人力資源激勵(lì)體系建設(shè)-案例

人力資源鼓勵(lì)體系設(shè)計(jì)名目名目國際海事公司現(xiàn)有薪酬鼓勵(lì)體系存在的問題使其難以在新的戰(zhàn)略進(jìn)展階段滿足公司對組織績效的要求。國際海事公司現(xiàn)有薪酬體系的主要問題在要素構(gòu)成方面構(gòu)成現(xiàn)有薪酬體系要素的比重不合理，高層固定收入比重偏低，與同行業(yè)水平相比無法保證薪資水平的穩(wěn)定性在工資的掛鉤原則方面固定收入確實(shí)定標(biāo)準(zhǔn)不夠合理，根本工資主要與行政級別、職稱和工齡掛鉤，而非崗位重要性、崗位市場價(jià)值、所需專業(yè)技能和資格閱歷，論資排輩現(xiàn)象阻礙了企業(yè)人才隊(duì)伍的進(jìn)展在嘉獎(jiǎng)分配方面在變動(dòng)收入中，缺乏以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的嘉獎(jiǎng)安排機(jī)制和業(yè)績評價(jià)體系，獎(jiǎng)金安排與員工的業(yè)績表現(xiàn)沒有嚴(yán)密聯(lián)系，影響員工工作熱忱在長期激勵(lì)方面變動(dòng)收入中缺乏長期鼓勵(lì)要素，難以把公司高層治理人員的切身利益和企業(yè)的長期進(jìn)展聯(lián)系在一起與國際水平相比，國際海事效勞公司整體收入構(gòu)成中固定收入比重偏高，變動(dòng)收入比重偏低。資料來源：國際海事人事部門供給的勞開工資數(shù)據(jù)〔2023年數(shù)據(jù)〕參謀方分析猜測固定收入和變動(dòng)收入的構(gòu)成比例現(xiàn)有薪酬體系中固定收入比重偏高，加大了員工薪資水平的不穩(wěn)定性公司高層年底獎(jiǎng)金即浮動(dòng)收入局部超過80%，導(dǎo)致固定薪資國際海事總部員工固定收入、變動(dòng)收入占總薪酬收入的平均比重分別為83%和17%〔不考慮年中和年底獎(jiǎng)金狀況下〕中層員工的固定收入、變動(dòng)收入占總薪酬收入的平均比重分別為40%和60%依據(jù)國際行業(yè)水平，固定收入、變動(dòng)收入占總薪酬收入的平均比重目前約為40%，將來變動(dòng)收入比重還將進(jìn)一步提高特征國際海事公司固定收入中根本工資體系仍沿用打算經(jīng)濟(jì)下的治理模式，其構(gòu)成和運(yùn)作帶有較強(qiáng)的機(jī)關(guān)行政等級顏色。國際海事公司的工資體系仍沿襲國家事業(yè)機(jī)關(guān)單位的治理模式，按行政級別劃分工資等級國際海事公司的根本工資等級到達(dá)36級工資等級確實(shí)定依據(jù)行政級別、人員工齡和職稱等要素，缺乏對崗位重要性、所需專業(yè)和閱歷及其市場價(jià)值的反映，論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)峻資料來源：國際海事人事部門供給的勞開工資數(shù)據(jù)參謀方分析工資等級工資數(shù)額高低低高工資線，逐年上升根本工資構(gòu)造示意圖特征行政性的工資體系無法適應(yīng)市場狀況下企業(yè)薪酬治理的要求國際海事公司目前的嘉獎(jiǎng)安排機(jī)制不是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，缺乏目標(biāo)體系和業(yè)績評價(jià)體系的支持。資料來源：參謀方和國際海事人事部門的訪談結(jié)果獎(jiǎng)金系數(shù)獎(jiǎng)金數(shù)額高低低高獎(jiǎng)金線，隨著經(jīng)濟(jì)效益而上下變動(dòng)公司獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)示意圖特征缺乏以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的嘉獎(jiǎng)安排機(jī)制，不利于調(diào)發(fā)動(dòng)工工作樂觀性國際海事公司的獎(jiǎng)金數(shù)額取決于獎(jiǎng)金基數(shù)和獎(jiǎng)金系數(shù)獎(jiǎng)金基數(shù)與公司經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，獎(jiǎng)金系數(shù)根據(jù)職位級別高低評定，高職位對應(yīng)較高系數(shù)經(jīng)營目標(biāo)的確定依據(jù)上年度的完成情況，而不是基于預(yù)先制定的年度經(jīng)營計(jì)劃崗位的獎(jiǎng)金分配取決于職位級別，而不是業(yè)績表現(xiàn)缺乏健全的業(yè)績評價(jià)體系支持與國際慣例相比較，國際海事公司的高層治理人員薪酬鼓勵(lì)機(jī)制中缺乏長期鼓勵(lì)要素。國際海事總部和下屬企業(yè)高層治理人員的薪酬構(gòu)成特征缺乏長期鼓勵(lì)使高層治理人員的切身利益沒有和企業(yè)的長遠(yuǎn)進(jìn)展相聯(lián)系，導(dǎo)致其無視企業(yè)長期進(jìn)展力量的培育國際上企業(yè)高層管理人員的變動(dòng)收入占總收入的55%左右，其中長期激勵(lì)占總收入的比重約為40%國際海事企業(yè)高層管理人員采用年薪制，年薪中的變動(dòng)收入約占總收入的79%（不考慮年中和年底獎(jiǎng)金情況下），沒有長期激勵(lì)要素資料來源：國際海事人事部門供給的勞開工資數(shù)據(jù)(2023年數(shù)據(jù)〕參謀方分析名目設(shè)計(jì)國際海事公司的目標(biāo)薪酬鼓勵(lì)體系需要對以下問題作出答復(fù)。國際海事公司的目標(biāo)薪酬鼓勵(lì)體系包括固定收入、年度嘉獎(jiǎng)和長期鼓勵(lì)收入三個(gè)局部。目前的薪酬構(gòu)成目標(biāo)薪酬鼓勵(lì)體系固定收入取決于崗位重要性、所需技能和專業(yè)閱歷變動(dòng)收入以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向工資+福利年度嘉獎(jiǎng)長期鼓勵(lì)固定收入獎(jiǎng)金變動(dòng)收入工資目標(biāo)薪酬鼓勵(lì)體系中的固定收入由工資和福利兩局部組成。固定收入的構(gòu)成說明公司副總裁以下職級的員工固定收入納入統(tǒng)一的工資體系治理范圍公司副總裁以上職級〔含〕的工資由董事會另行確定；其工資一經(jīng)確定，原則上在任期內(nèi)不進(jìn)展調(diào)整固定收入主要用于保障根本的生活支出固定收入由工資和福利兩局部組成員工固定收入占總收入的比重視不同崗位和職務(wù)而定公司人均工資與福利占固定收入的比重建議分別定位在70%和30%水平崗位的重要性崗位所需的力量和專業(yè)閱歷市場同類崗位的工資和福利待遇狀況確定依據(jù)構(gòu)成原則適用的人員范圍固定收入工資福利30%70%固定收入的構(gòu)成公司的工資體系由依據(jù)不同職級而設(shè)的工資段組成，整個(gè)工資體系每年還需要依據(jù)經(jīng)營狀況和市場薪酬增幅水平進(jìn)展調(diào)整。行政主管/出納行政助理工資

序列工資范圍(元/月)治理職級3456879業(yè)務(wù)部經(jīng)理客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)助理業(yè)務(wù)主管/船員主管辦公室主任目標(biāo)工資體系示意圖每個(gè)工資段分為假設(shè)干個(gè)工資等級員工工資晉級由原來的月工資等級向前晉升一至二級工資晉級一般在每年年底進(jìn)展，依據(jù)工作業(yè)績評估，由各級考核人依據(jù)成績確定晉升級數(shù)員工工資晉級工資表年度調(diào)整整個(gè)工資表中的金額作適當(dāng)調(diào)整每年年底進(jìn)展調(diào)整，以便制定下一年度工資表調(diào)整依據(jù)：

-同行業(yè)薪酬增幅水平

-通脹水平

-公司盈利狀況公司董事會確定年度工資預(yù)算人力資源部進(jìn)展具體的調(diào)整操作，并報(bào)董事會審議目標(biāo)工資體系的調(diào)整2副總經(jīng)理1總經(jīng)理公司的福利體系要具備市場機(jī)制下的保障功能，杜絕現(xiàn)有體系中大量用以提高固定收入所得的福利性收入目標(biāo)福利體系由法定福利和公司福利兩局部構(gòu)成法定福利的設(shè)置和運(yùn)作治理按國家政策執(zhí)行，為員工供給根本的社會福利保障公司福利的組成以供給補(bǔ)充保障、穩(wěn)定員工隊(duì)伍和弘揚(yáng)企業(yè)文化為導(dǎo)向，而非變相提高貨幣化收入公司福利體系的內(nèi)容由法定福利和公司福利兩局部組成。目標(biāo)福利體系法定福利養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)公司福利補(bǔ)充養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)打算公司假期福利補(bǔ)貼公司向高級行政人員供給的福利法律規(guī)定的根本福利，用以向員工供給根本的社會福利保障公司依據(jù)公司薪酬鼓勵(lì)戰(zhàn)略的要求設(shè)立的補(bǔ)充福利保障，有助于吸引和穩(wěn)定員工隊(duì)伍法定假期

住房公積金目標(biāo)福利體系的構(gòu)成說明目標(biāo)薪酬鼓勵(lì)體系中的變動(dòng)收入由年度嘉獎(jiǎng)和長期鼓勵(lì)組成。治理層為年度嘉獎(jiǎng)和長期鼓勵(lì)打算適用范圍參與長期鼓勵(lì)打算的上述人員范圍的調(diào)整由公司董事會打算職能部門經(jīng)理及員工僅適用于年度嘉獎(jiǎng)打算變動(dòng)收入的作用主要在于嘉獎(jiǎng)員工到達(dá)的業(yè)績奉獻(xiàn)，同時(shí)鼓勵(lì)其將來更佳的業(yè)績行為變動(dòng)收入由年度嘉獎(jiǎng)和長期鼓勵(lì)兩局部組成員工年度嘉獎(jiǎng)和長期鼓勵(lì)占總收入的比重視不同崗位和職級而定；職級越高，其變動(dòng)收入占總收入的比重越大長期鼓勵(lì)取決于公司中長期經(jīng)營績效表現(xiàn)年度嘉獎(jiǎng)取決于公司年度經(jīng)營績效表現(xiàn)，以及職能部門層面的績效完成狀況結(jié)合員工在任期內(nèi)/年度的工作業(yè)績表現(xiàn)長期鼓勵(lì)和年度嘉獎(jiǎng)的比例力度取決于行業(yè)的競爭特性、董事會意愿確定依據(jù)構(gòu)成原則適用的人員范圍變動(dòng)收入的構(gòu)成變動(dòng)收入影響因素所在部門業(yè)績員工個(gè)人業(yè)績公司總體業(yè)績獎(jiǎng)金年度嘉獎(jiǎng)長期鼓勵(lì)變動(dòng)收入變動(dòng)收入的構(gòu)成說明國際海事公司在引進(jìn)新的薪酬鼓勵(lì)體系時(shí)需要掌握總體人事本錢的增長。根據(jù)國內(nèi)外同行業(yè)成本構(gòu)成水平提出國際海事公司人事成本在總體成本結(jié)構(gòu)中的比重，同時(shí)需要考慮勞動(dòng)生產(chǎn)率水平和國內(nèi)人均人事成本等因素，確定總體人事成本水平控制總體人事成本從縮減人員規(guī)模和調(diào)整人事成本金額、構(gòu)成兩方面著手根據(jù)國內(nèi)外勞動(dòng)生產(chǎn)率水平，從壓縮人員規(guī)模上控制總體人事成本在不突破總體人事成本控制的條件下調(diào)整工資、福利、年度獎(jiǎng)勵(lì)和長期激勵(lì)的金額和構(gòu)成，控制固定收入的增長，加大變動(dòng)收入比重，實(shí)現(xiàn)整體激勵(lì)力度最大化總體人事成本控制的原則金額總體人事本錢構(gòu)成示意圖總?cè)耸卤惧X年度嘉獎(jiǎng)長期鼓勵(lì)工資福利名目名目對董事長兼首席執(zhí)行官的薪酬鼓勵(lì)建議：薪酬鼓勵(lì)原則薪酬調(diào)整的治理關(guān)鍵績效指標(biāo)與鼓勵(lì)的掛鉤原則總體薪酬鼓勵(lì)水平確實(shí)定參考其他同行業(yè)公司的做法，并考慮國際資本市場的承受程度和海外同業(yè)行情收入構(gòu)成中以長期鼓勵(lì)為主〔比重高于公司其他職位〕，以固定收入和年度嘉獎(jiǎng)為輔〔比重低于公司其他職位〕固定收入確實(shí)定按總體薪酬收入的一個(gè)比例而定，該比例原則上不低于20%，由治理層建議，報(bào)董事會批準(zhǔn)，福利依據(jù)公司統(tǒng)一的福利治理政策確定年度嘉獎(jiǎng)依據(jù)公司董事長兼首席執(zhí)行官完成公司年度經(jīng)營績效目標(biāo)的狀況確定長期鼓勵(lì)力度和其占總體薪酬收入的大致比重由董事會確定董事長兼首席執(zhí)行官的固定收入、年度嘉獎(jiǎng)和長期鼓勵(lì)占總體收入的比重建議分別定位在20%、15%和65%的水平內(nèi)容固定收入的調(diào)整依據(jù)公司工資治理政策和福利政策執(zhí)行，納入統(tǒng)一治理范圍年度嘉獎(jiǎng)的調(diào)整取決于公司股東大會/董事會對董事長兼首席執(zhí)行官實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)的業(yè)績評價(jià)長期鼓勵(lì)的調(diào)整由公司董事會依據(jù)公司的績效需要打算長期鼓勵(lì)與任期內(nèi)公司整體的經(jīng)營績效、以及本人在培育公司整體競爭力方面的奉獻(xiàn)〔目標(biāo)業(yè)務(wù)部的建設(shè)、高層治理團(tuán)隊(duì)的培育〕掛鉤年度嘉獎(jiǎng)與公司年度經(jīng)營績效的完成狀況掛鉤過渡期關(guān)鍵績效指標(biāo)投資資本回報(bào)〔ROIC〕權(quán)益回報(bào)率〔ROE〕建立企業(yè)長期競爭力量的業(yè)績表現(xiàn)(例如：高層治理隊(duì)伍的培育和進(jìn)展、推動(dòng)組織機(jī)構(gòu)向目標(biāo)模式過渡的進(jìn)展等)目標(biāo)組織構(gòu)造下的關(guān)鍵績效指標(biāo)投資資本回報(bào)〔ROIC〕權(quán)益回報(bào)率〔ROE〕培育企業(yè)長期競爭力量的業(yè)績表現(xiàn)(例如：加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競爭力量、建立新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合等)對業(yè)務(wù)副總裁的薪酬鼓勵(lì)建議：薪酬激勵(lì)原則薪酬調(diào)整的管理關(guān)鍵績效指標(biāo)與激勵(lì)的掛鉤原則內(nèi)容長期激勵(lì)與任期內(nèi)公司整體的經(jīng)營績效、業(yè)務(wù)部經(jīng)營業(yè)績，以及本人在培養(yǎng)業(yè)務(wù)部市場競爭力方面的貢獻(xiàn)（成本降低、市場份額等）掛鉤年度獎(jiǎng)勵(lì)與公司和業(yè)務(wù)部年度經(jīng)營績效目標(biāo)的完成情況掛鉤總體薪酬激勵(lì)水平的確定參考其他同行業(yè)公司的標(biāo)準(zhǔn)，并考慮國際資本市場的接受程度和海外同業(yè)行情收入構(gòu)成中以長期激勵(lì)為主，固定收入和年度獎(jiǎng)勵(lì)為輔固定收入由董事會確定；福利納入公司統(tǒng)一的福利政策管理范圍年度獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)公司年度經(jīng)營績效目標(biāo)的完成情況和個(gè)人完成業(yè)務(wù)部年度經(jīng)營目標(biāo)的情況確定長期激勵(lì)的力度和其占總體薪酬收入的比重由董事會確定固定收入、年度獎(jiǎng)勵(lì)和長期激勵(lì)占總體收入的比例建議分別定位在23%、17%和60%的水平固定收入的調(diào)整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行，納入統(tǒng)一管理范圍年度獎(jiǎng)勵(lì)的調(diào)整取決于總裁對副總裁實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)年度經(jīng)營目標(biāo)的業(yè)績評價(jià)長期激勵(lì)調(diào)整由公司董事會決定過渡期關(guān)鍵績效指標(biāo)按目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)下的內(nèi)容制定，但在過渡期不進(jìn)行具體指標(biāo)的考核目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵績效指標(biāo)占用資本回報(bào)（ROCE）息稅前利潤（EBIT）運(yùn)營資本的利用效率（應(yīng)收/應(yīng)付余額和周期）業(yè)務(wù)部總體成本的降低市場占有率依據(jù)參謀方的工程閱歷，我們建議國際海事公司高層治理人員(執(zhí)行委員會)的薪酬收入金額和構(gòu)成比例如下：國際海事公司高層治理人員薪酬收入和構(gòu)成福利年度嘉獎(jiǎng)長期鼓勵(lì)比例比例比例金額(萬元)金額(萬元)金額(萬元)65%7815%60%48總額(萬元)1208017%1813.67%8%8.46.4董事長/CEO事業(yè)部副總裁比例金額(萬元)13%15%15.612工資對職能部門經(jīng)理的薪酬鼓勵(lì)建議：薪酬激勵(lì)原則薪酬調(diào)整的管理關(guān)鍵績效指標(biāo)與激勵(lì)的掛鉤原則內(nèi)容年度獎(jiǎng)勵(lì)與公司年度經(jīng)營績效掛鉤，結(jié)合本人在履行部門職能、部門內(nèi)部管理和費(fèi)用控制方面的業(yè)績表現(xiàn)總體薪酬激勵(lì)水平的確定考慮市場薪酬行情，兼顧公司人事成本收入構(gòu)成包括固定收入和年度獎(jiǎng)勵(lì)固定收入按崗位職責(zé)的重要性和所需的崗位管理能力確定年度獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)公司年度經(jīng)營績效的完成情況和崗位業(yè)績表現(xiàn)確定固定收入、年度獎(jiǎng)勵(lì)占總體收入的比例建議分別定位在55%、45%的水平固定收入的調(diào)整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行，納入統(tǒng)一管理范圍年度獎(jiǎng)勵(lì)的調(diào)整取決于公司年度經(jīng)營績效的完成情況和職能部門經(jīng)理的崗位業(yè)績評價(jià)關(guān)鍵績效指標(biāo)詳見后頁對職能部門職員的薪酬鼓勵(lì)建議：薪酬鼓勵(lì)原則薪酬調(diào)整的治理關(guān)鍵績效指標(biāo)與鼓勵(lì)的掛鉤原則內(nèi)容年度嘉獎(jiǎng)與公司年度經(jīng)營績效掛鉤，結(jié)合本人的工作業(yè)績表現(xiàn)總體薪酬鼓勵(lì)水平確實(shí)定考慮市場薪酬行情，兼顧公司人事本錢收入構(gòu)成中以固定收入和年度嘉獎(jiǎng)為主，不參與長期鼓勵(lì)固定收入按崗位職責(zé)的重要性確定相應(yīng)的工資等級年度嘉獎(jiǎng)依據(jù)公司年度經(jīng)營績效的完成狀況和崗位業(yè)績表現(xiàn)確定職能部門員工不參與公司的長期鼓勵(lì)打算固定收入和年度嘉獎(jiǎng)?wù)伎傮w收入的比例建議分別定位在70%和30%的水平固定收入的調(diào)整依據(jù)公司工資治理政策和福利政策執(zhí)行，納入統(tǒng)一治理范圍年度嘉獎(jiǎng)的調(diào)整取決于公司年度經(jīng)營績效的完成狀況和該崗位直屬上級對其的工作業(yè)績評價(jià)本職工作任務(wù)的完成質(zhì)量和效率敬業(yè)精神和工作態(tài)度關(guān)鍵績效指標(biāo)：公司對行政效勞的滿足程度建立并完善公司法律條款的進(jìn)展程度公司對外公關(guān)活動(dòng)的實(shí)施效果有無到達(dá)預(yù)期目標(biāo)注*：上述對總部職能部門總經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)適用于過渡期；目標(biāo)組織構(gòu)造下的關(guān)鍵績效指標(biāo)由公司執(zhí)委會依據(jù)將來的職能劃分另行調(diào)整企劃信息技術(shù)部選購辦公室關(guān)鍵績效指標(biāo)*選擇適合國際海事業(yè)務(wù)需要的信息技術(shù)架構(gòu)信息系統(tǒng)建設(shè)所需資本支出的預(yù)算及掌握國際海事信息系統(tǒng)建設(shè)的周期海外客戶的拓展數(shù)量供給的設(shè)備供給商的數(shù)量與國家進(jìn)出口治理機(jī)構(gòu)的關(guān)系人力資源向公司供給高級經(jīng)營治理人才的數(shù)量和質(zhì)量執(zhí)委會對人力資源進(jìn)展規(guī)劃的制定質(zhì)量和實(shí)施效果的滿足程度員工流淌比率員工的平均培訓(xùn)時(shí)間及培訓(xùn)費(fèi)用向目標(biāo)薪酬體系過渡的進(jìn)程完成狀況人力資源效勞滿足度人力資源部門的人員治理和預(yù)算掌握〔人員及本錢〕對選購治理和進(jìn)出口貿(mào)易治理的費(fèi)用掌握公司對進(jìn)出口貿(mào)易效勞的總體滿足程度部門的人員治理和預(yù)算掌握〔人員及本錢〕信息部門預(yù)算的掌握〔人員及本錢〕對信息技術(shù)效勞的滿足度對總部行政辦公費(fèi)用的掌握部門的人員治理和預(yù)算掌握〔人員及本錢〕財(cái)務(wù)資本運(yùn)營資本運(yùn)營方案的實(shí)施效果是否到達(dá)預(yù)期目標(biāo)執(zhí)委會對資本運(yùn)營執(zhí)行功能的滿足程度公司內(nèi)部掌握工作質(zhì)量〔法定的、內(nèi)部治理的〕公司總體稅賦金額及平均支付周期公司總體資本支出的預(yù)算及掌握公司總體營運(yùn)資本的金額及周期編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)時(shí)性供給法定財(cái)務(wù)報(bào)表的質(zhì)量及周期供給內(nèi)部治理報(bào)表的質(zhì)量及周期會計(jì)效勞的滿足度財(cái)務(wù)部門總體的預(yù)算掌握〔人員及本錢〕進(jìn)展規(guī)劃和年度打算的制定質(zhì)量〔全面性、準(zhǔn)確性、準(zhǔn)時(shí)性等〕績效治理體系運(yùn)作的建立和運(yùn)作進(jìn)程有無到達(dá)預(yù)期目標(biāo)被公司承受上馬建設(shè)的投資工程占工程規(guī)劃數(shù)量的比重工程建設(shè)建設(shè)的監(jiān)控〔預(yù)算、周期〕和工程建設(shè)的驗(yàn)收合格率董事會/執(zhí)委會對拓展國際業(yè)務(wù)合作的滿足程度部門人員治理和預(yù)算掌握〔人員及本錢〕資本運(yùn)營部門的人員治理和預(yù)算掌握〔人員及本錢〕執(zhí)委會對資本運(yùn)營執(zhí)行功能的滿足程度名目業(yè)績考核不僅與薪酬體系的實(shí)現(xiàn)嚴(yán)密相關(guān)，而且?guī)椭卫韺诱{(diào)整

其行動(dòng)打算，實(shí)現(xiàn)確定的打算和目標(biāo)。日常運(yùn)營改進(jìn)工作報(bào)告績效打算和預(yù)算遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略績效考核循環(huán)績效考核體系包括財(cái)務(wù)型和非財(cái)務(wù)型數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)將治理層決策與打算運(yùn)營目標(biāo)，財(cái)務(wù)績效評估和預(yù)算聯(lián)系在一起可能包括其它非財(cái)務(wù)型關(guān)鍵績效指標(biāo)，這些指標(biāo)對長期績效有影響。如，人員流淌，客戶滿足程度等必需相關(guān)、準(zhǔn)時(shí)和準(zhǔn)確一個(gè)完整的績效治理體系包括了治理報(bào)表和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)。同時(shí)，它也涵蓋了完整的反響過程，使企業(yè)以此考核業(yè)務(wù)績效并依據(jù)其結(jié)果作出相應(yīng)的調(diào)整措施業(yè)績考核的具體治理方法。首席執(zhí)行官/首席運(yùn)營官其他副總裁總部職能部門經(jīng)理廠長/研究院院長業(yè)務(wù)部部門經(jīng)理主考核人考核時(shí)間考核結(jié)果的使用業(yè)務(wù)部副總裁考核結(jié)果與固定工資調(diào)整和年度獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤；考核結(jié)果還與個(gè)人職業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展掛鉤董事會首席執(zhí)行官/首席運(yùn)營官分管副總裁業(yè)務(wù)部副總裁業(yè)務(wù)部副總裁任期結(jié)束時(shí)和每年的財(cái)政年度結(jié)束時(shí)年度考核結(jié)果與年度獎(jiǎng)勵(lì)和長期激勵(lì)掛鉤；任期內(nèi)考核結(jié)果與長期激勵(lì)掛鉤年度考核結(jié)果與年度獎(jiǎng)勵(lì)和長期激勵(lì)掛鉤；任期內(nèi)考核結(jié)果與長期激勵(lì)掛鉤考核對象首席執(zhí)行官/首席運(yùn)營官總部員工總部職能部門部門經(jīng)理每半年考核一次任期結(jié)束時(shí)和每年的財(cái)政年度結(jié)束時(shí)任期結(jié)束時(shí)和每年的財(cái)政年度結(jié)束時(shí)任期結(jié)束時(shí)和每年的財(cái)政年度結(jié)束時(shí)任期結(jié)束時(shí)和每年的財(cái)政年度結(jié)束時(shí)任期結(jié)束時(shí)和每年的財(cái)政年度結(jié)束時(shí)年度考核結(jié)果與年度獎(jiǎng)勵(lì)和長期激勵(lì)掛鉤；任期內(nèi)考核結(jié)果與長期激勵(lì)掛鉤年度考核結(jié)果與年度獎(jiǎng)勵(lì)和長期激勵(lì)掛鉤；任期內(nèi)考核結(jié)果與長期激勵(lì)掛鉤年度考核結(jié)果與年度獎(jiǎng)勵(lì)和長期激勵(lì)掛鉤；任期內(nèi)考核結(jié)果與長期激勵(lì)掛鉤年度考核結(jié)果與年度獎(jiǎng)勵(lì)和長期激勵(lì)掛鉤；任期內(nèi)考核結(jié)果與長期激勵(lì)掛鉤名目基于總體薪酬鼓勵(lì)體系設(shè)計(jì)建議，公司要盡快制定具體的工資表和福利方案，以及對總部和下屬鋁廠的年度業(yè)績考核/嘉獎(jiǎng)方法。2.組織崗位分析，擬定初步的工資表和各工資段金額范圍、每段的單位工資等級金額和等級數(shù)4.確定每個(gè)崗位在工資表中的相應(yīng)位置，確定各崗位的工資等級，提出目標(biāo)薪酬鼓勵(lì)體系的實(shí)施方案4.制定對職能部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)和2023年度的績效目標(biāo)5.制定具體的業(yè)績考核治理方法和2023年度的嘉獎(jiǎng)方案6.設(shè)計(jì)具體的公司福利工程，制定相應(yīng)的治理方法近期過渡階段的主要任務(wù)準(zhǔn)時(shí)間表主要任務(wù)時(shí)間表審批目標(biāo)薪酬鼓勵(lì)體系，組建國際海事公司的薪酬改革工程小組，在人事部協(xié)作下開展下述工作4月5月6月7月8月9月10月11月12月7.方案溝通、方案修改和實(shí)施3.組織薪酬調(diào)研，確定關(guān)鍵崗位的市場薪酬水平名目公司年度工資調(diào)整的治理流程。財(cái)務(wù)部門薪酬/換屆委員會實(shí)施和監(jiān)督制訂調(diào)整方案決策提出依據(jù)執(zhí)委會人力資源部門擬定工資調(diào)整的總體方案提出年度工資調(diào)整的指導(dǎo)原則平衡各崗位工資的調(diào)整幅度，制訂新的工資表執(zhí)行新工資表審批是否否是進(jìn)行薪酬行情調(diào)研，收集通脹水平的情況審核監(jiān)督執(zhí)行確定公司年度工資預(yù)算董事會