分享你一份有關薪酬設計的內(nèi)容

傾心致力于企業(yè)治理的進展與超越科學治理規(guī)劃薪酬制造價值薪酬體系設計目錄鼓勵理論薪酬理論薪酬設計框架主要的薪酬模式薪酬設計案例激勵理論你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱忱，你買不到制造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些?！ダ饰魉埂睠.Francis〕鼓勵的重要性組別施加條件誤差次數(shù)名次A不施加任何條件244B獎懲112C個人競賽81D集體競賽143警覺性試驗〔奧格登、1963年〕鼓勵理論內(nèi)容型鼓勵理論馬斯洛的需要層次理論赫滋伯格的雙因素理論過程型鼓勵理論亞當斯的公正理論行為改造型鼓勵理論凱利的歸因理論綜合鼓勵模型中國原有體制人性的否認人性的崇拜的基于物質(zhì)人性的爭論結(jié)果再談人的動力動力—惰性比系數(shù)影響因素個人群體與組織體力潛能腦力潛能力量潛能欲望潛能環(huán)境條件公正感權利感成就感人際感自我感需要層次論生理安全社交尊重自我實現(xiàn)為什么談鼓勵威逼利誘雙因素理論保健因素鼓勵因素防止職工產(chǎn)生不滿心情鼓勵職工的工作熱忱工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與治理制度人際關系工作本身賞識提升成長的可能性責任成就需要層次理論與雙因素理論理論之間的關系生理安全社交尊重工作中的成就感工作中得到認可和欣賞工作本身的挑戰(zhàn)和興趣工作的責任和自身的進展企業(yè)治理政策四周的人際關系工作環(huán)境與條件工作的安全感工資與個人生活鼓勵因素保健因素馬斯洛需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論自我實現(xiàn)需要層次理論理論和雙因素理論公正理論OP——對自己酬勞的感覺Oa——對別人所獲酬勞的感覺IP——對自己所作投入的感覺Ia——對別人所作投入的感覺OH——對自己過去酬勞的感覺IH——對自己過去投入的感覺公正理論公正理論的內(nèi)容自己所得的回報他人所得的回報-----------------------------------------自己所做的奉獻他人所做的奉獻公正感的特點相對性主觀性不對稱性集中性公正感的恢復措施公式兩邊四種方法轉(zhuǎn)變比較對象退出轉(zhuǎn)變制度

﹥=﹤回報：經(jīng)濟回報與非經(jīng)濟回報奉獻：技術水平、教育程度、工作閱歷、工作態(tài)度、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。歸因理論歸因要素努力力量任務難度機遇歸因要素分析穩(wěn)定性任務難度穩(wěn)定，力量相對穩(wěn)定。努力、機遇不穩(wěn)定?？煽匦耘κ强煽氐牧α渴前肟煽氐娜蝿针y度和機遇是不行控的。歸因傾向內(nèi)歸因：努力、力量外歸因：機遇、任務難度歸因傾向?qū)冃У挠绊懫谕碚揗=V×EM——激發(fā)力氣。指調(diào)動一個人的樂觀性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強度。V——效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個人依據(jù)閱歷所推斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小，以概率表示。強化理論當行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復消失；當行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消逝。要針對強化對象的不同需要實行不同的強化措施。小步伐前進，分階段設立目標，準時賜予強化。準時反響。原則鼓勵原理需求動機行為需求滿足新的需求鼓勵綜合鼓勵模型努力工作績效獎酬內(nèi)在獎酬外在獎酬個人目標滿足感條件環(huán)境力量素養(yǎng)角色感知機遇難度對公正性的感知對主導需求的感知對努力、績效、獎酬、目標之間關系的感知歸因理論需要層次理論雙因素理論工作設計理論公正理論

國內(nèi)當前常見鼓勵體系依靠領導做出典范充分溝通善用表揚真摯情感賜予時機職業(yè)進展持續(xù)培訓參與治理健全制度考核制度安排制度晉升制度嘉獎制度營造文化企業(yè)精神企業(yè)目標企業(yè)風氣不同嘉獎措施的鼓勵效率〔中國企業(yè)〕等級獎勵形式獎勵效果評價（%）1調(diào)工資962優(yōu)先考慮分配或改善住房753獎金824評較高職稱745公費旅游、療養(yǎng)736提升707有價值的獎品618休假60不同嘉獎措施的鼓勵效率〔中國企業(yè)〕9評選勞動模范5410給予進修機會4611評選先進工作者3912工作得到領導、同事的好評3713企業(yè)通報表揚2714上光榮榜1815領導在會上表揚1116墻報表揚617廠廣播站表揚5鄂爾多斯的金字塔式鼓勵機制工資+獎金激勵企業(yè)勞動競賽活動激勵企業(yè)思想政治工作激勵干部任用機制激勵舊金字塔產(chǎn)權+工資、獎金激勵危機激勵考核激勵企業(yè)文化激勵新金字塔薪酬〔獎金〕福利嘉獎鼓勵形式——物質(zhì)鼓勵鼓勵形式——精神鼓勵目標鼓勵榮譽鼓勵興趣鼓勵參與鼓勵內(nèi)在鼓勵晉升鼓勵典范鼓勵感情鼓勵表揚鼓勵文化鼓勵形象鼓勵目標鼓勵解釋目標將怎樣使公司、客戶和員工受益；描繪將來時機使每個人都能看到自己的角色和奉獻；在向他人傳達對將來的看法時顯示出熱忱和感動；使用故事、比方、共同閱歷和生動的表達；精神鼓勵參與鼓勵班組民主化治理合理化建議制度“推動”運動一日廠長制“開放式治理”職工持股收益分成核心是使員工有仆人翁感，樹立仆人翁精神精神鼓勵目標結(jié)合原則物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵相結(jié)合原則外激和內(nèi)激相結(jié)合原則“任何人都不行能真正被他人鼓勵起來……這扇門是從里面反鎖上的；他們應當在能夠培植自我鼓勵……自我評價……和自信的氣氛中工作。”正激與負激相結(jié)合原則按需鼓勵原則民主公正原則鼓勵的原則整體鼓勵構造設計各類人員的薪酬設計各類工作和職位的薪酬設計薪酬鼓勵福利鼓勵晉升鼓勵精神及聲譽鼓勵氣氛鼓勵成長鼓勵薪酬設計屬物質(zhì)鼓勵的范疇影響中國治理的7大心理要素面子心理是影響中國行政治理的關鍵不愿得罪人是影響中國治理執(zhí)行力度的一個主要因素。治理的本質(zhì)是對立前提下的合作······槍打出頭鳥是影響中國企業(yè)創(chuàng)新精神的一個關鍵緣由，······信仰匱乏〔唯我為中心〕是影響中國企業(yè)企業(yè)文化有效建設的關鍵要素······易妒忌心理〔紅眼病〕是影響中國企業(yè)團隊建設的重要因素，所以要猛烈的塑造績效導向文化······關系心理是影響中國企業(yè)組織效率的重要因素，既按關系辦事而不是按制度辦事·······虛偽是影響中國企業(yè)治理中誠信行政的一個主要因子······薪酬根本理論人力資源治理建設框架圖公司實施戰(zhàn)略任務、目標設定組織構造確定部門任務目標崗位設定與職務分析員工聘請依據(jù)職務說明書的要求條件聘請職務說明書崗位職責、權限、工作內(nèi)容、年度任務目標、崗位技能要求任職資格、待遇等員工培訓依據(jù)說明書對技能的要求進展培訓崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級工作目標設定年度工作要實現(xiàn)的目標制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應的工資福利績效考核進展目標考核，依據(jù)結(jié)果打算獎金、晉升廣義上講，酬勞分為經(jīng)濟類酬勞和非經(jīng)濟類酬勞兩種。經(jīng)濟類酬勞是指員工的工資、津貼、獎金等，非經(jīng)濟類酬勞是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。本文中所使用的是酬勞的狹義概念，僅指經(jīng)濟類酬勞。也叫薪酬。酬勞與薪酬的區(qū)分薪酬設計的一般問題不知道目前薪酬制度的好壞不知道如何下手設計薪酬體系固定不變，讓員工感到?jīng)]有前途薪酬水平過低，沒有吸引力，留不住優(yōu)秀的人才只罰不獎，員工感到壓抑而沒有興奮安排差距過小，大鍋飯嚴峻安排差距過大，造成士氣低落安排要素不合理，導致怨聲載道薪酬系統(tǒng)不健全，導致相應的作用不能完全發(fā)揮為了薪酬人人努力工作薪酬高的認為值得薪酬低的認為應當員工的收入增加時企業(yè)的本錢沒有增加固然企業(yè)的收益沒有削減實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏這種行為能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖；好的薪酬特點依據(jù)趨利避害的行為原則；獲得希望得到的員工行為；人力資源的整體效用;工資本錢投入產(chǎn)出的最大化打造效益杠桿支點建立行為驅(qū)動和戰(zhàn)略牽引的薪酬戰(zhàn)略薪酬設計目的企業(yè)戰(zhàn)略：導致企業(yè)成功的關鍵行為要素穩(wěn)健行為激進展為創(chuàng)新行為遵守行為利潤導向市場導向本錢行為構成業(yè)績指標之一薪酬效用：薪酬的企業(yè)文化導向不斷得到嘉獎的行為才能得到穩(wěn)固和強化用薪酬鼓勵企業(yè)需要的行為借此塑造企業(yè)文化競爭文化與團隊文化薪酬設計的根本導向本錢收益留駐人才鼓勵人才攪動組織活力符合法律標準外請1萬,內(nèi)聘1千沒有人不滿足也不對人力資源的整體效用沒有讓每個人都滿足的薪酬模式對薪酬的抵抗、承受、欣喜三種狀態(tài)實現(xiàn)整體人力資源效用的最大化5%以下抵抗、75%的承受、20%的欣喜鼓勵根源：組織中的比較心理學中國的不患寡患不均根本的生存解決之后開頭考慮社會問題不在于我的多少，而在于我和別人比是多少確定水平和相對水平薪酬方案設計關鍵：弄清晰組織的利益心理抓住關鍵的動力要素所以薪酬模式無先進之分，只有好壞之分。何謂利益心理既人們在心理上承受何種安排方案違反利益心理的薪酬方案導致反面效果利益心理的主體是人數(shù)還是力氣沒有一種可以讓全部人滿足的方案利益心理調(diào)查你認為公司應當依據(jù)下述哪些標準確定個人薪酬水平：a、績效考評結(jié)果b、學歷c、在公司工作年限d、個人力量e、對公司的奉獻f、所在崗位g、其他：除薪酬外，你最看重：a、提高自己力量的時機b、好的工作環(huán)境c、和諧的人際關系d、工作的成就感e、有個人進展時機f、被領導關心g、工作具有挑戰(zhàn)性你對目前的工資及福利待遇是否滿足a、很滿足b、較滿足c、一般d、較不滿足e、不滿足假設選d或e，你希望哪方面有所改進：人類的需求及薪酬對應生理安全社交尊重自我實現(xiàn)提成和股權獎金和公正有所積存固定收入一頓飯治理方法與員工關系定位地位激發(fā)手段打工者根底工資一般治理者績效薪酬組織領導者分權、年薪合作伙伴年終利潤共享資本全部者股票、期權、期股根本生存需求人際交往需求自我表現(xiàn)需求自我實現(xiàn)需求交易公正需求權利需求掠奪與統(tǒng)治需求最高境地做老板定位鼓勵手段個人需求行為特點打工者勞動酬勞工作條件與安全完成工作治理者績效認可工作中的成長負責任組織領導者分權、地位晉升樂觀進取合作伙伴利益共享公平利益維護資本全部者期權、期股成就利益制造治理方法與員工行為特點維持根本生活的原則符合根本政策的原則與公司效益嚴密聯(lián)系的原則與員工力量和業(yè)績嚴密聯(lián)系的原則與員工對公司忠誠度相聯(lián)系的原則充分調(diào)發(fā)動工樂觀性的原則表達個人奉獻的原則表達人力資本的原則關注本錢收益的原則全部相關原則,不是對每類人都有薪酬設計的根本原則薪酬系統(tǒng)薪酬安排體系薪酬制度系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)薪酬分配體系根本問題探討高工資能否讓人努力工作；獲得高工資的可能性才會讓大多數(shù)人努力工作；職位級別和工資級別是否應當全都；生產(chǎn)人員、技術人員、職能治理人員，哪類人員的工資應當高；薪酬設計依據(jù)人打算還是依據(jù)工作打算；上級肯定要比下級薪水多嗎；公正的要素應當是什么；員工薪酬是否應當和企業(yè)效益掛鉤，還是應當和個人業(yè)績掛鉤薪酬安排體系的設計過程薪酬安排體系思維過程確定企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)關鍵成功要素包括人力資源戰(zhàn)略確定人才理念組織利益心理分析確定薪酬戰(zhàn)略固定薪資變動薪資職〔崗〕要素位分析

力量要素分析崗位評估關鍵業(yè)績指標確認等級架構/

職位基準設計薪資構造核心力量與專業(yè)力量評估業(yè)績治理系統(tǒng)設計一個完整的薪酬福利安排是企業(yè)人力資源系統(tǒng)中最重要的局部之一。這一系統(tǒng)能幫助企業(yè)吸引、回報和保存最優(yōu)秀的員工。薪酬安排體系思維過程29設計技術職位市場調(diào)查惠普公司薪酬設計程序員工薪資薪資市場調(diào)查職位市場比照職位評估職位設計個人工作業(yè)績業(yè)績評估訓練與培育員工進展打算崗位責任+薪酬安排體系框架薪酬模式的選擇基于產(chǎn)出的薪酬工業(yè)革命時代市場力氣占經(jīng)濟主導地位，工資以產(chǎn)品的邊際收入為根底，工資多少由產(chǎn)出的多少來打算。(payforoutput)基于崗位的薪酬二戰(zhàn)以后，先進技術影響工作流程，工作變得簡單，分工變得明確，工資的多少由具體的工作職責和人在組織構造中的位置來打算。(payforjobdutyandjoblevel)基于人的薪酬90年月后，以崗位為根底的后工業(yè)經(jīng)濟演化為以信息(information)為根底的信息經(jīng)濟,組織架構扁平化，人員流淌性增加。員工工資的多少由業(yè)績和奉獻來打算。(payforperformanceandcontribution)薪酬定位：以崗定薪還是以人定薪薪酬水平—整體水平與局部水平薪酬差距—外部差距與內(nèi)部差距薪酬名義—為何發(fā)薪酬薪酬的構造：單一薪酬與全面薪酬薪酬發(fā)放時間薪酬發(fā)放方法—考核、固定變動與固定的比例薪酬體系設計的內(nèi)容薪酬設計要考慮以下問題薪酬要素力量工齡業(yè)績資本職位人際關系性別無論如何，沒有人希望自己的收入比別人少，只是對于“少”能否承受的問題。付薪要素責任奉獻力量職位工齡最常用的薪酬因素崗位工資技能工資職務補貼工齡工資獎金與提成對應的常見薪酬形式要素指標的設定與組合能力責任職位貢獻工齡學歷職稱工作經(jīng)歷素質(zhì)測評業(yè)績體現(xiàn)技能等級工作量工作強度工作風險度工作環(huán)境工作規(guī)律性工作難度職位級別崗位差別工作責任工作完成效果工作重要性計件量總工作時間本單位工作時間某崗位工作時間與薪酬配套的鼓勵體系構架薪酬體系環(huán)境責任分工體系戰(zhàn)略目標職位崗位體系技術績效考核規(guī)模評估體系無法真正的作到則、權、利、能的完全徹底的統(tǒng)一和全都。人類需求的多樣性薪酬的構造單元日周月季年事件計件工資基本工資特殊補貼基本工資業(yè)績工資計件工資獎金補貼基本工資工齡工資業(yè)績工資獎金福利補貼職務薪金獎金福利補貼年度獎金年薪貢獻獎金變動局部固定局部技能工資業(yè)績工資績效獎金、年（季）度績優(yōu)獎股權基本工資職務補貼年功工資各項福利補貼業(yè)績導向功能穩(wěn)定導向功能薪酬構造單元的作用長期與短期鼓勵安全與保障種類工資內(nèi)容功能與作用確定方法核心工資崗位工資體現(xiàn)崗位的責任、作用與任職技能不同崗位不同工資水平，按崗位價值確定工資水平績效工資體現(xiàn)個人的工作業(yè)績并和公司的績效掛鉤用于兌現(xiàn)個人工作業(yè)績考核結(jié)果和公司月度經(jīng)營業(yè)績輔助工資基本工資用于保障員工的基本生活參照地方的基本生活保障和最低工資標準確定年功工資體現(xiàn)員工與公司長期共同發(fā)展的貢獻積累及對公司種程度不同工作年限不同發(fā)放標準水平，體現(xiàn)員工長期貢獻，按現(xiàn)有方法確定福利補貼體現(xiàn)國家的政策規(guī)定和公司福利導向根據(jù)國家和公司規(guī)定執(zhí)行；結(jié)合員工司齡提供帶新休假、旅游、培訓等福利調(diào)整工資年度績效獎金根據(jù)公司年度經(jīng)營績效目標完成情況發(fā)放年度薪資調(diào)整計劃依據(jù)年度考核結(jié)果對崗位技能工資進行調(diào)整薪酬構造要素作用例如1基本工資體現(xiàn)生存權力和基本生活保障職位工資體現(xiàn)職位責任級別差異學歷工資體現(xiàn)知識水平的差異職稱工資體現(xiàn)技術實踐水平差異工齡工資體現(xiàn)經(jīng)驗積累的差異司齡工資體現(xiàn)貢獻累積差異福利費用國家規(guī)定的各項福利薪酬構造要素作用例如2企業(yè)生命周期各階段各鼓勵手段的重要性投入期成長期成熟期衰退期固定收入低中高高年風險收入低中高中長期激勵高高中低福利、補貼低中中高薪酬內(nèi)容設計薪酬水平—整體水平與局部水平薪酬要素—為何發(fā)薪酬薪酬差距—外部差距與內(nèi)部差距薪酬的構造薪酬發(fā)放時間薪酬發(fā)放方法—考核、固定變動與固定的比例薪酬水平設計薪酬水平設計企業(yè)的總體薪酬水平企業(yè)各類人員的薪酬水平打算要素：外部水平和支付力量薪酬水平效用整體薪酬水平留駐人才保證效益各崗位薪酬水平內(nèi)部公平激勵低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略高品質(zhì)戰(zhàn)略一般的人員有特殊創(chuàng)意人才與普通人才的結(jié)合高素質(zhì)的人才低薪酬水平大差距的薪酬水平高薪酬水平企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬水平薪酬水平外部比較外部均衡失調(diào)有兩種狀況：1、高于外部平均水平2、低于外部平均水平人才類別與可比較范圍博士碩士本科操作工薪酬調(diào)查什么是薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獵取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進展統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬治理決策的有效依據(jù)。在進展薪酬調(diào)查時，要留意以下幾點原則：薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查的渠道1、企業(yè)之間的相互調(diào)查由于我國的薪酬調(diào)查系統(tǒng)和效勞還沒有完善，所以最牢靠和最經(jīng)濟的薪酬調(diào)查渠道還是企業(yè)之間的相互調(diào)查。相關企業(yè)的人力資源治理部門可以實行聯(lián)合調(diào)查的形式，共享相互之間的薪酬信息。這種相互調(diào)查是一種正式的調(diào)查，也是雙方受益的調(diào)查。調(diào)查可以實行座談會、問卷調(diào)查等多種形式。薪酬調(diào)查2、托付專業(yè)機構進展調(diào)查現(xiàn)在，在國內(nèi)一些城市均有供給薪酬調(diào)查的治理參謀公司或人才效勞公司。通過這些專業(yè)機構調(diào)查會削減人力資源部門的工作量，省去了企業(yè)之間的協(xié)調(diào)費用。但它需要向托付的專業(yè)機構付肯定的費用。薪酬調(diào)查3、從公開的信息中了解有些企業(yè)在公布聘請廣告時，會寫上薪金待遇，調(diào)查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才溝通部門也會定期公布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由于它掩蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對有些企業(yè)并沒有意義。通過其它企業(yè)的來本企業(yè)的應聘人員可可以了解一些該企業(yè)的的薪酬狀況。薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查的實施步驟實施薪酬調(diào)查一般來講應當分為四個步驟，它們是確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方式、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。1、確定調(diào)查目的人力資源部門應當首先弄清晰調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，再開頭制定調(diào)查打算。一般而言，調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作供給參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬結(jié)果的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等等。薪酬調(diào)查2、確定調(diào)查范圍依據(jù)調(diào)查的目的，可以確定調(diào)查的范圍。調(diào)查的范圍主要要確定以下問題：〔1〕需要對哪些企業(yè)進展調(diào)查？〔2〕需要對哪些崗位進展調(diào)查？〔3〕需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？〔4〕調(diào)查的起止時間薪酬調(diào)查3、選擇調(diào)查方式確定了調(diào)查的目的和調(diào)查范圍，就可以選擇調(diào)查的方式。一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調(diào)查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關企業(yè)的人力資源部門進展聯(lián)系，或者通過行業(yè)協(xié)會等機構進展聯(lián)系，促成薪酬調(diào)查的開展。假設無法獲得相關企業(yè)的支持，可以考慮托付專業(yè)機構進展調(diào)查。具體的調(diào)查形式普遍承受的是問卷法和座談法〔也稱面談法〕。假照實行問卷法要提前預備好調(diào)查表。假照實行座談法，要提前擬好問題提綱。薪酬調(diào)查4、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)在進展完調(diào)查之后，要對收集到的數(shù)據(jù)進展整理和分析。在整理中要留意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進展分類，并且在整理的過程中要留意識別是否有錯誤的信息。最終，依據(jù)調(diào)查的目的，有針對性的對數(shù)據(jù)進展分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。本錢及效益核算確定企業(yè)的可支付力量工資總額制定編定薪制效益掛鉤制兩低于--薪酬要素設計責任業(yè)績奉獻力量職位工齡薪酬要素的選擇依據(jù)組織特點、組織利益心理工作特點來確定雇傭性要素和非雇傭性要素薪酬要素的選擇薪酬理念干什么樣的活拿什么樣的錢有什么力量拿什么錢在什么職位拿什么錢以目的為導向的全方位綜合考慮薪酬設計是一個綜合協(xié)調(diào)的過程薪酬要素的選擇責任力量職位崗位業(yè)績工齡奉獻匹配預期收入實際收入評估考核兌現(xiàn)薪酬要素的選擇能力責任業(yè)績工齡學歷職稱工作經(jīng)歷素質(zhì)測評業(yè)績體現(xiàn)技能等級工作量工作強度工作風險度工作環(huán)境工作規(guī)律性工作難度工作任務工作目標重要事件計件量遵守公司規(guī)范總工作時間本單位工作時間某崗位工作時間各企業(yè)依據(jù)產(chǎn)業(yè)、組織狀況選擇薪酬差距設計薪酬差距設計既不同級別、不同類別人員之間的薪酬水平差距如何確定經(jīng)理副經(jīng)理部長主管技術市場工人原則足夠的鼓勵員工但不能引起大范圍與企業(yè)的對峙以及員工間的抵抗薪酬差距設計薪酬的內(nèi)部均衡問題內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公正性的要求。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種狀況：1、差距過大2、差距過小薪酬差距設計薪酬差距的打算要素—科學因素與心理因素國度文化—美、日、中責任分工—某集團財務案例價值匹配--原有的廠長和現(xiàn)在的經(jīng)理歷史習慣—打算經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌人才供求關系組織利益心理因素生活地域—上海、北京、青島鼓勵意圖—團隊合作與競爭合作同一工作區(qū)域內(nèi)的薪酬差距責任分工—某集團財務案例價值匹配--原有的廠長和現(xiàn)在的經(jīng)理歷史習慣—打算經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌鼓勵意圖—團隊合作與競爭合作薪酬差距設計薪酬差距設計方法心理承受力及預期調(diào)查評估領導者的治理風格--強權與民主鼓勵意圖的表達外圍環(huán)境和條件科學指標的測算與心理承受力評估相結(jié)合心理承受力的評估薪酬差距設計方法崗位〔職位〕價值評估力量評估工齡差距其他固定差距科學指標的測算崗位評估什么是崗位評估崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡供給了調(diào)整的依據(jù)。崗位評估的作用具體講有以下幾點：1、使員工和員工之間、治理者和員工之間對薪酬的看法趨于全都和滿足，各類工作與其對應的薪酬相適應；崗位評估2、使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率進展；3、企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)；4、當有新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當?shù)男匠陿藴?。崗位評估在進展崗位評估時，應留意以下原則：1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工；2、讓員工樂觀的參與到崗位評估工作中來，簡潔讓他們對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認同；3、崗位評估的結(jié)果應當公開。崗位評估常用的崗位評估方法有：崗位參照法分類法排列法要素評分法因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。崗位評估例如-參照法〔1〕成立崗位評估小組；〔2〕對企業(yè)全部崗位進展兩兩比照；〔3〕在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計“1”分，對另一個崗位計“0”分?！?〕全部崗位兩兩比照完后，將每個崗位的分數(shù)進展匯總；〔5〕總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就可以評估出全部崗位的價值；崗位評估例如-要素評分法一級要素二級要素程度劃分分值區(qū)權重打分崗位責任程度1.風險損失責任0/1/2/3[0—2—4—6]182.工作結(jié)果責任0/1/2/3[0—2—4—6]183.組織管理責任0/1/2/3[0—2—4—6]134.工作創(chuàng)新要求0/1/2/3[0—2—4—6]4工作復雜程度1.協(xié)調(diào)維度0/1/2/3[0—2—4—6]42.工作環(huán)境0/1/2/3[0—2—4—6]43.工作緊張程度0/1/2/3[0—2—4—6]4合計以上的薪酬差距是以雇傭性薪酬要素為根底的；除了薪酬總水平和差距外，有些非雇傭性的收入指標也被廣泛的承受；這樣雇傭性薪酬要素和非雇傭性薪酬要素就共同形成了整體的薪酬構造；薪酬構造設計薪酬構造設計薪酬=薪水+獎金+津貼+福利薪水=固定局部+變動局部每個構造都對應薪酬要素根本的薪酬構造為表達多元化的需求和鼓勵策略：薪酬的構造單元日周月季年事件計件工資基本工資特殊補貼基本工資業(yè)績工資計件工資獎金補貼基本工資工齡工資業(yè)績工資獎金福利津貼職務薪金獎金福利補貼年度獎金年薪貢獻獎金變動局部固定局部技能工資業(yè)績工資績效獎金、年（季）度績優(yōu)獎股權基本工資職務補貼年功工資各項福利補貼業(yè)績導向功能穩(wěn)定導向功能薪酬構造單元的作用長期與短期鼓勵安全與保障職務工資模式職務工資:依據(jù)：依據(jù)員工現(xiàn)在所擔當?shù)穆殑盏墓ぷ鲀?nèi)容〔價值〕發(fā)放職務工資。依據(jù)工作價值確定每個職務的職務工資等級的范圍；依據(jù)個人力量確定范圍內(nèi)的具體等級。優(yōu)點：擔當什么樣的工作就給付什么樣的工資，因而能夠比較準確的反映勞動的質(zhì)與量，表達了同工同酬的原則。職級工資基于職級的安排總裁科長總經(jīng)理副科長副經(jīng)理科員部長辦事員副部長勤雜地位導向的官本位思想，減少攀比和摩擦特點：〔1〕職務工資要求對職務必需有嚴格的客觀的分析，并且在對每一職務進展分析的根底上還要進展分級，即劃分職務等級；〔2〕每一個職務有一個職務工資等級的下限和上限；職務工資模式缺點：〔1〕在員工的職務工資到達本職務的最上限時，假設員工的職務不進展提升，那么員工的職務工資就不能晉升，會影響薪酬的鼓勵效果?！?〕假設員工的工作力量超過所從事工作的難易水平，也只能得到與工作內(nèi)容相稱的工資水平。職務工資模式職能工資設計職能工資:依據(jù)：依據(jù)工作完成力量來打算工作擔當者的職能工資。優(yōu)點：突出工作力量對個人工資的重要作用，鼓舞個人力量的提高。個人的力量是打算工資的最主要因素，所以即使不擔當某一職務，但其力量經(jīng)考核評定被認為已有資格擔當此項業(yè)務，則就可以支付與這一職務相對應的工資。就排解了因客觀上職務無空缺而使員工失去進展動力的狀況。以力量要素為核心來構建特點：〔1〕依據(jù)公司員工的構成特點不同，可將相類似職務進展歸類，劃分出幾個大類。每個大類設計出10到20個工資等級?！?〕與職務工資相比，不必對每個職務進展范圍劃分。但每個大類的等級數(shù)較多。缺點：員工本身的工作力量不好測量。職能工資設計職能工資設計職能工資體系要素構造圖年齡績效力量年資工作成果崗位職能工資〔95%〕連續(xù)效勞年數(shù)力量差異完成工作業(yè)績崗位價值崗位津貼(1%)績效超值獎金津貼(2.5)%生活費用眷屬津貼〔1.5%)構造工資構造工資制構造工資制將職務工資制和職能工資制的優(yōu)點相綜合，同時從工作內(nèi)容和工作力量兩個方面對工資等級進展劃分。構造工資制目前被很多企業(yè)所承受。依據(jù)各企業(yè)的具體狀況不同，構造工資制中的工資工程和比例也不盡一樣。大體上講，構造工資主要由根底工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個工資工程組成。起源與歷史根底工資是指用來維持員工根本生活的那局部工資。工齡工資也稱資格工資，它則依據(jù)員工在企業(yè)工作時間的長短來計量，一般一年進展一次調(diào)整，它的目的是用來加強員工的穩(wěn)定性，促使員工更長時間的為企業(yè)效勞。技能工資局部由員工的工作力量而確定。崗位工資則是依據(jù)員工的職務〔工作內(nèi)容〕來確定的，有的企業(yè)為了解決干部“能上不能下”問題，則取消了崗位工資。構造工資崗位技能工資崗位工資技能工資＋崗位價值和力量兼顧，考慮工作特性和個人特性兼顧。傳統(tǒng)的崗位技能工資與現(xiàn)代的崗位技能工資崗位等級工資制基于崗位的安排總裁人力資源部長總經(jīng)理財務部長市場副經(jīng)理生產(chǎn)部長生產(chǎn)副經(jīng)理會計財務副經(jīng)理出納價值導向的、以貢獻為導向的安排崗位等級工資制依據(jù)崗位等級劃分薪酬水平一崗一薪一崗多薪復合崗薪制干什么活拿什么錢薪酬模式的選擇必需和組織狀況相匹配穩(wěn)定型組織變動性組織工作的標準化工作的多樣化薪酬制度系統(tǒng)薪酬安排制度的系統(tǒng)薪酬安排制度設計將遵循本身內(nèi)涵及規(guī)律,由六個系統(tǒng)組成。薪酬制度系統(tǒng)一二三四五六組織系統(tǒng)指標系統(tǒng)評估系統(tǒng)結(jié)構系統(tǒng)支付系統(tǒng)仲裁系統(tǒng)整個系統(tǒng)相互完整方案，缺一不行薪酬制度系統(tǒng)---組織系統(tǒng)〔一〕組織系統(tǒng)公司薪酬治理委員會薪酬考核委員會技術/治理專家評審委員會薪酬仲裁委員會二級單位薪酬治理委員會薪酬考核分會專家評審分會薪酬仲裁分會由此圖可以看出,涉及薪酬治理的每一項重大政策出臺,都是由相應組織機構決策的,使薪酬治理處在受控狀態(tài)公司薪酬治理委員會職能組成領導關系公司薪酬治理委員會是公司薪酬治理的最高決策層，負責爭論、制定重大薪酬政策，并領導公司的薪酬考核委員會、技術/治理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會和公司下屬單位薪酬治理委員會的工作。公司設立的薪酬治理委員會，由公司高級主要領導和局部職能部門負責人與職工代表組成。薪酬考核委員會，由主要職能治理部門及專家組成，負責對主要人員的考核事宜；技術/治理專家評審委員會由技術開發(fā)部門及部門專家組成，技術力量、崗位價值和奉獻度的評估；薪酬仲裁委員會由公會、紀委監(jiān)察部門、人事部及職工代表組成，負責裁決薪酬糾紛。各下屬單位的三個委員會分會在承受本單位薪酬治理委員會領導的同時，也承受公司三個委員會的業(yè)務領導。薪酬制度系統(tǒng)---組織系統(tǒng)〔二〕三個委員會將依據(jù)薪酬治理委員會賜予的職能、職責、權力，制定各自的章程及規(guī)章薪酬考核委員會治理/技術專家評審委員會薪酬仲裁委員會章程業(yè)績考核的目的；業(yè)績考核的根本原則；業(yè)績考核的根本依據(jù)；業(yè)績考核結(jié)果的運用；業(yè)績考核實施細節(jié)；業(yè)績考核工作程序。工作規(guī)章專家評審委員會工作目的、職責；確定組織成員；專家評審工作程序；力量要素、崗位價值要素、奉獻度要素及評估方法仲裁規(guī)章薪酬仲裁委員會的仲裁內(nèi)容的界定；仲裁過程所遵循的原則；實施仲裁的主要依據(jù)；提請仲裁人的權利確定；仲裁委員會的組織構成;仲裁庭制度確定;仲裁程序；仲裁裁決結(jié)果的處理；仲裁的罰則。三個委員會將按各自的章程和規(guī)章,獨立開展工作,承受員工的監(jiān)視薪酬制度系統(tǒng)---組織系統(tǒng)〔三〕薪酬制度系統(tǒng)---指標系統(tǒng)〔一〕指標系統(tǒng)是表達企業(yè)價值觀和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的關鍵直接影響薪酬效用的發(fā)揮第一層含義薪酬要素指標系統(tǒng)其次層含義薪酬考核指標系統(tǒng).第三層含義薪酬要素指標評估方式。第四層含義薪酬考核指標考核方式。指標系統(tǒng)的含義每個指標的選擇與確定，向員工傳達公司要求的過程，其目的有四點：實現(xiàn)公司總目標有了牢靠的保證確定了考核基準各層組織，層層分解壓力，傳遞責任明晰了每個崗位員工的努力方向薪酬制度系統(tǒng)---指標系統(tǒng)〔二〕指標系統(tǒng)考核指標工作價值指標個人崗位指標(打算)(業(yè)績與力量)個人力量指標單位目標(年)(含經(jīng)營目標和治理目標)部門目標(月)制定指標系統(tǒng)的原則：依據(jù)公司總目標層層分解，不行脫離與偏離目標既應切實可行，又應具有挑戰(zhàn)性目標應可衡量，盡可能量化目標應有時間規(guī)定，有進度要求表達企業(yè)的組織利益心理奉獻度指標薪酬要素指標薪酬制度系統(tǒng)---指標系統(tǒng)〔三〕有效的薪酬指標體系，是一個不斷進展變化的系統(tǒng)當前指標企業(yè)進展調(diào)整崗位描述力量描述業(yè)務流程描述薪酬制度系統(tǒng)---評估系統(tǒng)〔一〕薪酬安排制度要建立一個科學、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準確的評價，給每一個員工確定合理的外在酬勞水平〔工資〕，還要給員工一個完整的公正客觀的評價，既解決了員工的外在酬勞，也滿足了員工的內(nèi)在心理需求，使員工處在良好的精神狀態(tài)下工作，使員工真正理解以下六者之間的關系：上級目標崗位打算崗位實施直屬上級考核隔級確認酬勞評估信息溝通指標確定標準確定專家評估直屬上級確認委員會確認酬勞薪酬制度系統(tǒng)---評估系統(tǒng)〔二〕業(yè)績考核系統(tǒng)單位考核個人考核考核結(jié)果運用分數(shù)利潤與工資總額掛鉤超額利潤按比例提成轉(zhuǎn)化為工資總額增減額度崗位考核條例治理人員的考核銷售人員的考核研發(fā)人員的考核工人的考核中級治理人員考核“PSC”考核方法銷售數(shù)量與費用考核方法工程考核方法計時計件考核方法按簽訂目標責任書年終評價方法治理目標考核(業(yè)績考核細則)經(jīng)營指標考核(經(jīng)營目標)