企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題及應對舉措

隨著當今經(jīng)濟迅速發(fā)展，企業(yè)做大做強需求的支撐，業(yè)財融合作為新型的企業(yè)發(fā)展管理模式已經(jīng)被絕大多數(shù)企業(yè)接納并運用。首先，信息化時代下，信息決定企業(yè)經(jīng)營的成敗。業(yè)財融合的出現(xiàn)，使企業(yè)利用信息技術和信息化平臺，有效收集和整合各項財務與業(yè)務等數(shù)據(jù)，從中挖掘出有價值的信息，為企業(yè)管理和決策提供了有力的支撐。其次，業(yè)財融合實現(xiàn)了財務部門與業(yè)務部門在行為目標和行為過程方面的真正融合，形成了財務支持業(yè)務，業(yè)務促進財務的良性循環(huán)狀態(tài)，極大地提升了企業(yè)的發(fā)展能力。再次，業(yè)財融合的出現(xiàn)實現(xiàn)了企業(yè)流程的融合，通過協(xié)調、優(yōu)化、銜接等形式，實現(xiàn)資本有效配置和管理系統(tǒng)的優(yōu)化，提高了企業(yè)的運營質量。最后，也是最重要的方面，業(yè)財融合使企業(yè)實現(xiàn)了價值創(chuàng)造和價值增長，它讓企業(yè)從財務視角梳理自身的業(yè)務流程，從中發(fā)現(xiàn)增值點、風險點、問題點和改善點，及時調整經(jīng)營方案，促進企業(yè)實現(xiàn)價值增長。由此可見，業(yè)財融合對于企業(yè)提升管理能力和決策水平極為重要，但是很多企業(yè)在業(yè)財融合的過程中，僅關注到業(yè)務數(shù)據(jù)到財務數(shù)據(jù)的高速傳遞，企業(yè)高層對業(yè)務數(shù)據(jù)獲取的及時性，而忽略了財務到業(yè)務的延伸，忽略了復合型財務人才的培育，更是忽略了業(yè)財融合下，財務對業(yè)務決策的指導與引導作用。為此，本文深入研究了目前企業(yè)業(yè)財融合難以觸及實質的根源所在，并探討了解決對策。一、企業(yè)業(yè)財融合內涵業(yè)財融合這一概念的提及可追溯到20世紀90年代，它是由美國學者奎茵特在他的《管理會計：財務管理入門》這一書中首次提出，并被廣泛推崇和應用。目前，對于業(yè)財融合的內涵，學術界并沒有一致的觀點，最有影響的觀點主要有四個，分別是信息融合觀、組織融合觀、流程融合觀和價值融合觀。第一，信息融合觀。該觀點認為，業(yè)財融合是業(yè)務信息和財務信息的融合。企業(yè)在現(xiàn)代信息技術的支持下，利用當前的數(shù)字化、智能化信息平臺，打通業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)等整個數(shù)據(jù)的傳遞渠道，通過對這些數(shù)據(jù)的收集、梳理、計算和分析，最大限度地挖掘出價值相關信息，為管理層決策提供信息支撐，實現(xiàn)企業(yè)內部的業(yè)務信息和財務信息的有機融合。第二，組織融合觀。組織融合觀是在信息融合觀的基礎上發(fā)展起來的，因此該觀點認為，業(yè)財融合既是業(yè)財與財務在信息方面的融合，也是業(yè)務部門與財務部門在組織及工作方面的融合。由于不同的分工，業(yè)務部門與財務部門不僅有協(xié)同之處，還存在沖突，因此企業(yè)需要采取有效措施協(xié)調他們之間的沖突，使兩個部門在行為目標和行為過程方面協(xié)調一致，形成以業(yè)務部為主導，財務部為支撐，消除內耗，共同努力促進企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。第三，流程融合觀。該觀點認為，業(yè)財融合的實質是流程層面的融合，財務的本質是資本配置與管理系統(tǒng)，企業(yè)通過將業(yè)務端的各項管理流程制度與企業(yè)財務管理制度流程的有效銜接、協(xié)調、優(yōu)化和嵌合，來提升運營效果和質量，進而實現(xiàn)價值增長。第四，價值融合觀。該觀點是在信息融合觀和組織融合觀的基礎上發(fā)展起來的，認為業(yè)財融合不僅僅是信息層面和組織層面的融合，更是企業(yè)業(yè)務鏈和價值鏈的融合。業(yè)財融合的目標以企業(yè)經(jīng)營目標為目標，而企業(yè)經(jīng)營的目標是價值最大化，因此業(yè)財融合的目標是為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。由于分工不同，業(yè)務部門往往只關心業(yè)務，忽視業(yè)務能否實現(xiàn)價值創(chuàng)造，或者雖然重視業(yè)務過程的價值創(chuàng)造，但并不能貫徹始終。這時需要財務管理延伸至業(yè)務活動的前端，識別出業(yè)務流程中的價值增長點，指導業(yè)務部門把有限資源投資于增值流程，減少對非增值環(huán)節(jié)的投入，優(yōu)化資源配置。同時，財務還可以識別業(yè)務流程中的風險點和改善點，制定風險管理方案，改善企業(yè)經(jīng)營活動，從而實現(xiàn)業(yè)務鏈與價值鏈的全面融合，因此價值融合是業(yè)財融合的終極目標。二、企業(yè)業(yè)財融合存在的問題（一）復合型人才缺乏，導致企業(yè)難以實現(xiàn)業(yè)財融合目前大多數(shù)企業(yè)缺乏復合型人才，導致其難以實現(xiàn)真正意義上的業(yè)財融合。雖然企業(yè)開始提倡并重視業(yè)財融合，并提高了財務部門獲取數(shù)據(jù)的便利性，但財務部門并沒有在數(shù)據(jù)梳理、分析處理方面取得實質性進展，還停留在以簡單的財務報表編制與會計核算為主，沒有通過大數(shù)據(jù)分析提煉出對管理層決策有用的信息，導致企業(yè)業(yè)財融合僅僅停留于形式上。導致該問題的主要原因是企業(yè)缺乏既懂管理會計等財務專業(yè)知識，又能綜合運用統(tǒng)計模型、數(shù)據(jù)分析處理、信息技術，特別是熟悉本企業(yè)業(yè)務的復合型人才，只能就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)，紙上談兵，沒有透過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)業(yè)務本質，更不能從中識別出問題點、增值點和風險點的能力。（二）職能部門間信息溝通不足難以實現(xiàn)業(yè)財融合目前，多數(shù)企業(yè)職能部門之間各自獨立、各自為戰(zhàn)，溝通渠道不暢，導致難以實現(xiàn)業(yè)財融合。導致該問題的主要原因是多數(shù)企業(yè)的組織架構管理理念還停留在原來的職能體制下，各職能部門更多地只是關注各自領域的指標。他們的工作理念、管理理念、工作目標不同，導致財務部門與業(yè)務部門之間的溝通形成了一個無形的障礙，難以形成業(yè)財融合的內部環(huán)境，業(yè)財融合工作難以開展。首先，財務部門獨立于各個部門，由管理者直接領導，在工作中也只是反饋問題，無法與基礎業(yè)務人員進行工作上的充分交流。業(yè)務部門由于對財務專業(yè)術語的敬畏，更是避而遠之。由于信息溝通不暢，不充分，財務的分析不透徹，僅停留在數(shù)據(jù)的表面，無法發(fā)現(xiàn)并把握業(yè)務流程中的風險點，業(yè)財融合只能停留在數(shù)據(jù)信息傳遞系統(tǒng)的接軌上。其次，基礎業(yè)務人員關注的核心是業(yè)務技能的提升，日常工作中與財務難以產(chǎn)生接觸，更是缺乏溝通，財務知識少之又少，對于業(yè)財融合更是難以產(chǎn)生正確的認知和理念，不知道業(yè)務信息對財務數(shù)據(jù)的影響，導致業(yè)財融合難以開展。（三）管理理念陳舊和固化，難以實現(xiàn)業(yè)財融合該問題是中小型企業(yè)中存在的普遍問題。首先，管理者對業(yè)財融合的認識程度不夠，不知道業(yè)財融合會給管理者提供決策有用信息，忽視財務的作用與支持，儼然還是以傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式為主。其次，上行下效，管理者這一理念，導致員工無法充分了解業(yè)財融合的價值，大家只是按部就班地完成各自領域的工作，難以促進業(yè)財融合的深度推行。（四）信息化平臺建設薄弱難以支撐業(yè)財融合目前，一些企業(yè)信息化平臺建設薄弱，難以支撐業(yè)財融合工作的開展。由于經(jīng)營理念的影響，各企業(yè)對生產(chǎn)與銷售的投入、對市場開拓和技術研發(fā)投入占主導。而對信息化基礎建設的投入不足，導致信息化建設基礎薄弱，不利于業(yè)財融合地推進。具體地，各信息平臺上的業(yè)務與財務數(shù)據(jù)不統(tǒng)一、不一致性，由于對錯誤數(shù)據(jù)信息追蹤無果，賬務一刀切處理，導致財務獲取的信息缺乏可靠性，對業(yè)務的了解受阻，提取的信息自然失效，業(yè)財融合失去應有的價值。三、加強企業(yè)業(yè)財融合的對策建議（一）培養(yǎng)復合型人才隊伍，促進業(yè)財融合業(yè)財融合需要以財務人員為主，企業(yè)全體人員參與的一項工作。而這里的財務人員既要會會計報表分析，又要熟悉業(yè)務數(shù)據(jù)的來源。財務人員在學習豐富和加強財務知識的同時，要深入業(yè)務部門，準確掌握業(yè)務流程及進度情況，充分利用財務專業(yè)知識，為業(yè)務決策提供科學指導，進而促進各項經(jīng)濟活動的有序開展。業(yè)務人員只懂業(yè)務不懂財務也是業(yè)財融合的一大障礙，因此，復合型人才的培養(yǎng)至關重要。首先，對于財務而言，業(yè)財融合其實是一場革命性的變革。業(yè)務數(shù)據(jù)的傳遞已經(jīng)全部信息化，甚至是業(yè)務數(shù)據(jù)的簡單分析也由信息化系統(tǒng)完成。財務人員要做的是向具有綜合性、高價值創(chuàng)造的工作轉換。具體而言，首先需要安排財務人員參與各業(yè)務端的培訓和學習，充分熟悉和了解公司整體業(yè)務，通過日常事務的學習，充分發(fā)掘公司經(jīng)營中的財務風險，同時也為后期部門間的充分溝通打好基礎，也有利于財務人員從核算管理模式到?jīng)Q策綜合性管理模式的轉換。其次，財務人員需參與到年度業(yè)績目標的定制、戰(zhàn)略的規(guī)劃制定、重大投資決策的制定環(huán)節(jié)，為業(yè)務決策提供可靠的數(shù)據(jù)支持，并將其納入考核指標體系。最后，財務務必要從事后的管理分析中跳出，逐步轉向事前的業(yè)務介入中發(fā)現(xiàn)風險、提出風險應對及控制風險；通過事中的過程管控，以及事后的整體業(yè)務回溯，為企業(yè)整體合理的發(fā)展提供專業(yè)角度的意見和建議。因此財務人員必須要認清企業(yè)管理模式的變化，同時也要認同企業(yè)管理模式的變化，接受企業(yè)管理和安排，接受業(yè)財融合的必然轉變。另外，業(yè)務人員也要提升對財務的認識，認識到及時向財務部門提供業(yè)務信息的重要性，積極配合財務部門開展業(yè)財融合工作。財務部門定期對業(yè)務部門，特別是數(shù)據(jù)端口的人員做財務基礎知識的培訓和學習，讓業(yè)務人員充分了解財務的基礎制度，并遵守制度。同時，對于財務部門提出的整改建議需嚴格落實，并納入考核指標體系。（二）打通部門壁壘，搭建業(yè)財融合的溝通橋梁產(chǎn)生部門之間信息溝通不順暢的根本原因是部門之間的壁壘，因此要打通部門壁壘，搭建業(yè)財融合的溝通橋梁。首先，需建立業(yè)財溝通的反饋機制，即業(yè)務部門與財務部門的雙向信息傳遞，在獲取對方的信息后，結合信息的后續(xù)變動和使用情況，定期向對方反饋，從而實現(xiàn)信息的共享。這樣不僅讓信息的傳遞能夠得到落實，并且通過反饋從而增加了部門間信息溝通的成效。不僅增加了部門間的理解與尊重，更是搭建了部門間溝通的橋梁。另外，在溝通機制中，應增加定期或者不定期地面對面溝通會議，相比于信息層面的溝通，當面的溝通交流更加有利于增進部門間的感情。其次，調整并優(yōu)化企業(yè)的管理組織結構。以業(yè)財融合為起點，合理調整企業(yè)組織架構，科學設置企業(yè)管理流程，根據(jù)各個關鍵崗位，合理配置各復合型人員，以此來加強財務與業(yè)務之間的溝通。最后，在企業(yè)的風險管控和防范中，要求財務部門與業(yè)務部門的共同參與。面對經(jīng)營活動中的各項潛在風險，財務部門應與業(yè)務部門保持密切的交流溝通，利用現(xiàn)代化信息技術，針對各項風險制定防范措施，搭建風險數(shù)據(jù)庫，幫助企業(yè)降低因風險而帶來的各項損失。（三）轉變思想觀念，突出業(yè)財融合的重要地位首先，企業(yè)領導要以身作則，深刻認識業(yè)財融合的意義，要對以往的管理模式和觀念進行優(yōu)化，突出業(yè)財融合的重要地位。由財務部門對整體數(shù)據(jù)進行歸集、分析、反饋，結合企業(yè)的年度業(yè)績目標、戰(zhàn)略規(guī)劃，為業(yè)財融合及發(fā)展決策提供策略咨詢，從價值引導與風險管控等多角度出發(fā)，做好各項經(jīng)營活動的預測、評估以及管控工作。其次，企業(yè)員工要認識到業(yè)財融合的價值。企業(yè)可以開展主題教育、案例講解、實驗模擬等形式，讓員工認識到企業(yè)推行業(yè)財融合的重要性，認識到自身在業(yè)財融合中的職責，在企業(yè)內部形成業(yè)財融合的文化氛圍。（四）加強信息平臺建設，創(chuàng)造開展業(yè)財融合的條件企業(yè)需加大對信息化平臺的建設投入。首先，打破信息孤島，充分利用目前的OCR、RAP、財務云等信息技術，大幅提高財務核算的效率，從而讓財務人員有機會走入業(yè)務，挖掘數(shù)據(jù)價值。其次，企業(yè)應該做好系統(tǒng)上線前的調研工作，統(tǒng)一業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的客戶編碼、產(chǎn)品編碼、供應編碼等，統(tǒng)一規(guī)范數(shù)據(jù)的取數(shù)口徑，避免上線前由于準備不充分而導致系統(tǒng)漏洞或資源浪費。最后，在信息系統(tǒng)的搭建與操作中，需要有財務人員的參與，以保證自動生成憑證存入數(shù)據(jù)平臺的及時處理和準確性的跟蹤，從而進一步實現(xiàn)財務、業(yè)務數(shù)據(jù)的高效集成與共享，最大限度地保持業(yè)財數(shù)據(jù)的一致。此外，通過專業(yè)人員跟蹤建設進程，保證對數(shù)據(jù)來源的溯源和準確性判斷。（五）建立健全對業(yè)財融合績效的考核機制企業(yè)應健全對業(yè)財融合績效的考核機制。由于業(yè)財融合地推進，對財務人員來說將面臨大的挑戰(zhàn)，在工作內容和工作難度上都有著不同程度的提升。如果考核機制、激勵機制缺乏公平、公正和客觀性，勢必會帶來一定的負面情緒，更甚者會阻礙企業(yè)業(yè)財融合的推進進度。具體地，對能很好地適應業(yè)財融合，快速轉型的復合型人才，企業(yè)要注重人才的穩(wěn)定性。對不能很好適應轉型，守