淺談電力施工項目的經(jīng)營管理模式

...WD......WD......WD...淺談電力施工工程的經(jīng)營管理模式重慶電力建設(shè)通源實業(yè)公司蔣蓉生提高經(jīng)濟效益是施工企業(yè)經(jīng)營的最終追求和目標(biāo),是企業(yè)生存與開展的根本保證,而工程工程的經(jīng)營模式是施工企業(yè)增加盈利選擇切合該工程實際的有效途徑,也是企業(yè)開展的根基。工程經(jīng)營模式的根本目的在于通過該模式下成本管理的各種手段,到達(dá)可能實現(xiàn)最低目標(biāo)利潤的要求。在電力工程建設(shè)市場競爭日趨劇烈的今天,電力施工企業(yè)要在競爭中立于不敗之地就必須不斷地完善各種（合同）條件下工程管理的經(jīng)營模式，強化工程成本控制。而傳統(tǒng)的工程管理方法，已經(jīng)顯得越來越吃力，難以適應(yīng)和滿足現(xiàn)代工程管理方法要求。同時，電力工程建設(shè)規(guī)模大、工期緊、質(zhì)量要求高、投資額大、標(biāo)段劃分有時較細(xì)、合同數(shù)量多，額度大小、標(biāo)價“肥瘦”、施工難度不一，專業(yè)覆蓋面廣，建設(shè)和結(jié)算時間跨度較大等。同時，建設(shè)工程工程存在的單件性、一次性、多樣性、復(fù)雜性，必然導(dǎo)致工程管理模式的多樣化。因此，公司必須根據(jù)承建工程的具體情況和特點，組建工程管理機構(gòu)，代表公司對承建工程各階段施工工程行使集中統(tǒng)一管理，并全面執(zhí)行合同履約、成本核算、利潤回報等職能。工程部應(yīng)按照實際情況和合同要求，采用符合國家、行業(yè)及公司要求的多種管理模式進展工程管理，探索和實踐符合本企業(yè)和工程實際的管理模式與方式；著力理順生產(chǎn)關(guān)系，使企業(yè)生產(chǎn)力諸要素在工程上充分發(fā)揮作用，確保工程建設(shè)的安全、質(zhì)量、工期與目標(biāo)利潤。一、工程管理模式多樣化的建議根據(jù)公司已經(jīng)開展了近15年的工程經(jīng)營管理模式和同行業(yè)在這方面的經(jīng)歷，特提出以下建議與各位探討：1、切塊分包模式：切塊分包模式其特點是總公司或工程部將合同任務(wù)，以預(yù)規(guī)對工程系統(tǒng)的劃分或以單項工程或其他切塊的方式分配給二級施工單位；二級施工單位在工程部的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一管理下，負(fù)責(zé)保質(zhì)保量按期完成任務(wù)；工程部負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)和形象進度、質(zhì)量、安全、成本的監(jiān)視控制及對外對內(nèi)結(jié)算與變更索賠。由于二級施工單位均為總公司所屬分公司的派出單位，因此在行政上它承受工程部和所屬分公司的雙重領(lǐng)導(dǎo)；在經(jīng)濟上獨立核算，自負(fù)盈虧，由此形成兩級核算、三級管理的格局，工程生產(chǎn)關(guān)系對比復(fù)雜。該模式有利于工程部實施統(tǒng)一指揮，發(fā)揮整體優(yōu)勢，有利于大工程、質(zhì)量要求高、工期緊的施工組織。但該模式暴露出經(jīng)濟利益的多元化和行政隸屬關(guān)系的多重性，不適應(yīng)專業(yè)化較強單體工程施工的需要（如單獨的煙囪、水塔、辦公樓等建構(gòu)筑物的施工）。2、聯(lián)營模式：對施工管理、技術(shù)復(fù)雜、安全風(fēng)險高、專業(yè)化要求高、協(xié)調(diào)難度大、跨地區(qū)相關(guān)管理部門要求的條件高及關(guān)系復(fù)雜等的工程，可采取引進具有這方面優(yōu)勢正規(guī)的專業(yè)化施工企業(yè)進展協(xié)作，組成聯(lián)營體聯(lián)合投標(biāo)，或中標(biāo)后引進這方面的專業(yè)化施工企業(yè)進展分包。如樁基施工、城市管網(wǎng)施工、電廠除灰系統(tǒng)的除灰罐、輸煤系統(tǒng)的大型儲煤罐、市政環(huán)保等工程的施工。聯(lián)營體工程部專門負(fù)責(zé)技術(shù)方案、經(jīng)濟合同的歸口統(tǒng)一管理，工程獨立核算，聯(lián)營體工程部對工程實施全過程控制與協(xié)調(diào)。公司在1995年和2001年的深圳西部電廠投標(biāo)及施工就采用了與中國華西企業(yè)這種工程聯(lián)營的管理模式，這種管理模式，有利于充分發(fā)揮聯(lián)營各方技術(shù)與管理優(yōu)勢，增強整體實力，確保質(zhì)量與工期。盡管它是一種松散的聯(lián)營方式，但其能夠切合工程實際，對工程的經(jīng)營具有降低風(fēng)險和整合社會優(yōu)勢資源的發(fā)揮。但這種管理模式，必須充分考察和分析竟標(biāo)工程方方面面的綜合風(fēng)險及聯(lián)營方的履約能力、合作過程中應(yīng)盡的責(zé)任程度與奉獻態(tài)度，特別是工程經(jīng)營過程中聯(lián)營各方相互所必須的財務(wù)支持。3、托管模式：商務(wù)寫字樓、大型商場及住宅小區(qū)樓宇的智能化系統(tǒng)安裝和調(diào)試（包括消防智能、數(shù)字化智能和保衛(wèi)監(jiān)控智能等系統(tǒng)），機電設(shè)備安裝及調(diào)試（如高層建筑電梯系統(tǒng)等），供水系統(tǒng)、電廠江邊水泵房取水頭的水下施工等工程，都可以考慮采用這種模式。即總公司或主體施工的工程部招標(biāo)委托具有專業(yè)資質(zhì)的企業(yè)進展。工程部只負(fù)責(zé)內(nèi)外結(jié)算和資金使用的宏觀監(jiān)視控制，具體施工組織，內(nèi)、外協(xié)調(diào)、方案、進度、質(zhì)量、安全以及合同變更索賠業(yè)務(wù)，均由分包單位負(fù)責(zé)管理。分包單位是工程工程實質(zhì)性責(zé)任主體，該模式適用于專業(yè)性較強的單項工程合同施工管理，管理層次少，責(zé)權(quán)利明確，有利于調(diào)動積極性和降低重復(fù)管理環(huán)節(jié)的成本，缺乏是工程部對工程合同的監(jiān)控管理職能有所弱化。4、直管模式：主要是對電廠工程安裝施工中的局部工程中，通過勞務(wù)公司引進專業(yè)化班組的實行專業(yè)化集中管理，如：通源公司在攀枝花新鋼釩利用用余熱余能55MW機組工程就采用了這種模式。這種模式，有利于簡化管理層次和優(yōu)化資源配置，實行工程部二級管理、一級核算，作業(yè)人員全部實行勞務(wù)。工程部用工單位對引進專業(yè)化班組實行全過程管理，承當(dāng)工程進度、質(zhì)量、安全和成本責(zé)任。對從勞務(wù)公司零星引進不同工種、不同技術(shù)水平、不同勞動強度的勞務(wù)人員按國家勞動合同法簽訂合同擇優(yōu)聘用，引進的專業(yè)化班組成建制分不同檔次的合同約定向用工單位結(jié)算勞務(wù)費，通過工程部財務(wù)統(tǒng)一轉(zhuǎn)賬。人員實行能進能出的彈性管理制，未錄用和辭退人員一律退回勞務(wù)公司。這種管理模式的優(yōu)點是：工程生產(chǎn)關(guān)系對比順暢，有利于實行專業(yè)化管理，提高勞動力利用率，降低成本。缺乏的是：工程部整合時機構(gòu)人員變動大，有一個較長的磨合期，這就要求總公司人力資源部和主體工程部必須提供強有力的支持與配合，特別是2008年1月起實施的國家新的勞動合同法，企業(yè)必須考慮引進勞務(wù)公司的綜合實力及用工過程中存在的法律糾紛。二、創(chuàng)新工程經(jīng)營管理工作模式過程中不能無視的問題現(xiàn)結(jié)合通源公司的實際情況（通源公司沒有具體施工的根本力量，只能開發(fā)一些小型的工程工程，而開發(fā)到的工程又只能通過分包管理來進展，而完全分包管理的情況是：技經(jīng)風(fēng)險高、利潤率低，不能到達(dá)既養(yǎng)活隊伍又提升自身管理實力的愿望），談?wù)劸植砍薪ㄊ┕すこ探?jīng)營管理工作模式過程中不能無視的以下幾個問題：1、尋找的協(xié)作單位必需要提前考察和風(fēng)險評估，特別是其管理架構(gòu)是否健全、管理力量是否充實、資質(zhì)業(yè)績及履約能力和信譽是否真實等。2、對總價包干的工程，在投標(biāo)前一定要作詳細(xì)的風(fēng)險分析，并要有相對應(yīng)的預(yù)案和應(yīng)對措施。3、根據(jù)不同的工程特點，配置能實施工程順利進展的管理人員，以到達(dá)干一個工程，培養(yǎng)一批骨干之目的。4、施工過程的經(jīng)營成本控制是核心，應(yīng)做到在控、受控，對出現(xiàn)超中標(biāo)費用的情況，一定要及時完善各種簽證認(rèn)可手續(xù)。5、必須加強施工過程和完工后的資料管理，總結(jié)已完工程的得失，為以后類似工程提供幫助。6、在直接引進班組和過程中，應(yīng)加強員工安全教育及安全技能培訓(xùn)、適當(dāng)增加各類保險費用投入，以減少安全風(fēng)險成本及用工成本。三、對工程管理模式的思考1、要辯證地理解與運用工程管理模式：就施工企業(yè)建設(shè)工程經(jīng)營的某種管理模式而言，不存在最優(yōu)和最好的問題，任何管理模式都有其自身的優(yōu)點和弱點。每個企業(yè)和每個工程的實際情況存在很大的差異。具體運用中一定要透徹地分析企業(yè)與承建工程的實際情況，決定對管理模式的優(yōu)選；一定要弄清楚運用什么模式解決什么矛盾，揚抑得當(dāng)，實事求是；生產(chǎn)關(guān)系的建設(shè)與生產(chǎn)力要素的配置相適應(yīng)，才能迸發(fā)出強大的推動力。2、企業(yè)內(nèi)部改革必須圍繞工程轉(zhuǎn)：企業(yè)改革推開工程改革，工程改革促進企業(yè)改革。二者之間存在著必然的聯(lián)系，互為因果，相互促進，相得益彰。任何先進的管理模式能否在工程上順利實施，取決于企業(yè)內(nèi)部改革與工程改革是否相適應(yīng)。正是公司整體改革推動了工程工程管理體制改革。反過來，工程管理體制改革創(chuàng)新又對公司改革提出了新的要求。3、強化管理是永恒的真理：工程改革會不會“一改就靈”，關(guān)鍵是要看管理能否跟上改革步伐?！案母铩迸c“管理”是企業(yè)和工程騰飛的兩個輪子，既要敢于改革傳統(tǒng)的東西，又要善于適應(yīng)新生事物，面對可能出現(xiàn)的