華為經(jīng)營管理-華為供應(yīng)鏈管理（6版）

《華為經(jīng)營管理》叢書HuaweiSupplyChainManagement根據(jù)華為前高管管理團隊資料整理匯編第一章傳統(tǒng)采購四大誤區(qū) 9 9 9 9 10第二章如何定位采購工作和對采購人員的要求 11 12 12 13 132.5工程采購人員必須要具有工程項目經(jīng)驗，否則就不具備做工程采購人 15 15 16 16 16 17 18 18 19 19 20 20 20 21第四章華為采購管理最佳實踐 22 22 27 28 29 32 33 34 36 38 38 42 43 44 44 46 47 47 48 48第五章華為的采購與供應(yīng)商管理之道 49 49 49 49 50 51 51 52 53 53 545.11華為對電子變壓器部件生產(chǎn)與改進的建議 54 56 56 57 58 626.5采購專家團是什么？ 63 63第七章華為的責(zé)任采購模式 64 65 66 66 67 68 69 69 69 70 70第十章任正非在全球倉庫大會上的講話：為了管理可以推翻封建統(tǒng)治 71 73 75第十一章戰(zhàn)略采購的認知 76 76 77 77 78第十二章華為的供應(yīng)商績效評估 78 79 79 80 81 82 83第十三章未來企業(yè)的競爭是供應(yīng)鏈的競爭 84第十四章華為供應(yīng)鏈管理價值采購的九大法則！ 89 89 90 91 92 93 94 97第十五章從華為說供應(yīng)鏈運營的短板 98 101 102 第十六章華為披露供應(yīng)鏈管理細則，每一招都為“活下去” 105 105 106 109 109 110 110 111 111第十七章華為的“集成供應(yīng)鏈”，其實是個偽命題！ 112第十八章從華為看供應(yīng)鏈管理——六大經(jīng)驗助其沖破危機 118 118 119 119 120 121 121第十九章華為采購總部專業(yè)任職資格標準 122 123 124 124 126 128 129 129 129 133 135 137第二十章華為供應(yīng)鏈帶給我的切身感受 143 143 145第二十一章揭秘華為集成供應(yīng)鏈管理（ISC）流程 148 148 149 149 149 149 150 150 151第二十二章華為集成供應(yīng)鏈（ISC）變革項目（詳細講解） 152 152 152 153 154 157 157 159 162 163 166 167 169 169 170 170 171 172 172 172 173 174 174 177 178 180 186 193第二十三章郭平在2018年全球核心供應(yīng)商大會發(fā)言：華為進入“采購3.0” 205 207 207 208 208 209第一章傳統(tǒng)采購四大誤區(qū)1.1采購就是殺價，越低越好，所以應(yīng)重于談判的技巧盡折磨，反倒花費更大的代價。采購不僅要關(guān)1.2采購就是收禮和應(yīng)酬，不吃白不吃，不拿白不拿1.3采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員，以防腐敗1.4采購控制就是急催交貨，慢慢付款，玩經(jīng)濟魔方至供應(yīng)商催款好多遍也不理睬，能拖多久就拖多久。這樣的話商業(yè)信譽從何而2、供應(yīng)商的數(shù)目由多到少甚至單一：傳統(tǒng)采購?fù)欠稚⒉少?，而到了?zhàn)風(fēng)險最低1）多個貨源質(zhì)量不穩(wěn)定2）多個貨源檢驗次數(shù)多、費用高；（3）采購數(shù)量決定采購成本，多貨源成本也高。從交貨與服務(wù)來看，在發(fā)展單3、與供應(yīng)商的關(guān)系由短期交易到長期合作：傳統(tǒng)采購供應(yīng)商經(jīng)常轉(zhuǎn)換，企采購的主動參與，也就是早期參與（EPI）。早期參與就是要充分第二章如何定位采購工作和對采購人員的要求2017年8月24日，在與華為的采購干部座談時，華為總裁任正非提出了對采購工作和采購人員的期望和要求。對采3、加強風(fēng)險管理，保障供應(yīng)安全是第一位的2、要具有廣博的知識，像“八爪魚”一樣，深入四面八方，觸及到的每個領(lǐng)3、要學(xué)會在確定性工作中找到不確定性，在不確定性工作中找到確定性，采購要有戰(zhàn)略縱深，理解行業(yè)趨勢，掌握采購方向，走向科學(xué)性采購。2.1采購一定要有戰(zhàn)略縱深，不要僅僅盯著供應(yīng)商談判等細節(jié)上深入四面八方，具有廣博的知識，觸及到的每2.2我們要實現(xiàn)科學(xué)性采購，繼續(xù)提高計劃性美國第一架航天飛機的計劃是怎么做的？1969年，美國宇航局提出建造一種可重復(fù)使用的航天運載工具，運載火箭和衛(wèi)星到太空，這個想法很好。1971師、數(shù)萬項發(fā)明，其中有很多項還未發(fā)明出來。投入了100億美金，影子都沒有見到，美國國會又追加80億美金，還是沒有成功。2.3持續(xù)加強風(fēng)險管理，任何情況下都要保障供應(yīng)安全2.4采購要與世界最優(yōu)秀的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系供應(yīng)商比別人落后了，我們提醒他以后，仍然不2.5工程采購人員必須要具有工程項目經(jīng)驗，否則就不具備做工程采購人員的資質(zhì)購，近年來隨著消費者業(yè)務(wù)的崛起，軟性采我曾從一個小包工頭那里學(xué)到很多，他拿一個幾十萬人民幣的項目都能賺錢。我就問他：“平時看你沒幾個人，怎么能一下找到兩三百名磚工、木工、油一個村的人全是磚工，一個村全是石頭工，一個村全是木工，一個村全是油漆需要3個五級工、10個三級工、50個一級工，打電話就可以找到人。”這個包2.6采購人員要深入現(xiàn)場了解業(yè)務(wù)，踏踏實實提高專業(yè)技能2.7采購人員一定要拋棄私心雜念，把精力聚焦在技能提升上2.8贊成在戰(zhàn)略預(yù)備隊成立一個軟性采購分隊起磋商,形成一種正氣能量。天才成批來，把業(yè)務(wù)的運作方式和能力想明白，推俄羅斯現(xiàn)任國防部長謝爾蓋·紹伊古，由預(yù)備役上尉直接晉升為少將；中國的李第三章華為的采購管理3.1采購的基礎(chǔ)職責(zé)采購人員的基礎(chǔ)職責(zé)可以簡單歸納為如下幾點1）對公司生產(chǎn)的產(chǎn)品及掌握。（3）對公司作用的主要物料的市場價格趨勢要能掌握。（4）按照公司規(guī)定程序辦理采購手續(xù)。（5）按照訂購合同控制交貨期，并辦理付款。（6）對采購物料的交期、數(shù)量、品質(zhì)、價格及服務(wù)承擔(dān)責(zé)任。（7）對供應(yīng)商的表現(xiàn)進行定期回顧與評估。（8）推動供應(yīng)表現(xiàn)包括質(zhì)量3.2采購的高級職責(zé)A.尋找新技術(shù)、新產(chǎn)品、新貨源，進行價格趨勢分析，判斷供應(yīng)市3.3華為采購組織結(jié)構(gòu)），主動的組織——早期介入產(chǎn)品開發(fā)和市場投標：CEG與華為的技術(shù)和認證品設(shè)計來取得雙方的技術(shù)融合以及在成本、產(chǎn)品供應(yīng)能力和功能方面的競爭優(yōu)3.4華為的采購與供應(yīng)商管理核心價值觀力爭全面了解華為公司和供應(yīng)商的能力、要求和需要；積極闡明華為公司和供應(yīng)商的觀點，促進各層面和各部門之間的溝通、誠信和團隊精神1）確誠實和坦誠為基礎(chǔ)，與供應(yīng)商建立長期合作門的利益損害華為的整體最高利益。（4）本部門員工之間，其他部門的同事之（5）堅信和堅持真正的跨部門團隊合作，以達成更好的采購決策和更順利、更3.5華為的供應(yīng)商認證流程3.6華為的供應(yīng)商選擇及公平價值評定的整體價值。因此在選擇供應(yīng)商時CEG有兩個主要目標1）選擇最好的供應(yīng)商2）評定公平價值。信，并由以下機制保證1）采購集中控制——采購是公司內(nèi)部唯一授權(quán)向供家團組建團隊來進行，成員包括采購和內(nèi)部客戶的代表。小組的使命是制定這個團隊管理供應(yīng)商選擇流程，參與評估供應(yīng)商3.7華為供應(yīng)商績效評估3.8華為的電子化交易讓企業(yè)得到更多的供應(yīng)商資源，充分了解供應(yīng)市場狀況，更好地收集市場信息，使采購策略立足于事實基礎(chǔ)上?！比A為正在著手實現(xiàn)從“采購請求”與“付款”應(yīng)商評估等方面與供應(yīng)商進行電子化的合作。這將給華為和供應(yīng)商雙方帶來收3.9華為規(guī)定的業(yè)務(wù)行為準則保密：采購部會保護華為自身的機密信息或與供應(yīng)商/客戶簽署的保密協(xié)議3.10華為與供應(yīng)商之間的溝通第四章華為采購管理最佳實踐4.1華為采購理念4.2華為采購運作4.2.1采購組織職責(zé)4.2.2采購關(guān)鍵流程4.2.3采購角色分工4.2.4采購基本策略4.2.5采購運作與內(nèi)控4.2.6采購IT系統(tǒng)4.3華為采購實踐4.3.1流程結(jié)構(gòu)說明4.3.2戰(zhàn)略采購方法概述4.3.3建立采購類別4.3.4設(shè)計采購戰(zhàn)略4.3.5建立供應(yīng)商名單4.3.6選擇實施方式4.3.7選擇供應(yīng)商4.3.8與運營商供應(yīng)整合4.3.9不斷與供應(yīng)市場基準比較4.3.10案例分享第五章華為的采購與供應(yīng)商管理之道爭力，不惜高價從知名的跨國公司IBM請來顧問幫助建立起自己的采購系統(tǒng)，5.1華為采購組織結(jié)構(gòu)5.2早期介入產(chǎn)品開發(fā)和市場投標CEG和華為的技術(shù)和認證中心，在華為研發(fā)和供應(yīng)商之間架起了溝通的橋5.3采購需求履行5.4華為的采購、供應(yīng)商管理核心價值觀5.5華為的供應(yīng)商認證流程生采購需求時，通過認證的供應(yīng)商將作為侯選5.6華為的供應(yīng)商選擇及公平價值評定負責(zé)供應(yīng)商選擇的主體部門是采購部各物料專家團（CEG）。華為采購部1)采購集中控制——采購是公司內(nèi)部唯一授權(quán)向供應(yīng)商作出資金承諾，獲2)供應(yīng)商選擇團隊——供應(yīng)商選擇將由相關(guān)專家團主任組建團隊來進行，3)供應(yīng)商反饋辦公室——如果供應(yīng)商在與華為的交往中有任何不滿意的地5.7華為供應(yīng)商績效評估5.8華為著手電子化交易段，改善經(jīng)營模式，提高企業(yè)運營效率，進而增加企業(yè)收入。"電子化交易可以這一行動，并參與電子采購的使用，將其作5.9華為規(guī)定的業(yè)務(wù)行為準則誠信和道德標準采購部會保護華為自身的機密信息或與供應(yīng)商/客戶簽署的保密協(xié)議所涉及5.10華為與供應(yīng)商之間的溝通5.11華為對電子變壓器部件生產(chǎn)與改進的建議2005年至今全球供應(yīng)鏈（GlobalSupply該網(wǎng)絡(luò)中包含負責(zé)不同運作活動的職能部門，比如采購和存儲部門負責(zé)材料供應(yīng)，生產(chǎn)部門負責(zé)產(chǎn)品制造、組裝和調(diào)試，銷售部門負責(zé)訂單管理，運輸部門供應(yīng)鏈變革關(guān)鍵績效變化（示例）:第六章華為采購員對Sourcing的4個運作模型的6.1什么是Sourcing？價格等，那么Sourcing有可能再度涉入，尋找新的供應(yīng)商。當然這種區(qū)分有點對新廠家的考察沒有那么細致、深入、全面，幾乎沒有sourcing這個動作，或6.2我為什么要寫Sourcing這個內(nèi)容？我在華為的硬件開發(fā)歷史就是一個Sourcing的歷史：AMD的Athlon646.3總結(jié)的Sourcing四模型：4、壟斷型，廠家很屌；研發(fā)、行管、采購抱團尋找方案級替代，培育潛在第一、基本型：電容、電阻、電感、連接器、線纜、磁珠、三極管、二極管等等，廠家之間的差異基本沒有，選擇哪幾家，基本由采購部門自行解決。第二、通用型：主要的器件就是電源控制器、FPGA、DDR、Flash、的發(fā)展。所以部分這里的器件是由研發(fā)發(fā)起的。例如FPGA剛規(guī)劃好，但是廠家規(guī)劃已經(jīng)發(fā)生變化，或者競爭對手的商務(wù)策略時正值Spartan6諸多問題在各個產(chǎn)行管也修改規(guī)劃。所以通用型器件的Sourcing是以行管規(guī)劃為主體，以價格優(yōu)第三、專用型：這種主要是以一些處理器、控制器、協(xié)議類芯片等等。此類芯片，對研發(fā)技術(shù)的依賴性高。這種器件，即使有對標器件，你也不會考慮，因為差距有點大往往為了打擊這種壟斷的供應(yīng)商，公司會制定方案級策略，比如：I公司的件，A公司，哈哈哈”。后來ARM牛逼了，開始進軍高端服務(wù)器了，I公司的Intel公司的某位FAE，搞不定問題，也找6.4通用型、和專用型器件。FAE和Sales的策略和打法（我是芯片銷售的門外漢，把我見過做得比較第一、幫助研發(fā)在浩大的器件庫中，找到你可以選用的已有編碼，不走6.5采購專家團是什么？比如我曾經(jīng)匯報DSP的sourcing，本來準備的很充分6.6Sourcing的作用是什么？第六、Sourcing流程在項目啟動的同時就啟動了，這樣充分考慮器件的商我覺得一個個Sourcing的流程中可由此可見，一名專業(yè)的采購Sourcin第七章華為的責(zé)任采購模式諸媒體，給風(fēng)頭正勁的華為又增添了新的榮譽標簽。華為的成功遠不止這些，公眾環(huán)境研究中心主任馬軍在其個人微博上發(fā)言，“華為綠色供應(yīng)鏈表現(xiàn)列大陸“責(zé)任采購管理模式，就是將社會責(zé)任管理的方法體系運用到采購管理中7.1陽光采購方的溝通，增強社會對公司的認可度，進而為公司的明度。其次規(guī)范采購流程。華為從選擇供應(yīng)商開始就制定了嚴格的采購流程，7.2綠色采購商開展專項審核并推動改善。二是降低供應(yīng)鏈環(huán)境風(fēng)險。華為鼓勵供應(yīng)商實施綠色供應(yīng)鏈。2013年全年共有34家供應(yīng)商通過華為綠色伙伴認證。三是減少供應(yīng)商碳足跡。華為聯(lián)合供應(yīng)商進行綠色環(huán)保節(jié)能減排創(chuàng)新。2013年起，華為服務(wù)供應(yīng)商(LSP)合作，實現(xiàn)降低物流成本，減少溫室氣體排放，降低對環(huán)境的7.3廉潔采購拒絕采購中的賄賂和腐敗，華為對采購過程中的賄賂與腐敗行為持“零容忍”運營。在制度建設(shè)方面，華為為供應(yīng)商制定了《供應(yīng)商商業(yè)行為指引》，明確規(guī)定禁止供應(yīng)商做出賄賂、轉(zhuǎn)包、商業(yè)欺詐等行為，并給出了具體要求;對內(nèi)部給予了相應(yīng)規(guī)定。在監(jiān)督體系建設(shè)方面，華為建立了采購稽查部，并作為公司7.4道德采購有自身特色，為其他企業(yè)開展責(zé)任采購管理提供了有益的啟示和借鑒。華為以引，可避免工作中的盲目性;制定的戰(zhàn)略規(guī)劃則要以企業(yè)的社會責(zé)任議題與核心2、以合理的組織管理體系為基礎(chǔ)保障。華為建立了較為完善的和細分型的則、標準、流程、方案和績效;有專管部門負責(zé)供應(yīng)商可持續(xù)管理政策的制定、風(fēng)險評估、審核和改善追蹤等，統(tǒng)籌供應(yīng)商可持續(xù)發(fā)展管理;由執(zhí)行工作組將可3、以有效地制度建設(shè)為激勵約束。通過制度建設(shè)形成對供應(yīng)商和公司采購4、以完備的流程管理為重要抓手。供應(yīng)商管理實踐是落實公司負責(zé)任采購第八章采購流程的優(yōu)化8.1采購流程的“四分開”采購流程四分開（SOD）：申請人、采購人、收貨人、付款人分開）。采購的8.2采購流程的四個要素8.3流程優(yōu)化的四大手法8.4采購流程的關(guān)鍵控制點第九章見異思遷第十章任正非在全球倉庫大會上的講話：為了管理可以推翻封建統(tǒng)治“封建統(tǒng)治”。10.1逐步減少倉庫的二次分揀式生產(chǎn)，倉庫費用及存貨成本要核算分攤到受益者到你頭上。電子產(chǎn)品要退貨，我認為降成7折都不能要，如果大家同意7折，常猛，有些人漲得不夠。如果有員工說“我就是在你這個代表/地區(qū)部總裁的領(lǐng)天飛機的時候，在國家立項，涉及到4萬多個工廠、42萬多名研究人員，按程序表來做那些部件，有些還沒有發(fā)明……最初說80億美金夠了，投入80億美從渡過英吉利海峽，從這個簡易碼頭登上歐洲大陸的，有20萬人死10.2供應(yīng)變革要端到端實現(xiàn)，各個環(huán)節(jié)都要做到最好當年剛引進ISC時，有一個基本訴求是訂單要透明、可呈現(xiàn)，但這么多年來供視。我們現(xiàn)在正在試點，將來在代表處就能看到訂單狀態(tài)、DU（交付單元）狀10.3流程與IT一定要實現(xiàn)從代表處中心倉到站點流程貫從代表處中心倉到站點流程貫通的IT支持，這是公司生存的基礎(chǔ)。我們需要的又做乙方。流程與IT就是買世界上最好的軟件，組裝成世界上最好的流程，來第十一章戰(zhàn)略采購的認知四個方面1）早期參與機制2）供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展3）專業(yè)專家隊伍建設(shè)4）采購信息系統(tǒng)建設(shè)。11.1早期參與機制（1）為什么要早期參與？從產(chǎn)品研發(fā)來看，從事研發(fā)10%），而材料成本對成本的影響只有15%爭取到更多的前置時間（LT），可以更充分地發(fā)揮采購的專業(yè)經(jīng)驗，在滿足交（3）早期參與的具體形式。早期參與的具體形式包括11.2供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展11.3專業(yè)與專家隊伍建設(shè)11.4采購信息系統(tǒng)建設(shè)信息系統(tǒng)的發(fā)展大致經(jīng)過了如下幾個階段1）個人電腦的裝配2）應(yīng)鏈系統(tǒng)）、CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）、DRP（配送需求計劃系統(tǒng)）基礎(chǔ)上造商與上游供應(yīng)商整合對接，實現(xiàn)需求鏈與供應(yīng)第十二章華為的供應(yīng)商績效評估12.1質(zhì)量指標（Quality）質(zhì)量指標的主要科目有：來料批次合格率（合格來料批次/來料總批次×100%）、來料抽檢合格率（來料抽檢合格總數(shù)/抽檢樣品總數(shù)×100%）、來料12.2交貨指標（Delivery）），響卻不一樣。一個LeadTime只有15天的機加工件，和一個LeadTime長達12.3成本指標（Cost）一般情況下，同等規(guī)模的供應(yīng)商對同一產(chǎn)品的報價不應(yīng)該偏差超過30%，出現(xiàn)50%以上的價格偏差，往往是制造商和貿(mào)易商的區(qū)別，或是貿(mào)易商和貿(mào)易商渠道的區(qū)別。針對制造型企業(yè)，如果報價高于同行業(yè)平均價格20%以上，則12.4能力指標（Capacity)四、供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程和信息化程度：供應(yīng)商的內(nèi)部溝通是否順暢，業(yè)務(wù)12.5服務(wù)指標（Service）二、報價的及時性：一般情況下，供應(yīng)商對報價的初步評估不應(yīng)該超過512.6基于關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的供應(yīng)商管理體系建設(shè)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的價值在于客觀評估供簡單實用：關(guān)鍵業(yè)績指標是用最簡單的圖標和數(shù)據(jù)反映供應(yīng)商最真實的問權(quán)重平衡：平衡是指各個關(guān)鍵指標的權(quán)重要平衡，不能質(zhì)量指標占80%，結(jié)果反饋給供應(yīng)商，在規(guī)定期限內(nèi)要求供應(yīng)商回復(fù)改善和整改措施，達到實施第十三章未來企業(yè)的競爭是供應(yīng)鏈的競爭應(yīng)鏈管理已經(jīng)發(fā)展成為了公司的核心競爭力。一個公司的產(chǎn)品和服務(wù)，有60%20世紀50-70年代，市場產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)更多依靠技術(shù)和規(guī)模，提高量和服務(wù)，提高銷量獲利。進入21世紀，通過以上方式提高銷量獲利達到一果會如何呢?毋庸置疑，這些錯誤的信息會讓該企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈及外部供應(yīng)鏈部的信息化沒做好就無法實現(xiàn)真正的供應(yīng)鏈協(xié)同，所提供的信息也只能作為參企業(yè)內(nèi)部的信息化能夠提供到比較準確及時的信息給上下游的客戶和供應(yīng)性”。舉例來說，A、B兩個品牌手機企業(yè)，各產(chǎn)品到市場上肯定有不同的反應(yīng)，比如A品牌的某個型號的手機特別暢銷，B應(yīng)更加快誰就能占領(lǐng)更多的市場份額，這是一定的。我們也可以從U盤的發(fā)展那么既然建立戰(zhàn)略型供應(yīng)鏈這么重要，有這么多的效益，應(yīng)該如何做呢?我第十四章華為供應(yīng)鏈管理價值采購的九大法則！14.1從視采購為成本中心到視采購為利潤中心定位上，采購被賦予的職能權(quán)限非常有限。通用“在一個公司里,采購和銷售是僅有的產(chǎn)生收入的部門,其他部門產(chǎn)生的都是管移到策略采購上來。眾所周知，采購為公司節(jié)省1元相當于銷售賣出11元的14.2從關(guān)注價格到關(guān)注總成本（TCO）14.3從關(guān)注絕對價格到關(guān)注采購競爭優(yōu)勢英國供應(yīng)鏈專家馬丁·克里斯多夫曾經(jīng)說過：21世紀的競爭不再是企業(yè)與的成本是2000元上下，而你的公司開發(fā)出類似的產(chǎn)品卻花了2500元上下，并14.4從關(guān)注短期需求到關(guān)注可持續(xù)發(fā)展14.5發(fā)揮采購的內(nèi)部資源協(xié)調(diào)與整合作用14.6發(fā)揮供應(yīng)商的全程價值它是立體的、多彩的。比如iPhone手機每一代產(chǎn)品的技術(shù)升級，體現(xiàn)的整個供出理想的產(chǎn)品來配合它的升級，也就是空想而已。還14.7策略致勝種很強的競爭力。別人多花100萬，你反而為公司節(jié)省了100萬，一進一出，14.8陽光采購，即采購風(fēng)險控制，采購廉政管理由于現(xiàn)實中存在的各種差錯及舞弊行為所導(dǎo)致的經(jīng)濟損失和組織氣氛損失14.9系統(tǒng)定成敗第十五章從華為說供應(yīng)鏈運營的短板在過去的二三十年里，華為作了很多投資，比如營收的10%投入研發(fā)，雷打不供應(yīng)鏈運營，包括計劃、生產(chǎn)、采購、物流等職能，正是任正非所講的"支持職----一旦業(yè)務(wù)量增幅下降或不增長，公司的成本壓力就山大，盈利空間被一再擠15.1前端要控制產(chǎn)品和訂單的復(fù)雜度比如高中低檔三種用戶，大小兩種屏幕，職業(yè)人士與學(xué)生15.2后端要完善供應(yīng)商管理體系，整合供應(yīng)商，提高供應(yīng)商績效億美金左右的業(yè)務(wù)，主要供應(yīng)商也就150多個。采購額太分散，供應(yīng)商太多，的產(chǎn)品，其成本有70%左右是來自供應(yīng)商，這也意味著70%左15.3中間要完善計劃部門和計劃流程，通過更好的計劃來更好地推動執(zhí)行三類1）需求穩(wěn)定，批量較大的，采用按預(yù)測來生產(chǎn)2）需求較穩(wěn)定，第十六章華為披露供應(yīng)鏈管理細則，每一招都為“活下去”（可以了），而是應(yīng)該取消實體清單?！绷骷叭蚣夹g(shù)服務(wù)等業(yè)務(wù)都不可避免地依賴于與第三方廠商或?qū)I(yè)機構(gòu)的廣泛合作，他們的業(yè)務(wù)中斷都將直接或間接地對華為的業(yè)務(wù)和運營結(jié)果造成不利影響。“華為持續(xù)的活下去是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本能力。”華為《2018年可持續(xù)發(fā)展報告》中披露了華為可持續(xù)發(fā)展管理體系，以及16.1可持續(xù)發(fā)展管理體系系統(tǒng)策劃、實施、監(jiān)控和改進可持續(xù)發(fā)展工作。2018年華為基于之前的流程實16.2供應(yīng)商管理提升可持續(xù)發(fā)展管理能力，降低供應(yīng)風(fēng)險，提升客（JointAuditCooperation，JAC）指引等行業(yè)標準，制定了供應(yīng)商可持續(xù)發(fā)展低三個等級，確定年度審核供應(yīng)商清單。2018年，華為對1183家供應(yīng)商進行關(guān)注度分級，對194家高、中關(guān)注度供應(yīng)商進行現(xiàn)場Correct、Prevent、Evaluate）五步法，通過舉一反三識別共性問題，追溯根），華為每年開展供應(yīng)商可持續(xù)發(fā)展績效評估，作為供應(yīng)商綜合績效的組成部分，對供應(yīng)商過去一年的表現(xiàn)、現(xiàn)場審核結(jié)果及改善情況進行評估。2018年華IPC-1401標準，逐步建立社會責(zé)任管理體系，例行評估二級供應(yīng)商可持續(xù)發(fā)展管理等階段使用，可持續(xù)發(fā)展績效在綜合績效中的占比為5-15%。對于績效表采購份額或業(yè)務(wù)合作機會，甚至取消合作關(guān)系。2018年提出了一種低成本高效率的同行對標學(xué)習(xí)（Learning2018年，華為先后選取了火災(zāi)預(yù)防、環(huán)保合規(guī)、電池行業(yè)規(guī)范及二級供應(yīng)水平。2018年華為與7家客戶合作對21家供應(yīng)商進行現(xiàn)場審核，與客戶共享16.3在采購、制造等領(lǐng)域建立BCM體系過建立管理組織、流程和IT平臺，制定業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃及突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案，開展員工BCM培訓(xùn)及演練，提升各組織B16.4研發(fā)和采購階段的關(guān)鍵舉措應(yīng)方案，避免獨家供應(yīng)或單一地區(qū)供應(yīng)風(fēng)險-供需能力可視：與供應(yīng)商深度協(xié)同，通過IT系統(tǒng)實現(xiàn)需求預(yù)測、采購訂16.5制造、物流、備件方面的關(guān)鍵舉措16.618.8萬名員工國，就有來自41個民族的員工。華為從員工的國穩(wěn)定。華為注重女性管理者的選拔，幫助其職業(yè)發(fā)展，2018年，女性管理者的16.7員工持股人數(shù)為96768人華為是一家100%由員工持有的民營企業(yè)。華為通過工會實行員工持股計劃，參與人數(shù)為96768人，參與人僅為公司員工，沒華為擁有完善的內(nèi)部治理架構(gòu)。持股員工選舉產(chǎn)生115名持股員工代表，16.8更新的四大發(fā)展戰(zhàn)略第十七章華為的“集成供應(yīng)鏈”，其實是個偽命題！內(nèi)部以及節(jié)點企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)看做一個整體，形成集成化的供應(yīng)鏈管理體〖集成化供應(yīng)鏈的定義〗（IntegratedSupplyChain）含義的。但是，如果拿來作為一個供應(yīng)鏈管理專業(yè)詞運營計劃流程、BPR流程再造、IT系統(tǒng)再造，VMI供應(yīng)商庫存管理，采購品類的X86服務(wù)器，以及摩托羅拉移動，每次并購之后，聯(lián)想都大力地推進供應(yīng)鏈雖然“細分供應(yīng)鏈”與“整合/集成供應(yīng)鏈關(guān)于“細分供應(yīng)鏈”、“整合/集成供應(yīng)鏈”的更多內(nèi)容，在應(yīng)鏈”原本只是華為和IBM為供應(yīng)鏈改善項目所取的名稱，網(wǎng)絡(luò)上所查詢到的第十八章從華為看供應(yīng)鏈管理——六大經(jīng)驗助其沖破危機18.1“體量為王”18.2“內(nèi)外有別”18.3“駕馭風(fēng)險”18.4“精準運作”18.5“借用外腦”充分吸取先進知識。同時，華為也虛心地向知名咨詢公司學(xué)習(xí)，通過和IBM等18.6“和合共生”生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品—獲得足夠的利潤率—為物流和供應(yīng)鏈作必要投入—獲得供業(yè)者都能從華為案例中收獲經(jīng)驗，幫助企業(yè)第十九章華為采購總部專業(yè)任職資格標準行政采購）、合同管理工程師的任職資格標準，是采購總部各業(yè)務(wù)處主管在認真學(xué)習(xí)IBM采購專業(yè)人員技能模板和工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，結(jié)合采購總部實際情從培養(yǎng)、建立一支職業(yè)化、高水平的采購專業(yè)人員隊伍入手，完全吸收IBM的為推動采購專業(yè)任職資格工作，采購總部還決定利用浮動工資的辦法來推19.1級別定義2、高級采購員：分析顧客需求/安排/合同，特別要叢商務(wù)角度（如送貨、3、主任采購員：監(jiān)督行業(yè)變化，對現(xiàn)在的實踐工作保持清醒的認識，進行2、高級采購工程師：負責(zé)設(shè)計和貫徹實施其所3、主任采購工程師：負責(zé)設(shè)計和貫徹實施技術(shù)方面的整體采購規(guī)劃，協(xié)調(diào)19.2資格標準19.2.1采購工程師（生產(chǎn)采購）專業(yè)任職資格標準19.2.2采購員（生產(chǎn)采購）任職資格標準19.2.3采購員（行政采購）任職資格標準19.2.4合同管理工程師任職資格標準19.3.1各職位的工作職責(zé)使供應(yīng)商在技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)能力、工藝等方面2、參與供應(yīng)商的評估與選擇，定期考察與監(jiān)督供應(yīng)商制造質(zhì)量控制全過程4、從研發(fā)部門獲取設(shè)計圖紙與技術(shù)規(guī)范，及時向供應(yīng)商提供完整的技術(shù)要5、發(fā)展新的物料來源，幫助CEG、采購人員建立尋找供應(yīng)商的方法，必6、處理來料質(zhì)量問題，監(jiān)控供應(yīng)商的糾正行動，及時向品質(zhì)、CEG的成1、在保證供應(yīng)能力與華為采購戰(zhàn)略性收益的基礎(chǔ)上，與采購工程師一起高標準的滿足顧客需求，在提高華為公司核心競爭力的前提下，降低采購的綜2、管理指定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的采購活動，包括合同的管理、定單的管理、供貨3、與CEG密切合作，就合同的簽定與執(zhí)行，與供應(yīng)商進行廣泛而深入的4、準確、有效、完整的執(zhí)行采購流程，處理各5、熟知并了解華為產(chǎn)品的市場與物料需求狀況，運用各種手段，以最低的2、在指定責(zé)任范圍內(nèi)，參與商務(wù)談判與評定，根據(jù)授權(quán)與確定的供應(yīng)商承4、與CEG和采購組配合，發(fā)展新的物料來源，幫助建立尋找供應(yīng)商的方5、與采購工程師作為一個團隊一起工作，在指定物品的采購上，達到成本反應(yīng)供應(yīng)商的供應(yīng)能力和解決問題的響應(yīng)能力，參8、關(guān)注行業(yè)變化，主動搜集并分析所負責(zé)物料的市場信息，幫助CEG選9、主動發(fā)現(xiàn)并分析業(yè)務(wù)操作中的可改善點，向合同管理處提供IT和流程4、跟蹤和管理從申購—認證—下單—到貨—付款的全過程，每周例行檢查6、負責(zé)非生產(chǎn)(含華為電氣、華為集成)采購訂單和合同的審核、批準和歸7、負責(zé)非生產(chǎn)進口物料采購付款單據(jù)規(guī)范性、正確性審核，并及時將8、支持和協(xié)助采購專家團的運作，提供采購專家團所需的信息，并協(xié)助執(zhí)19.3.2采購員（生產(chǎn)采購）資格測評標準19.3.3Buyer專業(yè)技能測評操作細則業(yè)務(wù)技能：基本業(yè)務(wù)技能、談判技能、財務(wù)應(yīng)如何做好Buyer的思想認識與行動計劃、理論與經(jīng)驗已達到程度的描述、處事），項目，做出2~3個月的培訓(xùn)提高計劃，屆時重新提請審核，將重點對有改進提培訓(xùn)計劃應(yīng)是針對個人與主管共同確認的不足部分，提出短期的應(yīng)該達19.4采購專業(yè)任職資格管理制度1.通過采購專業(yè)任職資格的測評、認證，促進采購工作的規(guī)范化，提升采細內(nèi)容請見《采購員任職資格標準》、《采2、高級采購員：分析顧客需求/安排/合同，特別要叢商務(wù)角度（如送貨、3、主任采購員：監(jiān)督行業(yè)變化，對現(xiàn)在的實踐工作保持清醒的認識，進行1、采購工程師：對供應(yīng)商管理在技術(shù)和工程問題負責(zé)，確保以最優(yōu)的成本2、高級采購工程師：負責(zé)設(shè)計和貫徹實施其所3、主任采購工程師：負責(zé)設(shè)計和貫徹實施技術(shù)方面的整體采購規(guī)劃，協(xié)調(diào)（1）首先，申請人了解標準的內(nèi)容以及進行認（2）任職資格管理處接受申請人提出的申請后，進行（3）任職資格管理處組織測試（筆試）。測試主要是（4）對測試成績合格者，由任職資格管理處組織、由人進行資格答辯。答辯是指依據(jù)專業(yè)任職資格標準的要求及申請人所提供的資（5）測試成績85以上為優(yōu)秀、75-84為良好、60-（6）當申請人尚未達到標準的要求時，須制訂相應(yīng)的（7）當申請人達到標準的要求時，任職資格管理處將（8）對合格者頒發(fā)相應(yīng)等級的專業(yè)任職資格證書，享1、準備階段：在認證之前，認證雙方應(yīng)做好充分的準備。準備工作是據(jù)清單進行抽查驗證，或者取第三方證詞，以便復(fù)核時間距第一次研討1—3個月，復(fù)核工作是周期性的，直到認證小第二十章華為供應(yīng)鏈帶給我的切身感受20.1蘋果與華為預(yù)防采購腐敗的差異2、美國是個講信用的社會。在員工入職前，招募有一道程序就是做背景調(diào)3、犯罪成本高。一旦某員工被發(fā)現(xiàn)或被舉報，公司會立馬處理，甚至司法4、由于大多數(shù)采購決策在美國總部，而供應(yīng)商多數(shù)在中國，供應(yīng)商賄賂決5、蘋果員工收入和福利較高，一般不會因為一點利益丟掉自己的職業(yè)和飯7、公司明文禁止員工個人與供應(yīng)商的私人8、公司的郵箱和工作電話是全部受控的，如果必要公司可以隨時調(diào)查和審20.2華為供應(yīng)鏈經(jīng)歷——一窺華為文化惜以任何方式，作假好，暗箱操作好。只要達成當年的KPI了，明年的事情，而且在一個過于神化某人的公司里面，真正的變革動力實際都應(yīng)該源于上第三，錢少級別低啊，沒辦法，利益鏈早就形當然，華為錢相對而言還是很多的，只要KPI漂亮，和領(lǐng)導(dǎo)、大領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)第二十一章揭秘華為集成供應(yīng)鏈管理（ISC）流程造、物流和客戶服務(wù)等多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時還包括企業(yè)21.1華為集成供應(yīng)鏈變革階段與主要內(nèi)容的建設(shè)期。2005-2007年，為了支持海外發(fā)展，開展了全球供應(yīng)鏈建設(shè)工作21.2變革之前的狀況與痛點21.3痛則思變，重金聘請“大夫”IBM1998年IBM顧問對華為公司面臨的許多主要問題進行了系統(tǒng)地分析和診斷，給了公司包括IPD、ISC及后來在市場、財務(wù)方面的流程設(shè)計是基于SCOR模型。模型的左邊是供應(yīng)商，右邊是客戶。從左到全球訂單的履行、包括全球網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計，這一切都是這時候該考慮的。2005年提出了全球供應(yīng)鏈項目（GSC），提出怎樣把海外的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)建立起來，業(yè)21.4ISC集成供應(yīng)鏈變革在華為取得了豐碩成果匈牙利就能把歐洲及北非的很多國家納入供應(yīng)圈，能夠保證兩周之內(nèi)的及時到供應(yīng)鏈計劃實際上是公司整體計劃的重要組成部分。華為公司每年都會做特別終端供應(yīng)起來之后，對于快銷品類的行第二十二章華為集成供應(yīng)鏈（ISC）變革項目（詳細講解）22.1為什么要引入ISC?ISC：IntegratedSupplyChain（集成供應(yīng)鏈）的簡稱，是一種先進的管理22.1.1企業(yè)的基本組成以及運作特征22.1.2華為內(nèi)部供應(yīng)鏈運作中存在的問題原材料/開發(fā)第三，在訂單履行方面發(fā)現(xiàn)的問題有：得不到可靠的可承諾的供應(yīng)能力原材料/開發(fā)供應(yīng)商采購生產(chǎn)運輸銷售客戶銷售第五，在MRPII系統(tǒng)方面發(fā)現(xiàn)的問題有：許多未經(jīng)協(xié)調(diào)的工程更改單22.1.3供應(yīng)鏈管理的興起改變了企業(yè)競爭的規(guī)則如：福特公司如果汽車銷售不景氣將會連帶影響牧場的羊毛銷售以及其他相關(guān)產(chǎn)硬盤、又生產(chǎn)主板、還生產(chǎn)監(jiān)視器、操作系統(tǒng)的企90年代以來，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經(jīng)濟鍵零部件或成品的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工，即所謂的外包場上銷售，F(xiàn)estiva從設(shè)計、制造、運案例簡介：應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的成功企業(yè)－Wal★mart向超市補貨，庫存周轉(zhuǎn)快。沃爾瑪已經(jīng)在其資產(chǎn)控制系統(tǒng)和其供應(yīng)商如Proctor&Gamble（寶潔公司，P&G）之間建立了直接的Internet鏈路。每次當沃爾瑪銷售貨物時，比如某位顧客在沃爾瑪超市購買了一瓶飄柔（Rejoice）洗適時補貨，結(jié)果大大提高了客戶滿意度，因為同時Wal★mart公司采用先進的管理方式—供應(yīng)商管理庫存（Supplier應(yīng)商。這樣，沃爾瑪百貨公司的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)為22.2ISC基礎(chǔ)知識22.2.1ISC的發(fā)展歷程在20世紀60年代以前，在企業(yè)管理中為了保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，盛行的方和相關(guān)需求的區(qū)別，采用以上方法并沒有取得期望的效果。60年代中期，出現(xiàn)），管理理念對提高企業(yè)整體效益和在市場上的競爭能力確實作出了不可低估的貢進入20世紀90年代以后，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整形勢。同時由于MRPII和JIT等生產(chǎn)方式都只是考慮到企業(yè)內(nèi)部資源的利用，應(yīng)客戶需求，而要達到這一點，僅靠一個企業(yè)的資源是不夠的。在這種形勢下，新的管理思想與理念供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進了企業(yè)資源計劃（Enterprise管理，在MRPII的基礎(chǔ)上，增加了運輸管理、項目管理、市場信息分析、電子等功能。企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)和管理改進重視業(yè)務(wù)流程重整（BusinessProcess），22.2.2ISC的定義ISC（IntegratedSupply），其實不只是那幾年，在IT行業(yè)泡沫破滅的時候有華為冬天的思維，華為發(fā)展過供應(yīng)鏈管理的最終發(fā)展，將覆蓋從供應(yīng)商的供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成的生產(chǎn)計劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其是以（5）基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、生產(chǎn)集制22.2.3ISC實施的四個階段集成供應(yīng)鏈(ISC)的關(guān)鍵是要連接企業(yè)的供應(yīng)與需求，包括連接企業(yè)的供應(yīng)第一階段：改善采購和物流。分發(fā)環(huán)節(jié)，包括對庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)進行管理優(yōu)化。華為與IBM合作的采購項第二階段：實現(xiàn)內(nèi)部整體優(yōu)秀。第三階段：建立供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。第四階段：成為行業(yè)領(lǐng)先者。和需求的最優(yōu)連接，與關(guān)鍵供應(yīng)商和關(guān)鍵客戶進行形成廣泛的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)22.2.4ISC的基本理念產(chǎn)品和服務(wù)的價值是由相互連接的一組過程而不目前的供應(yīng)鏈理想的供應(yīng)鏈制造顧客銷售商搬運人分銷本地交付承運商制造顧客銷售商搬運人供應(yīng)商運作接收物流工廠運作交付物流渠道運作顧客需求22.2.5供應(yīng)鏈核心思想22.2.6集成供應(yīng)鏈架構(gòu)22.2.7供應(yīng)鏈管理然而縱觀目前大多數(shù)企業(yè)的供應(yīng)鏈水平還不是很樂觀，多數(shù)仍處于roadmap2的階段。具體在運作過程中，總是把精力耗在內(nèi)部，經(jīng)常會遇到這樣半年忙著備庫存，下半年時機到了，要忙著消庫存，避免造成呆滯，來年周而劃分責(zé)任。供應(yīng)鏈缺乏終端管理的情況，已經(jīng)無法實現(xiàn)被動輪變成主動輪，從過去支持業(yè)務(wù)到現(xiàn)在支撐業(yè)22.3ISC項目的特征22.3.1華為ISC項目的目標華為ISC項目的目標是設(shè)計和實施一個以客戶為中心的，成本最低的集成是ISC的三大理念之一，也就是說實施集成供應(yīng)鏈將重點關(guān)注客戶需求，提高22.3.2華為ISC項目的特征：沒有模板當今世界，ISC的實踐如火如荼，可不同的供需環(huán)境下的供應(yīng)鏈模型區(qū)別至?xí)霈F(xiàn)倒退現(xiàn)象，這是供應(yīng)鏈實施的難點之一。另外ISC作為管理思想理念與IT技術(shù)高度發(fā)展高度融合的產(chǎn)物，強烈地依賴于IT的實施，沒有相應(yīng)的IT銷售和訂單、計劃和調(diào)度、采購、物流管理、在第一階段，IBM顧問還以第三方的身份對華為的客戶做了訪談和調(diào)查，從上可以看出，ISC項目的所有工作都是根據(jù)華為的現(xiàn)實和發(fā)展量身定做22.3.3ISC項目的方法論ISC沒有模板，華為ISC根據(jù)華為特點進行量身定做，因此ISC工作都是緊緊圍繞華為的實際開展的。ISC項目的IBM顧問通過二個多月的訪排序和影響分析。最終把現(xiàn)狀問題歸結(jié)為流程、組織和IT三個方面22.3.4ISC收益的衡量指標和改進程度現(xiàn)在ISC項目已完成第一階段的工作，通過對現(xiàn)狀的了解、調(diào)查、分析和總結(jié)，我們對ISC項目將帶來的一些潛在的收益有了更清晰的認識四個：客戶滿意度、庫存周轉(zhuǎn)率、總成本和訂單到發(fā)貨的提前期。結(jié)合業(yè)界的庫存周轉(zhuǎn)率庫存降低22.4ISC項目的階段進展22.4.1ISC項目的主要階段和任務(wù)ISC項目從1999年11月開始啟動，整個項其次、華為ISC的目標是建立以客戶為中心的集成供應(yīng)鏈，因此，在設(shè)計華為存在的問題和客戶的真實需求和期望，輸入到ISC項目中，作為未來供應(yīng)發(fā)明階段的工作，預(yù)計這一階段持續(xù)到2002年中期。發(fā)明階段的主要任務(wù)是IT需求，然后先在局部（如某個產(chǎn)品線、或某些區(qū)域、或某些客戶、或某些供束時才正式進入全面推行階段。這種思路主要是有ISC項目的特點決定的，因為ISC的改進必須在業(yè)務(wù)運作中進行，那么當未來的一些流程在局部試點取得22.4.2關(guān)注階段完成的主要活動佳實踐，針對華為供應(yīng)鏈的未來提出24個高層面的流程改進建議，以及組織22.4.3ISC項目的范圍和邊界關(guān)鍵依賴的先決條件忽略，也會影響ISC項目的實施。經(jīng)過對華為的業(yè)務(wù)的詳發(fā)布以后的產(chǎn)品的供應(yīng)鏈管理，確定ISC的未來流程框架，涵蓋銷售訂單、客不在ISC項目范圍之內(nèi)，邊界是合同談判，合同談判前的客戶拜訪、技術(shù)交流僅有工程勘測與工程設(shè)計在ISC范圍之內(nèi)，邊界就是工程勘測與設(shè)計，客戶服務(wù)流程向ISC項目輸入工程勘測與設(shè)計，ISC項目向客戶服務(wù)流程輸入發(fā)貨信息。由于客戶服務(wù)流程基本不在ISC項目范圍，有時稱ISC項目的范圍22.4.4ISC各流程的問題和改進方向向銷售人員和客戶提供有效的ATP（供應(yīng)承諾能力）和查詢訂單狀態(tài)的功能，半成品很難滿足每條產(chǎn)品線的需求。對半成品項物料專家團（CEG）在研發(fā)早期階段，沒有充分介入對供應(yīng)商的選擇。器供應(yīng)商，以便對他們進行有效的管理，增加器件的可獲得性。實施單一、順暢），有被正式地執(zhí)行，也沒有反饋到S&OP中。在MRPⅡ系統(tǒng)外進行調(diào)度（通過22.4.5組織和變革管理組織結(jié)構(gòu)層次太多，帶來許多額外的業(yè)務(wù)處理時間及太多的決策點。角色的ISC業(yè)務(wù)流程。必須在新的流程中明確人員的角色和職責(zé)。例如，在物流管合的道路，不閉門造車，通過QuickWin等方式取得一22.4.6IT集成IT問題主要存在于三個領(lǐng)域內(nèi)：Oracl完整性；除Oracle外，還有其他應(yīng)用系統(tǒng)處理數(shù)據(jù)，使得整個系統(tǒng)的信息沒有信息，難于追蹤客戶問題和需求；沒有合同管理工具，在銷售人員和訂單處理過程中存在許多合同變更，合同信息不完整。在底層供應(yīng)鏈技術(shù)方面：在流程加強Oracle數(shù)據(jù)庫的完整性標準，改善供應(yīng)鏈信息流的數(shù)據(jù)質(zhì)量。建立一APS（高級計劃與調(diào)度系統(tǒng)）、i-Procument（電子采購）、ERP（事物處理）和CRM（客戶關(guān)系管理）等模塊組成，這些模塊與流程之間建立起對應(yīng)關(guān)系，APS與計劃調(diào)度流程和物流流程以及銷售訂單流程的一部分相對應(yīng)，i-Procument與采購流程相對應(yīng)，ERP與制造流程相對應(yīng)，CRM與銷售訂單流ISC對IT的高度依賴性是它突出的特征，ISC所覆蓋的廣泛的業(yè)務(wù)范圍需要集成，最終要反映到對應(yīng)的IT系統(tǒng)的集成，從基礎(chǔ)的ER22.4.7從SCOA評估中可以看到我們的現(xiàn)狀和目標在ISC項目的關(guān)注階段，通過對華為現(xiàn)狀的調(diào)查和分析，IBM顧問從以下訂單管理—銷售人員只能依靠手工的方式，通過各個部門去了解有關(guān)訂單供應(yīng)商績效—對供應(yīng)商進行不定期的評估，沒有一個具體的評估標準或行物料/成本管理—重視對采購成本的降低，對價格的關(guān)注掩蓋了與供應(yīng)商建業(yè)界最佳（5）的話，那么，我們在絕大多數(shù)方面還只是處于差和一般的水平，市場/需求計劃5需求預(yù)測采購訂單管理需求預(yù)