2023年績效管理省考期末復(fù)習(xí)資料

績效管理（省考）期末復(fù)習(xí)資料

I、請帶直尺，也許需要設(shè)計表格

2、帶齊資料：

1）課本（課后選擇題答案請抄好）

2）形考案例答案、藍(lán)色復(fù)習(xí)小冊子案例答案（共5個案例，已附在本資料上）

3）藍(lán)色復(fù)習(xí)小冊子（抄好判斷改錯題答案，已附在本資料上。此外可參考課本第四章的自測題）

一、判斷并改錯題

1、在績效界定期，高速發(fā)展的公司或行業(yè)，一般更重視“結(jié)果”；發(fā)展相對平穩(wěn)的公司或行

業(yè)，更重視“過程”。（V）

2、一般情況下對公司人員進(jìn)行績效評價時，越高層的人員越注重“行為”，越低層的人員越

注重“結(jié)果”。（X）

更正:一般而言對公司人員進(jìn)行績效評價時，越高層的人員越注重“結(jié)果”，越低層的人員越

注重“行為”。

3、一般來說，績效管理只在績效低下時使用。（X）

更正：績效管理不僅僅在績效低下時才需要。

4、績效管理系統(tǒng)屬于公司管理控制系統(tǒng)中的組織實行系統(tǒng)。（X）

更正：績效管理系統(tǒng)屬于公司管理控制系統(tǒng)中的決策支持系統(tǒng)。

5、所謂評價者信度是指相同的績效評價主體對不同客體作出的評價結(jié)果是否具有一致性。

（X）

更正：所謂評價者信度是指不同的績效評價主體對相同客體作出的評價結(jié)果是否具有一致

性。

6、三百六十度績效評價法的結(jié)記來決定提高或薪酬是一種可靠的做法。（X）

更正：用三百六十度績效評價法的結(jié)記來決定提高或薪酬是一種冒險的做法。

7、反饋績效只是在績效期間結(jié)束時應(yīng)做的工作。（X）

更正:績效反饋貫穿在績效管理的全過程。

8、計劃績效需要人力資源管理人員、員工的直接上級以及員工本人三方面共同承擔(dān)。（J）

1、古人去：“預(yù)則立，不預(yù)則廢在績效管理過程中指的是績效計劃。（J）

2、對不同的員工應(yīng)當(dāng)有不同的績效標(biāo)準(zhǔn)。（X）

更正:不同的員工應(yīng)當(dāng)有不同的績效目的。

3、由于計劃績效必須在組織目的的大框架下進(jìn)行，因而績效計劃的制定者最佳只是高層領(lǐng)

導(dǎo)。（X）

更正：由于計劃績效必須在組織目的的大框架下進(jìn)行，因而制定績效計劃時還應(yīng)當(dāng)有高層領(lǐng)

導(dǎo)的參與。

4、工作要項的數(shù)量越多越好。（X）

更正：工作要項的數(shù)量無一定規(guī)則可循，一般選取6—8項比較適宜。

5、績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是一般員工可以達(dá)成的。（J）

6、績效目的是績效計劃中的重要部分。（J）

7、通常，績效標(biāo)準(zhǔn)少一些比多一些要好。（X）

更正:通常，績效標(biāo)準(zhǔn)多一些比少一些要好。

8、績效目的應(yīng)當(dāng)是績效標(biāo)準(zhǔn)的明細(xì)化、具體化。（J）

9、除非發(fā)生比較大的變動，績效標(biāo)準(zhǔn)往往是相對固定的,但績效目的則應(yīng)當(dāng)處在不斷變化的

狀態(tài)之中。（J）

1、評價者希望自己部下的成績優(yōu)于其他部門員工的成績,故常范嚴(yán)格化傾向的錯誤。（X）

更大：……故常范寬敞化傾向

2、各種評價主體之間是互相孤立、互相排斥的，因而單一評價主體做出的評價結(jié)果更為公

正。（X）

更正:不同評價主體的評價方法之間不是互相孤立、互相排斥，多主體評價的方式得出的評

價結(jié)果更為公正。

3、許多組織采用自我管理小組的管理形式進(jìn)行績效評價，是屬于下級評價的方式。（X）

更正：……是屬于同級評價的方式。

4、評價者培訓(xùn)還應(yīng)當(dāng)進(jìn)行績效評價指標(biāo)培訓(xùn)，目的在于讓評價者掌握績效評價指標(biāo)的確立方

法。（X）

更正：……目的在于讓評價者熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標(biāo)，了解它們的真正含

義。

1、在制定績效評價指標(biāo)時，為了使整個評價工具具有統(tǒng)一性，人們在針對不同指標(biāo)設(shè)計不同

標(biāo)度的基礎(chǔ)上規(guī)定統(tǒng)一的標(biāo)志，以便于進(jìn)行綜合記錄。（J）

2、相對于量詞式的評價尺度、等級式的評價尺度、定義式的評價尺度，數(shù)量式的評價尺度

較為復(fù)雜。（X）

更正:……定義式的評價尺度較為復(fù)雜。

3、專家評價往往指的是硬指標(biāo)評價。（X）

更正:……軟指標(biāo)評價。

4、軟指標(biāo)評價通常由單個評價主體進(jìn)行評價。（X）

更正:軟指標(biāo)通常由多個評價主體共同進(jìn)行。

5、績效評價中的軟指標(biāo)就是通常說的非量化指標(biāo)。（X）

更正：……軟指標(biāo)與非量化指標(biāo)并非是同一概念。

6、常見的個案研究法有典型人物（事件）研究與資料研究兩大類。（

7、績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計應(yīng)遵循定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔的原則。（。）

8、目的管理傾向于只注重短期效益，而忽視了長期績效的實現(xiàn)。（J）

二、定項選擇題（只有一個對的答案）（參考每章的課后自

測題）

三、不定項選擇題（多選、少選、錯選均不給分）（參考每

章的課后自測題）

課后自測題答案

第一章

1.A2.B3.A4.ABCDE5.C0E6ABCD7.D8.ABCD9.A10K

第二章

（二）選擇d

l-A8CD2.ABC

3.BCD4.ACO

5.BCD6.ABC

7.ABCD8.ABCD

9.C10.ACO

第三章

ABCD2JKBC3AD4ACD5BCD6AD7ABC8ABCD9,BD10.ABC

第四章

<H>

1.J

2.Xff不網(wǎng)的育不RUM筑HK.

1.X由于計??我。*在爆承11批的大■■卜■行.■蝌中。絹需個利美的助從

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U.X川對于■■式的if馀尺度???式的W憐尺度.定文式的皆物尺旗.定義式的

存檢尺及收為黛甘?

第五章

1.ABCD

2.ABCD

3.ABCDE

4.ABCDEFG

5.ABC

6.ABCD

7.ABCDEFG

8.ABC

第六章

二，選界題

1?ABCO2AK3ABe

4.A8CO5ABCD9.ABCD

7.BC8.A8CO9.ABCO

10.ABCD11.A8CO12A8CD

第七章

1、ABC2、ABC3、ABC4、ABC5、ABC

10.A

6、ABC7、ABCD8、ABD9、CD

第八章

1.ABCD2.B3.A4.ABD5.ABCD

6.ABCD7.ABC8.ABCD9.AD10.ABCD

第九章

1.ABC

2.ABD

3.ABCDE

4.BCD

5.CDEF

6.ACDE

7.CD

8.BCD

9.ABC

10.ABCD

第十章

1.A2.BCD3.ABCD4.ABCDS.B6.D7.0

四、論述題

五、案例分析

案例一林森的案例

1.你所在的工作單位有定期的書面報告嗎？有何形式?

2.你和你的同事們用何種態(tài)度來對待這種書面報告？

3.談?wù)剷鎴蟾娴膬?yōu)缺陷。

4.對于書面報告存在的缺陷，你有何填補(bǔ)手段?

參考答案

1、略

2、略

3、答:書面報告的優(yōu)缺陷如下：

（1）優(yōu)點：

1）不需要面對面的會談，員工和管理者不在同一地點時很適合；

2）不需要增長額外的文字工作，同時提供了記錄；

3）可以培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)的考慮問題，提高工作的邏輯性和書面表達(dá)能力；

4）網(wǎng)絡(luò)辦公等現(xiàn)代化信息交流手段的應(yīng)用，使書面報告的交流速度和效率提高；

5）可以在比較短的時間內(nèi)收集到大量的關(guān)于員工工作狀況的信息。

（2）缺陷

1）信息是從員工向經(jīng)理人員的單向傳遞，缺少雙向的信息交流；

2）大量的文字工作易使溝通流于形式；

3）員工也會由于書面報告浪費(fèi)的時間趕到厭煩；

4）僅僅是單個員工和經(jīng)理人員之間的信息交流，不適應(yīng)團(tuán)隊組織，不能信息共享。

4、答:可以采用以下填補(bǔ)的手段：

1）將書面報告的方法與面談、會議或電話等口頭溝通的方式結(jié)合在一起；

2）簡化書面報告中的文字工作，只保存必要的報告內(nèi)容；

3）讓員工參與進(jìn)來以決定記錄什么和如何記錄，贏得員工的支持；

4）使用簡樸明了的記事方式或結(jié)構(gòu)化的表格形式；

5）當(dāng)定期報告中出現(xiàn)危險信號或問題時，主管與員工進(jìn)行面談或電話磋商等方式解決

問題

6）充足運(yùn)用現(xiàn)代獲得信息交流手段，例如網(wǎng)絡(luò)辦公。

案例二、天宏公司的績效管理體系

問題：

1、您認(rèn)為天宏公司績效管理方面真正的問題是什么？

2、您認(rèn)為業(yè)績杰出的人評估成績排序落后的因素是什么？

3、您認(rèn)為天宏公司的績效考核指標(biāo)內(nèi)容有哪些問題？

4、結(jié)合公司實際，用什么樣子的評估形式來評估干部更科學(xué)？民主評議的方式是否合

適？

5、如何設(shè)計新的績效管理體系，應(yīng)從哪些地方入手？

參考答案（答案較長，一般每個問答5點即可，一定要抄要點，展開部分請酌情

抄）

一、答：我認(rèn)為天宏公司績效管理方面真正的問題在于以下方面：

1.績效管理目的不明確。

公司進(jìn)行績效管理的目的是提高公司業(yè)績，績效管理目的要與公司目的保持高度一致。

因此，績效管理目的應(yīng)定性為準(zhǔn)確評估員工績效，并督促員工努力提高個人績效，從而實現(xiàn)公

司目的。然而，天宏公司績效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績效。人力資源部的目的定位

過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。

2.人力資源部的工作重點不妥。

人力資源部的工作重點應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實際情況，制定行之有效

的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整上。然而，案例中，人力資源部幾

乎所有的精力都放在考核成績、記錄、填表、計算、平均、排序發(fā)布上，而沒有進(jìn)行有重大

意義的工作分析的工作。

3.考評人員的局限性很大;

第一，民主評議不合適,民主評議中主觀成分很大，其中必然有太多的成見、偏見、不

實之見。民主評議的客觀公正性不得不讓人產(chǎn)生懷疑。另一方面，大范圍記錄，容易受從眾心

理的影響，使大部分人的考評結(jié)果都同樣，績效考評也失去了意義；

第二，考評人員未經(jīng)培訓(xùn)，在民主評議中，對考評人員進(jìn)行培訓(xùn)是不也許的，而人力資

源部對公司領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)也做得不好。

4.考評內(nèi)容不合理。

第一，考評內(nèi)容超過了績效的外延。對于一個人來說，工作并不是他的所有生活。作為

公司，對一個人的考評也并不需要考評他的所有，只需要考評這個人與公司目的達(dá)成的部分

相關(guān)。天宏公司的績效考評中，有些考評項目設(shè)計空泛，與績效沒有實際的聯(lián)系,非但不能起到

正面作用，反而減少了績效部分的權(quán)重，使得考核結(jié)果梯度不明朗

第二,考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個公司來說，不同的部門、不同崗位的規(guī)定、工作性

質(zhì)、工作方式有很大差別，所以規(guī)定對各部門的考評應(yīng)有不同的側(cè)重，針對各部門工作崗位的

特點，擬定相應(yīng)的考評方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u項目。然而，天宏公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一

尺度、統(tǒng)一考評項目，對全公司人員進(jìn)行考核，致使公司中工作杰出的員工在績效考核中排在

后面?？荚u非但沒有起到正面作用，反而起了負(fù)面作用。只有根據(jù)不同工作崗位制定出來的

相應(yīng)的考核指標(biāo)才有可行性，具有說服力。

第三，評價標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。對于同一個考評項目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評

價標(biāo)準(zhǔn)。然而，天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn),描述也是泛泛而談，結(jié)果主線無法做到針對

不同部門的特點作準(zhǔn)確細(xì)致地描述。

第四，考核的指標(biāo)太籠統(tǒng)空洞。擬定的十項考核指標(biāo)，只有工作業(yè)績和工作效率兩項與員

工的業(yè)績有關(guān)，而這兩項指標(biāo)也不能進(jìn)一步細(xì)化、量化。全公司的員工品質(zhì)、政治思想、事

業(yè)心等都是一等的，能力強(qiáng)、學(xué)識高未必工作業(yè)績杰出，效率也未必突出。

考評內(nèi)容是考評過程最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評內(nèi)容服務(wù),所以天宏績效考評改

革重中之重是考評內(nèi)容的改革。

5.績效管理手段“一刀切”

第一，績效考評指標(biāo)一刀切。

第二，實行末尾淘汰制一刀切。對于末位人員給予降薪等處分有些類似于末位淘汰制的

手段，但是該項方法并不是合用于所有的職位，一般僅合用于類似營銷等職位的人員,因此對

于考評排名較后的人員不應(yīng)“一刀切”,應(yīng)視不同情況作不同解決；

二、答：我認(rèn)為業(yè)績杰出的人的評估成績排序落后也許有以下因素：

1.績效評估體系指標(biāo)設(shè)立不合理。如車輛設(shè)備部的技術(shù)人員的考核指標(biāo)中涉及口頭表達(dá)能

力，這顯然是不必要，也不合理的。

2.績效評價指標(biāo)效度低，不能反映員工實際工作情況。如財務(wù)部門考核創(chuàng)新能力指標(biāo)，顯

然該指標(biāo)對財務(wù)部門人員考評的效度較低，對不該評價的指標(biāo)進(jìn)行了評價。

3.績效評估過程中出現(xiàn)了人為誤差，如，記錄過程中的錯漏、互相公開打分導(dǎo)致的人為矛

盾。

4.績效評估指標(biāo)權(quán)重不合理。如車輛設(shè)備部的一項重要工作就是采用各種管理手段保證車

輛的無端障運(yùn)營，但該項指標(biāo)在整個考評體系中的比重卻很小。

5.考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。不同的部門、不同崗位的規(guī)定、工作性質(zhì)、方式有很大差別，考評

的側(cè)重點、指標(biāo)內(nèi)容就應(yīng)當(dāng)不同，而天宏公司的績效評估指標(biāo)設(shè)計過程中卻采用了一刀

切的做法。如對于車輛設(shè)備部經(jīng)理和辦公室主任都考核口頭表達(dá)能力，且采用相同標(biāo)準(zhǔn),

顯然不合理。

6.評估者選擇不恰當(dāng)。如財務(wù)部門與其他存在利害關(guān)系，工作中難免得罪人，但是績效考核

卻讓這些人對財務(wù)部門人員進(jìn)行考核，顯然會存在誤差；而對財務(wù)部門“專業(yè)知識技能

考核”指標(biāo)的評價者中包含非財務(wù)部門人員，也是不合理的。

7.評判標(biāo)準(zhǔn)模糊，該量化的沒有量化,導(dǎo)致主管偏差，比如有人埋頭苦干，但是平時不善于

溝通，所以得到較低的分?jǐn)?shù)。

三、答：我認(rèn)為天宏公司的績效考核指標(biāo)內(nèi)容存在以下問題：

1.天宏公司的績效評估體系指標(biāo)設(shè)立的過于簡樸隨便，導(dǎo)致指標(biāo)考核的相對不公平，導(dǎo)致

原本業(yè)績杰出，活兒干最多的員工反而居于末尾。

2.評估人員的不公正評分，對人不對事，徇私評分。該案例中為什么會出現(xiàn)干的好的員工

考核結(jié)果比較差?其中一個重要因素就是考核人員憑著自己的主觀印象,對自己好的，給

的分值就高，不好的給的分值就低，這種缺少客觀根據(jù)的考核無疑會使考核沒有任何意

義。假如可以對這些人的考核行為進(jìn)行約束，恐怕結(jié)果就不一定這樣。

3.評判標(biāo)準(zhǔn)模糊，該量化的沒有量化，導(dǎo)致主管偏差，致使埋頭苦干但不善溝通的員工得

分較低。

4.評價標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確。天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，忽視了不同崗位工作的特性;評價描

述也是泛泛而談，多是定性指標(biāo)，缺少定量考核標(biāo)準(zhǔn)。

四、結(jié)合公司實際，用什么樣子的評估形式來評估干部更科學(xué)？民主評議的方式是否合適？

答:天宏公司在記錄成績工具比較原始落后的情況下,不宜使用民主評議的形式。

采用類似民主評議的方法，每個被考核的干部分別由與其相關(guān)的所有人員考核（涉及上

級，本部門員工，相關(guān)部門代表等），成績最后取平均成績，看似民主，其實不然。通過考核成

績的平均分?jǐn)?shù)作為考核的最后成績并不能客觀的反映員工的實際工作績效。

這是由于：一方面,不排除一些人際關(guān)系差的員工的考核成績被別人故意壓低分?jǐn)?shù)的情

況出現(xiàn)，存在較大的誤差；另一方面與其相關(guān)的人員，并不一定就能對其較為了解，同時，對成

績?nèi)∑骄?，這樣就不能保證公平性；第三，過多的使用定性指標(biāo),本來就增長了評價結(jié)果的不

公平性隱患。

因此，績效考核完全采用民主評議的方式是不太合適的。我認(rèn)為可以選擇以下做法之一：

第一,可以將考核公式設(shè)立為:產(chǎn)出+干部評分+普通員工評分。其中評分比例為5:3：

2,每個員工的評分以個人產(chǎn)出為主，相關(guān)干部評分為次，普通工友為末，這樣既可以采用民

主評議,又不會因人際關(guān)系等因素過大影響評分。

第二，可以采用員工自評與他評（由直接上級主管及1―2個與員工工作密切的員工評價）

相結(jié)合的方式進(jìn)行績效評估，這樣結(jié)果會比較客觀真實。

五、答:可以從以下方面入手設(shè)計新的績效管理體系:

1、明確考核目的:

由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭,組成由人力資源和各部門負(fù)責(zé)人參與的領(lǐng)導(dǎo)小組,對公司進(jìn)行進(jìn)一步

細(xì)致分析,制定總體考核目的,針對不同部門，擬定各部門的考核分目的?？荚u目的的制定，

應(yīng)從“辦人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個人績效發(fā)展”兩方面著手。

2、調(diào)整人力資源部的工作：

增長人力資源部人員，保證充足發(fā)揮人力資源管理的作用，購買人力資源信息化軟件，

將人力資源不的工作人員從繁重的記錄、填表、計算等工作中解脫出來，把精力重點放在對

公司各部門的調(diào)查、研究、分析,制定考評方案及考評方案完善上。同時，也要適當(dāng)對公司

考評人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，對員工做好考評宣傳。解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理

解支持考評計戈IJ,使他們明白考評的過程，以使考評順利進(jìn)行。

3、擬定考核人員，辯證看待和使用360度績效考核方法=

民主評議費(fèi)時，費(fèi)力且效果不佳，只能做一種分量很少的參考，最佳可以取消。組建考

評小組，針對各部門負(fù)責(zé)人的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成。針對各部門員

工的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表與該部門負(fù)責(zé)人組成。

人力資源部重要負(fù)責(zé)考評的組織與執(zhí)行，以及對考評人員的技能培訓(xùn)和與被考評人員

的溝通等方面的工作。重要考評人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人。

4、制定考評內(nèi)容

一方面，績效考核的考評內(nèi)容是工作業(yè)績、工作能力、個人主觀能動性。所設(shè)立的考

評項目不得超過這三個基本框架范圍。工作業(yè)績所占比重在一半以上,而其余兩項所占比重

基本相等。

另一方面，根據(jù)不同專業(yè)和不同崗位的差異設(shè)計出一套各崗位或?qū)I(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)，即

KPL銷售、研發(fā)、技術(shù)和服務(wù)支持各部門的工作內(nèi)容和規(guī)定都不同樣,按照統(tǒng)一的考核指標(biāo)

勢必遭人質(zhì)疑。所以考核也應(yīng)當(dāng)因崗考核，或因?qū)I(yè)考核,而不是因周邊的評論考核。比如研

發(fā)需要創(chuàng)新，銷售需要業(yè)績,而財務(wù)則需要原則與制度，它們考核的側(cè)重點肯定不同?？己说?/p>

重點應(yīng)放在他具體完畢了多少工作，取得了什么樣的成果,而不應(yīng)放在周邊人對他的評價上。

最后，每一個考評項目，部分為優(yōu)、良、完畢、基本完畢、未完畢五部分，進(jìn)行等級量

化評分人力資源部度每一個級別的規(guī)定都要做細(xì)致的描述,使每一考評人員、被考評人員都

準(zhǔn)確地結(jié)識到什么是最佳的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才干實現(xiàn)考評目的。

5.保證績效考核的公平性。

針對各個崗位的情況設(shè)計評價指標(biāo)體系使員工認(rèn)為用該指標(biāo)的確可以反映他們的工

作規(guī)定,可以反映他們的工作情況。在考核方法上,注意定性分析與定量分析的結(jié)合。

6.著力解決全員激勵的問題。

我們并不一定就要找出做的最佳的、最差的，我們可以讓員工和自身比，只要是不斷在

進(jìn)步的都應(yīng)當(dāng)?shù)玫娇隙?，這樣可以提高員工的積極性。A最后，要注意溝通問題。A進(jìn)行績

效評估并不是領(lǐng)導(dǎo)者的一廂情愿，應(yīng)當(dāng)?shù)玫饺w工作人員的相應(yīng)。并且,部門、部門之間也應(yīng)

當(dāng)進(jìn)行溝通，從而可以增強(qiáng)整個集體的能力。

簡化版：

一、考核中的問題

1、整個考核體系在設(shè)計時就沒有明確考核的目的,考核的目的是為了改善或提高工作績

效；

2、考核指標(biāo)的設(shè)計未充足考慮各部門不同的工作性質(zhì);考核的方式方法上沒有考慮到

層層推動，而是“眉毛、胡子一把抓”

3、考核的側(cè)重點應(yīng)著重于工作業(yè)績；

4、考核工作的記錄數(shù)據(jù)多、工作量大是由于參與評價的方式不正確，沒有考慮到可行

性與操作性。使考核留于形式。

二、考核沒能真實反映實際情況的因素在于：

1、業(yè)績杰出的人或崗位剛好是業(yè)務(wù)較專業(yè)，做具體工作的人員，這些人員由于工作技

術(shù)性強(qiáng)、規(guī)定高，在工作中與周邊的人員接觸少，而考核評價是全員參與，有很多人在憑感

覺評分。

2、在許多工作中，作為HR不知道是否發(fā)現(xiàn),工作干的越多，出現(xiàn)的問題也就會越多，

不干工作當(dāng)然不會有什么問題;

3、在職能部門中往往是監(jiān)督、管理執(zhí)行部門最容易得罪人、而該公司的全員參與、民

主評議的特點剛好就掩蓋了工作性質(zhì)的真實性

4、考核指標(biāo)設(shè)計太大眾化,沒有針對性,也沒有考慮到各個部門的工作重點和工作職責(zé);

三、該公司的考核指標(biāo)設(shè)計問題

1、指標(biāo)設(shè)計無針對性，沒有突出各部門工作重點；

2、考核體系在設(shè)計時，沒有進(jìn)一步調(diào)研，使指標(biāo)的設(shè)計脫離了實際；

3、考核指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)結(jié)合年度工作目的；

3、考核內(nèi)容結(jié)構(gòu)還處在傳統(tǒng)的人事階段，沒有上升到人力資源的管理與開發(fā)的高度；

4,考核的目的在概念上模糊；

四、

1、要區(qū)分工作的性質(zhì)，部門工作的內(nèi)容與職責(zé)不同；

2、指標(biāo)的設(shè)計要有軟指標(biāo),也要有硬指標(biāo)，像車輛設(shè)備部可以設(shè)立硬指標(biāo)即全年安全事

故率，安全生產(chǎn)、機(jī)器保養(yǎng)培訓(xùn)課時達(dá)成的小時數(shù)等，而對綜合服務(wù)管理部門可采用工作評

價與工作效果結(jié)合考慮；

3、對評估管理干部的工作業(yè)績應(yīng)層層遞進(jìn),從部門的整體工作情況來體現(xiàn)；

4、評估的參與人員應(yīng)有直接上級主管、有關(guān)配合服務(wù)部門等，同時要考慮評估分?jǐn)?shù)的

權(quán)重，沒必要全員參與。

五、改善

1、對人力資源部進(jìn)行培訓(xùn)I,明確考核的目的;準(zhǔn)備時要進(jìn)一步了解、調(diào)研征求有關(guān)部門

或分管高層的建議；

2、明確公司年度工作目的和發(fā)展方向；

3、制訂部門工作職責(zé)和職務(wù)說明書，明確各崗位工作的責(zé)任與權(quán)利；

4、考核指標(biāo)的設(shè)計除有公共考核項目外，在工作業(yè)績方面要加大權(quán)重，指標(biāo)的設(shè)計因

部門而益，同時結(jié)合年度工作目的和工作職責(zé)；

5、考核評價的參與人員要有規(guī)定，不能全員參與，同時減少了考核記錄工作的工作量。

案例三

一、根據(jù)案例所提供的信息，找出楊路——大客戶經(jīng)理的工作要項。

二、設(shè)計楊路一一大客戶經(jīng)理的績效計劃表。

三、根據(jù)所設(shè)定的楊路——大客戶經(jīng)理的績效計劃表，設(shè)計出他的績效評價表。

知識點:公司績效計劃與指標(biāo)體系的設(shè)計第四章績效計劃

參考答案

一、根據(jù)案例所提供的信息，找出楊路——大客戶經(jīng)理的工作要項。

工作要項,是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或大量的反復(fù)性活動,抓住了工作要

項就等于抓住了關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就可以有效地組織考評。

答：

職位名稱：大客戶部經(jīng)理

工作職責(zé)：

1、部門員工的人事安排

2、員工的獎金核發(fā)

3、發(fā)展客戶，提高銷售額

4、做好產(chǎn)品和銷售情況的反饋

5、建立和建全本部門管理制度

6、控制成本

7、提高對客服務(wù)技術(shù)

8、做好與其他相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作

9、培訓(xùn)員工，提高業(yè)務(wù)能力

工作要項：

1、人員的安排;

2、發(fā)展客戶，提高銷售額;

3、提高對客服務(wù)技術(shù);

4、完善管理制度

二、楊路的績效標(biāo)準(zhǔn)

工作要項績效標(biāo)準(zhǔn)評估要素

人員的安排部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)重組各項目小組人員比例合理

各項目小組內(nèi)部效能發(fā)揮情況

各項目小組分工明確，無重疊

招聘急需人員招聘人員符合公司各項規(guī)定

招聘成本控制

發(fā)展客戶，提高銷售額增長新客戶數(shù)量增長率達(dá)成10%

新增客戶占公司銷售額的5%

現(xiàn)有大客戶保持現(xiàn)有大客戶保持率達(dá)成95%

現(xiàn)有大客戶占公司銷售額30%

提高對客服務(wù)技術(shù)建立客戶數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫與MIS對接

保證數(shù)據(jù)100%安全

數(shù)據(jù)權(quán)限設(shè)立100%合理

建立客戶數(shù)據(jù)記錄分析模塊

完善管理制度完善《大客戶管理規(guī)范》各部門責(zé)任劃分明確，無空白或反復(fù)

簡化內(nèi)部程序

客戶滿意度提高10%

公司內(nèi)部的客戶管理成本減少3%

三、楊路的績效計劃表

績效計劃表

受約人:楊路職位：大客戶部經(jīng)理直接主管：市場部總經(jīng)理

績效期間：2023年1月1日至2023年12月31日

工作權(quán)

重要產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)績效目的評估來源

要項重

完善修訂后的《大2023年?大客戶管理的責(zé)任明主管評估20%

管理客戶管理規(guī)8月底完確；

制度范》畢?大客戶管理的流程清

楚；

?大客戶的需要在管理規(guī)

范中得到體現(xiàn)；

人員新的團(tuán)隊組織2023年9?可以以小組的形式面對?主管評估1

的安結(jié)構(gòu)月15日完大客戶；?下屬評估0%

排畢?團(tuán)隊成員的優(yōu)勢可以進(jìn)

行互補(bǔ)和發(fā)揮；

發(fā)展?大客戶的2023年?大客戶數(shù)量達(dá)成30個；銷售記錄50%

客戶，數(shù)量；12月底?銷售額過2.5億元；

提高?銷售額；完畢?客戶保持率不低于8

銷售?客戶保持0%;

額率

提高大客戶數(shù)據(jù)庫2023年1?大客戶信息可以全面、主管評估20%

對客2月底完準(zhǔn)確、及時地反映在數(shù)

服務(wù)畢據(jù)庫中；

技術(shù)?該數(shù)據(jù)庫具有與整個公

司管理系統(tǒng)的接口；

?保證數(shù)據(jù)安全；

?使用便捷；

?具有進(jìn)一步的記錄分析

功能模塊。

四、績效評價表（本題提供兩種答案供參考，考試請選擇其中之一即可）

參考答案1

績效評價表

姓名：部門：職務(wù)：

填表時間：填表人：

第一部分工作業(yè)績評價

任務(wù)1名稱:發(fā)展客戶提高銷售量（50/100）

時間：負(fù)責(zé)人：協(xié)自評考核人評得

助人：分

內(nèi)容：成效：優(yōu)：50優(yōu)：50

1大客戶數(shù)量達(dá)成30個良：3良:35

2本部門銷售額達(dá)成3億元5中：20

3客戶保持率不低于80%中:2差：5

0

差:5

任務(wù)2名稱:人員的安排（10/100）

時間：負(fù)責(zé)人：協(xié)助人:自評考核人評得

分

內(nèi)容：成效：優(yōu):1優(yōu)：10

1以小組形式面對大客戶0良:7

2團(tuán)隊成員優(yōu)勢達(dá)成互補(bǔ)和發(fā)揮良：7中:5

中：5差：1

差：1

任務(wù)3名稱：提高對客服務(wù)技術(shù)（20/100）

時間：負(fù)責(zé)人：協(xié)助人：自評考核人評得

分

內(nèi)容：成效：優(yōu)：2優(yōu):20

1建立大客戶數(shù)據(jù)庫，做好數(shù)據(jù)庫與整0良：15

個公司的信息系統(tǒng)的接口良：15中：10

2大客戶信息可以全面及時反映在數(shù)據(jù)中：1差：.5

庫0

3保證數(shù)據(jù)安全差：5

任務(wù)4名稱：完善管理制度（20/100）

時間：負(fù)責(zé)人：協(xié)助人：自評考核人評得

分

內(nèi)容：成效：優(yōu)：2優(yōu)：20

1修訂完善《大客戶管理規(guī)范》0良:15

2大客戶管理責(zé)任明確良：15中：10

3大客戶管理流程清楚中:10差：5

4大客戶管理需要在管理規(guī)范中得到差：5

體現(xiàn)

工作業(yè)績分?jǐn)?shù)（權(quán)重70%）:

第二部分等級能力及態(tài)度評價

時間：負(fù)責(zé)人：協(xié)助人：

評價維度績效等級說明

能力（業(yè)務(wù)知識、組織管理能力、人際

1高、中、低

技能）

2態(tài)度（全局意識、責(zé)任感、哺育下屬的

意識）

說明：請在每一項陳述后面的績效高于陳述水平的（1分）、相稱于陳述水平的

（0分），還是低于陳述水平的（一1分）

業(yè)務(wù)知識能力專業(yè)知識、經(jīng)驗豐富、業(yè)務(wù)精通、善于運(yùn)用和總結(jié)

組織管理能力有一定組織管理潛能，注重自我管理或內(nèi)部機(jī)制建設(shè)，可保證部門目的完畢

人際技能人際關(guān)系緊張，直接影響

業(yè)務(wù)知識能力有一定的專業(yè)知識和經(jīng)驗，?定限度上善于總結(jié)，但運(yùn)用不純熟

組織管理能力管理措施局限性，管理不力，工作職責(zé)不清,不能完畢部門目的

人際技能人際關(guān)系良好，能促進(jìn)同事間的團(tuán)結(jié)

哺育下屬的意識積極組織下屬進(jìn)行培訓(xùn)，充足發(fā)展下屬的優(yōu)勢，促進(jìn)團(tuán)隊完畢工作

全局意識缺少全局觀念，有時能維護(hù)公司的利益

責(zé)任感責(zé)任心強(qiáng)，能提前完畢任務(wù)，工作成績突出

哺育下屬的意識能組織下屬進(jìn)行培訓(xùn)，能結(jié)識下屬的優(yōu)勢，能促進(jìn)工作的質(zhì)量

等級能力及態(tài)度分?jǐn)?shù)（權(quán)重30%）:

合計：

參考答案2

姓名：部門：職務(wù)：

填表時間：

評價指標(biāo)

績效標(biāo)產(chǎn)出限度是否準(zhǔn)時完畢

是否產(chǎn)出權(quán)重

準(zhǔn)T下￥ff

□是4分得分

不符多數(shù)改進(jìn)基本非常電期it期校時提前梅前

16天1際光成1-161際

□否。分合契需改范圍符合符合以上及以天光以上

求進(jìn)檢小更求要點內(nèi)成

大客戶20%

管理規(guī)

范

新團(tuán)隊10%

小組

大客戶50%

數(shù)據(jù)庫

大客戶20%

的數(shù)量

記錄及

保持率

銷售額

記錄

10

總分

0%

形考作業(yè)一王君的案例

參考答案：

答：案例中的錯結(jié)重要體現(xiàn)在以下方面：

一、人力資源管理部門的工作不到位。

1、沒有進(jìn)行績效管理工作的相關(guān)培訓(xùn)。

這導(dǎo)致兩方面后果:第一，部門主管理和員工沒有結(jié)識到績效管理的重要性，及其對組織

和個人的利益，反而將績效管理作為了承擔(dān)，與平常的市場工作相沖突。從王君“考來考去,

考得主管筋疲力盡，考得員工垂頭喪氣，銷售怎么也許不下滑”的抱怨中可見一斑。第二，

沒有對主管和員工進(jìn)行績效考核方法的培訓(xùn)。案例中王君進(jìn)采用排隊法對員工進(jìn)行排序、讓

員工自評、隨機(jī)選取6名下屬進(jìn)行5-10分鐘的考核溝通的簡樸的考核方法，缺少科學(xué)依據(jù),

對績效改善沒有實質(zhì)性的幫助。

2、沒有充足發(fā)揮績效管理對公司和個人績效提高的作用，僅僅為了績效管理而進(jìn)行績效

管理。

王君上交到人力資源部的考核表基本上都放在了文獻(xiàn)框中，并且很也許被遺忘掉。而員

工年復(fù)一年的、反復(fù)撰寫的工作總結(jié)，公司和管理者主線就沒有仔細(xì)看過，考核真的是一種

“形式”，一種真正意義上的“手段”,只要別犯錯，結(jié)果差不到哪里去,平日再用力，不如年終

一錘子。只要年終努把力，考核結(jié)果準(zhǔn)不錯。干活不如把上司的脈，做人比做事更重要。

二、各級管理者工作和結(jié)識的不到位

1、從管理者來講，平時工作已經(jīng)夠忙了，人力資源部還要插一杠子進(jìn)行績效管理，無形

中增大了他們的工作強(qiáng)度，自然會遭到他們的抵制。他們甚至認(rèn)為：假如公司廢除考核或?qū)?/p>

考核權(quán)交給人力資源部，那將是一件極為開心的事情。

2、績效管理的方法不妥。

在上面的案例中,王君錯誤地認(rèn)為績效評價就是績效管理，而績效管理就是填表和交表。

簡樸地采用應(yīng)付式的做法，沒有發(fā)揮績效管理應(yīng)有的作用，反而被認(rèn)為是增長了不必要的勞

動，這像個死循環(huán)同樣，日復(fù)一日地反復(fù)進(jìn)行，陷入了惡性循環(huán)。

三、混淆了績效考核與績效管理的關(guān)系

績效管理,是通過對公司戰(zhàn)略的建立、目的分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于公司平

常管理活動中，以激勵員工業(yè)績連續(xù)改善并最終實現(xiàn)組織目的及戰(zhàn)略的一種正式的管理活

動。(p4)

績效評估，是對組織內(nèi)員工、部門或團(tuán)隊的工作行為和工作業(yè)績進(jìn)行全面地、科學(xué)地、

系統(tǒng)地定期考察和評價的一種正式過程。績效評估本質(zhì)上是為了促進(jìn)和激勵每個員工努力工

作,最大也許地挖掘員工的潛能，并為決策者提供有效的信息。(P