chǎn)品的同質(zhì)化趨向嚴(yán)重，很多行業(yè)內(nèi)人士甚至認(rèn)為只要不起負(fù)作用就是好產(chǎn)品，即使有效果的產(chǎn)品也需要使用相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，這與藥品的成效性與即時(shí)性相比較藥品成為替代品似乎成為一種必然。

器械：人們現(xiàn)在已經(jīng)開發(fā)了一些輔助美容的器械，如前一時(shí)期熱銷的“再清椿〞美容面具等，但隨著科學(xué)技術(shù)的日新月異，通過器械來改善皮膚的外觀可能很快就成為一種現(xiàn)實(shí)。34五力模型案例日化行業(yè)4、供給商力量

一些較有優(yōu)勢(shì)的供給商的討價(jià)還價(jià)能力大大加強(qiáng)。對(duì)單個(gè)供給商來說，日化企業(yè)采購量占其總銷售量的比重大小是決定其優(yōu)惠程度的關(guān)鍵所在。一些新型的日化原材料沒有替品或轉(zhuǎn)換本錢太高，或者企業(yè)過于依賴供給商的技術(shù)和效勞。日化企業(yè)只能接受供給商的條件和價(jià)格.供給商的向前一體化能力也能增加其討價(jià)還價(jià)能力.

35五力模型案例日化行業(yè)5、消費(fèi)者力量

顧客是企業(yè)產(chǎn)品或效勞的購置者，可以包括個(gè)人、家庭，也可以是組織機(jī)構(gòu)和政府部門。對(duì)日化企業(yè)而言，我們的顧客主要是下游環(huán)節(jié)——零售商〔直銷產(chǎn)品如等除外〕，把握顧客的討價(jià)還價(jià)能力及其購置行為和特點(diǎn)是企業(yè)成功的根底。

顧客——零售商的討價(jià)還價(jià)能力取決于以下幾個(gè)因素：1、零售商的規(guī)模大小，洗化產(chǎn)品的銷售總量的多少；2、轉(zhuǎn)換本錢的上下，是否容易找到替代品；3、產(chǎn)品的差異化程度；36五力模型案例日化行業(yè)通過以上分析可以看出：日化行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，不斷涌入的大量新進(jìn)入者又加劇了競(jìng)爭(zhēng)的劇烈程度；顧客和供給商的討價(jià)還價(jià)能力也在加強(qiáng)，使日化企業(yè)的獲利能力大大下降；替代品在短期內(nèi)不會(huì)成為行業(yè)的威脅，日化市場(chǎng)還有很大的空間。

37五力模型案例迅捷物流公司是一家有十余年歷史的傳統(tǒng)運(yùn)輸企業(yè)，擁有四軸集裝箱運(yùn)輸卡車10輛。近年來，集裝箱卡車的運(yùn)費(fèi)不斷下跌，而油價(jià)卻不斷上漲，再加上面臨眾多的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，公司利潤(rùn)每況愈下。新到任的總經(jīng)理決定改變公司的經(jīng)營(yíng)策略和市場(chǎng)定位。張總從坡特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論分析入手，認(rèn)為傳統(tǒng)的運(yùn)輸市場(chǎng)面臨惡性競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)應(yīng)該走一條差異化開展道路。38五力模型案例他調(diào)查了本地和周邊的市場(chǎng)環(huán)境以及不同行業(yè)的物流利潤(rùn)等情況，發(fā)現(xiàn)絕大局部化工產(chǎn)品的生產(chǎn)存在高進(jìn)入門檻，由此形成化工類產(chǎn)品價(jià)格較高，利潤(rùn)相對(duì)較高的局面。而且化工危險(xiǎn)品運(yùn)輸業(yè)有較高的技術(shù)和政策門檻。高利潤(rùn)行業(yè)才能承擔(dān)對(duì)高的物流費(fèi)用，高進(jìn)入門檻才不容易陷入價(jià)格的惡性競(jìng)爭(zhēng)。張總決定將公司開展定位在化工危險(xiǎn)品運(yùn)輸行業(yè)。張總的團(tuán)隊(duì)開發(fā)成功的第一個(gè)客戶是附近的AA油漆廠，該廠生產(chǎn)集裝箱專用防銹底漆和面漆，39一、高利潤(rùn)行業(yè)才能承擔(dān)對(duì)高的物流費(fèi)用，高進(jìn)入門檻才不容易陷入價(jià)格的惡性競(jìng)爭(zhēng)。張總決定將公司開展定位在化工危險(xiǎn)品運(yùn)輸行業(yè)。張總的團(tuán)隊(duì)開發(fā)成功的第一個(gè)客戶是附近的AA油漆廠，該廠生產(chǎn)集裝箱專用防銹底漆和面漆，每年18000噸產(chǎn)品銷往位于廣州港附近的DM集裝箱制造廠，全部通過集裝箱卡車運(yùn)輸。DM公司向AA廠采購的油漆有十五種，每年的采購?fù)臼?-11月，12月至來年3月是淡季。DM集裝箱制造廠平均10天向AA廠下一次訂單，為防止生產(chǎn)斷料，廠內(nèi)還保有較多AA油漆廠的各種產(chǎn)品庫存，年平均庫存達(dá)3000噸。40AA油漆廠對(duì)迅捷物流公司的要求是：滿足DM工廠5天到貨、連續(xù)供貨的要求，卡車運(yùn)輸為28噸。而到廣州用集裝箱船運(yùn)輸?shù)拈T道門總運(yùn)費(fèi)是每噸400元，但船期超過10天。張總分析了上面的情況，從第三方物流企業(yè)延伸效勞考慮，為工廠設(shè)計(jì)了物流解決方案。41根據(jù)以上案例，答復(fù)以下問題1、2、3、4，本案例共26分1.物流企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生什么有利的影響？2.采用汽運(yùn)比采用海運(yùn)AA廠一年要多支付多收運(yùn)費(fèi)？海運(yùn)費(fèi)用低，但為什么AA廠不采用海運(yùn)而采用汽運(yùn)。3．以目前客戶的要求，迅捷物流公司需要多少輛車〔一年按３６０天計(jì)算，滿采運(yùn)輸〕？目前公司的車輛數(shù)量是否夠用，如果不夠，怎么解決才能到達(dá)客戶的要求？4．在滿足ＡＡ油漆廠要求的前提下，結(jié)合目前先進(jìn)的物流模式，你認(rèn)為迅捷物流公司可以通過哪些措施為客戶提供更多的價(jià)值。421.〔1〕回避傳統(tǒng)渠道的惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；〔2〕形成企業(yè)與眾不同的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)；〔3〕鑄造企業(yè)與客戶的合作忠誠；〔4〕獲得較高的利潤(rùn)水平。2.〔1〕AA廠多支付運(yùn)費(fèi)：18000(1100-400)=12600000(元)〔2〕AA廠采用汽運(yùn)是因?yàn)楹＿\(yùn)時(shí)間長(zhǎng)，不能滿足DM廠要求。433.〔1〕DM廠一年要向AA廠下訂單：360/10=36次，迅捷公司一次要運(yùn)輸：18000/36=500噸，迅捷需要車輛：500/28=17.9，即18輛車?！?〕迅捷目前不能滿足客戶要求?！?〕解決方法：①尋找外部資源②購置新車輛③DM廠縮小訂單間隔時(shí)間，減少一次運(yùn)輸量。4.〔1〕廣州DM工廠附近租賃倉庫，將油漆用海運(yùn)送到廣州倉庫，滿足AA油漆廠的降低本錢需求，滿足DM工廠降低庫存資金占?jí)汉筒婚g斷送貨的需求。44〔2〕以VMI管理的模式，將AA工廠內(nèi)的油漆庫存直接轉(zhuǎn)存入DM工廠的倉庫?！?〕派駐人員參與DM集裝箱廠庫存管理，實(shí)現(xiàn)倉庫管理外包?！?〕實(shí)現(xiàn)AA和DM工廠雙方的庫存和生產(chǎn)信息共享和協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)工廠的不間斷生產(chǎn)和供貨?！?〕替雙方工廠引進(jìn)銀行等金融機(jī)構(gòu)，為雙方企業(yè)提供金融機(jī)構(gòu)，為雙方企業(yè)提供金融效勞支持。45二、商運(yùn)公司的前身的某國營(yíng)公司的車隊(duì)，后來業(yè)務(wù)拆分，獨(dú)立出來成立了商運(yùn)公司，繼承了原來公司所有車輛。兩年前商運(yùn)公司一直是盈利的，公司都是大噸位的車輛，業(yè)務(wù)主要來自長(zhǎng)期合同的大客戶。公司向客戶收取平均４．５元／噸的運(yùn)輸費(fèi)用。而從去年開始，商運(yùn)公司的李總經(jīng)理就感到日子有些難過了，物流企業(yè)像雨后春筍一樣紛紛涌現(xiàn)，但年公司的一個(gè)大客戶就轉(zhuǎn)到別的物流企業(yè)，讓他一年的日子都很緊張。而今年讓李總經(jīng)理頭痛的是公司可能要失去另一個(gè)重要的客戶。因?yàn)橛值搅死m(xù)簽合同的時(shí)間，這個(gè)客戶卻一直推托，聽說他們正在和別的物流企業(yè)接洽。46之前該客戶曾向李總反映說商運(yùn)公司的送貨很不準(zhǔn)時(shí)，他們的貨物在運(yùn)輸中會(huì)有破損核喪失，并且商運(yùn)公司的個(gè)別司機(jī)態(tài)度很差，刁難他們的經(jīng)銷商或顧客。這個(gè)客戶一年的運(yùn)量近有1,000,000噸，如果這個(gè)合同拿不到，李總和他手下的員工就會(huì)餓肚子，所以李總要他的部下必與該客戶續(xù)簽合同。他又讓財(cái)務(wù)人員統(tǒng)計(jì)了公司的本錢數(shù)據(jù)〔見下表〕，看一看這個(gè)合同對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況的影響到底有多大。

47商運(yùn)公司年本錢數(shù)據(jù)單位：元車輛折舊54，000/年養(yǎng)路費(fèi)用225，000/年?duì)I運(yùn)費(fèi)用和保險(xiǎn)141，000/年司機(jī)工資與福利400，000/年辦公費(fèi)用50，000/年管理費(fèi)用180，000/年平均燃油費(fèi)用3.75/噸〔貨重〕平均車輛維修費(fèi)用0.20/噸〔貨重〕平均過路過橋費(fèi)與停車費(fèi)0.05/噸〔貨重〕48根據(jù)以上案例，答復(fù)以下問題1、2、3、41．根據(jù)案例提供的數(shù)據(jù)，商運(yùn)公司的本錢中哪些屬于固定本錢，哪些屬于可變本錢？2.根據(jù)案例提供的數(shù)據(jù)，商運(yùn)公司的本錢中每年的固定本錢是多少，每噸〔貨重〕的可變本錢十多收？3.根據(jù)案例提供的數(shù)據(jù)，商運(yùn)公司今年的運(yùn)輸量要到達(dá)多少噸才能實(shí)現(xiàn)不盈利也不虧損的狀態(tài)。4.根據(jù)案例提供的數(shù)據(jù)，商運(yùn)公司如何才能留住這個(gè)重要的客戶？491.〔1〕商儲(chǔ)公司的本錢中固定本錢包括車輛折舊、養(yǎng)路費(fèi)用、營(yíng)運(yùn)規(guī)費(fèi)和保險(xiǎn)、司機(jī)工資與福利、管理費(fèi)用、辦公費(fèi)用?！?〕可變本錢包括燃油費(fèi)用、維修費(fèi)用、過路過橋費(fèi)和停車費(fèi)。2.〔1〕商儲(chǔ)公司的本錢中每年的固定本錢是1050000元；〔2〕每托盤的可變本錢是4元/噸。503.〔1〕商儲(chǔ)公司今年的業(yè)務(wù)量要到達(dá)2100000噸才能實(shí)現(xiàn)不盈利也不虧損的狀態(tài)?！?〕計(jì)算過程：1050000/〔4.5-4〕=21000004.商儲(chǔ)公司可以采取以下措施留住這個(gè)重要的客戶：〔1〕提高效勞質(zhì)量。商運(yùn)公司可以通過提高效勞質(zhì)量，提高貨物準(zhǔn)時(shí)到達(dá)率，減少貨物在運(yùn)輸中的破損和喪失，給客戶更好的效勞從而留住客戶；〔2〕加強(qiáng)人員管理。讓員工樹立為客戶效勞的意識(shí)，改進(jìn)效勞態(tài)度，讓客戶體驗(yàn)到更好的效勞從而留住客戶。51三、新星公司是一家生產(chǎn)化工涂料的合資企業(yè)，雖然從建廠到現(xiàn)在只有三年時(shí)間，但開展較快，公司的客戶已根本上覆蓋全國，銷售客戶增加到200多家，成立了幾十家銷售分公司。公司向省外的客戶發(fā)送產(chǎn)品主要采用鐵路運(yùn)輸?shù)姆绞剑兴募医?jīng)營(yíng)不同線路的貨代公司分別承擔(dān)。公司一直接到有客戶投訴說產(chǎn)品不能及時(shí)到貨、有破損和喪失的現(xiàn)象發(fā)生。此外公司要求客戶收到單據(jù)要回到公司，客戶欠款時(shí)，公司以此為憑證向客戶收款。但目前的貨代公司都不能做到，因?yàn)閱螕?jù)回不到公司，公司有的額貨款就無法收回，造成了經(jīng)濟(jì)上的損失的情況。52所以公司決定由把省外的運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包給一家貨代公司，公司采取對(duì)外招標(biāo)的方式，有三家企業(yè)竟標(biāo)，其中最有實(shí)力的鐵路貨代公司是A公司和B公司，新星公司對(duì)這兩家公司情況進(jìn)行了匯總比較后，將選擇一家公司作為物流效勞商。這兩家公司的具體情況如下表所示。535455561.你認(rèn)為新星公司更可能選擇哪一家貨代公司，說明你選擇的理由。2.新星公司選擇一家物流承運(yùn)商總承包，這種物流外包的方式對(duì)公司能帶來什么益處？同時(shí)存在什么樣的風(fēng)險(xiǎn)？571.參考答案：〔1〕新星公司選擇A公司作為總承包商。〔2〕選擇A公司的理由如下：①A公司的物流網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面比B公司大。②A公司嫩滿足新星公司對(duì)簽單回收的特殊要求，而B公司不能滿足。③A公司所開具的運(yùn)輸發(fā)票由于是正規(guī)發(fā)票，所以能夠抵稅，可以降低公司的本錢，而B公司目前不能滿足。④公司的經(jīng)營(yíng)范圍比B公司廣泛，會(huì)對(duì)新星公司今后的業(yè)務(wù)開展有所幫助。581.參考答案：〔1〕新星公司選擇A公司作為總承包商?！?〕選擇A公司的理由如下：①A公司的物流網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面比B公司大。②A公司能滿足新星公司對(duì)簽單回收的特殊要求，而B公司不能滿足。③A公司所開具的運(yùn)輸發(fā)票由于是正規(guī)發(fā)票，所以能夠抵稅，可以降低公司的本錢，而B公司目前不能滿足。④公司的經(jīng)營(yíng)范圍比B公司廣泛，會(huì)對(duì)新星公司今后的業(yè)務(wù)開展有所幫助。592.參考答案：⑤A公司與B公司現(xiàn)在客戶情況相當(dāng)，但A公司目前與一家同類企業(yè)有合作，對(duì)化工產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)臉I(yè)務(wù)較熟悉，能較快接手新星公司的業(yè)務(wù)。⑥A公司的員工素質(zhì)比B公司較高，較高的員工素質(zhì)有助于企業(yè)提高管理水平，為客戶提供更好的效勞，新星公司也會(huì)從中得到益處。⑦A公司的客戶對(duì)A公司的效勞比較滿意，而B公司的客戶雖沒有對(duì)B公司進(jìn)行投訴，但并不說明對(duì)B公司的效勞滿意。602.參考答案：新星公司選擇一家物流承運(yùn)商總承包，這種方式對(duì)公司帶來益處有：