公益慈善基礎設施議題研究：中國基金會發(fā)展論壇13年實踐之路

中國基金會發(fā)展論壇13年實踐之路公益慈善基礎設施議題研究1研究背景042研究過程07第一部分組織發(fā)展變化脈絡091.1基金會論壇發(fā)展歷程101.2三個階段的關鍵變化14第二部分影響組織發(fā)展變化的關鍵維度162.1治理模式162.2業(yè)務模式2327322.3財務情況2.4傳播倡導39第3.三1獨部特分之處平：臺共建型、組共織治、如共何享的充平分臺發(fā)精神揮，價以公值共利益為先393.2提升組織能力以找尋富有遠見的解決之道，共創(chuàng)代表未來的力量42附錄附錄一：中國基金會發(fā)展論壇大事記45附錄二：國內基金會平臺型組織名錄49附錄三：國外基金會平臺型組織代表51參考文獻56致謝58版權聲明59目錄前言

0402在改革開放的時代發(fā)展洪流中，我國第一家基能與價值?；饡搲陂_辟本土創(chuàng)新實踐的同時，金會誕生至今已經40年，隨著2004年《基金會管理

也有責任將實踐探索與行業(yè)公共知識生產進一步融條例》和2016年《慈善法》頒布實施，全國基金會數合。平臺型組織的孕育、發(fā)展與變革、創(chuàng)新，是一代又量與捐贈體量大幅攀升，基金會總量已達到8700多一代行業(yè)先驅戮力同心開辟的局面，在行業(yè)前輩所家（2021年數據），基金會捐贈收入總額達677億元留下的時代印記中，這份沉甸甸的歷史遺產對于后（2019年數據）。在我國開啟全面建設社會主義現代繼者而言至關重要，從案例的角度也具有高度的研

化國家新征程的道路上，基金會肩負著時代所賦予

究價值。因此，基金會論壇選擇剖析自身發(fā)展模式拋的“發(fā)揮慈善第三次分配作用、助力推動共同富裕”磚引玉，嘗試為行業(yè)知識公共品貢獻一份微薄力量。的歷史使命，道路越寬、責任也越強。發(fā)展與建設具有公共品屬性的公益慈善基礎設在時代強音的召喚下，時代使命日益清晰?；鹗x不開耐心資本、多方參與和細分協(xié)同。正如同

會歷經將近二十年的飛速發(fā)展，已經進入重內涵、高基金會論壇發(fā)展13年所彰顯的“共建、共治、共享”的質量發(fā)展的歷史階段。公益慈善基礎設施和生態(tài)系

精神，公益慈善基礎設施建設正是新征程上時代賦統(tǒng)建設是基金會高質量發(fā)展的“骨干”與“基石”，予近的使命所在，有賴更多具有遠見卓識和領導力的年來，在敦和基金會、南都基金會等同行的推動下，同行者加入共創(chuàng)。公益慈善基礎設施議題逐漸成為行業(yè)顯性話題，基礎設施概念實現了本土化第一步；并通過持續(xù)不斷的研究與討論，從“開疆辟土搭框架”逐漸走向“添磚加瓦搞建設”，觸發(fā)了更多參與和共同行動。生態(tài)環(huán)境共建基石。此外，從2013年起，敦和基金會作為中國基金會發(fā)展論壇的組委會成員，連續(xù)9年支持基金會論壇的發(fā)展，是基金會論壇發(fā)展13年道路上堅定不移的陪伴者、同行者與守護者。北京基業(yè)長青社會組織服務中心作為中國基金會發(fā)展論壇秘書處的法人機構，自2017年注冊起，便將“建設中國基金會行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”作為機構使命。作為基金會行業(yè)平臺，基金會論壇在時代孕育下誕

生并發(fā)展13年，如今在行業(yè)中發(fā)揮著基礎設施的功最后，誠摯感謝研究團隊為期半年的辛勤工作。希望這份研究成果能夠激起小小的漣漪，鼓勵更多基礎設施組織反思與總結本土實踐，為行業(yè)貢獻公共知識產出。研究未臻完善之處，敬請讀者批評指敦和基金會自2012年成立起，始終致力于行業(yè)正。推動與發(fā)展，參與發(fā)起/支持了多家資助、籌款、評估《禮記·大學》有云：“茍日新，日日新，又日新”。等公益慈善行業(yè)基礎設施組織，以“文化引領公益”，我們相信，通過不同形式的聯合，打破交流的藩籬和推動籌款、評估、資助倫理建設，為公益慈善的良性界限，可以釋放人的潛能和公益慈善的活力，從而在全面建設社會主義現代化國家的征程上，共同助推美好社會建設。序言聚力共生，協(xié)同創(chuàng)新浙江敦和慈善基金會北京基業(yè)長青社會組織服務中心2021年11月03在過去的十幾年里，中國公益慈善領域發(fā)展迅速，社會組織總量和社會捐贈總額均有了突飛猛進的成長。在近幾年中，公益慈善領域從僅關注和討論公益組織如何有效發(fā)揮功能以解決社會問題，轉向越來越多的資助者與實踐者開始關注塑造一個良性發(fā)展的公益慈善生態(tài)環(huán)境，以期通過打造一個積極有利的行業(yè)發(fā)展生態(tài)，促進公益慈善組織發(fā)揮潛力、實現使命。這種積極有利的環(huán)境就是公益慈善基礎設施，致力于建設這種基礎設施的組織就是公益慈善基礎設施組織。其中較有代表性的便是基金會行業(yè)平臺型組織，其通過支持和聯合公益慈善行業(yè)上游的基金會/資助者，推動能力建設、交流合作、知識生產、政策倡導、標準建立等，釋放行業(yè)生產力，構建更專業(yè)、有效、可持續(xù)的行業(yè)生態(tài)，并促使其發(fā)揮社會效益。根據組織類型可分為平臺、論壇、行業(yè)協(xié)會、非正式網絡、學術機構、提

供其他服務的專業(yè)支持機構等。這類組織縱向可將服務影響力傳導至整個慈善行業(yè)，橫向可撬動更廣泛的資源，發(fā)揮著“支點、橋梁、紐帶”的作用。前言1研究背景04逐漸多元，但其發(fā)揮的價值和功能，仍有待進一步挖掘和推動。隨著國內基金會順應時代的脈動持續(xù)發(fā)

展，平臺型組織生逢其時、大有可為。聚焦到國內基金會的發(fā)展歷程，2004年《基金外，2007年起，聚焦基金會領域的行業(yè)型組織開始出會管理條例》頒布實施后，截止到2020年，基金會的現，在2016年后數量明顯增加，業(yè)務類型和覆蓋區(qū)域增長率已達853%。隨著2008年汶川地震、北京奧運會等重大事件引發(fā)社會捐贈總量井噴式增加，截止到2019年，社會捐贈總量的增長率達451%。此05類平臺型組織如何支持行業(yè)的生態(tài)建設，具備時不我待的緊迫感。相較于平臺型組織在時代孕育和發(fā)展下的創(chuàng)新實踐，國內關于此類組織的實務研究仍屬于空白地帶，缺乏基于本土實踐而沉淀的公共知我認同和多元發(fā)展，延續(xù)沃啟基金會和資助者圓桌論壇對于公益慈善基礎設施議題研究的開拓性工

作，中國基金會發(fā)展論壇秘書處從本土基金會行業(yè)在基金會和平臺型組織蓬勃發(fā)展的大趨勢下，階段，以翻譯和借鑒國外理論和案例為主，國外研究研究如何推動基金會行業(yè)平臺的發(fā)起、成長，以及這的理論框架和分析維度，與本土的實際情況存在一平臺的實踐進行切入，展開個案研究，深入探討以下信息總結提煉全面而真實的組織發(fā)展經驗與教訓，三個問題：1.基金會行業(yè)平臺帶來的真正價值是什么？2.平臺型組織的發(fā)展，有什么值得借鑒的經驗和教訓？3.如何支持平臺型組織的發(fā)展？期待本研究通過解剖麻雀的方式，完整地呈現一家本土基金會行業(yè)平臺的發(fā)展脈絡，分享個中經驗、教訓給平臺型組織的運作者、資助者和參與者以啟發(fā)。受限于各項客觀因素，本次研究也存在以下三點限制：一方面，本土基礎設施組織的研究處于起步定差異性。關于公益慈善基礎設施的本土研究較少，對實務工作的指導意義有限；另一方面，一手資料的獲取難度限制了案例的選擇范圍，以及部分行業(yè)平

臺成立時間短，可研究的素材有限，且僅靠文獻研究識。為了進一步促進公益慈善基礎設施議題顯性化、和公開資料難以深入了解組織實際情況；第三，本研實踐深入化、行動協(xié)同化，激發(fā)基金會行業(yè)平臺的自究由基金會論壇秘書處發(fā)起，并選擇研究自身作為個案，因此在研究過程中可能存在影響判斷的因素；但是，研究秉持價值中立的原則，從行業(yè)視角出發(fā)，并非出于宣傳性的目的，而是試圖通過扎實的一手也期待有更多學術界、實務界的研究者更加關注此類平臺型組織，不斷豐富該領域研究與實踐的相互促進。因此，考慮到案例研究對象的行業(yè)代表性、資料的全面易得性以及對基金會行業(yè)發(fā)展的參與程度，

本研究優(yōu)先選擇中國基金會發(fā)展論壇作為案例對象，旨在探索本土基金會行業(yè)平臺的發(fā)展變化脈絡，分析影響平臺型組織發(fā)展的關鍵要素，以及如何支持平臺型組織充分發(fā)揮價值。06首先開展了文獻研究，通過摸底當下國內外公論框架。兩者分別聚焦于非營利組織的非正式網絡階段和全生命周期，分析在組織發(fā)展的特定階段時的影響要素變化和典型行為。以這兩個理論為基礎作為劃分基金會論壇發(fā)展歷程的參考，本研究分析隨后，本研究通過梳理分析了近50份組織年度本研究采取案頭研究和定性研究相結合的方 基金會行業(yè)平臺做對標分析，通過公開的二手資料式。通過文獻、組織內部檔案資料的梳理分析，同時了解組織發(fā)展模式。這些發(fā)現有助于對于基金會行開展深度訪談與專家研討，廣度輸入和深度洞察并業(yè)平臺發(fā)展模式的共性和特性作出假設。行，形成核心觀點與洞察。在深度訪談方面，本研究選取了組織發(fā)展歷程

中的重要相關方進行一對一訪談，其中有行業(yè)專家、益慈善基礎設施研究現狀，本研究最終選取了“非正全國型/區(qū)域型基金會行業(yè)平臺代表，也有近20位來式網絡理論”和“非營利組織生命周期模型”作為理自基金會論壇不同發(fā)展階段、不同類型的利益相關方代表，如理事會成員、組委會成員、秘書處成員、政府代表和資助方代表。他們所提供的信息和觀點，驗

證和補充了基于案頭研究得出的假設和分析。此外，

本研究還通過舉辦專家研討會討論和驗證研究主要了組織在不同階段出現的特征、挑戰(zhàn)、機遇和關鍵成觀點，碰撞新發(fā)現和深化洞察。功因素，并關注外部資源變化對組織所處階段的影本次研究在兩個方面具有獨特性：第一，填補了響。本土基金會行業(yè)平臺領域的實務研究空白，為同類基礎設施組織的組織發(fā)展和變革提供參考；第二，揭工作總結和年會評估報告、160余份理事會和組委會

示了平臺型組織的價值和獨特性，為有針對性的資會議資料、100余份組織戰(zhàn)略規(guī)劃系列資料，嘗試梳

助提供參考。理組織發(fā)展模式，對于不同階段的成功因素和風險

提出假設。與此同時，本研究還試圖對國內外典型的2研究過程07變革公益生態(tài)系統(tǒng)有兩種策略：要么改變公益發(fā)展的環(huán)境條件，要么改變公益行動者或公益實踐?！Ａ_·布羅姆，格里高利·迪斯《培育生態(tài)系統(tǒng)》伴隨基金會興起的浪潮，中國非公募基金會發(fā)展論壇于2008年成立，2016年更名為中國基金會發(fā)展論壇（簡稱“基金會論壇”）?；饡搲殡S行業(yè)走過13年歷程，既是陪伴行業(yè)在摸索中前行的親歷者，又通過建設平臺成為行業(yè)變遷的見證者。它看過各方的共聚、激

情、迷茫、動搖、離去，也迎來了一批批新生力量的涌入；其中最可貴的是，始終在人潮中與平臺共同堅守的那群人?；仡櫥饡搲瘉頃r的路，恰恰也是基金會行業(yè)發(fā)展脈絡的寫照?！斑^往有什么教訓，究竟做對了什么，論壇如何能發(fā)展至今？”為了解答這些相關方關心的問題，本次研究剖析了詳實的組織內部檔案文件，并邀請了各階段的親歷者帶領我們

回溯過往關鍵的每一步，繼而看到了行業(yè)建設的初心貫穿始終、開放包容的文化傳遞至今，以及在此過程中，凝聚眾人的價值認同、始終支持公共品的耐心資本、順境中的前瞻視野和逆境中的勇于擔當，都是組織在一次次蛻變過程中不可或缺的的關鍵因素。第一部分組織發(fā)展變化脈絡09道。怎么做基金會，都希望能夠有個交流的平臺抱團行業(yè)比較孤單。我們就感覺要用綜合論壇的形式，而且論壇比較容易做成。當時一起找了些有共同想法的機構，發(fā)起了論壇。”“取暖，這出些于新這的么基一金個會樸都素不的0101.1基金會論壇發(fā)展歷程20首次發(fā)起單位會議第一次組委會會議新聞通報會宣布成立2008年9月1日，中國社會組織促進會與南都公益基金會等八家組織共同召開發(fā)起單位會議082008年11月20日，舉行了組委會第一次會議；同日，舉行第一次新聞通報會中國非公募基金會發(fā)展論壇的logo與宗旨成立背景：滿足行業(yè)學習交流的迫切需求，中國非公募基金會發(fā)展論壇應勢而生2004年《基金會管理條例》頒布后，為響應鼓勵基金會（尤其是非公募基金會）成立發(fā)展的政策導向，各地陸續(xù)涌現新成立的非公募基金會。然而，新晉的基金會踐行者們面臨著來自組織自身、行業(yè)內部和社會環(huán)境的多重考驗，既激情澎湃又對未來充滿迷茫，在前行路上倍感孤單，行業(yè)內萌生了學習交流的迫切需求和建設行業(yè)的強烈意愿。在核心發(fā)起人徐永光及南都基金會的推進下，一批基金會先行者快速達成共識，決定以綜合型論

壇的形式，搭建一個開放的平臺，以回應行業(yè)廣泛的交流需求。在籌備過程中，當時民政部民間組織管理局的指導、以及各基金會理事層對行業(yè)建設的認同和支持，都起到不容小視的助推作用。非正式網絡階段：基于行業(yè)建設的目標，自發(fā)形成的行業(yè)共同體2008年，第一屆中國非公募基金會發(fā)展論壇（英文簡稱CPFF）組委會成立。當年的基金會論壇并非法人注冊的公益組織，而是一批基金會基于共同的目標，選擇輕量化、易啟動的方式自發(fā)形成的非正式網絡，組委會成員共同決策，每年選擇一名輪值主席負責當屆年會的統(tǒng)籌工作。在非正式網絡期間，基金會論壇的核心目標是“辦好年會”，成員們通力合作，對行業(yè)建設的責任感是前進不可或缺的動力。然而其發(fā)展并非一帆風順，尤其在非正式網絡階段的后半程，隨著業(yè)務的

發(fā)展和行業(yè)的變化，原有的網絡化治理架構無法承載長期發(fā)展的愿景，輪值主席的換屆和競選出現困難，部分成員中產生了發(fā)展的危機感。招商局是被臨時選為輪值主席的。主，六之屆前年都會有結溝束通后協(xié)開調了，確定哪幾家明年想做輪值主席。那屆沒協(xié)商好，敦和和組委會會議。

一般是年會后當晚或者第二天開會選輪輪值主席已經面臨選不出來的危機了，所以危機感首先是有的?！?112012年，第四屆中國公募基金會發(fā)展論壇（年會）在廣州召開2009年，中國非公募基金會發(fā)展論壇（年會）在北京召開“值論壇（年會）啟動門票付費第一屆中國非公募基金會發(fā)展論壇（年會）召開02012注冊背景：面臨內部治理的瓶頸和業(yè)務發(fā)展的需求，促使基金會論壇完成組織化轉型自2010年起，組委會便提出對基金會論壇秘書處實體注冊的期待，但由于早期客觀條件的限制，以及當時對秘書處常設的需求迫切度不高，關于注冊的問題雖一直有探討，但并未取得實質性的進

展。到非正式網絡后期，基金會論壇治理結構與業(yè)務開展的矛盾逐漸凸顯。外部行業(yè)需求的多元化，加上其他行業(yè)平臺的出現，亟需基金會論壇在打磨年會業(yè)務的基礎上拓展其他業(yè)務矩陣。同時，伴隨基金會的發(fā)展，組委員成員的類型、訴求和參與程度出現差異化，組委會成員依賴非正式網絡模式開展協(xié)作面臨著不小的挑戰(zhàn)。發(fā)展的困境倒逼基金會論壇重新配置治理結構，加速組織法人實體注冊，通過組織化轉型讓基金會論壇的“生命力”得以延續(xù)?！懊摧喠鲿度肽敲炊嗳撕唾Y源，畢竟有些小基金會沒有那么多人。大家希望論壇能有自己專業(yè)的機構運作，所以那一年成立了秘書處。第來（管理）

，而是有獨立的秘書處可以去運作，也不需要任擔輪值主席的基金二屆招聘秘書處的原因是希望論壇未來能夠走向獨立，不是靠輪值主席這”模式更名為“中國基金會發(fā)展論壇”正式注冊為法人機構“北京基業(yè)長青社會組織服務中心成立第一屆理事會，出現理事會與組委會的“雙治理“拓展年會以外的業(yè)務收入北京基業(yè)長青社會組織服務中心logo中國基金會發(fā)展論壇logo20162017012平臺成長期：戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)布和落地，推動組織邁入穩(wěn)步成長階段2016年《慈善法》出臺后，法律意義上已經不再區(qū)分公募和非公募基金會?！爸袊枪蓟饡l(fā)展論壇（CPFF）”更名為“中國基金會發(fā)展論壇（CFF）”，并完成法人實體注冊。組織化初期，理事會和組委會的“雙治理”模式出現。秘書處團隊人數在短期內快速增加，但組織結構尚不清晰，人員能力與崗位不匹配導致流動性較高。業(yè)務發(fā)展上，年會規(guī)模和衍生業(yè)務開始快速拓展；但團隊對深化業(yè)務主線

還是拓展其他模塊難有共識，導致出現新嘗試的業(yè)務分支多，但業(yè)務間欠缺聯系，平臺定位不明，團隊精力分散。2019年新五年戰(zhàn)略規(guī)劃的完成，標志著組織進入了穩(wěn)步成長期?；饡搲詰?zhàn)略為核心，逐漸清晰了業(yè)務定位和發(fā)展方向。秘書處團隊也引入更多骨干力量，但中層員工并未發(fā)揮管理職能，機構

的決策大多承擔在雙負責人肩上。隨著第二屆理事會換屆方式調整，“雙治理”模式更為暢通，組織團隊文化進一步凝聚，組委會、理事會和秘書處成為發(fā)展前行的共同體?；饡袠I(yè)應對疫情防控常態(tài)化共同倡議啟動“鴻鵠計劃”項目2020年，發(fā)起中國基金會行業(yè)應對疫情防控常態(tài)化共同倡議2020年，“鴻鵠計劃”正式啟動，支持中國基金會新任和后備秘書長成長中國基金會發(fā)展論壇2019年會，

呂全斌發(fā)布了基金會論壇未來戰(zhàn)略20202019完成戰(zhàn)略規(guī)劃013會的年度目標，到放眼長期目標，業(yè)務的發(fā)展驅動改善治理模式，進一步優(yōu)化了資金來源。傳播模塊作為平臺的關鍵職能從業(yè)務附屬中獨立出來，逐漸展現出行業(yè)信息渠道和倡導的價值；戰(zhàn)略規(guī)劃制定后，體現為戰(zhàn)略驅動。以戰(zhàn)略為錨點，結合行業(yè)需求持續(xù)摸索戰(zhàn)略落地路徑，完善組織架構和管理制度，關注員工發(fā)展，優(yōu)化財務結構。驅動因素：治理驅動——業(yè)務驅動——戰(zhàn)略驅動治理模式、業(yè)務模式、財務情況和傳播倡導，是影響基金會論壇發(fā)展的4個重要維度，伴隨著機構發(fā)展歷史呈現動態(tài)協(xié)同。非正式網絡時期，體現為治理驅動。以治理模式為基礎，組委會成員達成共識，履約提供資金支持，穩(wěn)定的治理基礎和資金來源為業(yè)務的發(fā)展提供了“雙重保障”；組織注冊后，體現為業(yè)務驅動。從著眼辦好年治理模式：個人影響——制度運作——組織化運作自我治理模式的探索與行業(yè)生態(tài)建設的道路同行，由理念期依賴發(fā)起者的個人影響，到非正式網絡階段建立制度化運作，最終實現組織化轉型，逐步摸索形成了適合基金會行業(yè)平臺定位的內部

治理結構，擴大合作，立足長遠。1.2三個階段的關鍵變化014團隊能力的提升與業(yè)務的發(fā)展相輔相成。非正式網絡時期聚焦做好年會，培養(yǎng)大型活動的統(tǒng)籌組織能力，之后隨著業(yè)務模式的拓展，考驗團隊面對眾多利益相關方的溝通協(xié)調與網絡

建設能力，繼而在戰(zhàn)略規(guī)劃制定后，需要團隊更具備戰(zhàn)略落地和組織管理能力，這也意味著，組織正在從勞動密集型逐步向技術密集型進行轉

變。因此，在穩(wěn)步成長期階段，團隊能力建設是組織管理中重要的一環(huán)。業(yè)務發(fā)展經歷了由無到有、從窄到寬、從主打項目到建立業(yè)務體系的演變。從最初以年會為主線的項目視角，到逐步開拓并設計業(yè)務矩陣，形成以功能為導向的業(yè)務視角，目前已成長為以行業(yè)

議題為驅動的平臺視角，緊跟行業(yè)發(fā)展的脈絡逐

步調整。關鍵能力：年會統(tǒng)籌協(xié)調能力——溝通協(xié)調和網絡建設能力——戰(zhàn)略落地和組織管理能力業(yè)務模式：項目視角——業(yè)務視角——平臺視角015成員的數量和類型增加，成員的理念、訴求、單位深度參與，互相學習，彼此砥礪，做成行參與程度更趨多元化，高強度的參與形式給業(yè)示范”；同時是非公募基金會相互學習、交成員帶來一定壓力，制度化運作模式難以激流的平臺，引導并推動行業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。勵成員持續(xù)深度參與，僅僅依賴非正式網絡在促進自我成長和行業(yè)交流的雙重目標的導向下，基金會論壇以非正式網絡的形式依賴發(fā)起人的影響力過渡到制度化運作。組016第二部分影響組織發(fā)展變化的關鍵維度模式開展協(xié)作面臨挑戰(zhàn)。部分成員間開始產生發(fā)展的危機感，意識到需要重新調整治理組建，最初由8家組織共同組成負責論壇治理

結構，并決定盡快開展組織注冊工作，由非正的組委會，建立了治理機制，使基金會論壇由式網絡向組織化的治理模式轉變，以回應基金會論壇對于自我成長和行業(yè)建設的初衷和委會的成員們協(xié)同治理，共學共建，策劃論壇目標。論壇是一個成員自我成長的平臺，“通過主辦伴隨著基金會行業(yè)的蓬勃發(fā)展，組委會從依賴發(fā)起者個人影響到制度化運作，非正式網絡的模式難以支撐論壇的愿景，最終走向組織化轉型發(fā)起者的個人號召力及影響力促成了基

的發(fā)展方向和活動內容，尤其在論壇早期，組金會論壇的成立，徐永光初步定位了平臺功 委會每年開展7次左右的議事會議，為成員提能，通過舉辦每年一屆的年會，促進行業(yè)的交供了深度交流和學習合作的空間。流和發(fā)展。其中包含了兩層目標，首先基金會2.1治理模式間，也比較新。但他們能進入論壇，作為發(fā)起機構，說明他們都還比較正規(guī)、有實力、有追求，使命感比較強?！皶r新機構覺得論壇能夠讓

自己得到提升。

論壇的發(fā)起機構可能自己成立的“命，也治論理結因構壇越來此越的正規(guī)，，成為了機構，這意味著有人把論壇作為自己的使這群人只能做好不能做壞。所以就不

一樣了，論壇發(fā)展有了主體。秘書處，也就是基業(yè)長青這個機構，實際上是以論壇作為載體，用這個載體去推動行業(yè)發(fā)展。后面慢慢多元化之后，有些聲音就會起來，操的心越來越多。再去選輪值主席，大

家都不太愿意。后面（非正式網絡后期）基本上是這一年工作都做好了，才有人（愿意）做輪值主席，當時面臨很大的工作壓力。但是成立初期，大家都會主動承擔。”017輪值主席制度導致傳承不大容易，過去的經驗不能積累，方向感也比較搖擺，我會感覺甚至機構都會動蕩。今年秘書長當一年，明年要到哪都不知道，這樣是無法有長遠的戰(zhàn)略考慮的?！斑@跟”其他組委會成員說的多，比如提出對行業(yè)的想法，是暢所欲言的環(huán)境，這就是論壇的非正式風格。但落地方面比較差，說完就沒了，輪值主席無法把所有好的想法都落地。因為把年會辦好已經很吃力了，畢竟輪值主席還有自己機構的事情，總干事也是只干一年。年具體工作都由輪值主席推動，輪值主席可以請一個總干事來把事情做完。面才有保障。每我們的治理特點與模式有關。組委會成員機構數量較多，因為只有這樣我們資金方基金會論壇以輕量化的非正式網絡形式啟動，由輪值主席與組委會分擔統(tǒng)籌執(zhí)行和決策功能，每屆輪值主席從當年組委會成員中選舉，負責當屆年會的統(tǒng)籌和舉辦。去中心化的組委會和中心化的輪值主席互為平衡和制約，既能讓成員們充分表達交流，又能明確責任和決策主體，避免民主治理模式中金會論壇更加需要穩(wěn)定的發(fā)展思路支撐，輪值主席議而不決、決而不行的限制。設計輪值主席的初衷是給各家組委會成員平等的主導和參與機會，然而到非正式網絡后期，隨著議事頻率的減少，組委會成員的參與程度降低，輪值主“這個機制有它的好處。我覺得一開始這樣的輕量化，容易做起來，但逐漸產生了一些弊端。每年席不僅要承擔落地執(zhí)行工作，論壇的決策功能也逐漸向輪值主席傾斜，業(yè)務發(fā)展受輪值主席的個性化影響凸顯。隨著輪值主席每年輪換，每屆年會的運作思路難以銜接，基金會論壇內部缺乏對長遠發(fā)展目

標的統(tǒng)一規(guī)劃和設想。與此同時，年會的成熟使得基的制度設計成為一把發(fā)展的雙刃劍，亟需設立穩(wěn)定的秘書處作為載體，支撐基金會論壇實現其愿景與使命。一換輪值主席，總干事也跟著換了，沒有延續(xù)性，后來的人又得從頭摸索，而且總干事做什么事都受輪值主席的影響。到后面，輪值主席要投入的太多，大家覺得太累了，最后就沒人愿意當主席了。非正式網絡運作的關健在于，在中心化和去中心化之間找到平衡點，保障高效的決策和執(zhí)行018圖2-2非正式網絡期治理模式019作共贏。非正式網絡的順利運行，締約、履約缺一不可，業(yè)公共事務有足夠的理解，通過激烈辯論與深度探討，加深了成員間的聯結。理的常見問題：制度健全，但執(zhí)行缺位。未能通過制度對抗個人主義和偶發(fā)性，沒有經受住時間與環(huán)境

變動的考驗，制度的效能難以延續(xù)。需要制度的制定者、推動者、執(zhí)行者共同發(fā)揮作用。非正式網絡化前期，民主議事得以順利推進，依賴制

但不可否認的是，盡管出現了上述問題，最終開定者和推動者強有力的支持，也要看到初期成員數

放、包容的文化延綿未斷，組委會去中心化的運作模量少且深度參與，議事頻率高，問題討論透徹，對行式還是得以保留。時至今日，基金會論壇依然是多元而高度的投入也意味著參與負擔重，究竟是秉立場交鋒和觀點交融的空間，容納不同類型的基金

會加入，接納新的視野和思路以適應行業(yè)變化，形成健康的張力和發(fā)展的能動性。民主治理的精神流傳至今，奠定了開放、包容的文化基調非正式網絡的形式延續(xù)了6年，回首往昔，有2點承公共事務共同決議的原則，還是以出資支持為主

不可忽視的治理經驗。首先，第二屆組委會即建立了而不占用過多的治理精力？如何平衡兩者至今仍尚

民主議事的框架和規(guī)則。民主治理雛形的出現，意味無定論。但后期議事頻率大幅降低，組委會成員參與著CPFF真正成為了基金會行業(yè)中“大家”的平臺，吸的機會減少，消減了參與感和擁有感，加上價值觀、引更多的基金會參與，一批批基金會踐行者的熱情、治理思路缺乏”內在統(tǒng)一性”，對制度的認同和遵守智慧和資源得以進一步釋放。其二是成員自愿加入，程度不一，不免出現討論難深入、議事形式化、組織通過公共平臺踐行民主共治，崇尚契約精神自行遵

代表不固定等問題，對組委會成員的治理水平、組織守規(guī)范，依照志愿精神群策群力，實現平等共事、合能力提出了更高的要求。這時，出現了非正式網絡治這也是論壇很有意思的地方，它沒有一個或幾個特別固定的人一直在主導，更多是民主，但不是一個特別機制化的民主。基本上能實現民主議事決策，但輪值主席話語權相對較強，對規(guī)則的認識也很個人化，輪值主席有沒有規(guī)則意識和運用規(guī)則的能力，是有偶然性的。主協(xié)商，幾乎沒有什么反對意見。

”制，雖然中間有聲量大的人。到后面民主議事變成了民早些年大家唇槍舌劍，無論大事小事都很較真，到后面也不吵了，也沒有什么會沖突的東西?，F在我們有一些機制，比如年會議程小組，就是為了避免一言堂（建立的）。020“民主不是大家一同。比如說有幾家機構團和氣，民主一定是有不同意見。民主落到不

同場景，參加、

表現的方式都不缺席會議，或是換代表了，感受會不一樣，但不能說明就沒有民主了，我們還是有制度保障的。任何一個正常非政府組織在其成長過程中，通常有四個不同的發(fā)展階段：第一個階段是構建階段——組織成員因某種認同而聚合，表現出高漲的熱情，積極貢獻自己的想法，并準備好去實現目標，此時為組織發(fā)展最有激情的階段。第二個階段是風暴階段——組織成立了，組織成員開始為組織定位與做法產生爭議，意見紛呈，矛盾重重，組織進入風暴階段。第三個階段是規(guī)范階段，組織在沖突中逐漸確立制度，明確了組織定位、戰(zhàn)略與項目操作方式，組織進入規(guī)范化階段。第四個階段是業(yè)績階段，組織進入成熟期，制度明確，內部凝聚力增強，在此基礎上向外發(fā)展，無論在項目或組織規(guī)范上，都將出現加倍放大的效果與影響力?！獥铢i，《為公益而共和》022從0新到而是要找到一個行業(yè)共性需求點作為抓手，CFF以年會作類業(yè)務。”立平臺的業(yè)務不在于做了多少，的抓手，并基于年會不斷深化各到覆蓋全國的日?；顒樱阅陼楹诵淖鰴M向延伸的“年會+”更為品牌化和體系化，逐步形成了行業(yè)交流業(yè)務的組合矩陣。此基礎上“長出”了論壇枝繁葉茂的業(yè)務體系。至今，年會不僅是基金會論壇的品牌和門面，是平臺實力的證明，也是基金會行業(yè)內為數不多的年度盛會，承輪值主席的興趣和意愿而缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性。連續(xù)舉辦13年的年會成為了基金會論壇的門面，基金會論壇也借由年會這一業(yè)務充分展示了其核心功

能?！皩⒛陼暈闃I(yè)務創(chuàng)新的主干”是轉型過渡時

“年會+”是業(yè)務摸索時期采取的行動策略。秘期業(yè)務拓展的路徑。年會作為基金會論壇的主干，在書處全職團隊的出現，為機構的業(yè)務規(guī)劃及推動落地打下了堅實的基礎。在意識到每年一次的年會無法滿足基金會的日益多樣化的需求之后，也為打破行業(yè)內對于“年會=基金會論壇”的固有印象，秘書

載著行業(yè)發(fā)展的期待和熱情，帶給基金會行業(yè)參與處相繼開發(fā)出不同規(guī)模、頻次的衍生業(yè)務：大型規(guī)模者以歸屬感和前行的動力。2.2業(yè)務模式行業(yè)共性需求是業(yè)務定位的靶心，堅守和聚焦業(yè)務主線，成為業(yè)務拓展的名片“辦好年會”是非正式網絡時期發(fā)展的首要目如“年會”，每年提供一次集中的交流機會，并維持品標?；饡搲畛跽且驗槟陼Q生，在6年的

牌效應；中型規(guī)模如“區(qū)域論壇”，與合作伙伴合作定非正式網絡階段，論壇組委會的議事和決策都是圍

期開展，對區(qū)域基金會發(fā)揮帶動作用；小型活動如“繞這一訴求開展。雖然基金會論壇每年還會零星嘗

秘書長說”，關注基金會職業(yè)人才的成長和發(fā)展，以試其他小范圍的、不同形式的活動，但多數基于當屆小規(guī)模、高頻率的特點增加參與者粘性。從一年一會“為023“好，必須有配套組織）實體，一定會多元化的，不可能還是單一項目。長著長著，你會發(fā)現要把這個項目做的東西。系統(tǒng)思維就是，一定會出現多元化的業(yè)務，只是我們現在要領先在多元化的業(yè)務里，分清主次輕重，慢慢決定這個品牌是不是要保留。我們其他的東西雖然更豐富了，但不代表有些東西可以取消或者萎縮，因為這個東西是牽一發(fā)而動全身，會影響整個業(yè)務的搭配。功能在業(yè)內具有唯一性。依托于對行業(yè)需求的準確回應，年會快速打開行業(yè)知名度，參與人數持續(xù)上漲，作為業(yè)務主線得到了持續(xù)的發(fā)展和創(chuàng)新。加上受益于組委會長期以來在行業(yè)需求調研方面予以重視，以及堅持每年開展行業(yè)研究工作，保障了年會緊隨時代脈絡。業(yè)務摸索時期，基金會論壇主要回應基金會全業(yè)發(fā)展的風向和需要，結合組織資源和業(yè)務基礎，重新搭建了業(yè)務體系。應對行業(yè)的擴展性需求，順應行業(yè)脈絡而變非正式網絡時期，聚焦于滿足行業(yè)交流、合作、專業(yè)性要求更高。從開展常態(tài)化行業(yè)交流活動到為發(fā)展的需求?；仡櫥饡搲闪⒊跗?，基金會行業(yè)能力建設等業(yè)務提供解決方案，從被動回應行業(yè)期的新晉者們“報團取暖”的需求迫切，年會的“平臺待”到主動發(fā)現和補充需求，基金會論壇不斷摸索行轉型過渡時期，基金會論壇開始關注基金會行業(yè)生態(tài)建設?；趹?zhàn)略規(guī)劃，基金會論壇找到了一條適合自身的業(yè)務支持體系，矢志于通過推進基金會

資產擴大、能力提升、生態(tài)建設和政社協(xié)同，推動基金會的卓越發(fā)展，促進行業(yè)內部和跨部門的交流合面發(fā)展的需要。組織注冊后，伴隨行業(yè)的發(fā)展，基金作，建設基金會行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。會論壇要承載的行業(yè)期待和訴求越來越多。秘書處意識到僅靠交流活動這一種形式無法充分回應行業(yè)

的發(fā)展變化。而行業(yè)需求的類型增加，對細分需求的2010年中國注冊的非公募基金會不到600家，我們能找到的都打電話了。首先想看有多少活著的基金會，他們的狀態(tài)怎么樣。第二，也歡迎大家來參與論壇。調研時發(fā)現，不到200家接了電話，只有不到100家是有專職人員的，而且所謂的專職，有一些其實是企業(yè)兼職的。有100多家都不知道基金會這個事，知道有這個東西，但是沒什么概念。所以那時有一個共識，要推動整個行業(yè)的發(fā)展。”024成功創(chuàng)新的第一要求就是將變化視為潛在的機會而非威脅。——彼得·德魯克，《非營利組織的管理》026行業(yè)變化的需求，也考驗組織是否有持續(xù)的資金支撐可持續(xù)發(fā)展。當前，國內公益慈善基礎設施組織尚處于初步發(fā)金額多少而造成權力競爭，輪值主席也并不因為提供展階段，組織數量少且相對年輕。加上行業(yè)建設這項

了更多資金而享有更大的話語權。長期的任務見效時間長，不僅考驗組織能否持續(xù)回應非正式網絡時期，基金會論壇的主辦單位（組委

組委會成員，其中16家基金會提供了5年及以上的資會成員）既是共同運營者，也是聯合出資者。根據非正金支持，僅出現1次基金會違約退出沒有繳納會費的式網絡時期的組委會相關制度，主辦單位成員每年需

情況。即使到組織完成法人注冊后，資金收入逐漸趨如約提供捐贈，最初以年會預算均攤的方式分擔運營

于多元化，組委會的捐贈仍在機構總收入中占有一席費用，有困難的成員單位可由其他成員代繳經費，后

之地。這樣穩(wěn)定的資金支持，使得秘書處可以心無旁來演變成每家按照統(tǒng)一的固定金額進行捐贈。這種由

騖地投入于業(yè)務建設，而非過多關注資金籌措，為組主辦單位等額捐贈的資金籌集模式，一方面維系了基

織生存而奔忙。即便在2020年新冠疫情期間，基金會金會論壇獨立決策的自主性，在發(fā)展初期不受外部資

論壇多項主要業(yè)務暫時調整，也能有維持運作的經費源或單一資方的牽制，而從自身能力和價值導向出發(fā)

支持組織克服突發(fā)公共衛(wèi)生事件帶來的不利影響。進行業(yè)務選擇；另一方面，為基金會論壇內部的民主治理提供結構性保障，組委會成員之間不會因為出資更有長遠價值的是，在沒有違約處置機制的情況下，主辦單位的契約精神成為支持基金會論壇13年來持續(xù)運作的保障。成立至今，共有42家基金會曾擔任組委會捐贈收入為耐心資本：支持3年及以上的基金會有32家。支持5年及以上的基金會有16家“我覺會愿意留有一些比較卓越的基金得長期支持很重要。長期支持者意味著它的價值觀是比較穩(wěn)定的，

下來，其中還有一些有公共擔當的，愿意給行業(yè)做事情，給行業(yè)出錢2.3財務情況十年如一的捐贈支持，耐心資本是平臺發(fā)展的生命線027收費是一個巨大的轉折，標志著管理意識的變化。2012年開始探討收費的可能性，當時兩家輪值主席可能更有“南方機構”開放的思路，看到別的行業(yè)協(xié)會開會時收費，就借鑒來了?！钡?

，壇加分的。要拓展多元化渠道其他的項目哪些弄好了，哪些能成為品牌項目，都是可以給主論“賣收入的狀態(tài)不是可持續(xù)的。

萬一明年一下退3家組委會，就少了30萬，但門票未必能維持性需求到發(fā)展性需求，多元收入是創(chuàng)建新格局的引擎受益于組委會成員的履約精神、長期的支持和屆輪值主席仍決定以發(fā)展的眼光開拓收入來源，從此信任，基金會論壇得以擁有穩(wěn)定而持續(xù)的資金支持發(fā)基金會論壇開啟了從依賴捐贈到自主收入的新篇章，展。但僅依靠發(fā)起單位和主辦單位的承諾和投入是不避免了單一收入來源帶來的財務風險。此后，伴隨年可持續(xù)的，現實中“幾乎不存在僅靠會員收費實現自會的規(guī)模和影響力擴大，在門票收入增長的同時，還給自足的案例”。并且，除了保障現有業(yè)務開展之外，主動基于年會拓展了平行論壇、區(qū)域論壇、羅馬市集還需要以前瞻性視野看待業(yè)務創(chuàng)新和發(fā)展。

等收費活動，搭建了基于年會的收入矩陣。在2012年第四屆中國非公募基金會發(fā)展論壇（年

2017年，基金會論壇資金收入又迎來一次突破性會）之際，組委會就找到了一條”自造血”的路徑。通的過進展，伴隨業(yè)務矩陣的發(fā)展，實現了能力建設業(yè)務

收取年會會務費用彌補了部分成本，擺脫了對單一收

模塊的創(chuàng)收，突破了單一業(yè)務的收入瓶頸。此后，組織入來源的依賴，也開創(chuàng)了公益行業(yè)會議收費的先河。

的收入結構漸趨健康和多元，為保障業(yè)務的擴展奠定

即使當時依靠組委會的捐贈依然可以維持運營，但當

了基礎。028029規(guī)范性影響，導致記賬標準不統(tǒng)一和監(jiān)管執(zhí)行不嚴謹，遺留了一些歷史問題。分的重視，尤其在組織初創(chuàng)期，更要不吝于在財務管理上投入，為保障組織擁有長期健康發(fā)展的體質奠定基礎。組織注冊后，在法人主體基業(yè)長青的理監(jiān)事會監(jiān)“如果讓我重新開始，我一定要做的事就是規(guī)范財務，不會在財務管理上省錢。當時(非正式網絡初期)財務管理特別規(guī)范，過了不到半個小時就把所有東西都送過去了，從年會的財務審計報告，到后面的財務憑證的數據全部完全對應，特別清晰。初創(chuàng)期是完善財務規(guī)范的最佳時期隨著外界對基金會財務透明的要求日益增長，基督下，秘書處在制定財務標準、梳理歷史賬目等方面金會行業(yè)平臺作為行業(yè)發(fā)展的催化劑和行業(yè)規(guī)范的

做了大量的工作。但由于初期團隊人手有限，且合作推動者，也必然受到來自行業(yè)內外的監(jiān)督，這對平臺

的第三方財務供應商缺乏公益組織記賬經驗，導致當自身的財務管理標準提出更高的要求。財務的合規(guī)與

時財務記賬結構存在問題。理監(jiān)事會和秘書處為此花透明性是公益組織的基石，基金會論壇過往的經驗證

費數年時間，不斷進行修正和糾偏，消耗了大量的精明，這是一項長線工作，在2個重要的歷史階段都經歷力。了財務管理的挑戰(zhàn)。然而，即便當年基金會論壇在財務管理上還有待在非正式網絡階段，組委會具備問責意識，初步

完善，組委會仍給予了一定的包容和信任空間。這是建立了財務制度，保障組委會會費使用的合規(guī)合法

基于雙方常年合作和共同成長積累下的信任感，但長性，展示了行業(yè)平臺的公信力。但財務管理工作實際

久的信任還是要依靠財務的規(guī)范和透明作為保障。這由各屆輪值主席負責，受輪值主席所在基金會的財務

也提醒著平臺型組織需對財務的合規(guī)性管理給予充”030031基金會論壇的對外傳播經歷年會導向、業(yè)務導向、平臺導向三個階段。作沒有體系化且連續(xù)的計劃，傳播的質量、風格和影響力并不穩(wěn)定。組織注冊后，傳播為業(yè)務服務。秘書處設立了1個專職傳播崗位，傳播內容以組織日常項目信息為主，信息發(fā)布的頻率增加，開發(fā)了視頻網站、線上電臺等多元化渠道，微信公眾號粉絲量在1年內由3000人漲到1萬人。但傳播的定位存在焦點模糊的問題，組織項非正式網絡時期，傳播為年會服務。傳播主題配目信息和行業(yè)資訊交疊出現，行業(yè)平臺的功能未能通合年會的宣傳推廣，傳播內容碎片化，且隨著年會開過傳播充分對外體現和強化。展呈周期性發(fā)布。受到輪值主席換屆的影響，傳播工以組織的戰(zhàn)略框架為統(tǒng)攬，如今基金會論壇的傳播工作立足于行業(yè)平臺的角色定位，呈現行業(yè)動態(tài)、響應行業(yè)需求、代表行業(yè)溝通和發(fā)聲。為行業(yè)而發(fā)聲，用傳播建立基金會論壇對外的基調2.4傳播倡導032構功能，還有行業(yè)平臺功能。有機是行業(yè)平臺傳播，這一兩年才分開。201年8開始有這個意識，傳播不僅當年一有人反饋什么材料有價值，我們就開始搞一些機構沒有的項目。但當行業(yè)議題本身就是機構議題時，兩者有部分重合。我們不會為了機構本身的宣傳而傳播，都是以業(yè)務為導向。比如理事會會議，僅僅是對機構發(fā)展有價值就不會發(fā)，要跟我們的業(yè)務聯系在一塊才公布?！?33值與功能，努力尋找變被動為主動、化松散為聯合的著力點——發(fā)起“中國基金會行業(yè)應對疫情防控常態(tài)化共同倡議”，在2周內獲得233家國內基金會的響應。這成為基金會論壇為行業(yè)發(fā)聲的成功實踐之一。重大公共事件中發(fā)揮公共渠道的作用：快速響應，牽引業(yè)務研究過程中了解到，一些基金會行業(yè)平臺在 聚勢傳播，指在抗疫傳播過程中，一些行業(yè)突發(fā)重大公共事件中有響應意愿，但難以找到參

專家和一線實務工作者紛紛反饋，認為本土基金與和組織的切入點。在2020年的新冠疫情中，基會缺少在疫情下的集體發(fā)聲和聯合行動。這些聲金會論壇以傳播探尋先機帶動后續(xù)行動，經歷了音促使秘書處反思自身在行業(yè)生態(tài)建設中的價反饋，進而為業(yè)務方向提供支撐、相輔相成，傳播作為獨立板塊的價值凸顯。應時、聚勢、順勢三個階段。應時傳播，指疫情初期，基金會論壇接收到行業(yè)伙伴們對于抗疫信息共享的需求，期待第三方機構搭建面向基金會行業(yè)的“戰(zhàn)疫工作討論和行動分享”平臺。為助力本土基金會在疫情之下的擔當和行動，基金會論壇快速作出響應，建立“

順勢傳播，指基金會論壇借助此次抗疫傳

中國基金會戰(zhàn)疫行動時間軸”、開展“戰(zhàn)疫中的基播，開辟了一條以傳播牽引業(yè)務發(fā)展的新路徑。金會”專題訪談和“基金會工作者戰(zhàn)疫群像記錄

由于傳播工作具備輕量級的特色，產出快速且質計劃”，聚焦疫情中的基金會和一線工作者，分享量易于把控，可通過傳播“打頭陣”，先行回應行行業(yè)動態(tài)和經驗啟發(fā)，讓表現優(yōu)秀的基金會被行業(yè)需求，對外表態(tài)和發(fā)聲，積累行業(yè)聲量和需求業(yè)所看到。034首先，保持聯絡，跟上變化。從非正式網絡時期開始，每屆年會都堅持邀請政府領導參與，呈現基金會行業(yè)實踐者的心得和反饋，促進各方的交流，成為政府了解基金會行業(yè)發(fā)展和變化的渠道。在傳播倡導板塊，探索政策倡導、政社之間有任方面開展了大量的工作。一方面，基金會論壇要了效協(xié)同的路徑也是基金會論壇不間斷努力的方向。

解政府，通過建立專人常態(tài)化溝通管道，觀察并摸索對方的工作習慣和需求，主動了解并助力行業(yè)理解

政策方針，并將個人關系逐步轉化為組織集體經驗

沉淀下來。另一方面，也要讓政府了解基金會論壇，通過定期遞送“慈善行業(yè)動態(tài)參考”，呈現實踐動態(tài)然后，彼此了解，建立信任。了解是信任的基

地傳遞重點信息。礎，組織注冊后，基金會論壇在建立與政府之間的信和行業(yè)聲音，從“有什么展示什么”轉變?yōu)橛羞x擇性聯絡是基礎，信任是前提，以專業(yè)性實現政策倡導與政社協(xié)同035“政社協(xié)作是必須的，但不一定非得是有形的。代表社會的這一方主動去配合理解，去跟隨，是很重要的。作為論壇，始終是這個領域深切的洞察者，能夠代表行業(yè)跟各界做溝通?！薄笆紫刃湃魏苤匾?，主動溝通、報告，而不是僅僅就發(fā)篇文章到公眾號，公開不等于被看到。找到關聯性的溝通才有價值，這種溝通的前提是足夠了解對方的需要。不一定是平時就結成一張網，但如果平時沒有很好的溝通和這種虛擬網絡的建立，真正到了需要協(xié)同應對突發(fā)事件或重大戰(zhàn)略時，臨時是組織不起來的，信息也就沒辦法擴散?！逼诖?，進一步搭建基金會和政府交流對話的橋梁，創(chuàng)造溝通空間，促進雙向的理解、接納和包容。最后，找到定位，發(fā)揮價值。在2020年新冠疫 回顧這兩次重大突發(fā)公共事件中的行動，基情和2021年河南洪災期間，基金會論壇的“引導”金會論壇的快速響應、行業(yè)廣泛鏈接成為政社協(xié)和“鏈接”功能得以被看到。除了發(fā)起行業(yè)共同倡同的“敲門磚”，通過鏈接行業(yè)不同的參與主體，引議，推動行業(yè)自律外，基金會論壇梳理和呈現了大導基金會明確和發(fā)揮自身價值，從而獲得政府的量本土基金會抗疫戰(zhàn)疫和抗洪救災的動態(tài)和觀 肯定與信任。接下來，基金會論壇將繼續(xù)摸索在政點，通過業(yè)務成效得到有關政府部門的關注和支

社協(xié)同中能發(fā)揮最大價值的定位點，回應政府對

持，并在2020年受民政部委托執(zhí)行“重大突發(fā)公

于“基金會行業(yè)在關鍵時刻快速發(fā)揮協(xié)同作用”的共事件慈善力量動員應急預案研究”。036037038組委會成員的參與動機，過往的參與者頻頻提及是出于行業(yè)建設的責任感，價值共鳴作為平臺共同體的粘合劑，成員與平臺共成長、同奮進。對少數以行業(yè)建設為己任的個人和基金會而

言，支持行業(yè)平臺的發(fā)展是個人和機構的發(fā)展規(guī)劃的落腳點，個人情懷、組織戰(zhàn)略和行業(yè)建設的初心交織，通過資助平臺型組織的“單一行為”，由平臺探索并引領基金會行業(yè)發(fā)現潛在痛點和問題，進而共同實踐、突破和創(chuàng)新，實現行業(yè)發(fā)展的“根本改變”，發(fā)揮著促進行業(yè)建設的杠桿作用。對大多數不以行業(yè)建設為使命的基金會而言，雖然基金會各自有其他關注的社會議題，但對行業(yè)建設重要性的意識開始萌芽，并愿意參與其中，為了公共利益而參與推動。同時面對變化的大環(huán)境，需要行業(yè)平臺搭建交流學習的平臺，打開公共視

角，用更寬廣的眼光看待行業(yè)和社會議題的變遷，從而更好地瞄準自身所關注議題的發(fā)展方向。3.1獨特之處：具備共建、共治、共享的平臺精神，以公共利益為先共建：行業(yè)建設的使命感是歷經十余年而不衰的驅動因素基金會論壇堅守至今的背后，四十余家組委會成員的支持起到決定性的作用。回顧發(fā)起的初心和第三部分平臺型組織如何充分發(fā)揮價值第二個，這兩家基金會，霍慶川老師、黃奕老師愿意站出來，我覺得跟他們一直以來希望對行

業(yè)做貢獻是有關系的，你可以說他們是有一定的

責任感的。我一直認為，往小里說是機構發(fā)展的

事業(yè)，往大里說是行業(yè)發(fā)展的事業(yè)，本身都是由

無數個參與者來推動的。但是這些參與者在不同

階段身份角色不一樣。共 識的機構不多，在中國做的機構太少了?！肮行袠I(yè)發(fā)展意039”“能力，以當永時光的老的定那師批位締為造抓者代很住有洞表察了基金會尤其是新生的非公募基金會的需求，需求抓得很穩(wěn)。第二屆輪值主席是個關鍵點，他們是制定游

戲規(guī)則的人，確定了宗旨、論壇議事、加入退出的基本原則，在這個時候打下了基礎。覺方，包括后來南都是基業(yè)長青的一個主辦方，他在注冊這個過程當中，南都承擔了非常多的具體工作。你看我更多的時候還是會說到具體的人，艷妮、春苗、全斌、慶川、小軍、黃奕，我覺得最后是人的作用、人的關系起決定性作用。中間有難的地方，也有讓人欣慰的地中間難的時候怎么后來又堅持下來？基金會論壇治理歷經摸索、跌絆、堅守的十三年，也是眾人共同擔負平臺使命的十三年。新生力量輪流挑起解決各階段衍生問題的重擔，對平臺的擁有感和為平臺賦能的責任感在三代領導者之間傳承，既為平臺發(fā)展提供內生動力，也是一次次得以成功轉型的幕后擔當

者。第一代領導者，為平臺奠基。徐永光等行業(yè)先驅作為基金會論壇的締造者，在組織孕育期起到了中流砥柱

的作用，凝聚各方力量，號召基金會同仁共同參與建設，促使政府力量參與支持，擎畫了基金會論壇的雛形。力?；饡搲闪⒑箨懤m(xù)出現的領導者，為平臺奠定

“我第二代領導者，承前啟后，為平臺發(fā)展持續(xù)注入活了發(fā)展的目標，為后續(xù)論壇的業(yè)務走向起到了燈塔的作

用，賦予了論壇民主治理的精神內核，帶領基金會論壇

實現了收入“自造血”的第一步，助力組織從非正式網絡向組織化過渡、并持續(xù)參與組織治理，在引入資源、開拓視野等方面起到關鍵作用。第三代領導者，帶領平臺邁向新階段?；饡搲貢巿F隊具備創(chuàng)業(yè)精神和平臺意識，核心成員把個人發(fā)展與平臺發(fā)展充分綁定，以平臺建設、促進行業(yè)發(fā)展為己任，組織法人注冊后起到了推動業(yè)務發(fā)展和組織運營的核心作用。優(yōu)勢是兩位負責人，他們的內驅力是論壇最大的資產，有平臺意識，認為行業(yè)應該更好，愿意為行業(yè)貢獻微薄之力，所以能堅持把很多事辦下去。共治：三代領導力交接，不同發(fā)展時期皆有擔當者””040業(yè)很核心的。打個比方，大家都在一個小區(qū)，總有一塊公共的東西是這些行業(yè)基礎設施平臺需要解決的。之

前提供的是挨家挨戶的支持，現在是支持這個小

區(qū)共性的問題，而這個小區(qū)就是我們的行業(yè)。，比然而，公共產品的研發(fā)和運營成本相對更高，且

恰恰由于其“公共”屬性，使得一些產品無法獲得足以負擔成本的收入回報。如基金會論壇正在建設中的長

青圖書館，源自于基金會對行業(yè)公共歷史檔案、文獻保存和傳承的需求，通過科學化管理歷史檔案與文獻，記錄行業(yè)的發(fā)展，供研究者和從業(yè)者公開閱覽和使用；但是，圖書館的搭建需要投入高昂的管理運營成本，而且難以通過付費模式產生收入，一旦資金鏈斷裂則難以單個項的項目，資助方是單一的，服務的社群也是單一的。但是平臺型組織的產品，業(yè)務從縱向變橫向的話，同時有好多個資助方都在這一件事上，多了很多協(xié)調和溝通的成本，等于是上下像一個沙漏形狀，所以人力和的管理運營的成本肯定是要比單一根線的項目更復雜。涉及到整個行業(yè)可能費用高，這是很現實的。一個單線共的精神，是平臺精神，我覺得這個是的網絡或者論壇的鏈接能力的背后是共創(chuàng)：共建、共治的最終目的是保證公共品質，借由公共品解決共性問題回歸原點，基金會行業(yè)平臺的發(fā)起不在于發(fā)起者或負責人最想做什么，或是當下有什么資源，而是追求長久的公共利益，通過供應公共性產品或準公共性產

品，力圖解決行業(yè)面臨的共性問題。過往對平臺型組織的研究，都提到了這類組織實則是“社會公器”。因此，基金會行業(yè)平臺的定位不應僅僅是面向單個組織提供私人產品，或面向少量組織提供俱樂部式的產品，而是提供讓行業(yè)參與者都能使用和受益的開源產品，以不

同的方式為行業(yè)帶來顯性或隱性的共性價值?！靶袨槔^。041高的維度去開發(fā)新的滿足點，甚至讓我們意識到自己原來沒有意識到的需求短板，大家一起追求創(chuàng)新、卓越，不斷破壁。論壇的價值觀是追求卓越，所以我們一直在做不斷挑戰(zhàn)自己的工作，希望自己做得更多、更好。論壇處于行業(yè)一個比較重要的位置上，這兩年行業(yè)期待也比較多，所以我們想承擔的東西就比較多?！白罱K的產品去贏得口碑，以及有對行業(yè)的認知和洞察能力，畢竟是”要服務于整個行業(yè)的發(fā)展。還是要用質量好要。望有行時業(yè)候平我臺們能有洞朦察朧到的我意們識自，但是想提升卻不知道怎么提升，所以需要平臺有前瞻性、站在更己都沒洞察到的需求，一旦弄出

來（產品）

我們就覺得，這是我們目遠望；如果其僅僅著眼于滿足當下，則會受限于澄清和回應繁雜模糊的需求信息，而潛在的、對行業(yè)發(fā)展有著長遠影響的議題卻無法被挖掘和回應。則，將始終無法超越腳下的這一步，難以成就敏銳感知行業(yè)需求的洞察力、專業(yè)的拳頭產品研發(fā)力和影

響利益相關方的感召力。鍵議題、凝聚共識、帶動行業(yè)勢能。資源導向滿足一時之需。平臺型組織的利益相關方眾多，各自的想法、資源各有側重，難免從自己的站位向平臺反饋訴求、提供業(yè)務機會，團隊面臨的

能力導向立足于未來。平臺型組織既要保障產信息遠大于消化能力，影響業(yè)務的決策。尤其在組織品或項目的品質，也要回應基金會對于行業(yè)平臺引發(fā)展初期，未來的行進方向尚不明朗，難免出現隨資領其追求卓越和創(chuàng)新的期待。組織需以前瞻性的視源而動，或為了生存而妥協(xié)，而非將有限的人力、精野引導、整合、放大資源，而非只是資源的跟從者；否力投入于更值得開發(fā)的組織核心競爭力，反而影響了組織的發(fā)展方向和進程。歷經資源導向、需求導向到能力導向，未來期待通過加強專業(yè)性扮演行業(yè)引領角色回首基金會論壇的發(fā)展脈絡，幾番在當下的生 需求導向著眼于當下?；饡袠I(yè)處于高質量存和未來的發(fā)展之間搖擺。過往經歷了資源導向、需穩(wěn)步發(fā)展的歷史階段，產生的發(fā)展訴求多樣且與日求導向的交疊，未來則志存高遠，憧憬以能力為導

俱增。而基金會行業(yè)平臺處在公益生態(tài)中的關鍵點

向，真正扮演好平臺的角色，以前瞻性的視角識別關位，相比于單一公益機構而言，理應當視野開闊、縱3.2提升組織能力以找尋富有遠見的解決之道，共創(chuàng)代表未來的力量“需042不僅要做正確的事，還要看重過程中的產品體驗和價值，通過自身為行業(yè)帶來的成效而吸引資源方，而不僅僅是為行業(yè)建設的理念而買單。于資源方而言，支持平臺型組織不為生存而在服務行業(yè)的道路上，很多平臺型組織停滯

妥協(xié)、承接過多非公共屬性的業(yè)務，至關重要。行不前或踟躕盤桓。活躍的組織中，一些組織依然在業(yè)需求的挖掘和公共產品的研發(fā)，是一個在行業(yè)

找尋自身在生態(tài)系統(tǒng)中的定位，以及思考如何成

范圍內溝通和試錯的過程，如果缺乏相應的資源

為生態(tài)系統(tǒng)中更具價值的角色。

支持，平臺型組織可能需要較長一段時間依賴內部資源儲備進行產品開發(fā)和迭代。雖然平臺型組對于平臺型組織而言，應潛心思考業(yè)務定位，織的屬性限制了其服務市場化的程度，但極可能以創(chuàng)造公共價值為準繩，跳出短期收益、放眼對行為了平衡服務品質和生存壓力，轉而研發(fā)俱樂部業(yè)的潛在影響。唯有突破固有邊界，適應時代大潮式的產品以收取服務費用，或為了追隨資源去解的變遷，應對行業(yè)的擴展性需求，從服務者的單一決資助者的個性化問題，從而削弱了行業(yè)公共性角色，轉變?yōu)榫o急時刻中的協(xié)同者、重大事件中的的價值。資源整合者、長期難題前的深切洞察者、發(fā)展道路上的啟迪者等多元角色。在此過程中，需以能力建 以公共的行業(yè)需求為依托，以專業(yè)性為底氣，設為支點，提升組織整體的業(yè)務水平。也就是說，錘煉組織能力以保障公共品的品質，需要平臺型組織自身和資源方共同承擔此重責大任。通過秉持對未來負責任的態(tài)度，攜手創(chuàng)造出符合長久公共利益的創(chuàng)新性解決方案，平臺型組織的發(fā)展才能一往無前。資源方和平臺型組織共同承擔提升公共品品質的重責大任043一方面你要生存，因此需要找一些資源，沒有資源就無法活在當下；另一方面你要代表未來，有需要堅守內在的公益價值取向。進行妥協(xié)以取得資源又要堅持公益價值取向的兩難折磨，便是對一個公益機構領導人的最大挑

戰(zhàn)。正是這種兩難的挑戰(zhàn)使你成熟而成長，堅持10年，此劍可成。如果從行業(yè)的角度來講，這樣的機構領導人就是火種，有一些人能做

到，哪怕很少，就能夠連在一起在時間中去燎原，形成代表未來的歷史力量?！蔚婪?，《在大歷史的視野中精粹洞見、苦練持守》2020年中國基金會發(fā)展論壇年刊13次年會*，27場峰會覆蓋15?。ㄗ灾螀^(qū)/直轄市)成都2017年會附錄附錄一：中國基金會發(fā)展論壇大事記福建福州2019年會2011年2013年理性公益，多元發(fā)展2015年

2017年2019年2009年年成長中的中國非公募基金會2021堅守初心共謀發(fā)展內蒙古北京2009、2010、2011、2013、2014年會120+非公募基金會在社會建設中的角色和定位1w+江蘇安徽浙江大互聯時代非公募基金會的轉型與發(fā)展拾年——社會轉型與中國基金會附圖2中國基金會發(fā)展論壇年會和峰會：區(qū)域分布非公募基金會的人才素養(yǎng)與根基培力因勢聚力，協(xié)創(chuàng)未來變局挑戰(zhàn)中的基金會中國非公募基金會的行業(yè)使命與社會責任附圖1中國基金會發(fā)展論壇年會：歷年主題中國非公募基金會的內部治理*2020

2021陜西湖北27邁上新征程的中國基金會財“勁”其用追求卓越13場區(qū)域和思想峰會廣州、深圳2012、2015年會南海諸島家機構參會沙龍研討新價值新生態(tài)新格局新想象上海2016年會2016年2018年2010年2014年2012年2020年次年會蘇州2018年會045廣東湖南遼寧云南山東四川組織大事記2007年：10多家非公募基金會聯合舉辦非公募基金會沙龍，經過交流共識，決定聯合發(fā)起“中國非公募基金會發(fā)展論壇”。2008年：中國非公募基金會發(fā)展論壇組委會第一次會議召開，8家社會組織（7家基金會+中國社會組織促進會）成為首屆組委會成員單位。2009年：首屆年會在北京召開，發(fā)布了《2008年中國非公募基金會發(fā)展報告》及《非公募基金會自律宣言》。2010年：年會在北京召開；發(fā)布了《2009年中國非公募基金會發(fā)展報告-非公募基金會的內部治理》、《中國非公募基金會信息披露指南》和《中國非公募基金會項目案例研究》系列研究報告；討論通過論壇《組織規(guī)則》。2011年：年會在北京召開，發(fā)布了《2010年中國非公募基金會發(fā)展報告》及《非公募基金會行業(yè)使命與社會發(fā)展》報告；參加深圳公益項目展示會巡講；舉辦“媒體與公益”沙龍；組委會經討論確定，秘書處為非公募基金會論壇常設機構且“可注冊為獨立機構”。2012年：年會首次走出北京，在廣州召開；發(fā)布了《2011年中國非公募基金會發(fā)展報告》；在深圳舉辦沙龍、赴西安巡講，在北京舉辦培訓；和基金會中心網聯合舉辦《關于規(guī)范基金會行為的若干規(guī)定（試行）》公開征求意見稿的反饋意見活動；年會開始實行收費模式，有了結余資金，奠定常設秘書處的基礎；0462013年：年會在北京召開，發(fā)布了《非公募基金會在社會建設中的作用》《中國非公募基金會稅收政策研究報告》；分別在北京、西安、深圳、杭州舉辦主題工作坊，包括環(huán)保、基金會戰(zhàn)略等主題。2014年：年會在北京召開，發(fā)布了《中國基金會資助行為及狀況調研報告》。2015年：年會在深圳召開，發(fā)布了《傾聽一線聲音》報告；增加閃電發(fā)言環(huán)節(jié)；在杭州、福州、成都、西安等地舉辦區(qū)域論壇；舉辦基金會項目官員協(xié)力營。2016年：年會在上海召開，“中國非公募基金會發(fā)展論壇”轉型升級，更名為“中國基金會發(fā)展論壇”；在長沙、南京、合肥等地舉辦城市峰會；舉辦資助型項目官員學習營；三大項目體系逐漸成型：行業(yè)交流、能力建設和研究倡導；出現新品牌項目：首次舉辦基金會開放日與秘書長說；組織《慈善法》立法相關討論。2017年：年會在成都召開，發(fā)布了《基金會工作人員素質能力庫1.0》報告；持續(xù)舉辦秘書長說和城市峰會；秘書處注冊為北京基業(yè)長青社會組織服務中心；全職工作團隊6人，在北京設固定辦公室；第一屆理事會成立，包括理事5人、監(jiān)事1人，任期3年；組委會討論通過《中國基金會發(fā)展論壇組委會工作辦法（試運行）》；更新logo及官網官微，更加注重傳播質量。0472018年：年會在蘇州召開，年會活動管理模式標準化；首次舉辦思想峰會；開啟墨卡托中國基金會秘書長訪歐項目；組委會表決通過并實施《中國基金會發(fā)展論壇組委會運行細則（試行稿）》；項目收入提高40%，年收入達到600萬；日常傳播比重升高，形成“日常傳播-項目傳播”的內容矩陣；組織《社會組織登記管理條例（草案征求意見稿）》行業(yè)研討；與天津、上海、成都民政部門初步建立了聯系。2019年：年會在福州召開，《年會工作手冊1.0》投入使用；持續(xù)推動城市峰會、秘書長說、訪歐交流等項目；啟動“基金會檔案館”項目；-完成2019-2023年戰(zhàn)略規(guī)劃初稿；制訂通過基業(yè)長青理事會工作制度（試行）；民政部慈社司一級巡視員李波出席年會并致辭；與江西、福建、河北等民政部門建立聯系。2020年：快速響應疫情，啟動戰(zhàn)疫行動時間軸和應對疫情防控常態(tài)化共同倡議等行動；因新冠疫情影響，年會首次以線上形式舉行；啟動實施“鴻鵠計劃”（新任秘書長成長項目）；“基金會檔案館”升級為“長青圖書館”項目；獲得福特基金會生態(tài)建設項目資助。048附錄二：國內基金會平臺型組織名錄049050附錄三：國外基金會平臺型組織代表國外代表組織：基金會行業(yè)平臺組織以推動慈善事業(yè)為目標，重視會員合作，資金穩(wěn)定多樣，傳播渠道多元，關注政策倡議與推動051?孲瓀COF?▊儬陟僜顫嶏?車┯顫阬僜??COF(officers)5CEO(members)10COFCEO4735443美國基金會理事會(COF)：治理結構相對簡單，會員分類詳細，會員費根據組織資產總額、收入和成本等呈等級制$1000-

$45000$1000-

$45000$3000-

$25000$1000-

$45000$1000-

$5000$1000$5000$1500*COF

Membership/membership①④*COF

ConsolidatedAudited

Financial

Statements

and

Supplemental

Information2019授權認證定金與費用4%會展及贊助15%社區(qū)基金會&政府關系8%傳播5%*COF

Board

ofDirectors/about/board-directors*COF

Membership/membership1073.06

萬總支出（$）1285.11

萬總收入（$）3378.28

萬總資產（$)§

硍§

媼杼幾冘提供多樣化會員專項服務，利潤相對穩(wěn)定，會員費貢獻一半收入來源，同時會員服務占六成財務支出§

僜

§

顉會員服務62%捐贈收入24%會員費54%2

0

1

9

年機構收入占比其他管理23%2019

年機構支出占比籌款2%3%052②⑤⑥③CMFCMFStaff329

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機構收入占比會員費,

10.4%資助,

24.7%投資回報,62.9%4057.81

萬總資產（$)其他收入,0.4限%定性收入2

0

2

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0

2

1

機構支出占比贈款,17.2%其他,6.9%會議,3.9%1446.08

萬專業(yè)服務,總收入（$）19.4%薪金與福利,

52.6%3,058,301*CMFwebsite/who-we-areWings

Casestudiesoforganizationssupportingcommunityfoundations:

CouncilofMichiganFoundations(CMF)收入來源多樣，過半收入來自投資回報，非限定性收入占比高1140.25

萬非限定性收入78

.9

%非限定收入占比*CMF

Reporton

Consolidated

Financial

Statement2021,Membership

Brochure776.66

萬總支出（$）§

僜密歇根州基金會理事會(CMF)：理事會享有最高決策權，細分九個委員會代表會員集體發(fā)聲并指導機構工作§

媼杼幾冘(Board

of

Trustees)28CMF(Volunteer

committees)9§

顉非限定性收入年會,

1.6%05311,402,525?220杼?14-30留杼?47EFC?車??12351榼陴EFC顠5000/篯63%33%4%僜?孲瓀▊儬EFC顫嶏??僜