盈家地產(chǎn)公司員工激勵機制研究

暨南大學本科畢業(yè)論文II盈家地產(chǎn)公司員工激勵機制研究摘要：在全球經(jīng)濟迅速發(fā)展以及信息化沖擊的背景下，企業(yè)的內(nèi)部管理與建設也成為了企業(yè)經(jīng)營的重要內(nèi)容，而激勵可以有效的激發(fā)員工積極性。因此，企業(yè)要想在競爭中取得優(yōu)勢地位，必須重視員工激勵建設。本文以盈家地產(chǎn)公司為研究對象，考察公司人員激勵現(xiàn)狀，運用人力資源管理理論，結合公司的發(fā)展現(xiàn)狀，通過文獻研究法、案例分析法、問卷調(diào)查法、訪談調(diào)查法等研究方法和需求分析，對基于需求特征的盈家地產(chǎn)公司員工激勵問題進行分析，并得出診斷結論。最后針對問題提出一套基于需求特征的盈家地產(chǎn)公司員工激勵的方案和一系列配套舉措。關鍵詞：激勵機制；人力資源管理；薪酬激勵Abstract:Withtherapiddevelopmentofnationaleconomyandinformationtechnologyunderthebackgroundofimpact,theinternalmanagementofenterprisesandconstructionhasbecometheimportantcontentofenterprisemanagement,andcaneffectivelystimulateemployeeenthusiasm.Therefore,theenterprisewantstogetadvantageinthecompetition,mustpayattentiontoemployeemotivation.Basedonthefullrealestatecompaniesastheresearchobject,examinethecompanystaffincentivestatusquo,onthebasisofthetheoryofhumanresourcemanagement,togetherwiththepresentsituationofthedevelopmentofthecompany,throughliteratureresearch,caseanalysis,themethodsofquestionnaireinvestigation,interviewinvestigationandneedsanalysis,basedondemandcharacteristicsofthesurpluspropertycompanyemployeesincentiveproblemswereanalyzed,andanddiagnosisconclusion.Finallyinviewoftheproblemsputforwardasetofbasedonthedemandcharacteristicsofthefullhousepropertycompanyemployeesincentiveschemeandaseriesofsupportingmeasures.Keywords:incentivemechanism;Humanresourcemanagement;Salaryincentive

目錄TOC\o"1-2"\h\z\u1前言 11.1研究背景 11.2文獻綜述 11.3研究方法 92盈家地產(chǎn)公司員工激勵現(xiàn)狀 102.1盈家地產(chǎn)公司經(jīng)營簡況 102.3盈家地產(chǎn)公司員工激勵現(xiàn)狀 103盈家地產(chǎn)公司員工激勵機制存在的問題分析 143.1績效考核存在問題 143.2薪酬制度存在的問題 143.3培訓制度存在的問題 153.4精神激勵存在問題 163.5晉升激勵存在問題 174盈家地產(chǎn)公司員工激勵機制的優(yōu)化措施 184.1制定合理的績效考核指標 184.2制定完善的薪酬體系 194.3制定完善的培訓制度 204.4強化非物質(zhì)激勵 204.5建立公平合理科學的晉升機制 21結論 23參考文獻 24致謝 25盈家地產(chǎn)公司員工激勵機制研究PAGE261前言1.1研究背景在科學技術日益發(fā)達的今天,人才的競爭已經(jīng)成為一個國家或企業(yè)成敗的關鍵因素.人力資源是這些年的發(fā)展中已經(jīng)日趨完善,在單位或企業(yè)的用人上都嚴格的把關,運用合理得當?shù)娜瞬?可以讓單位或企業(yè)事半功倍,在競爭激烈的市場中占有一席之地,人才戰(zhàn)略已經(jīng)成為社會普遍關注的焦點了.而任何組織的行為效率終歸結底取決于組織內(nèi)員工的行為效率。與其他行業(yè)企業(yè)相比，房地產(chǎn)公司具有相對創(chuàng)新、精簡以及高效的特點。在此基礎上，房地產(chǎn)公司的人力資源管理體系也更為靈活，需要進一步完善人力資本，建立更為務實更為高效的人才隊伍。盈家地產(chǎn)公司在發(fā)展過程中，也遇到了人力資源方面的問題，尤其是員工激勵不足，給公司運營帶來極大阻礙，也不符合公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的要求。因此，本文以盈家地產(chǎn)公司為具體案例，研究房地產(chǎn)公司人員激勵的現(xiàn)狀與優(yōu)化，希望總結出盈家地產(chǎn)公司激勵體系存在的問題，并提出相應的建議。1.2文獻綜述1.2.1國外研究現(xiàn)狀在工業(yè)文明帶到來的時候,勞動力的集中化已經(jīng)成為一種普遍的現(xiàn)象.但是在工作的過程中,在相同的時間和技能操作下,勞動者的生產(chǎn)效率是不盡相同的,勞動者對所做工作的熱愛和忠貞度也是不一樣的.就比如美國福特公司把工廠的燈光照明等改善就得到了明顯的生產(chǎn)效率的提高.心理學家和社會學家以及管理學家對不同的人給予了人性假設,根據(jù)不同的背景提出了一些激勵理論,以便于指導企業(yè)的員工積極的參與工作.在當前的時代背景下,有著工會以及勞動的許多法律,許多企業(yè)要想在有效的用工時間內(nèi)提高勞動者的生產(chǎn)效率,就需要有著較好的員工激勵機制,讓員工發(fā)揮出自生的潛力和創(chuàng)造力,從而給單位或企業(yè)帶來巨大的利益.盡管激勵理論已經(jīng)比較豐富和多元化了,但激勵理論也不是完美的,也有著自己的缺陷和不足,不能完全的拿來指導不同的問題.對此,在運用激勵理論的時候,要根據(jù)實際的狀況,在多種激勵理論中選擇出適合自身的激勵理論,靈活的運用激勵理論來指導企業(yè)和單位的工作.求層次理論這個理論是由美國著名的人本主義心理學家馬斯洛提出來的,他認為人的需要有五種,將其按照一個金字塔的形式排列,金字塔的最低端是最為基礎的需要,依次往上需要不斷地提高,但是只有把底層的需要實現(xiàn)才能實現(xiàn)其上面的需要層次,需要從低到高依次為：生理需要、安全需要、感情需要、地位或受人尊敬的需要以及自我實現(xiàn)的需要。需求層次理論給了我們一定的啟示,那就是人們已經(jīng)滿足了的需要并不能起到激勵作用,但尚未滿足的需要往往能夠激勵人們的積極性,通過設置人員的需要可以較好的起到激勵的效果.雙因素理論該理論是由美國著名心理學家赫茲伯格（Herzberg.Frederick）提出來的,認為員工對自身的工作不滿意是由環(huán)境和工作本身決定的。環(huán)境因素涉及薪金、管理方式、監(jiān)督、地位、安全、工作環(huán)境、政策與行政管理、人際關系，統(tǒng)稱為保健因素；而工作本身的因素涉及工作本身、賞識、進步、成長的可能、責任、成就，統(tǒng)稱為激勵因素。這種理論打破了以往的滿意與不滿意之說，認為員工不滿意的反面應該是沒有滿意，而不是不滿意，員工不滿意的因素多為保健因素。該理論給了人們這樣的啟示：要注意保健因素，在獎金的發(fā)放中嚴忌平均發(fā)放，要做好員工的思想工作，物質(zhì)與精神相結合，改進工作的方式，讓工作彈性化、豐富化、擴大化。成就需要理論該理論是1967年由美國心理學家麥克利蘭（McGlelland.DavedC.）提出的，他將人的生理需要基本滿足3種形式。首先是權力需要，是從依賴別人到相信自己、再到控制別人和自我隱退為全社會追求權力，也就是期望他人符合自己的意愿。其次是友誼需要，負全責的管理者把友誼看的比權力更重要。最后是成就需要，挑戰(zhàn)性成就往往能夠增強斗志，刺激積極感。不同的人的三種需要順序和層次是不一樣的，權重也是不盡相同。這個理論告訴人們在激勵員工的過程中要有輕重選擇。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀在激勵理論的研究上，我國的學者也從不同的角度進行了多元化研究和探索。劉龍龍（2010）認為，激勵時機的選擇是非常重要的，超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重，遲來的激勵可能會使工作人員覺得多此一舉，產(chǎn)生淡然置之的心理，從而削弱激勵的作用，應當選擇恰當?shù)募顣r機?；驹瓌t是及時性，應該在需要激勵的事情結束后馬上進行，才能達到激勵的效果。王磊（2010）認為，就我國大多數(shù)企業(yè)的情況來看，導致員工流失的內(nèi)部因素中，對薪酬的不滿意已經(jīng)成為許多員工選擇離職的最重要因素之一。員工對薪酬不滿意主要體現(xiàn)在薪酬激勵不具有外部競爭性，薪酬的內(nèi)部不公平，福利計劃缺乏靈活性，薪酬的激勵水平低于員工的期望值，激勵措施無差別化。余興安的《激勵的理論與制度創(chuàng)新：中國員工激勵機制研究》、俞文釗的《現(xiàn)代激勵理論與應用》等還發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工對精神激勵因素在主觀看法與客觀需要兩方面不相一致的事實，如主觀態(tài)度上認為精神激勵因素很重要，但在選擇自己需要的激勵因素時，卻沒有選擇精神激勵因素。彭宏、余君的調(diào)查則發(fā)現(xiàn)，對企業(yè)員工積極性最具影響力的五大因素分別是“領導者是否嚴明”、“個人對取得成就和發(fā)展的期望”、“領導者的能力”、“工作中個人能力能否得到提高”、“領導者的肯定與賞識”,五項中就有三項涉及領導者的情況，可見領導人對企業(yè)員工積極性影響程度之大。李光輝、李輝等學者發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工最看重的需要依次為：“家庭美滿幸福、工資收入提高、退休保障、能夠有所成就、福利較好和良好的人際關系，而對學習的需要和對社會做貢獻的需要則較低”，以上這些學者的研究為管理者把握企業(yè)員工的核心需要也提供了局部性的經(jīng)驗。孫秀玲（2013）總結核心員工特點，通過“雙因素”理論，研究企業(yè)核心員工的激勵措施，設定薪酬戰(zhàn)略。調(diào)查核心員工需求，制定薪酬方案，對帶薪休假、旅游、出國培訓等激勵手段結合員工訴求實行；將薪酬激勵作為長期性因素。員工的基本工資性收入屬于基本收入，而獎酬利潤分成等屬于薪酬激勵范疇，例如設定基本工資及分紅等。張兵（2013）在提出應在核心員工管理過程中體現(xiàn)對核心員工的吸引和長期留用策略，通過薪資策略，情感策略增加對員工的吸引。陳敏靈（2014）為留住核心員工制定包含“參與、溝通和反饋”的薪酬激勵體系，公平有效建立的績效管理體系，提供公平、富有競爭力的薪酬。綜上所述，當前國內(nèi)外學者對激勵機制進行了大量的研究，雖然國內(nèi)有大量關于激勵理論的研究著作、論文，激勵機制設計的主要形式包括績效考核激勵、薪酬激勵、教育培訓激勵、精神激勵、職業(yè)規(guī)劃激勵等。其中薪酬激勵是必不可少的基礎性激勵形式，可以滿足各層次員工的基本需求。而培訓激勵則是一種對員工的培養(yǎng)和鍛煉，可以激發(fā)員工學習的積極性提高員工的知識技能?？冃Э己思钍瞧髽I(yè)運用某種科學的管理方式，對員工的工作態(tài)度、工作表現(xiàn)、整體素質(zhì)和業(yè)績效果等進行系統(tǒng)的考察分析和評價，以這種形式來刺激員工的積極性和盡力的保證工作的公平性。激勵不僅僅是物質(zhì)上的激勵，物質(zhì)上的激勵在一定程度和條件下盡管對員工的激勵明顯，但員工的生活水平達到一定標準或者是有些員工不注重物質(zhì)獎勵就會使得激勵的效果就會不明顯。因此，在物質(zhì)激勵的基礎上還需要有精神方面的激勵，如賞識、進步、成長的可能、責任、成就，對員工予以信任并提供其發(fā)展的空間，可以吸引和培養(yǎng)出對企業(yè)和單位忠實的員工，這種激勵手段是比較具有前瞻性的，容易讓員工和企業(yè)融入一體。同時，精神激勵關心員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工更有歸屬感，在這種形式下，還能較好的激發(fā)員工的創(chuàng)造性。職業(yè)規(guī)劃激勵則是對員工在職業(yè)生涯規(guī)劃方面的指導，如果能把員工個人的職業(yè)規(guī)劃和企業(yè)的目標統(tǒng)一起來，將會實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。本文為什么沿著績效考核、薪酬制度、培訓制度、精神激勵、晉升激勵等五個方面展開論述：當前很多企業(yè)員工激勵普遍存在的問題：（一）績效考評主觀性強在許多的企業(yè)中，績效評價并沒有設定科學規(guī)范、公平度較高評價體系，評價的過程中對評價的目標、評價指標的設定，評價過程的規(guī)范要求和評審都有著很大的欠缺，這就容易造成評價的主觀性程度較高或者是評價的公平合理性程度不夠。在績效目標的設定中，我們還可以多設定一些可以量化的、可信度較高的指標，通過定性與定量相結合，以定量為主的方法，可以讓評價更具有客觀公正性和說服力。此外，員工并不知道企業(yè)給予自己的評價，這使得員工被評價后無法找到自己存在的問題，對評價的取向和今后工作的改善都無法下手，從而并沒有起到績效考評的真正意義。許多企業(yè)對員工的考評往往是領導者對員工平時看到的那部分情況進行評價，對員工的評價只是碎片化的，在最終年末的評價中往往是對員工以往的表現(xiàn)中記得的部分進行綜合評價，使得評價主觀化程度過高，評價片面化程度顯著，不能完全反應員工的工作狀況。這種缺乏科學規(guī)范制度、片面、零碎化的評價本來就不能說明員工的工作水平和努力程度，容易引起員工的不滿意，造成公司發(fā)展的惡心循環(huán)。（二）薪酬結構簡單、激勵僵化當前很多企業(yè)的薪酬研究中發(fā)現(xiàn)，大部分的公司薪酬結構是比較固定而且單一化的，通常便是固定工資，季度獎，年度獎，補助獎勵。（1）如果企業(yè)內(nèi)員工的薪資結構長時間不發(fā)生變動，所發(fā)放的激勵獎金也沒有多大的變化，員工在工作之初就已經(jīng)差不多估計出了一年的薪資結果，這樣的薪酬體制過于簡單化，不能激發(fā)員工的積極性，時間久了還會引起員工的不滿意。若果在短的時間內(nèi)進行了幾次薪資的調(diào)整，但每次都是小范圍的調(diào)整，并且調(diào)整的金額數(shù)量相差無幾，這只會在短時間內(nèi)刺激一下員工，但起不到后續(xù)的效果，員工反而覺得這種調(diào)整是公司為了討好員工的行為，是理所應當?shù)?。這種泛化的、單一的薪資結構并不能起到激勵的長久作用。（2）在很多的企業(yè)中，員工的年終獎往往不能和企業(yè)的當年利潤相關。盡管這一年中員工付出了和往年同樣的努力，但這一年企業(yè)取得了巨大的利益，員工的獎金中卻沒員工獎金不斷縮水，這種獎勵機制容易造成員工的不滿意和內(nèi)心失落感。（三）員工培訓不合理當前很多企業(yè)雖然每年對員工進行專門培訓，但其培訓方式過于單一，缺少連續(xù)性，并沒有制定個性化的培訓方案，培訓效果捉襟見肘。問卷調(diào)查中，72.75%的員工認為企業(yè)對員工的培訓存在不合理之處。企業(yè)員工主要是知識型人才，他們注重對自身的投資和開發(fā)，培訓對于他們而言更是一種有效激勵的方式。但是企業(yè)明顯在這方面做得不夠，只針對少數(shù)員工進行技術方面的培訓，培訓太過流于形式，不注重對員工的人力資源培訓與開發(fā)，并且企業(yè)忽視員工的培訓需求。使得被培訓人員對于培訓課程缺乏興趣，或者培訓內(nèi)容相對于被培訓者而言過于老舊，結果導致企業(yè)人才的流失，企業(yè)流失了寶貴的人力資本，對企業(yè)的發(fā)展造成被動的局面。（四）缺乏長期激勵方式很多員工表示當前很多企業(yè)每年只對企業(yè)高層進行股權獎勵，忽視對員工進行長期激勵，企業(yè)只著眼于直接激勵。這使得員工得不到想要的權利以及對企業(yè)的歸屬感，長此以往，員工的不滿心理積蓄到一定階段，便選擇離開企業(yè)。企業(yè)對員工實施股權計劃不僅可以起到激勵作用，同時又是一種約束手段，企業(yè)不僅可以使得員工全心全意為企業(yè)創(chuàng)造價值，同時員工自己也能得到滿足感，實現(xiàn)自我價值。股權激勵手段能夠激起員工認為企業(yè)是自己的，為自己打工的這種心理。企業(yè)雖然舉行各種生日聚會，家屬旅游活動，但對員工的關心不夠，較少采用員工提供的建議方案，無法達到情感激勵的目的。只有企業(yè)建立的激勵方式能夠體現(xiàn)對員工尤其是員工的長期激勵，才能使企業(yè)的目標與員工的目標、企業(yè)利益與員工的利益緊密聯(lián)系在一起。（五）職業(yè)通道狹窄企業(yè)提拔員工可以從橫向的崗位輪換和縱向的晉升兩種方式進行，而縱向又可以分成增加及提高工作內(nèi)容難度與深度以及從事管理工作。而當前很多企業(yè)企業(yè)對員工的晉升方式就只是縱向晉升的其中一種，即將員工提拔到管理層：很多員工認為這種員工晉升方式過于單一。雖然晉升對所有員工來說都是最渴望的事情，但是對于一些研發(fā)部門的專業(yè)技術人員來說管理工作不符合他們的職業(yè)目標?！八麄冎皇窍胪瓿筛唠y度的軟件開發(fā)工作，提升自己的專業(yè)技術水平，并不想獲得更高的行政職位或是擁有更大的管理權力。硬是將他們推上管理崗位。這些專業(yè)技術人員如果從事了管理工作往往缺乏經(jīng)驗和興趣，在管理的過程中容易出現(xiàn)許多管理問題，給員工帶來不快的情緒，還有就是這些專業(yè)人員從事管理后就生疏了自己的技術，讓自己的優(yōu)勢不能發(fā)揮出來，也是對企業(yè)的一種損失。員工一旦覺得無法發(fā)揮自己的特長，跳槽便是他們最佳的選擇。鑒于以上企業(yè)員工激勵普遍存在的問題，我們認為應該從績效考核、薪酬制度、培訓制度、精神激勵、晉升激勵等五個方面展開論述：（一）績效考核許多企業(yè)已經(jīng)在實施各種績效考核制度，也意識到績效考核可以有效地對員工作出客觀的評價，進而改變員工的態(tài)度和表現(xiàn)，從而讓企業(yè)發(fā)展的更好、更具有活力，同時也讓員工滿意。首先，應根據(jù)不同崗位的員工制定更科學合理的考核內(nèi)容及考核標準。其次，增加績效考核方式，如實施360度考核法，這種考核方式包括了主管考核及下屬考核，還增加了同事考核，自我考核等。實施這種方式不僅可以全面的進行考核，使考核結果更科學更合理，同時又滿足了員工的自我實現(xiàn)等特征。研發(fā)部門員工還可以運用關鍵績效指標的方式來進行考核。然后，增加績效考核數(shù)量，企業(yè)可以按月度，季度，年度分別進行考核，每種考核可以根據(jù)時間的長短進行考核內(nèi)容的增加，從而及時改進績效考核。接著，企業(yè)必須使績效考核整個過程公開、透明?？冃Э己巳藛T應該明確告知被考核的員工相關的績效標準以及如何計算自己的績效結果。最后，完成績效考核后，績效考核人員應該把考核結果反饋給每個員工，使他們客觀詳細地了解自己的工作情況，保持自己的優(yōu)勢，改進自己的不足之處，選擇更為高效的工作方法。企業(yè)管理者也可以采取末位淘汰制等懲罰措施來提高績效考核效果。（二）薪酬制度我們都知道，企業(yè)和員工的關系本質(zhì)上就是一種雇傭關系，雇傭中給員工最直接的便是薪酬待遇。這也是人資管理核心的環(huán)節(jié)，引進和留住人才的最為本質(zhì)因素。有著科學合理具有競爭性的薪酬制度，往往能夠在激烈的競爭中得以制勝。同時，薪酬也是員工生存的基礎需要，是員工努力工作的動力，對員工的激勵有著直接的作用和效果。為了制定完善的薪酬體系，首先企業(yè)應該讓員工參與薪酬設計、考核。這不僅能使薪酬制度更加切合實際，薪酬的發(fā)放更加公平、合理、透明，同時也有利于新的薪酬制度的推行。接著，企業(yè)應該調(diào)整基本工資和績效工資的比例。根據(jù)不同的崗位，企業(yè)適當減少基本工資所占比例，提高績效工資所占比例，使績效工資發(fā)揮其激勵作用，提高員工的工作熱情。最后，建立一個完善的福利制度，完善的福利制度可以吸引和保留員工，是企業(yè)人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。第一，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標準代員工繳納養(yǎng)老保險金，失業(yè)保險金，醫(yī)療保險金等國家規(guī)定的福利項目。第二，企業(yè)應該自行設計福利項目，如健康檢查，帶薪假期，購房支持計劃，提供班車等。（三）培訓制度企業(yè)應該把員工培訓工作放在人力資源管理中的重要位置。首先，在員工的培訓上，企業(yè)不僅僅是只關注員工當下的內(nèi)容，還要關注員工的可持續(xù)發(fā)展，對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。在這個過程中，可以與員工進行交談，根據(jù)所需，制定專門的職業(yè)規(guī)劃路線。人事部在制定的過程中，應該將其進行階段化和細化，將目標進行逐級分解，在每一個重要的環(huán)節(jié)上應該予以培訓和指導，讓員工更快的進入應該做的事情的狀態(tài)之中。其次，每年選擇一個固定時間制訂和審核年度培訓計劃。根據(jù)計劃開展員工專業(yè)知識培訓活動，不局限于技術研發(fā)部門。使各部門的員工加強專業(yè)知識的更新，更好的為企業(yè)發(fā)展。雖然企業(yè)的重要部門是技術研發(fā)部門，但其他部門的員工依然有其重要作用，企業(yè)不應該忽視。接著，企業(yè)可以讓各部門的員工分別為其他部門員工培訓上課，讓其他部門了解不同部門的基礎知識和基本流程，讓企業(yè)的員工更好的了解各崗位要求，同時也能滿足員工的自我實現(xiàn)價值。這種方式也減少了培訓開支，使企業(yè)不用支付培訓費用，卻能得到三贏的效果。最后，企業(yè)可以對各種培訓活動進行評價分析，對那些有培訓潛力的員工進行海外培訓計劃。（四）精神激勵加強企業(yè)榮譽激勵。我們無論是在學校還是在單位或企業(yè)中都會看到一些榮譽獎勵，這種獎勵不光是個人的，還有集體的，通過這種榮譽稱號、榮譽獎勵紀念物件以及榮譽獎勵話語可以積極的促進員工的興趣和促使員工朝著這個方向發(fā)展。當然，在榮譽的設定上也要具體和有說服力，設置可行的、有一定區(qū)分的獎勵梯度對員工追求卓越和成就有著很大的幫助。加強企業(yè)內(nèi)的溝通。在一個企業(yè)中，如果領導者和下屬的溝通不及時到位，就容易造成信息閉塞，引起一些負面的影響。所以，企業(yè)內(nèi)建立有效的溝通機制是非常有必要的，可以讓員工和領導者互通想法和出現(xiàn)的問題，及時的讓領導者了解到下屬的想法，從而改進一些措施和實施一些辦法。此外，還可以讓員工覺得領導對自己重視，讓員工有較強的存在感。允許負激勵的存在。有獎有罰本來就是在各個領域普遍通用的原則，如果賞罰不分明，所做的是好壞都進行鼓勵的化就勢必造成那些工作不好的、不合格的員工繼續(xù)放縱懈怠下去，還會把那些好的優(yōu)秀的員工拖下水，因為這種不公平給這些優(yōu)秀的員工造成了很大的負面影響，挫傷其積極性，從而變得消極起來。所以要對那些帶有消極負面影響的員工予以警告、薪酬減少等懲罰，從而讓激勵機制健康進行。加強全員溝通。員工最關心的自然是其得到的報酬，那些受到懲罰的員工往往會有心理較為不快的負面情緒。所以，人力資源部門應該對這些員工進行更多的關注，要積極的找這些員工談話，通過有效的交流來減少員工的負面情緒的傳播。（五）晉升激勵當前很多企業(yè)應建立完善的員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系。職業(yè)生涯規(guī)劃體系可以確保公司在合適的時間內(nèi)讓合適的人選擔任合適的職責。首先，企業(yè)應該對每位員工進行職業(yè)性格測試。讓每位員工了解自己適合的職業(yè)，從而制定適合自己發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃。其次，企業(yè)應該根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提供相應的工作和崗位。企業(yè)可以調(diào)動員工，讓他從事更適合發(fā)展的崗位，可以有效利用每位員工。接著，定期對員工進行跟蹤訪問，了解員工與新崗位的適合度。然后，對于不適應新崗位的員工，企業(yè)再對他們進行測試，調(diào)動到更適合的崗位。最后，要健全和不斷完善員工的檔案，不斷地在員工的檔案中添加信息，收集員工各個階段的狀況和信息，從而作為員工職業(yè)生涯發(fā)展指定的依據(jù)。通過對員工職業(yè)生涯發(fā)展的設定，可以增加員工與企業(yè)的感情，從而讓員工更有激情的融入到企業(yè)的發(fā)展中。1.3研究方法本文采取文獻研究與案例研究的方法進行分析。首先是文獻研究法，通過網(wǎng)絡檢索和圖書館閱讀的方式，對激勵方面的相關書籍、文獻和近年的相關文論進行檢索和閱讀，并對其中的分析與理論進行深入研讀，掌握激勵方面相關的理論和原理，并從相關研究成果中受到啟發(fā)；然后采取案例研究法，針對盈家地產(chǎn)公司人員激勵的具體實踐為個案加以論述和分析，并結合該公司的具體情況，提出其人員激勵應該采取的對策建議。本文共分為4個部分。第一部分為概念與理論，闡述激勵的概念與相關理論；第二部分為公司簡況，介紹公司的背景、人員構成和組織結構；第三部分對盈家地產(chǎn)公司人員激勵的現(xiàn)狀和問題進行分析；第四部分根據(jù)以上分析，提出盈家地產(chǎn)公司員工激勵問題的解決措施。圖1-1論文結構圖2盈家地產(chǎn)公司員工激勵現(xiàn)狀2.1盈家地產(chǎn)公司經(jīng)營簡況盈家房地產(chǎn)投資顧問有限公司于2012年4月成立，是一家積聚規(guī)范化，標準化，專業(yè)化，信息化為一體的房地產(chǎn)經(jīng)紀公司，業(yè)務范圍涵蓋面廣。其業(yè)務主要有專業(yè)代理二手樓買賣，銀行融資贖樓，按揭，代辦房地產(chǎn)權證及過戶手續(xù)，評估分析房地產(chǎn)營銷策劃等。隨著行業(yè)的不斷發(fā)展和進步，盈家地產(chǎn)在經(jīng)歷四年的穩(wěn)固發(fā)展后，以新起點、新思想、新模式進行下一個五年的戰(zhàn)略布置，提出“創(chuàng)新”經(jīng)營的理念，以思想創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新、市場競爭創(chuàng)新、戰(zhàn)略布局創(chuàng)新等對公司進行全面改革，公司讓員工與企業(yè)并存發(fā)展，每家分公司設立多位一線優(yōu)秀員工股份制，以打造同行業(yè)一流的可持續(xù)企業(yè)與員工共同發(fā)展，最終實現(xiàn)競爭力最強至此奠定了家盈地產(chǎn)的長期經(jīng)營發(fā)展之路。盈家地產(chǎn)公司服務有限公司目前大專以上學歷人員占總人數(shù)的60%，中專類員工占40%。平均年齡36歲，專業(yè)技術人員占總人數(shù)的50%，具有執(zhí)業(yè)資格人員占總人數(shù)的70%。2.3盈家地產(chǎn)公司員工激勵現(xiàn)狀目前在學術界針對員工激勵機制的涵蓋內(nèi)容沒有統(tǒng)一的標準，因此本文結合學者研究內(nèi)容以及盈家地產(chǎn)的實際情況選擇績效考核激勵、薪酬激勵、培訓激勵、精神激勵以及晉升激勵五個方面來進行分析。2.3.1關于績效考核激勵方面的現(xiàn)狀盈家地產(chǎn)公司總部的考核指標分為業(yè)務拓展指標、有效運轉(zhuǎn)指標、合規(guī)運營指標、員工發(fā)展指標，共四類。其考核程序是：第一步，部門負責人述職表。由填寫《考核述職報告》，個人考核述職報告必須含日常工作完成情況、合規(guī)運營、工作業(yè)績這三方面內(nèi)容，部門負責人的述職報告提交給人力總部，員工的述職表提交給部門負責人；第二步，考核合規(guī)運營情況。由合規(guī)管理總部牽頭，整理各部門合規(guī)運營情況；第三步，考核預算執(zhí)行情況。由財務總部準備預算執(zhí)行情況相關數(shù)據(jù)；第四步，考核部門負責人績效。由人力資源總部組織；第五步，考核員工績效。由分管副總裁、部門負責人、部門副職評分，評分完成后交人力資源總部，統(tǒng)一提交總裁審定；第六步，最終考核結果統(tǒng)計。由人力總部進行最終考核結果統(tǒng)計；第七步，面談反饋。結合《員工績效面談表》，上級主管領導與部門負責人績效進行面談，部門負責人與下屬員工進行績效面談。2.3.2關于薪酬激勵方面的現(xiàn)狀盈家地產(chǎn)公司目前的薪酬制度，是在2015年初開始的，由公司人事部門開會，然后參照公司所在地的最低生活標準、市場物價水平、人才市場相關職位員工的價格水平，從而制定出現(xiàn)行薪酬制度。目前，盈家地產(chǎn)公司員工最低級別基本工資固定為1800元，員工的基本工資每年年初會領導層會根據(jù)公司上一年度的經(jīng)營業(yè)績情況和個人工作業(yè)績而進行適當調(diào)整。此外是崗位工資，目前盈家地產(chǎn)公司在沒有經(jīng)過科學理性的崗位工資分析來實施崗位工資，只是憑借公司領導的主觀判斷。表2-1盈家地產(chǎn)公司員工崗位職別工資崗位職級職位崗位工資（元）一總經(jīng)理4000二副總經(jīng)理3500三部門經(jīng)理3000四部門副經(jīng)理2600五技術人員2000六基層人員1000資料來源：公司內(nèi)部資料。2.3.3關于培訓激勵方面的現(xiàn)狀由以上分析我們可以發(fā)現(xiàn)，盈家地產(chǎn)公司并不重視員工的培訓和開發(fā)。簡單地認為員工是一開始就可以找到合適的，只需要在人才市場或者高校中甄選一些符合要求的員工就可以了，企業(yè)沒有必要在招到人之后還要花費資金去培訓和開發(fā)。該公司對員工的培訓不重視表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）培訓形式盈家地產(chǎn)公司的培訓形式過于陳舊和單一，所謂的培訓僅僅是讓公司內(nèi)有經(jīng)驗的人員進行簡單的分享，通過簡單的傳授一些技能來改進員工的工作，培訓過程沒有嚴格的執(zhí)行制度，顯得散漫自由，草草了事。（2）培訓效果的跟蹤盈家地產(chǎn)公司對于培訓后的結果的追蹤還是不全面到位的，盡管在培訓后，授課人會對授課內(nèi)容進行考核打分，把可以量化的成績作為評價員工的一種手段計入員工個人檔案，但是并沒有對員工的培訓進行持續(xù)追蹤，未能通過培訓開發(fā)員工的潛力和拓廣知識層面。（3）培訓觀念方面盈家地產(chǎn)公司其實還是有著一定的培訓意識的，有著一定的培訓計劃，并且對所制定的計劃還進行了一定的執(zhí)行。但是在實際的執(zhí)行過程中，并沒有真正的按照要求的計劃去做，往往因為臨時的事情就耽誤了培訓的任務，這也表明該公司對培訓的重視不足。（4）培訓的內(nèi)容方面該公司在員工培訓的內(nèi)容設置上仍然是泛化和片面化的，不能根據(jù)實際所需的情況培訓及時所需的內(nèi)容，而是注重形式和不適用的培訓，降低了員工學習的積極性。才外，就是該公司在培訓前并沒有征求員工到底需要培訓什么，員工希望學到那些對自己有用的東西。這就需要在培訓前，人事部門應該制作需求分析表，統(tǒng)計出員工急需解決的問題。2.3.4關于精神激勵制度方面的現(xiàn)狀所謂精神激勵，就是在精神上滿足和激勵員工的一種形式，其重要的目的就是讓員工對公司有歸屬感，激勵的方式可以是領導的依據(jù)贊揚、一個問候、一個小細節(jié)。人的需求是不同的，按照馬斯洛的需求層次理論來說，物質(zhì)需求是滿足人生理安全的低層次需求，自我價值實現(xiàn)是員工最終的需求表現(xiàn)。盈家地產(chǎn)公司領導者在現(xiàn)行公司管理中，開始逐步實施精神激勵，多方面多層次的培養(yǎng)、塑造員工。精神激勵主要有以下幾點內(nèi)容：（1）評選優(yōu)秀員工盈家地產(chǎn)公司每年為工作表現(xiàn)突出的員工辦法物質(zhì)獎勵，并評為優(yōu)秀員工，其他優(yōu)秀事跡和照片張貼到公司光榮榜上。（2）授予榮譽員工為公司作出重大貢獻的，為公司減少重大損失的，為公司提出合理化建議并為公司采納的，都將授予公司“最高杰出貢獻獎”的榮譽。（3）每月評出榜樣員工盈家地產(chǎn)公司對于每月考核第一名的員工給予“榜樣員工”稱號。2.3.5關于晉升激勵制度方面的現(xiàn)狀每一個員工在進入公司的時候，都很關注公司的晉升通道，希望通過自己的努力可以得到晉升的機會。晉升制度本身就是對員工的一種激勵，是讓人才發(fā)揮作用的核心吸引力。但盈家地產(chǎn)公司在晉升的制度上并沒有明確的制度說明，晉升條件較為含糊。這樣的機制導致了晉升的渠道變成高層領導專屬渠道，導致了一些積極有作為的員工不能得到晉升，發(fā)揮不出自己的長處，從而導致人才的流失。盈家地產(chǎn)內(nèi)部的晉升機會短缺，為數(shù)不多的內(nèi)部晉升也缺乏強有力的標準和流程支撐，主要是依靠領導來決定，很難為員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展路徑。

3盈家地產(chǎn)公司員工激勵機制存在的問題分析3.1績效考核存在問題（1）績效考核標準簡單。我們發(fā)現(xiàn)盈家地產(chǎn)公司績效考核標準還是沿用以前的考核指標，絕大部分是死板的和僵硬化的指標。隨著世界經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)管理制度和方法也在不斷地更新，這些指標已經(jīng)不能符合當代世界企業(yè)的績效考核指標了，財政局等部門也不斷地調(diào)整政策，這就要求企業(yè)也要不斷豐富和完善，找到適合自己的考核指標。如果還是沿用那些僵硬的內(nèi)部制度，仍然無法刺激員工的積極性，員工也不能清晰發(fā)現(xiàn)自己需要改進的地方。（2）績效考核角度的單一。盈家地產(chǎn)公司在考核的過程中，缺乏監(jiān)督機制。公司在考核上采取領導者根據(jù)職位高低依次在同部門間進行逐級考核，并將其作為考核的最終意見。由此可以看出，考核中并沒有涉及其他部門的介入，形式過于專斷和單一，這樣對員工的評價是不全面和不公平的。這樣的評價容易帶有個人的偏好，使得考核結果難以衡量。（3）考核過程的形式化。盈家地產(chǎn)公司的考核能簡則簡，沒有嚴格的規(guī)章制度執(zhí)行，只是一個面子工程。長期以來，員工已經(jīng)將其視為一種敷衍的流程，內(nèi)心深處也予以抵觸，這甚至會影響員工的學習興趣。這種不嚴謹形式化的過程，也讓員工覺得公司隨意，沒有大的發(fā)展意識。（4）考核結果沒有及時反饋。盈家地產(chǎn)公司在培訓后進行了考核，但對考核的結果不予給出，并且所有人相差不多，敷衍了事?？己巳客ㄟ^已經(jīng)成為一種現(xiàn)象，員工反而覺得自己已經(jīng)夠好，卻沒有真正發(fā)現(xiàn)自己的不足。3.2薪酬制度存在的問題3.2薪酬制度存在的問題（1）公司對制定和調(diào)整薪酬工作準備工作不充分。有關構建公司的薪酬體系，這不是一蹴而就的事情，他是一個復雜的過程，這需要我們在這個復雜多變的社會中尋找一個平衡點，綜合考慮公司和社會的各種問題，然而我們要構建公司的薪酬體系，前期的準備工作是很重要的。公司在構建薪酬體系的時候，首先要對同行業(yè)的其他公司的薪酬體系有個初步的調(diào)研和了解，通過借鑒和學習用來參考制定自己公司的薪酬體系；其次，就是根據(jù)自己公司的實際情況制定符合自己公司發(fā)展的薪酬體系；最后就是當我們的薪酬體系有個初步的的時候，要不斷的完善，不斷的修改，使它成為最適合自己公司的薪酬體系。而盈家地產(chǎn)公司在成立之初，由于公司的某些方面的局限性，在制定的薪酬制度時，僅僅考慮到最基本的一些方式，關于基本工資、崗位工資的發(fā)放等等這些方面，所以，盈家地產(chǎn)公司的薪酬體系缺乏現(xiàn)實理論的扎實基礎，并且公司沒有銷售人員的薪酬制度，管理人員的年薪薪酬制度等。比如承諾的每年會根據(jù)不同的形式調(diào)整工資的漲幅上，但是盈家地產(chǎn)公司領導考慮企業(yè)經(jīng)營的成本問題，往往會暫緩漲薪或停止?jié)q薪。由于薪酬制度的不完善，所以說根本就沒有發(fā)揮它應有的作用。（2）員工薪酬的構成不合理。在公司的財務管理上，員工薪酬被納入公司的運營成本，所以薪酬制度的合理性可以降低運營成本，為企業(yè)增加利潤。一個成功的薪酬制度往往可以吸引人才。盈家地產(chǎn)有著長遠的發(fā)展目標，但是忽略了薪酬制度的建設和完善。在盈家地產(chǎn)公司中，員工的薪酬構成主要基本工資、崗位工資這些最基本的，落后的和不完善的薪酬制度會逐漸與同行的薪酬差距拉大。這樣最直接的后果就是本企業(yè)的人才不斷的跳槽去別家的公司，本公司根本留不住人才。盈家地產(chǎn)公司對員工薪酬設計缺少創(chuàng)新，與其他公司的薪酬制度存在明顯的差距，所以盈家地產(chǎn)在完善自己公司的薪酬制度的時候可以考慮設立一些固定性的工資，這樣就可以平衡公司的發(fā)展與薪酬體系的構建中的問題。(3）薪酬制度制定缺少多樣性。薪酬制度的制定一定要有多樣性，每一個成功公司的薪酬制度在指定的時候都會考慮員工的崗位職責和員工的類型，用來更好的刺激員工的積極性。盈家地產(chǎn)公司的薪酬制度過于單一化，對員工起不到激勵作用，相反會使員工產(chǎn)生厭倦的心理，而且不能滿足各類型員工的非物質(zhì)需要，缺少多樣性。3.3培訓制度存在的問題（1）培訓需求分析不足。每一次的培訓之前都要進行培訓需求分析，考慮被培訓者的需求，然后根據(jù)需求制定完整的培訓方法和技術，對培訓后能達到的預期效果做個分析評估。這樣才能將每一次的培訓更好的落實下去，解決實際問題。盈家地產(chǎn)公司在培訓前沒有進行培訓分析，而且培訓的老師在自身技術上也不是很過關，缺乏經(jīng)驗，所以培訓的價值沒有體現(xiàn)出來，缺少了實際操作能力，從而導致的失敗的培訓。（2）培訓計劃的制定欠缺詳細完整。當我們做出培訓需求分析之后，就需要制定詳細的培訓計劃，在計劃里面要展現(xiàn)出本次培訓的實際情況和員工培訓目的，盈家地產(chǎn)公司在培訓前沒有培訓需求分析，雖然有培訓計劃，但是計劃單一，不夠準確，所以很難實現(xiàn)培訓的真正價值。（3）培訓形式過于單一。盈家地產(chǎn)在培訓的時候形式過于單一，由于是公司內(nèi)部的培訓，加之培訓計劃的不具體，使得培訓效果達不到預期的效果。在企業(yè)的培訓中有很多的形式可以借鑒，最常見的是講課式，參觀式、實際操作式等等。公司可以根據(jù)不同的培訓目標采用不同的培訓方式。（4）公司不重視培訓效果評估。公司的每一次培訓結束的效果評估其實關系著本次培訓的成功與否，作為一個企業(yè)的培訓，培訓效果評估是整個培訓的重要環(huán)節(jié)。盈家地產(chǎn)公司在培訓結束后，只公布一個考試結果，沒有深入分析員工的培訓效果，其實是一次培訓的浪費，沒有達到最初開設這個培訓班的本來目的。3.4精神激勵存在問題（1）對員工精神激勵方法單一。在盈家地產(chǎn)公司在精神激勵的過程中，往往是在年末的時候一次性的予以獎勵，獎勵各個部分都分別進行，獎勵要求層次不齊，五花八門，導致了激勵的不公平。有的還是在輪流獲獎，人人有份，獎勵都變得評分起來，失去了獎勵的意義。長此以來，員工覺得這種激勵也是一種形式，反而把積極地激勵辦成了消極的模式。（2）對于每個階層的員工來講精神激勵認同不到位。公司里員工的需求是不盡相同的，而公司的獎勵大多是物質(zhì)上的，而且千篇一律，讓一些不太注重這方面的員工絕得沒有意義，這種激勵也沒有達到所需的效果。3.5晉升激勵存在問題盈家地產(chǎn)公司員工自然也是希望有著公平公正的晉升機會，同樣也希望受到別人的關注，實現(xiàn)自我，取得成就。目前盈家地產(chǎn)公司的人員的能否得到晉升并沒有明確的標準，話語權主要還是掌握在少部分人手中。雖然能否得到晉升與員工工作表現(xiàn)具有相關性，但是員工對怎樣才能獲得晉升并沒有明確的認識，使得激勵效果并不明顯。同時也有可能造成真正優(yōu)秀的員工得不到晉升而導致的員工普遍消極情緒。

4盈家地產(chǎn)公司員工激勵機制的優(yōu)化措施4.1制定合理的績效考核指標制定出科學合理的考核指標是做好考核工作的前提，但是選擇和確定合適的評價指標也是考核中最難以解決的問題，盈家地產(chǎn)采用的績效指標包括工作量的完成情況和工作態(tài)度等因素。盈家地產(chǎn)雖然是從兩方面進行了考慮，但是對于科學地確定績效考核的指標體系和具體的可操作性仍沒有考慮周到?？己酥笜说拇_定應該依據(jù)考核內(nèi)容從周邊績效和任務績效這兩個方面來制定。任務績效是績效考核最重要的組成部分，是指與工作產(chǎn)出直接相關的，能夠直接對其工作結果進行評價的這部分績效指標。是與具體職務的工作內(nèi)容密切相關的，同時也和個體的能力、完成任務的熟練程度和工作知識密切相關的績效。任務績效考核的標準是具有層次性的，從公司的總體目標到各個直線部門的目標，再到各部門成員的員工目標，根據(jù)不同的崗位要求而定，當然目標的設立必須公正合理，而且是要可以執(zhí)行和完成的，最好盡可能量化。周邊績效是指與周邊行為有關的績效，周邊績效對組織的技術核心沒有直接貢獻，但它卻構成了組織的社會、心理背景，能夠促進組織內(nèi)的溝通，對人際或部門溝通起潤滑作用。其主要作用是對公司員工的能力、素質(zhì)、潛能等品質(zhì)進行考核，所以要設置的指標要相對全面一些，像工作目標完成情況、人員素質(zhì)結構、智體結構等來進行考核。盈家地產(chǎn)可以按照任務績效、周邊績效以及管理績效三個維度對員工的相應工作內(nèi)容及職責進行劃分并設定相應的考核內(nèi)容及考核指標，仍以銷售員一職為例，設計的績效考核內(nèi)容及相關指標如下表4-1盈家地產(chǎn)銷售人員績效考核表考核維度考核內(nèi)容具體考核指標任務績效處理與銷售相關訂單訂單數(shù)量、完成質(zhì)量到貨發(fā)貨事項發(fā)貨數(shù)量、送貨成功率送貨、開票事項開票金額催收應收款賬款回收速度、壞賬比例協(xié)助售后管理客戶投訴率周邊績效與其他部門合作事項其他員工投訴率、工作配合度日常行為規(guī)范日常行為規(guī)范守則遵守度管理績效遵守規(guī)章制度，業(yè)務流程規(guī)范流程執(zhí)行、制度遵循度相關文檔整理文檔的安全、歸檔資料來源：來源于作者對績效理解和創(chuàng)新4.2制定完善的薪酬體系從上文對盈家地產(chǎn)公司薪酬體系的介紹可以看出，盈家地產(chǎn)公司職工薪酬結構較為簡單，即公司已聘任上的干部及工作人員參照公務員系列，未聘任上的工作人員視具體工作劃定標準，整體而言，都是由工資、福利和獎金三部分組成，固定不變，薪酬結構缺乏彈性，在制定薪酬體系時也沒有考慮過員工的意見。因此，為了制定完善的薪酬體系，首先企業(yè)應該采取問卷調(diào)查或員工代表談話等方式，讓員工參與薪酬設計、考核。這不僅能使薪酬制度更加切合實際，薪酬的發(fā)放更加公平、合理、透明，同時也有利于新的薪酬制度的推行。其次，采用KPI關鍵業(yè)績指標，針對企業(yè)中不同崗位的核心員工設計靈活多樣、對外具有競爭力且客觀、公平、合理的薪酬制度。如對企業(yè)的技術部門核心人員實行按崗定酬，按業(yè)績計酬的項目工資制，將其收入與成果和技術創(chuàng)新成果掛鉤；對營銷部門的核心人員實行與銷售收入和貨幣回籠掛鉤提成獎勵的制度等。接著，企業(yè)應該調(diào)整基本工資和績效工資的比例。根據(jù)不同的崗位，企業(yè)適當減少基本工資所占比例，提高績效工資所占比例，使績效工資發(fā)揮其激勵作用，提高核心員工的工作熱情。最后，建立一個完善的福利制度，完善的福利制度可以吸引和保留核心員工，是企業(yè)人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。第一，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標準代員工繳納養(yǎng)老保險金，失業(yè)保險金，醫(yī)療保險金等國家規(guī)定的福利項目。第二，企業(yè)應該自行設計福利項目，如健康檢查，帶薪假期，購房支持計劃，提供班車等。4.3制定完善的培訓制度目前，盈家地產(chǎn)公司所實施的新員工培訓內(nèi)容可簡單的概括為幾門入職培訓課程，即有限的培訓課程和單一的培訓方式。因此提出對新員工在入職初期進行全面的導向培訓是解決企業(yè)存在的實際問題的可行性辦法。實施全面的導向培訓主要有以下幾點：首先，必須要讓新員工適應自己的工作流程，這樣的話要對新員工從技能培訓，員工手冊，還有一些必要的參觀活動來使新員工明確自己的工作任務、職責權限等等，讓他能夠更快的適應自己的工作，融入公司。其次，建立良好的人際關系是新員工的首要任務，這樣容易被一定的團體接納，更好地適應自己的工作，增強員工的團隊意識與合作精神。最后，就是企業(yè)文化對新員工的影響，一個積極健康向上的企業(yè)文化可以讓新員工更快的從局外人轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)人，向新員工導入企業(yè)文化，這也是實施全面培訓的途徑之一，方便新員工更好的了解公司。大多數(shù)新員工都是從學校步入企業(yè)的大學生，或者是從其他企業(yè)加入到另一家企業(yè)的新人，他們對于職業(yè)的理解、領導的概念、職業(yè)生涯等有各自不同的理解。所以企業(yè)有必要將自己的經(jīng)營理念和企業(yè)文化融入到新員工的行為和觀念體系中，全面培訓新員工。4.4強化非物質(zhì)激勵非物質(zhì)激勵有時候比物質(zhì)獎勵更加的重要，盈家地產(chǎn)應針對知識型員工的精神需求，盡快的提升自己的非物質(zhì)激勵措施，建立起全面薪酬體系。這個全面薪酬體系將員工的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”兩大類，這種體系不僅提高了員工薪酬的質(zhì)量，同時，它還擴大了薪酬的內(nèi)容，這樣可以更好的幫助企業(yè)與員工之間建立起伙伴關系，并且提高員工的精神需求，使員工在非物質(zhì)方面得到更大的激勵。在盈家地產(chǎn)上班的員工成就感普遍不高，有一大半的員工認為工作沒有挑戰(zhàn)性，這主要是因為這個與嚴格的崗位等級有較大關系，在盈家地產(chǎn)，員工會很長時間在同一個職位工作，這樣的話，這些員工會產(chǎn)生一些厭倦的情緒，不利于工作的進行。另外，有一部分員工得到的表揚太少了，甚至一年都沒有得到一次表揚，哪怕是口頭表揚，這對這部分員工的積極性有很大的打擊，有的員工更注重精神上的贊揚，非物質(zhì)的激勵。所以大多數(shù)的知識型員工在某些方面把非物質(zhì)激勵看的更重。在盈家地產(chǎn)中，員工的績效獎金主要分為年度和季度，這明顯看來有的績效指標周期設立的太長，很多的員工一年才進行一次考核，為了完成考核任務，他們有時候都記不起自己一年了干的工作了?？冃Э己说慕Y果和被考核者的溝通過程對員工是非常重要的。通過溝通使公司更好地了解員工的需求，建立共贏的模式，同時這個過程是公司和員工的績效達成一致的過程，使員工認識到自己存在的不足，更快的發(fā)展自己。溝通結果應該與行動結合起來，將員工的有待改進方面寫入員工個人發(fā)展計劃，充分利用考核結果，更好的發(fā)展企業(yè)。4.5建立公平合理科學的晉升機制職位晉升可以給員工帶來的薪酬增加和職位升遷，薪酬的增